RDM006高价值研发项目经理的管理锦囊课件

华成研发咨询系列课程之RDM006研发项目经理的管理锦囊华成研发咨询系列课程之RDM006研发项目经理的管理锦囊讲师介绍讲师：曾学明服务过的公司：华为技术有限公司、亿阳信通股份有限公司讲授课程：《市场驱动的产品开发流程》《研发项目管理的工具与模板》《高价值研发项目经理的管理锦囊》《如何打造高效的研发团队》《研发人员的考核与激励》《研发人员职业素养》《成功的产品经理》《新产品的上市与营销管理》讲师介绍讲师：曾学明研发管理推荐读物和网站

研发管理推荐读物和网站www.marketingpower.课程中用到的缩略语PAC：ProductApproveCommittee 产品审批委员会PDT：ProductDevelopmentTeam 产品开发团队PM：Product（Project）Manager 产品（项目）经理FM：FunctionManager 职能部门经理NPD：NewProductDevelopment 新产品开发管理IPD：IntegrateProductDevelopment 集成产品开发DCP：DecisionControlPoint 决策评审点TR：TechnicalReview 技术评审点PBC：PersonalBusinessCommitment 个人绩效承诺KPI：KeyPerformanceIndicator KPI指标PIP：PersonalImprovementPlan 个人绩效改进计划课程中用到的缩略语PAC：ProductApproveC课程目录2.研发项目经理的定位、职责与素质模型1.案例分析4.如何锁定项目目标3.如何搞定需求并控制变更5.研发项目计划制定与控制的能力6.研发项目经理绩效管理的能力7.研发项目经理沟通与处理冲突的能力8.总结课程目录2.研发项目经理的定位、职责与素质模型1.案例分析华成研发咨询公司简介华成研发咨询是国内最早从事基于企业核心价值链提供产品创新管理、市场管理、研发管理的专业培训和管理咨询服务的公司。公司目前有20多名讲师和咨询顾问，30多名培训顾问，在深圳和北京均设有办公室。公司的核心理念：专业、务实、创新。自成立以来，已经为3000多家企业提供了专业的培训服务；同时也为200多家企业实施了研发管理咨询，帮助客户建立以客户为中心、以市场为导向的研发管理体系。华成研发咨询公司简介华成研发咨询是国内最早从事基于企业核心价华成对企业核心价值链的理解华成对企业核心价值链的理解课程清单（一）类别序号课程名称课时研发战略管理RDM001研发管理总裁班－－如何打造有竞争力的研发管理体系PromotingInnovation1天RDM002技术创新与产品创新管理TechnologyInnovationandProductInnovation2天RDM003研发战略管理StrategyManagementinR&D1天研发主管能力建设的快车道RDM004从技术走向管理－－研发经理的领导力与执行力TheLeadershipandExecutiveofR&DManager2天RDM005成功的产品经理－－产品经理的野蛮成长SuccessfulProductManager--productManager'scrazygrowth2天RDM006高价值研发项目经理的管理锦囊HighValueR&DManager’sToolkits2天课程清单（一）类别序号课程名称课时研发战略管理RDM0课程清单（二）类别序号课程名称课时研发业务管理直通车RDM007市场驱动的产品开发流程管理Market-DrivenNPDProcessManagement2天RDM008研发项目管理――工具与模板实务培训R&DProjectManagement--Tools&Template2天RDM009软件项目管理SoftwareProjectManagement2天RDM010产品需求分析与需求管理Productdemandanalysisanddemandmanagement2天RDM011产品测试管理ProductTesting2天RDM012产品中试管理－－从样品到量产ProductPiloting-fromsampletomassproduction2天RDM013研发质量管理－－保证产品质量的6个根基R&DQualityManagement--6foundationsforqualityassurance2天RDM014CMM/CMMI高级实务CMM/CMMITraining2天课程清单（二）类别序号课程名称课时研发业务管理直通车R课程清单（三）类别序号课程名称课时研发业务管理直通车RDM015研发多项目管理ManagingMultipleProjectsinR&D2天RDM016产品平台与共享模块的建设CommonBuildingBlock2天RDM017研发知识产权管理IntellectualPropertyManagement2天RDM018研发财经与成本管理FinanceandCostManagement2天研发团队建设及人员管理宝典RDM019如何打造高效的研发团队－－研发人员选、育、用、留之道

HowtoBuildhighefficientR&DTeam

--R&Dpersonnelscreening,education,useandkeep2天RDM020研发人员的考核与激励R&DPerformanceManagement2天RDM021研发人员职业素养――如何成为人见人爱的研发人员R&DExcellentEmployee2天课程清单（三）类别序号课程名称课时研发业务管理直通车R课程清单（四）类别序号课程名称课时市场管理MM001产品市场管理――产品战略与路标规划管理ProductMarketingManagement--ProductStrategyandRoadMapManagement2天MM002新产品的上市与营销管理ProductLaunchandMarketingManagement2天MM003产品售前支持与管ProductPre-SaleManagement2天研发IT管理IT001研发IT规划和实施策略

