第八章华农刁丽琳客户关系管理课件

第四部分客户关系管理的实施和绩效评估第八章组织和管理客户战略型公司第四部分客户关系管理的实施和绩效评估第八章组织和管理客户1本章要点建立客户战略型公司的步骤企业核心竞争力的转变企业组织结构的转变企业业务流程的转变本章要点建立客户战略型公司的步骤21.建立客户战略型公司的步骤1.建立客户战略型公司的步骤31.建立客户战略型公司的步骤(1)准备(3)客户视角和快速商业评估(4)客户分析和战略形成(5)获得成功的能力评估CRM周期学习CRM衡量联合CRM方案形成领航解决方案和捕捉结果(12)建立客户战略文化核心CRM战略(2)项目管理(6)过程形成(7)技术授权(8)培训和(11)变化管理(10)业绩衡量与计分卡的发展(9)客户战略形成循环1-34-7

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11-121.建立客户战略型公司的步骤(1)准备(3)客户视角和快速41.建立客户战略型公司的步骤准备 在公司开始转型之前，高级管理人员必须对为什么需要变化，为什么需要进行客户创新有一个清晰的概念图项目管理 公司必须组成一个由合格的项目经理（最好是广泛受人尊敬的高管人员）领导的、由相关各部门人员参加的实施小组，制定包括时间进度、重要事件和衡量方法的项目计划。客户视角和快速业务评估 公司必须定义其客户视角，确定它能为客户提供什么才能满足其需要，这个看法必须与企业目标相结合图。1.建立客户战略型公司的步骤准备51.建立客户战略型公司的步骤客户分析与战略形成 公司必须理解其客户群并锁定目标客户，形成相应的客户战略。获得成功的能力 积极把握特定客户战略形成后出现的想法和机会，发挥公司的优势力量实施客户策略。过程形成 企业必须围绕客户经历来设计流程图。技术授权 选择管理思想、功能和技术与公司匹配的CRM系统。1.建立客户战略型公司的步骤客户分析与战略形成61.建立客户战略型公司的步骤培训 对公司职员进行以客户为中心的管理思想、业务流程和系统使用等方面的培训。客户战略形成循环 公司开始进行小规模的、有控制的客户管理，周期性进行绩效评估，逐渐形成CRM解决方案，再将各个CRM解决方案整合起来。如此实施过程进行10－12周的循环和调整，最终形成完整的CRM解决方案图。业绩衡量与计分卡的发展 采用平衡的ROI计分卡衡量业绩。ROI计分卡包括滞后指标（如收入、市场份额和其他传统财务指标）和领先指标（如客户份额、客户满意度等指标）。1.建立客户战略型公司的步骤培训71.建立客户战略型公司的步骤变化管理

CRM项目在实施过程中，往往会遇到各方面的抵制。因此，需要对公司的战略思想、组织结构和运作流程等方面进行变革。建立客户战略文化 应转变公司的企业文化，建立以客户为中心的客户战略文化。1.建立客户战略型公司的步骤变化管理8第八章华农刁丽琳客户关系管理课件9IBM前CEOLouGerstnerIBM前CEOLouGerstner10MutualBenefitLifeInsurance(MBL)Titleinhere30个步骤原有流程5个部门5-25天19位员工1个专案经理改造后流程4个小时MutualBenefitLifeInsurance(11惠普的客户战略形成循环策略…持续进行客户关系管理创新策略1建立“HPDesignJetOnline”网站，与客户交流策略3建立关系营销网，跟踪和关注每个客户策略2开发电子客户登记系统客户战略形成循环惠普的客户战略形成循环策略…持续进行客户关系管理创新策略122.企业核心竞争力的转变2.企业核心竞争力的转变132.1什么是企业核心竞争力企业核心竞争力(Core-competence)是指支撑企业可持续性竞争优势的开发独特产品、发展特有技术和创造独特营销手段的能力，是企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的合力，是企业多方面技能和运行机制如技术系统、管理系统的有机融合。企业核心竞争力要素包括核心技术能力、核心生产能力、战略决策能力、营销能力、组织协调能力以及企业文化和价值观等。2.1什么是企业核心竞争力企业核心竞争力(Core-com142.2企业核心竞争力构成的转变信息时代使地理和环境不再具有以往决定性的意义，规模和权力也不能再确保市场份额，从而消除了现有市场固有的进退壁垒，改变了核心竞争力的构成要素。企业从以产品为中心转向以客户为中心。企业由“内视型”管理模式转向“外向型”模式，通过整合资源构建自己的竞争优势。2.2企业核心竞争力构成的转变信息时代使地理和环境不再具152.3CRM如何培育核心竞争力CRM帮助企业将建立核心竞争力的关注重心从过去的产品、生产转向客户图。