ITStrategyandPlanofR&D2天IT002产品数据管理PDM：ProductDataManagement2天IT003研发管理信息化――青铜器RDM研讨会R&DManagementITWorkshop--R&DMSeminar0.5天课程清单（四）类别序号课程名称课时市场MM001产品市单元一、案例分析单元一、案例分析几个概念和名词公司的类型的划分（项目、产品、运营）我们属于哪个类型？产品管理的阶段划分市场需求、开发验证、上市营销、生命周期管理研发项目经理控制哪一段？对什么负责？思考：我们公司是如何思考以上问题的？几个概念和名词公司的类型的划分（项目、产品、运营）研发项目的定义项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作例如：开发一个财务软件设计新的电话机实施一个新的IT管理系统资料来源：项目管理知识体系指南研发项目的定义项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作资具有特定而明确的最终目标特定的生命周期，明确的开始和结束日期涉及到多个部门和专业采用合同书、任务书或文件的形式正式发布具有特别的时间、成本和性能要求支持企业的战略或业务发展靠项目团队的努力来实现研发项目的特征具有特定而明确的最终目标研发项目的特征研发项目的多样性产品开发项目：直接面向市场细分领域，明确推出时间、明确财务目标产品平台项目：服务其他产品项目，更多面向内部技术开发项目：业界相对成熟技术，只是我们没有掌握，风险可控预研技术项目：业界行业都是未知的、探索性质特性更改项目研发项目的多样性产品开发项目：直接面向市场细分领域，明确推出什么叫项目管理项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以便达到项目的要求。具体过程中将涉及以下3个基本平衡：范围、时间、成本和质量具有不同要求和期望的投资者已识别需求和潜在需求（期望）资料来源：项目管理知识体系指南什么叫项目管理项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项资合同收尾合同管理询价卖方选择采购规划发包规划采购管理(6)风险监控风险管理计划风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对规划风险管理(6)绩效报告利害关系者管理信息发布沟通规划沟通管理(4)项目团队管理项目团队组建项目团队建设人力资源规划人力资源管理(4)实施质量控制实施质量保证质量规划质量管理(3)费用控制费用估算费用预算费用管理(3)进度控制活动定义活动排序活动资源估算活动持续时间估算制定进度表时间管理(6)范围核实范围控制范围规划范围定义制作工作分解结构范围管理(5)项目收尾监控项目工作整体变更控制指导与管理项目执行制定项目管理计划制定项目章程制定项目初步范围说明书整体管理(7)收尾(2)监控(12)执行(7)规划(21)启动(2)PMBOK2004九大知识领域四十四个知识点五大过程组合同收尾合同管理询价采购规划采购管理(6)风险监控风险管理计项目业务流程123456交付件流程没有，以前没有做过此项目最近开发的流程有流程模板重复的，主要部分需客户化重复的，需做最小程度的客户化重复的，不需做客户化效率增加风险增加研发项目管理和流程化运营管理的比较分析项目业务流程123456交付件流程没有，以前没有做过此项目最明确项目目标组建项目组（跨部门团队）制定项目计划监控范围变化控制计划执行整理、完善项目文档形成知识网络研发项目管理全过程包括以下工作明确项目目标研发项目管理全过程包括以下工作系统规模与复杂性的增长专业化分工加强（科学家、工程师、经理等）组织及人员目标的不同外部快速变化环境创造性努力的独特性研发项目管理面临的重大挑战系统规模与复杂性的增长研发项目管理面临的重大挑战项目的目标、范围是否明确是否获得领导（项目赞助人）的积极支持项目的组织是否健全、稳定是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道是否建立了良好的、积极的工作氛围项目经理的项目管理经验影响研发项目开发成功的因素项目的目标、范围是否明确影响研发项目开发成功的因素各小组根据公司的情况总结目前在研发项目管理和研发项目经理能力建设方面的主要问题，每个小组总结5-7条，并委派一名代表上台发表。研发项目管理概述演练与讨论各小组根据公司的情况总结目前在研发项目管理和研发项目经理能力单元二、研发项目经理的定位、职责与素质模型单元二、研发项目经理的定位、职责与素质模型研发团队工作障碍目标不明确角色和职责不明确项目的机构不健全缺乏工作的投入缺乏沟通项目经理领导工作不利项目团队成员的流动项目团队中的不良行为研发团队工作障碍目标不明确优秀项目团队特征人数不多互补的技能共同的目标共同的工作方法相互依赖并共同承担责任优秀项目团队特征人数不多团队的发展历程团队的发展历程团队精神与工作绩效团队精神与工作绩效公司总裁人力资源总监财务总监市场部总监工程部总监制造部总监采购部总监客服部经理内销部经理进出口部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划经理生产采购经理行政采购经理职能型组织结构公司总裁人力资源总监财务总监市场部总监工程部总监制造部总监采公司总裁人力资源部总监财务部总监项目A项目经理项目B项目经理工程部经理市场部总监法律部总监系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训工程部经理系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训项目型组织结构公司总裁人力资源部总监财务部总监项目A项目B工程部经理市场部公司总裁人力资源部总监财务部总监项目总监软件部经理研发总监市场总监制造总监技术支持总监硬件部经理测试部经理解决方案经理产品部经理装配部经理检测部经理生产计划经理工程部经理客服部经理项目A客户项目经理A项目B客户项目经理B项目C客户项目经理C张工王工小李牛工陈工吴工陈工刘工周工陈工郑工季工卢工钟工小王王工李工何工庞工乔工周工王工苗工施工矩阵型组织结构公司总裁人力资源部总监财务部总监项目总监软件部经理研发总监市组织类型

项目特点职能型组织矩阵型组织项目组织弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型项目经理的授权程度很少或没有有限低—中等中等-高高-几乎全权项目全职人员的百分比几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目经理的名衔ProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectManager/ProjectOfficerProjectManager/ProgramManagerProjectManager/ProgramManager项目管理行政事务人员兼职兼职兼职全职全职不同组织结构类型的特点组织类职能型组织矩阵型组织项目组织弱矩阵型平研发项目团队中的角色不是人名，不等于职位通常是承担一类相同活动的责任主体同样的角色一般要求同样技能的人来担当1个人N个角色，1角色N个人例如：系统工程师、软件开发工程师研发项目团队中的角色不是人名，不等于职位核心小组的构成PDT是临时小组项目开始时成立项目发布后解散PDT是跨部门小组PDT是分层小组PDT共同对项目成败负责PDT：Product（Project）DevelopmentTeam产品（项目）开发团队核心小组的构成PDT是临时小组PDT：Product（Pro核心项目小组组长LPDT的职责领导整个项目小组：建立和领导整个PDT团队召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策与管理层进行沟通：作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位及时提供项目的进展情况核心项目小组组长LPDT的职责领导整个项目小组：研发项目经理的能力模型了解业界相关的技术了解业务决策的影响具有沟通价值的能力具有推行流程的能力管理整个团队强大的分析能力有效的计划技能能够解决不同业务部门间的分歧能够建立良好的人际关系富有想像力，创造性思维了解公司的愿景和核心业务从客户的角度考虑问题具有沟通愿景的能力幽默感很强的领导能力勇于面对变革很强的计划技能技术知识分析和谈判技能想像力个人特征全球观念创造力团队建设技能谈判和沟通业务知识领导能力责任感技术技能变革能力研发项目经理的能力模型了解业界相关的技术管理整个团队富有想像研发项目经理的素质特征有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者有个人魅力，使项目成员快乐而有生气有丰富的全流程工作经验具有创造性思维具有灵活性，同时具有组织性和纪律性研发项目经理的素质特征有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理研发项目经理的性格特征诚实、正直、热情沉着、冷静、果断、反应敏捷多面手、自信、有进取心精力充沛、坚韧不拔善于沟通、善解人意研发项目经理的性格特征诚实、正直、热情研发项目经理的培养体系驱动与牵引周边部门锻炼，提高全流程意识和技能参加项目经理知识和技能培训（内部、外部）自我批评总结，改正错误（批评与自我批评）资源池集中培养（挑选、培养、考核）研发项目经理的培养体系驱动与牵引核心小组成员的角色及义务小组相关领域的职能专家主导解决相关领域问题在项目决策时代表职能部门共同负责小组的最终结果对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责小组与职能部门的沟通桥梁向职能部门经理汇报项目情况应用职能部门的策略、工具和标准协同外围小组的活动管理本职能领域的项目计划和预算在职能部门内对设计/项目进行评审核心小组成员的角色及义务小组相关领域的职能专家外围小组成员的角色及义务具体活动的责任主体关注具体的项目任务独立完成设计、测试等工作主动寻找所遇问题的解决方案对个人工作遇到的问题进行反馈JUSTDOIT协助组员参与相关方案讨论、评审等活动协助相关成员进行问题定位积极支援关键路径上的活动注：特殊情况下，可能没有外围小组外围小组成员的角色及义务具体活动的责任主体职能部门经理的角色及义务提供技术指导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目的技术合作、经验共享发展并管理职能部门建立优异的职能部门团队执行职能部门预算雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评领导职能部门项目支持PDT工作确定项目开发的人员及资源参与设计及评审职能部门经理的角色及义务提供技术指导核心小组法的优势拥有大公司的资源、具备小公司的灵活性有效解决了跨部门沟通存在的问题实现了分权、授权、监督的有效统一协同工作、经验共享、便于人员培养体现业务导向，形成利益共同体实现整体最优，而非局部最优核心小组法的优势拥有大公司的资源、具备小公司的灵活性演练与讨论展现目前公司的项目组织形式，然后分析存在哪些问题？如何改进？在了解业界项目经理的素质模型之后，请结合公司的实际情况，采用画像和拼像的方式讨论公司优秀的项目经理模型每个小组选派一名代表上台发表演练与讨论展现目前公司的项目组织形式，然后分析存在哪些问题？1、对行业具有敏锐的洞察力，对本行业的现状、发展趋势、游戏规则有充分的了解。2、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力，包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开拓性。3、具有高尚的品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺术的人。4、具有很高的3Q，善于沟通和处理冲突：

IQ－智商

EQ－情商

AQ－逆境中的承受能力。5、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理6、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。某公司理想研发项目经理的衡量标准1、对行业具有敏锐的洞察力，对本行业的现状、发展趋势、游戏规常用的项目经理培养方法岗位轮换培养全流程的意识，换位思考自我批判善于总结成功的经验和失败的教训导师制团队的学习和培养，定点辅导参加学习参加相应的系统培训课程，与业界产品经理交流常用的项目经理培养方法岗位轮换正式的产品经理培养方法――资源池什么叫资源池把具有潜力的产品经理组织起来，有计划的进行培养，形成一种梯队建立资源池的目的能够合理、高效的选拔和培养成功的产品经理资源池建立的原则以产品经理的技能模型为基础，兼顾现实情况制度建设和人员选拔同步互动进行培训和培养相结合正式的产品经理培养方法――资源池什么叫资源池资源池工作推进的三个步骤启动阶段－》发明阶段－》推行阶段

资源池工作推进的三个步骤启动阶段－》发明阶段－》推行阶段单元三、如何搞定需求并控制变更单元三、如何搞定需求并控制变更RDM006高价值研发项目经理的管理锦囊课件需求的定义

需求是对产品或过程的操作、功能和设计的特性或约束的表述，这些表述是明确的、可测试的、可度量的，而且对于产品或过程的可接受性（被顾客或内部质量保证措施）来说是必须的。

——IEEE1220-1998需求的定义需求是对产品或过程的操作、功能和设计需求工程贯穿产品开发全过程市场需求产品需求内部需求设计需求系统规格软件需求客户要求功能需求非功能需求标准约束硬件需求架构设计质量属性DFX书面标准事实标准需求工程贯穿产品开发全过程市场需求产品需求内部需求设计需求系一个直观的需求例子一个直观的需求例子谁是用户？“用户”（user）是一种泛称，它可细分为“客户”（customer）、“最终用户”（theenduser）和“间接用户”（或称为关系人）。掏钱买产品的用户称为客户，而真正操作产品的用户叫最终用户。客户与最终用户可能是同一个人也可能不是同一个人。谁是用户？“用户”（user）是一种泛称，它可细分为“客户”需求全过程需求全过程需求工程各个阶段工具需求收集需求整理和分析需求分解和分配需求实现和验证需求工程各个阶段工具需求收集需求整理和项目任务书中的需求持续的需求工程持续的需求工程市场管理和产品路标规划市场驱动的新产品开发任务书项目代号：MP31028项目概述：……竞争对手：……核心需求（5~10条）1、利用汽车点烟器直接充电2、音乐发送射到汽车音响并播放3、支持MP3、WMA、WAV主流音乐格式4、存储容量500首音乐、500M存储空间5、不间断播放时间48小时……？项目任务书中的需求持续的需求工程持续的需求工程市场管理和产品什么是需求工程？把所有与需求直接相关的活动通称为需求工程需求工程中的活动可分为两大类：需求开发、需求管理什么是需求工程？把所有与需求直接相关的活动通称为需求工程市场需求的收集途径市场活动销售活动用服活动公开信息商业伙伴专业数据一手信息二手信息需求库需求整理分析报告交流竞争者信息.统计报告新闻剪报订阅的报告专家顾问团高层拜访展览用户探针用户大会用户访谈客户反馈现场问题解决网上设备巡检产品介绍、投标标杆研究市场需求的收集途径市场活动销售活动用服活动公开信息商业伙伴专采集方法的特点效果方法时间范围产品范围短期中期长期当前未来直接用户大会★★★专家顾问团★★★★★间接需求探针★★★★★用户访谈★★高层技术交流★★★★★产品试用★★现场支持★★售后反馈★★采集方法的特点效果方法时间范围产品范围短期中期长期当前未来直客户访谈的要点利用一个或两个客户群来优化调查的问题并了解在市场细分中的普遍问题进行单个的访谈来了解特殊客户的需求-注意被访对象的筛选-建议在客户地点进行-允许将你所见的加入客户的声音（VOC）中去在业界最佳的公司在首选的搜集客户声音的方法——访谈单个的客户资料来源：BestPracticesSurvey客户访谈的要点利用一个或两个客户群来优化调查的问题并了解在市广泛的、开放式问题历史产品使用的美好回忆使用产品失败的经历描述最近一次购买时所见、所想如何自己设计会如何其他产品的哪些功能可以考虑集成客户试图解决哪些问题广泛的、开放式问题历史产品使用的美好回忆使用产品失败的经历描单项需求采集模板…部门:…………姓名:………..联系方式:……………采集的活动(where/when)客户背景资料客户情况介绍(who)客户陈述(what)产生的原因(why)…客户的评判(how)需求关联系统关联业务关联人物关联支持材料关联验收标准满意度竞争评判优先级…需求描述（demands）…单项需求采集模板…部门:…………姓名:………..联系方式需求收集工作反思是否和目标市场上所有主要类型的客户都交流了？通过捕捉客户的潜在需求，我们能够看到产品相关需求之外的需求吗？哪些是我们现在知道而开始是不知道的？我们是否对其中的需求感到惊奇？需求调研组织中是否包含哪些需要深化理解客户需求的人？在实际客户交流中，哪些将成为进行开发活动的优秀参与者？需求收集工作反思是否和目标市场上所有主要类型的客户都交流了？市场需求分析的全过程市场需求分析的全过程选择两个友商进行对比（雷达图）10=绝对最好