CRM系统帮助企业有效挖掘客户资源，维系企业发展的生命线。企业通过CRM形成的统一的客户联系渠道和全面的客户服务能力，将成为企业核心竞争力的重要组成部分图。CRM系统能为企业创造先进的客户智能和决策支持能力。CRM将创建企业基于互联网的管理应用框架，使企业完全适应在电子商务时代的生存和发展图。2.3CRM如何培育核心竞争力CRM帮助企业将建立核心竞争16第八章华农刁丽琳客户关系管理课件17第八章华农刁丽琳客户关系管理课件18第八章华农刁丽琳客户关系管理课件193.企业组织结构的转变3.企业组织结构的转变20关系管理问题当企业要对不同客户做不同的决策时，公司内究竟由谁来负责？关系管理问题当企业要对不同客户做不同的决策时，公司内究竟由谁213.1传统企业的组织结构产品线品牌A品牌B产品1产品2产品3产品4目标：卖出更多的产品3.1传统企业的组织结构产品线品牌A品牌B产223.2客户战略型企业的组织结构首席关系官客户组合A客户组合B客户1客户2客户3客户4目标：实现客户长期价值最大化3.2客户战略型企业的组织结构首席关系官客户组合A客户组23客户经理公司的整个客户群被分为几个不同的客户组合，每个组合都由相应的客户经理负责。客户经理的主要目标是保持和培育其客户组合中的客户，使其客户组合的长期价值最大化。客户经理负责通过公司的各种互动渠道（包括呼叫中心、网站、邮件和柜台等），与客户进行持续对话，决定提供给客户的产品或服务，负责对其定价和给予折扣等图。公司通过客户的长期价值或重要性来评价客户经理的绩效。客户经理公司的整个客户群被分为几个不同的客户组合，每个组合都24第八章华农刁丽琳客户关系管理课件25能力经理(CapabilitiesManagers)能力经理的作用是把公司的能力交付给客户经理，相当于产品经理。能力经理(CapabilitiesManagers)能力经26设有能力经理的客户战略型组织首席关系官客户组合A客户组合B客户1客户2客户3客户4研发、生产和销售能力经理能力经理设有能力经理的客户战略型组织首席关系官客户组合A客户组合273.3企业转变为客户管理组织的途径领航项目和持续变化实施一系列持续变化，一次一个小步骤，随着时间的推移，大量的加速变化可累积成大变化。尖桩篱栅策略（Picketfencestrategy）公司按客户价值进行排序，将更有价值的客户一个一个地置于管理之下，由客户经理为每个客户设定目标和策略。随着被管理的客户群渐渐扩大，公司向客户管理组织逐步转移图。分块管理采用行业经理模式，将某特定的消费群体置于管理之中，适合于不能单独确定和跟踪客户的企业，如日用品生产商能管理其零售客户，但不能管理其消费客户，可建立消费者行业经理组织管理消费者群体。3.3企业转变为客户管理组织的途径领航项目和持续变化28尖桩篱栅策略篱栅内篱栅外尖桩篱栅策略篱栅内篱栅外29尖桩篱栅策略篱栅内篱栅外尖桩篱栅策略篱栅内篱栅外30尖桩篱栅策略篱栅内篱栅外尖桩篱栅策略篱栅内篱栅外314.企业业务流程的转变4.企业业务流程的转变324.业务流程的转变销售的转变营销的转变客户服务的转变4.业务流程的转变销售的转变334.1销售的转变CRM环境下，要求销售活动实现以下功能：包含从销售信息导入、到市场时机把握、渠道选择、到定单管理的销售全过程支持不同类型的销售方式（如直销、间接销售、代理销售、电视销售、网络销售）和客户信息多渠道共享，形成对客户的完整认识实现包括日历和日程安排、联系和账户管理、佣金管理、商业机会和传递渠道管理、销售预测、建议的产生和管理、定价、领域划分、费用报告等功能4.1销售的转变CRM环境下，要求销售活动实现以下功能：344.1销售的转变采用以客户忠诚和盈利性为基础的销售佣金制度，包括两种方式基于客户价值的佣金按客户价值的大小向获得客户的销售人员支付佣金，获得客户的价值越大，佣金越高。保留佣金对已有客户的基本利润支付较低的佣金，而对其增长的价值支付较高的佣金。4.1销售的转变采用以客户忠诚和盈利性为基础的销售佣金制度35案例：销售管理流程重组 A公司拥有一批优秀的销售人员，他们拥有较大的自主权力。这虽然有利于提高决策的速度，但缺乏相应的控制措施。A公司希望通过销售管理流程再造，引进CRM系统，加强销售管理。案例：销售管理流程重组 A公司拥有一批优秀的销售人员，他们36A公司存在的问题销售人员对客户资源和渠道资源的控制很大，其个人工作变动造成客户资源和销售网络的丧失。对销售人员实行粗放式管理，销售任务的制订中人为因素太大客户信息使用效率低下，对已有的资料没有明确的相关部门人员管理；老客户重复购买率低。