9=显然的领导者

8=在前2名内

7=位于前3-5名

6=在市场中普遍被认为是优秀的

5=大多数购买者能接受

4=有25%-35%的购买者不能接受

3=大多数购买者不能接受

2=极不满意

1=完全不合格选择两个友商进行对比（雷达图）10=绝对最好分析差距，找改进点客户为什么认为我们比较差，X有哪些我们可以借鉴，X表现就十全十美了吗？能否超越他们？客户认为我们哪些地方做的比较好，X针对我们的优点会有哪些改进措施，这些措施对我们的威胁如何？还能做的更好吗？分析差距，找改进点客户为什么认为我们比较差，X有哪些我们可以中国移动购买设备：客户和竞争对手分析中国移动购买设备：客户和竞争对手分析价值分析曲线价值分析曲线市场需求分配机制市场需求哪条路径1、针对现有产品开发团队的单产品需求现有产品开发团队接纳现有的需求，PCR流程PL-RMTC-RMT2、长期需求3、跨产品需求4跨产品线需求协调跨产品线工作协调跨产品的工作纳入市场管理流程，输出产品路标规划市场需求的分配关系到：市场管理流程新产品开发流程（NPD）涉及到部门或者角色：产品开发团队实现现有产品制定NPD流程产品线需求管理团队PL-RMT制定PL的业务计划书产品路标规划公司级的需求管理团队C-RMT管理跨产品线需求市场需求分配机制市场需求哪条路径1、针对现有产品开发团队的单市场需求的执行与验证客户所想所需市场需求产品包需求设计需求产品规格书开发需求测试需求的执行需求的验证与确认市场需求的执行与验证客户所想所需市场需求产品包需求设计各小组选择一款产品，讨论该产品的价值曲线，并委派一名代表上台发表。研发项目管理概述演练与讨论各小组选择一款产品，讨论该产品的价值曲线，并委派一名代表上台单元四、如何锁定项目目标单元四、如何锁定项目目标ProjectCharter–

–[PMBOK®术语]Adocumentissuedbyseniormanagementthatformallyauthorizestheexistenceofaproject.Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoaproject.Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoapplyorganizationalresourcestoprojectactivities.项目任务书是由高层管理者发布的一份正式批准项目成立的文件，它授予项目经理权力可以使用组织的资源来实施项目活动。项目任务书（ProjectCharter）ProjectCharter––[PMBOK®术项目目标的标准Specific（明确性）Measurable（可度量性）Achievable（可完成性）Relevant（相关性）Time-Bound（可跟踪性）SMART项目目标的标准Specific（明确性）SMART项目目标示例在300万元的预算内，根据高速公路客户提出的需求开发一款适用于高速公路收费处使用的热敏打印机，2011年1月1日上市，第一年占据该市场10%的市场份额并达到盈亏平衡点，第二年占据该市场50%的市场份额并实现毛利1300万。SMART项目目标示例在300万元的预算内，根据高速公路客户提出项目任务书的作用任务书的作用：正式启动项目指导项目团队运作（项目定位、指标）任命项目组成员市场管理过程项目开发过程项目开发团队项目开发团队项目任务书的作用任务书的作用：市场管理过程项目开发过程项目开项目任务书的主要内容项目名称及描述：（简单描述项目）项目经理及被授权等级：（姓名，是否能决定预算，时间表，成员等）项目目标：（详细描述项目将完成什么，里程碑等，目标价格、目标成本、盈亏平衡点的分析等，尽可能地包含数字）业务收益：（为什么要做这个项目）产品描述：（项目完成时将得到什么，具体化）项目团队成员：（项目团队中的核心成员）批准人签名：（公司决策层签字授权）项目任务书的主要内容项目名称及描述：（简单描述项目）项目任务书、业务计划书、合同书项目的“范围”是指在项目计划中定义的一定要完成的工作，以创造和交付“产品”，使其具有预先认同的规格与功能，项目范围需要伴随项目工作的开展而不断明确与细化。项目任务书项目启动方案阶段项目业务计划书概念阶段项目业务计划书项目合同书细化细化项目任务书、业务计划书、合同书项目的“范围”是指在项1.0引言/综述2.0市场分析和产品策略3.0竞争性分析4.0产品概述5.0生产和供货计划6.0市场计划7.0客户服务/支持计划8.0项目进度和资源9.0风险评估和风险管理10.0财务概要11.0建议业务计划书的模板1.0引言/综述业务计划书的模板项目管理四步法先问目的再做推演亲手打样及时复盘项目管理四步法先问目的识别干系人、确定沟通方式、及时沟通汇报与谁相关？他关心什么？确定沟通方式？执行沟通沟通是化解矛盾、解决冲突的最佳利器！识别干系人、确定沟通方式、及时沟通汇报与谁相关？他关心什么？单元五、研发项目计划制定与控制的能力单元五、研发项目计划制定与控制的能力活动Activities任务Tasks产品开发分为5-6个阶段以重大里程碑事件的完成和相应的交付件的提交为标志阶段结尾召开技术评审会结构化的产品开发流程体系步骤Steps阶段Phases产品开发分为30-40个步骤由核心组成员来协调的任务的集合产品开发分为350多个任务直接支持步骤的活动的完成产品开发分为1000多个活动项目组成员的具体的活动，支撑整个项目的交付活动Activities任务Tasks产品开发分为5-6流程分级、计划分层产品开发流程职能领域流程采购制造客服模块开发软件硬件里程碑计划与项目级计划流程分级、计划分层产品开发流程职能领域流程采购制造客服模块开项目计划管理的核心过程ActivitySequence活动排序ScopePlanning范围计划ActivityDefinition活动定义ActivityDurationEstimate活动工期估算ScheduleDevelopment进度计划制定ScopeDefinition范围定义ResourcePlanning资源计划CostEstimate成本估算ProjectPlanDevelopmentandControl项目计划制定和控制RiskManagementPlanning风险管理计划风险管理成本管理时间管理范围管理综合管理QualityManagementPlanning质量管理计划质量管理CostBudgeting成本预算资料来源：项目管理知识体系指南项目计划管理的核心过程ActivitySequenceSc项目进度管理分为5个步骤ActivitySequence活动排序ActivityDefinition活动定义ActivityDurationEstimate活动工期估算ScheduleDevelopment进度计划制定ProjectPlanControl项目计划控制资料来源：项目管理指南项目进度管理分为5个步骤ActivityActivityWBS(工作分解结构)WBS：工作分解结构（WorkBreakdownStructure）是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。具体表现为由完整定义一个项目的硬件、软件及其它工作任务而构成的面向任务或产品的家族树。WBS是实施项目、创造最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单，它组织并定义了整个项目范围。也是进度计划、人员分配、预算计划的基础。WBS(工作分解结构)WBS：工作分解结构（WorkBr产品分解结构（PBS）产品分解为构件的分级结构项目计划制定的关键输入界定项目范围，便于形成CBB计费系统系统接口业务处理业务支撑GUI界面信息采集计费结算报表日志监控负载平衡样例产品分解结构（PBS）产品分解为构件的分级结构计费系统系统接WBS示例WBS示例WBS衡量标准是否完整性（产品的完整性、活动的完整性）？是否有阶段里程碑或监控点？是否落实到具体的角色？分层结构是否合理？WBS衡量标准是否完整性（产品的完整性、活动的完整性）？活动的四种依赖关系ABA任务结束后才能开始B任务结束－开始AB开始－开始B任务开始依赖与A任务的开始AB结束－结束B任务完成依赖与A任务的完成AB开始－结束活动的四种依赖关系ABA任务结束后才能开始B任务结束－开始A决定活动依赖关系的要素产品开发流程已基本表达了活动间的依赖关系进一步，利用PBS确定活动间的依赖关系外部供应商/承包商依赖关系里程碑（DCP、TR点等）项目任务书关键资源决定活动依赖关系的要素产品开发流程已基本表达了活动间的依赖关超前时间vs.滞后时间超前时间（Leadtime）滞后时间（Lagtime）超前时间vs.滞后时间超前时间（Leadtime）估计概念估计的层次（产品）系统级估计；（软件/硬件）子系统级估计（模块）项目级估计；活动级估计估计的对象规模、工作量、工期规模、工作量、工期的关系工作量＝规模/生产率工期＝工作量/资源（人数）估计概念估计的层次估计原则让某项活动负责人参与该项活动的工期估计任命一位有经验的人进行所负责项目的工期估计历史数据可以作为参考估计应既富于挑战性，又考虑实际情况估计原则让某项活动负责人参与该项活动的工期估计规模、工作量估计常用方法类比\比较法专家法（WidebandDelphi）三点法（PertSizing）推测法规模、工作量估计常用方法类比\比较法规范化的活动与经验数据库WBS层次任务名称启动点输入或启动条件工具及方法（包括模板、流程）完成点输出或完成条件考评标准责任角色监控角色经验时间（工作量）备注.11.2.2……规范化的活动与经验数据库WBS层次任务名称启动点输入或启动条业界估计经验类比\比较是工期估计首要方法专家法是第2通用方法考虑偶发，增加10％－25％余量持续使用1种适合方法，越用越准业界估计经验类比\比较是工期估计首要方法进度计划形式一：甘特图Gantt图，又称横道图、条形图，是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等，可使进度计划较直观，并可显示活动间的逻辑关系；Gantt图仍没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多。进度计划形式一：甘特图Gantt图，又称横道图、条形图，是对进度计划形式二：PERT图PERT是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。进度计划形式二：PERT图PERT是以网络图的形式制定计划，进度计划时间参数ES、EF、LS、LF工期、时差、松弛时间、漂移量活动名称WBS序号工期ES最早开始时间EF最早完成时间最迟开始时间LS最迟完成时间LF进度计划时间参数ES、EF、LS、LF活动名称ESEF最迟开如何保证计划按时完成向关键路径要时间，向非关键路径要资源拆分关键路径上的活动，实现并行管道管理，项目优先级排序，确保重点技术开发与产品开发有效分离如何保证计划按时完成向关键路径要时间，向非关键路径要资源关键路径法（CPM）图中红线路径即为关键路径：WBS1＋WBS2＋WBS3关键路径就是漂移量等于0的那条路径关键路径法（CPM）图中红线路径即为关键路径：WBS1＋WB快速跟进法有条件地，串行变并行例如：HLD完成前就启动LLDB结束－开始AAB有条件地将B提前快速跟进法有条件地，串行变并行B结束－开始AAB有条件地将B三级计划体系核心小组长市场硬件软件测试制造服务主控板项目组背板项目组电源板项目组界面项目组数据库项目组协议项目组一周二周三周四周一级计划（产品级）二级计划（职能领域级）三级计划（项目模块级）周计划（员工个人级）三级计划体系核心小组长市场硬件软件测试制造服务主控板项目组背流程和计划的关联，落实到具体的任务PhaseStepTask关联流程和计划的关联，落实到具体的任务PhaseStepTask网络化项目小组、分布式项目计划管理网络化项目小组、分布式项目计划管理情景化的知识管理制定产品的总体技术方案总体方案书模板总体方案书样例总体方案书操作指导书总体方案书评审要素表竞争对手信息库书籍与培训教材第一阶段－－计划1月2月 3月4月5月6月7月项目管理总体方案设计情景化的知识管理制定产品的总体技术方案总体方案总体方案总体方风险管理模型风险识别制定风险管理计划风险评估风险跟踪和监控项目风险库01项目组02项目组03风险处理责任人/项目组04风险管理员05公司项目管理部门风险响应计划跨项目风险管理风险管理员风险管理模型风险识别制定风险管理计划风险评估风险跟踪和监控项制定风险管理计划根据优先次序处理风险对将要发生的风险，详细地计划处理风险的步骤为该风险指派一个风险责任人风险可以有4种响应策略责任人制定具体措施来处理风险制定风险管理计划根据优先次序处理风险

项目动态控制过程类似导弹发射项目控制三部曲寻找偏差原因与趋势分析采取纠偏行动项目监控的目的

项目动态控制过程类似导弹发射项目监控的目的分层实施、分层控制项目经理核心小组成员项目组成员一级计划二级计划三级计划分层实施、分层控制项目经理核心小组成员项目组成员一级计划二级项目控制路线图项目业务计划项目进度计划项目资源计划项目风险计划项目质量计划日志例会度量评审审计分析会议是否偏？是否重估计？提交偏差报告项目报告工作日志项目度量表QA报告审计报告偏差申请例外报告项目计划工作移交表配置状态报告估计记录估计报告持续的影响分析、变更控制重估计项目控制路线图项目业务计划项目进度计划项目资源计划项目风险计项目报告机制研发管理委员会项目管理部产品总监产品经理项目经理QAQA经理质量部经理项目状态报告质量周报升级问题项目报告机制研发管理委员会项目管理部产品总监产品经理项目经理项目会议与报告项目开工会项目周例会－－《项目周报》项目月度例会－－《项目月报》项目阶段决策评审会项目结束会议项目会议与报告项目开工会自动预警系统预警消息播报：今天是4月1号，按计划您准备于4月10日进行的发布评审应该从今天开始准备，请您预先作好工作安排！预警系统自动预警系统预警消息播报：今天是4月1号，按计划您准备于4月项目审计CPDTR项目过程审计项目基线审计项目交付件审计外部顾问审计项目外人员审计外部审计内部审计项目审计CPDTR项目过程审计项目基线审计项目交付件审计外部合同书和任务书的承诺控制合同执行者主要承诺以下目标：进度目标（计划完成率）质量目标（单板直通率、文档合格率）成本目标（设计成本降低额、呆死料）利润目标（人均销售毛利额）合同发包者，主要承诺以下目标：资源及时提供保证及时参与评审保证及时处理跨部门问题合同书和任务书的承诺控制合同执行者主要承诺以下目标：项目经验教训总结项目进展整体状况项目组人员及考核总结产品质量及开发方法文档质量的完成情况获得经验及教训其它项目经验教训总结项目进展整体状况单元六、研发项目经理绩效管理的能力单元六、研发项目经理绩效管理的能力绩效目标的层层分解公司KPI产品线KPI功能部门KPI产品团队KPI项目团队KPI设定目标设定目标设定目标汇报整合汇报整合汇报汇报设定目标整合共同配合KPI:KeyPerformanceIndicators关键业绩指标绩效目标的层层分解公司KPI产品线KPI功能部门KPI产品团绩效目标的来源职位应负责任部门总目标、业务流程最终目标，该职位对总目标和流程终点的贡献（关键目标之一）项目终极目标，是对项目总目标的贡献（关键目标二）个人绩效目标，是对上级绩效贡献、对相关部门绩效贡献绩效目标的来源职位应负责任绩效目标设定的方法－－PBCPBC（PersonalBusinessCommitment）建立在职位基础上的个人绩效承诺；赢的承诺W（Win）执行承诺E（Execute）团队承诺T（Teamwork）绩效目标设定的方法－－PBCPBC（PersonalBus如何制定PBC不合格的PBC合格的PBC赢的承诺W（Win）1、达成客户满意度；1、通过收集客户群的反馈，提高客户满意度10％；2、分析及跟踪数据；3、采取行动收集客户关心的满意度问题5个；执行承诺E（Execute）1、准备一次对客户的调查分析1、计划在10天之内对目标客户群进行满意度的调查，并完成分析报告；团队承诺T（Teamwork）1、学习如何衡量客户满意度1、推动在本月建立一个跨职能部门的团队解决客户满意度方面的问题；2、按季度衡量本跨部门团队的工作效果；如何制定PBC不合格的PBC合格的PBC赢的承诺W1、达成客采用PBC方式的原因PBC强调明白作什么，如何作，与公司高层管理目标在整体思路和衔接上保持一致PBC关注的三个方面，个人绩效、对上级部门贡献、对相关部门贡献，强调管理而不是考核强调主管与下属共同参与而不是单向命令强调双向沟通而不是一言堂采用PBC方式的原因PBC强调明白作什么，如何作，与公司高层考核结果的定义和比例等级摘要参考比例杰出A实际工作绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求各个方面都取得特别出色的成绩。10%良好B实际工作绩效达到或部分达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求主要方面都取得比较出色的成绩。40%正常C实际工作绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显工作失误。40%需改进D实际工作绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在明显的不足或失误。10%以上比例是经过实践验证而精心进行设计的！考核结果的定义和比例等级摘要参考比例杰出A实际工作绩效经常显对研发目标及价值观的正确理解是制定研发体系KPI的基础研发体系KPI制定的思路对研发目标及价值观的正确理解是制定研发体系KPI的基础研发体制定KPI时要考虑的因素I：创新，例如：新产品的销售额T：速度，例如：项目计划完成率、物料及时到货率、及时发货率等Q：质量，例如：产品不良率、数据准确率、产品平均无故障运行时间等C：成本，例如：物料成本降低率等S：服务，比如客户满意度、发货投诉率等制定KPI时要考虑的因素I：创新，例如：新产品的销售额绩效目标设定的方法平衡计分卡的方法为了取得财务上的成功，我们应该如何同股东周旋？目标测量值指标措施财务方面为了让股东和顾客满意，我们应该在哪些业务流程中做到最好？内部业务流程运作目标测量值指标措施为了实现公司前景，我们怎样能够开发我们的变革和增长潜力？组织学习与成长目标测量值指标措施为了实现公司前景，我们应该如何应对我们的顾客？顾客方面（客户满意度）目标测量值指标措施愿景和战略绩效目标设定的方法平衡计分卡的方法目标测量值指标措施财务方面KPI分解的鱼骨图KPI分解的鱼骨图讨论公司的研发项目的KPI指标有哪些？讨论制定本项目的KPI指标，各小组派一名代表上台分享讨论成果。讨论和演练讨论公司的研发项目的KPI指标有哪些？讨论和演练单元七、研发项目经理沟通

与处理冲突的能力单元七、研发项目经理沟通

与处理冲突的能力研发项目经理的主观能动性怎样的思想准备和精神愿望，决定了他愿意付出多大的努力，决定了他满足于怎样的结果，决定了他可能取得多大的成绩价值的故事研发项目经理的主观能动性怎样的思想准备和精神愿望，决定了他愿项目经理如何有效激励产品开发人员描绘产品愿景，赋予团队神圣使命能做到这一点，项目经理就有了一半的成功！善于树立竞争对手，激发成员求胜的欲望产品的成功是人的成功，产品的胜利是人的胜利！规划成员的发展方向，激发成员的进取心团结一批想作事、有创造力的员工！项目经理如何有效激励产品开发人员描绘产品愿景，赋予团队神圣使产品经理如何有效激励产品开发人员利用重大事件（展览、测试、开局、攻关……），明确阶段性努力目标，把每一段工作都变成一场生动活泼的竞技。将产品的成败与个人的前途相结合善于在工作中给予成员成就感树立危机意识高科技行业是人才与人才的竞争，狭路相逢勇者胜！产品经理如何有效激励产品开发人员利用重大事件高科技行业是人才成功的标志团队成功标志团队目标有效地达成良好的团队氛围，共同的价值观团队领导成功标志团队目标的达成造就一批有思想、有策略、有方法、有能力的人成功的标志团队成功标志新任团队领导应该如何开展工作？树立威信一个团队领导的威信，不是一任命就产生的在团队里多做一些工作，带动、团结一些人威信应该是靠自己的工作去争取、去建立果断行事，正确决策；容纳异见，以身作则利用现有的组织不管原来组织气氛如何，要把事情做好，必须利用现有人员尽快提出自己的策略和主张到一个新环境后，应针对具体项目和目标，尽快提出自己正确的策略和主张新任团队领导应该如何开展工作？树立威信团队领导如何管理团队中的特殊人物（一）能力较弱的人有的人虽然能力暂时弱一些，但是肯刻苦学习，上进心还是很强，这种人就应该多给他一些培训的机会，让老员工带一带，促进他进步有的人能力弱的原因是因为工作岗位不对口，不感兴趣，不适合，这时我们可以采取谈心等方法加强沟通，安排合适的岗位还有的人是能力实在太差，怎么培训教育都不行，那就只好换人，找人来代替他，以免耽误工作团队领导如何管理团队中的特殊人物（一）能力较弱的人团队领导如何管理团队中的特殊人物（二）能力突出的人技术有专长的，那就在这方面多给他一些压力和机会，让他最大程度地发挥自己的能力善于交流、对管理感兴趣，让他在这个方面多发展，铸造管理职业生涯，让他看到未来过去有贡献，但是冲劲不足换岗位找机会置于陌生境界，促使其重新创业团队领导如何管理团队中的特殊人物（二）能力突出的人团队领导如何管理团队中的特殊人物(三)个人能力突出，团结合作或集体意识不强的管理人员沟通教育，加强团队意识组织制度上保障，传递压力降为副职水平很高，但是不愿带新人的员工对这种人应该在文档上更加注意，有的人不是不愿带新人，而是个性比较孤僻对这样的人还是要团结进来，多沟通，多做思想工作团队领导如何管理团队中的特殊人物(三)个人能力突出，团结合作对待团队中特殊人物的处理要点善于对下属进行鉴别及时发现成员的才能详细分类，不简单处理对居功自傲者，坚决不能迁就对能力较强的下属，勿在一事上用尽，不能“千里马当骡子”对能力较弱者，勿在一时间遗弃，相信成功中含有90%的努力。对待团队中特殊人物的处理要点善于对下属进行鉴别对能力较强的下对团队中的“害群之马”如何处理（一）“天才型”员工胸藏机杼，工作游刃有余。他们感到失望是因为工作中缺乏新的挑战建议：让他们参加特殊项目或做团队领导。让他们不断加快轮换职位“沉默寡言型”员工工作没问题，能应付。但他们不会在团体会议上分享观念，也不会加入团体项目建议：让他们与更自信积极的同事合作，或不断给予他们要求更高的工作，改变他们的行为对团队中的“害群之马”如何处理（一）“天才型”员工对团队中的“害群之马”如何处理（二）“工会代表型”员工他觉得，坚持原则与管理层抗争是其职责，因为劳资关系是一场永久的斗争建议：让整个团队当场处理他们现实或想象的抱怨。与他们直接商谈业绩等问题。“大材小用型”员工未能人尽其才，或相对其工作来说培训过多。建议：直接听取他们关于增加职责的建议。委派他们担任领导角色对团队中的“害群之马”如何处理（二）“工会代表型”员工对团队中的“害群之马”如何处理（三）“不堪重任型”员工技能差或缺少培训，不怎么胜任工作。进一步培训要么不可行，要么于事无补建议：将他们与大材小用型团队成员搭配；安排他们做得来的工作，调整在团队中的位置；考虑辞退对团队中的“害群之马”如何处理（三）“不堪重任型”员工研发项目失败原因分析没有定义明确目标17%项目管理问题32%技术问题14%对项目范围和复杂度缺乏经验17%缺乏沟通20%研发项目失败原因分析没有定义项目管理问题技术问题对项目范围和沟通方式比较（一）面对面会议电话备忘录正式文件优点可看见对方身体语言可以用身体语言易于解释可以利用现场气氛双向沟通可用视觉工具传达范围广集思广议迅速可立即质问并回答方便双向沟通简短有据可查可事先准备好内容完整全面准备时间充分传播范围广有据可查缺点时间上不方便需立即思考不易结束面子作用传达范围有限耗时时间上不方便杂乱容易极端化没有留下记录可能误解看不到非语言的反馈无法控制对方单向沟通需较多的时间需多重审核单向沟通沟通方式比较（一）面对面会议电话备忘录正式文件优点可看见对方沟通方式比较（二）沟通方式比较（二）研发沟通的特点研发过程—

信息的收集、分析、传播和转化的过程研发生产率—

依赖于过程的信息透明化和沟通效率（小公司与大公司上的不同）研发信息—

体现对用户和技术的理解，借助文档、模型等正式沟通方式，在每个生产环节有不同表达方式研发进度—

以WBS、里程碑衡量传统研发经理与研发人员偏重技术、忽略沟通，个性特征显著、不易沟通研发沟通的特点研发过程—信息的收集、分析、传播和转化的过向高层领导汇报的方式和工具项目汇报（基于时间和事件驱动的商业评审点）总结汇报（月度、年度）工具常用数据指标汇报模版向高层领导汇报的方式和工具项目汇报（基于时间和事件驱动的商业与高层领导沟通的要点/喜欢的方式尊敬与赞赏（命令、怎么这都不懂）“有错就认”，不要辩解换位思考—公司利益、多角度分析（MACS培训的心得、赫鲁晓夫、需谨慎-农妇&皇后）简明扼要，干脆利索（浓缩版本、1-10页、把领导当小孩）设想领导质疑，事先准备答案（脓包、面子）选择题而不是问答题（优劣对比和可能后果）（将军）让领导“醒悟”（皇上圣明、用心良苦）与高层领导沟通的要点/喜欢的方式尊敬与赞赏（命令、怎么这都不跨部门沟通障碍信息过滤（权力与危机）信息泛滥（简报演示）时间的压力（芝麻绿豆原理）组织氛围（安静&冲突、自我批评）认识偏误（乱提需求、夸大）职能领域的兴趣（技术、专业术语）缺乏反馈（不清楚讲什么就按自己想法做）跨部门沟通障碍信息过滤（权力与危机）跨部门沟通障碍部门墙等级制度、上司文化平级沟通、自我保护跨部门沟通障碍部门墙职能型组织结构的特点“各人自扫门前雪”（“你们市场部……”项目组没时间把项目实际表现与最初的目标比较）签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿（问题解决后改为正式签字的方式）运作好时进度却很慢；如果运作不好很少有产品能及时推出而且具有竞争力（踢皮球，嗓门或权力大的人进行决策）最主要的缺陷在于其结构本身（部门中表现好的人不一定对产品或公司很好）不同职能部门里的人观念的偏差所形成的产品，经常与成功背道而驰职能型组织结构的特点“各人自扫门前雪”（“你们市场部……”跨部门沟通的做法谦让+体谅+主动（研发找生产插单）自己先提供协助+要求对方配合分析利弊+双赢结果（对你有帮助，对我很重要，李云龙的沟通）跨部门沟通的做法谦让+体谅+主动（研发找生产插单）沟通，从心开始沟通，从心开始尊重和欣赏（我们没有做好）换位思考（部门经理调动、研发与测试、秘书调换）知己知彼（信息需求）管理灰色地带（责任心、部门经理定期吃饭、陪李主任）有效的会议（瘾，喜悦的心情，会上吵会后执行，不做是叛徒）沟通，从心开始沟通，从心开始项目经理沟通需求信息需求任务的分配、授权及进度（通过WBS和DCP授权）全面质量管理项目实施对商业运作的影响业务流程政策的变更产品功能

项目期望项目按时保质交付项目成本在控制范围项目需求明确稳定合作人员反馈及时、问题、分歧和差异反映迅速流程、制度遵守情况良好（土匪式开发&正规军开发）项目经理项目经理沟通需求信息需求项目经理跨部门开发团队沟通需求信息需求任务的分配、授权及进度达到本部门目标的途径影响本部门目标达成的问题相关跨部门沟通与制约机制（PDT）产品功能项目期望项目目标与部门目标挂钩（责任）合作人员反馈及时问题、分歧和差异反映迅速流程、制度遵守情况良好（演示：项目组工作简报）跨部门开发团队沟通需求信息需求用户沟通需求信息需求产品质量保证产品交付周期产品质量与交付周期承诺

项目期望产品符合需求产品易学易用产品质量与交付周期达到承诺产品售后服务良好技术资料、见面、提问题、自我批评、当领导、研发人员行为准则用户沟通需求信息需求禁忌语

“你不懂”

“以前这是谁做的，水平这么差”

“这是小事，无所谓”

“不关我事，你找别人吧”

“你会不会，你怎么搞的？”“你怎么问这么蠢的问题”“这么简单的问题还问我！”

“不可能”，“真的假的”

“我是新来的，这我不懂”

“这我早告诉过你，怎么又搞错了？”

“这合同怎么签的？”

“公司机器就这个鬼样”

“我没空”

“反正我做不了”

“我不知道”

“有问题？关电复位就得了”“这是公司规定，我没办法”禁忌语“你不懂”与员工沟通作为教练的研发经理了解状况+要求反思（这么容易你来做做试试验）提供方法+紧盯过程（新员工看闲书）接受意见+共谋对策+给予尝试机会“做人就不要做事，做事就不要做人”（“你不得罪员工就得罪了我”，西点“合理的要求是训练，不合理的要求是磨练”）与员工沟通作为教练的研发经理研发冲突的原因目标各团体要达到的目标有差异有限的资源冲突的发生是由于资源缺乏方法在如何达到共同的目标上人们有不同的观点事实人们得到的信息/事实不一样，对问题的理解和看法也就不一样价值观每个人有不同的信仰和人格（刮痧）角色角色不同使人们考虑问题的出发点不同风格风格不同采取的行动也不一样研发冲突的原因目标价值观当冲突...时，冲突是具有破坏性的：使精力偏离更重要的活动和问题破坏士气或过分诋毁自我意识使群组分化，导致形成内部小圈子，降低了群组间的合作加深了价值观的不同产生不负责任和令人遗憾的行为当冲突...时，冲突是具有破坏性的：使精力偏离更重要的活动和当冲突...时，冲突是有建设性的：公开重要的问题，会把问题弄清楚找到问题的解决方案使问题对之重要的人参与进来促成真正可信的交流沟通释放被压抑的情绪、焦虑和压力有助于个人成长，并将所学运用到以后的工作中（孟子：“无敌国外患者，国恒亡”）当冲突...时，冲突是有建设性的：公开重要的问题，会把问题弄冲突状况与组织绩效冲突状况与组织绩效权力的基础合法权（组织制定）报酬权（利益引诱）强制权（惩罚威胁）专家权（专业技能）典范权（人格魅力）权力的基础合法权（组织制定）领导的特质智力监督力（流氓）自信（月亮和废铁、养猪）主动（积极）（买方信贷）果决（发展是硬道理）领导的特质智力发展领导者的个人魅力故意减低职权的影响力（什么正的副的）尽量利用知识能力（谷龙）利用个人外表气质（眼神、外型、仪表、不表现情绪）发挥及培养个人智力特质（耐心、决断）培养具权威性的说话方法（死也要死在冲锋的路上）经常保持积极及正面的态度（明英宗）尽量利用个人个性的影响力（新员工谈话）发展领导者的个人魅力故意减低职权的影响力（什么正的副的）单元八、总结单元八、总结合适的人匹配合适的事独立贡献者510成就亲和影响力管理者领导者510成就亲和影响力510成就亲和影响力合适的人匹配合适的事独立贡献者510成就亲和影响力管理者领导项目经理的角色转换和个人修炼DependentIndependentInterdependent

1主动积极

2以终为始

3要事第一双赢思维

4设身处地

5统合综效

67不断更新个人成功人际成功项目经理的角色转换和个人修炼DependentIndepen此时无招胜有招角色转换，关注团队搞定需求，控制变更锁定目标，不断逼近计划控制，强化执行绩效评价，价值分配描绘愿景，上下沟通此时无招胜有招角色转换，关注团队课程结束，祝大家事业进步！谢课程结束，祝大家事业进步！谢演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！华成研发咨询系列课程之RDM006研发项目经理的管理锦囊华成研发咨询系列课程之RDM006研发项目经理的管理锦囊讲师介绍讲师：曾学明服务过的公司：华为技术有限公司、亿阳信通股份有限公司讲授课程：《市场驱动的产品开发流程》《研发项目管理的工具与模板》《高价值研发项目经理的管理锦囊》《如何打造高效的研发团队》《研发人员的考核与激励》《研发人员职业素养》《成功的产品经理》《新产品的上市与营销管理》讲师介绍讲师：曾学明研发管理推荐读物和网站

研发管理推荐读物和网站www.marketingpower.课程中用到的缩略语PAC：ProductApproveCommittee 产品审批委员会PDT：ProductDevelopmentTeam 产品开发团队PM：Product（Project）Manager 产品（项目）经理FM：FunctionManager 职能部门经理NPD：NewProductDevelopment 新产品开发管理IPD：IntegrateProductDevelopment 集成产品开发DCP：DecisionControlPoint 决策评审点TR：TechnicalReview 技术评审点PBC：PersonalBusinessCommitment 个人绩效承诺KPI：KeyPerformanceIndicator KPI指标PIP：PersonalImprovementPlan 个人绩效改进计划课程中用到的缩略语PAC：ProductApproveC课程目录2.研发项目经理的定位、职责与素质模型1.案例分析4.如何锁定项目目标3.如何搞定需求并控制变更5.研发项目计划制定与控制的能力6.研发项目经理绩效管理的能力7.研发项目经理沟通与处理冲突的能力8.总结课程目录2.研发项目经理的定位、职责与素质模型1.案例分析华成研发咨询公司简介华成研发咨询是国内最早从事基于企业核心价值链提供产品创新管理、市场管理、研发管理的专业培训和管理咨询服务的公司。公司目前有20多名讲师和咨询顾问，30多名培训顾问，在深圳和北京均设有办公室。