A公司存在的问题销售人员对客户资源和渠道资源的控制很大，其个37案例分析：销售管理流程重组问题一：销售人员对客户资源和渠道资源的控制很大，其个人工作变动造成客户资源和销售网络的丧失。解决要点：建立销售管理系统客户关系模块，将客户详细信息录入系统；将信息录入完整度作为销售人员绩效考核指标之一。案例分析：销售管理流程重组问题一：销售人员对客户资源和渠道资38案例分析：销售管理流程重组问题二：对销售人员实行粗放式管理，销售任务的制订中人为因素太大解决要点：细化销售过程的每一个指标，形成量化性指标，而且要根据企业当前的战略设置相应的绩效指标。定期设置销售目标，实时查询完成情况。建立销售进展指标，衡量销售人员是否每周将销售机会推动到下一阶段。对每月超额完成业绩的销售团队和个人建立奖励和排名机制，调动人员积极性。案例分析：销售管理流程重组问题二：对销售人员实行粗放式管理，39案例分析：销售管理流程重组问题三：客户信息使用效率低下，对已有的资料没有明确的相关部门人员管理；老客户重复购买率低。解决要点：建立合同管理模块，将客户以往交易历史记录录入系统。将客户信息收集、管理、利用与销售人员和助理人员的绩效挂钩。建立电话销售部门，由电话销售部门负责对老客户的重复销售。案例分析：销售管理流程重组问题三：客户信息使用效率低下，对已404.2营销的转变CRM环境下，要求市场营销活动实现以下功能:针对企业客户定位制定营销战略和目标设计针对性强、效率高的市场推广活动管理活动的渠道和方式，调整活动进程评估活动结果，找出效果最好的活动获得关键客户的互动资料，进行客户分析进行市场分析，提供市场决策4.2营销的转变CRM环境下，要求市场营销活动实现以下功能414.3客户服务的转变CRM环境下，要求客户服务活动实现以下功能：提供有竞争力的售后支持、上门维修和消耗品维护服务，简化客户服务过程图支持客户选择最方便的渠道与企业联系，并确保客户在最短的时间内获得统一专业的服务通过企业与客户的各个接触点，真实、全面地掌握客户需求，并反馈给营销和销售部门4.3客户服务的转变CRM环境下，要求客户服务活动实现以下42第八章华农刁丽琳客户关系管理课件43题型单选题（15题，15分）判断题（10题，10分）填空题（3题，10分）简答题（4题，28分）问答题（3题，37分）题型单选题（15题，15分）44第四部分客户关系管理的实施和绩效评估第八章组织和管理客户战略型公司第四部分客户关系管理的实施和绩效评估第八章组织和管理客户45本章要点建立客户战略型公司的步骤企业核心竞争力的转变企业组织结构的转变企业业务流程的转变本章要点建立客户战略型公司的步骤461.建立客户战略型公司的步骤1.建立客户战略型公司的步骤471.建立客户战略型公司的步骤(1)准备(3)客户视角和快速商业评估(4)客户分析和战略形成(5)获得成功的能力评估CRM周期学习CRM衡量联合CRM方案形成领航解决方案和捕捉结果(12)建立客户战略文化核心CRM战略(2)项目管理(6)过程形成(7)技术授权(8)培训和(11)变化管理(10)业绩衡量与计分卡的发展(9)客户战略形成循环1-34-7

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11-121.建立客户战略型公司的步骤(1)准备(3)客户视角和快速481.建立客户战略型公司的步骤准备 在公司开始转型之前，高级管理人员必须对为什么需要变化，为什么需要进行客户创新有一个清晰的概念图项目管理 公司必须组成一个由合格的项目经理（最好是广泛受人尊敬的高管人员）领导的、由相关各部门人员参加的实施小组，制定包括时间进度、重要事件和衡量方法的项目计划。客户视角和快速业务评估 公司必须定义其客户视角，确定它能为客户提供什么才能满足其需要，这个看法必须与企业目标相结合图。1.建立客户战略型公司的步骤准备491.建立客户战略型公司的步骤客户分析与战略形成 公司必须理解其客户群并锁定目标客户，形成相应的客户战略。获得成功的能力 积极把握特定客户战略形成后出现的想法和机会，发挥公司的优势力量实施客户策略。过程形成 企业必须围绕客户经历来设计流程图。技术授权 选择管理思想、功能和技术与公司匹配的CRM系统。1.建立客户战略型公司的步骤客户分析与战略形成501.建立客户战略型公司的步骤培训 对公司职员进行以客户为中心的管理思想、业务流程和系统使用等方面的培训。客户战略形成循环 公司开始进行小规模的、有控制的客户管理，周期性进行绩效评估，逐渐形成CRM解决方案，再将各个CRM解决方案整合起来。如此实施过程进行10－12周的循环和调整，最终形成完整的CRM解决方案图。业绩衡量与计分卡的发展 采用平衡的ROI计分卡衡量业绩。ROI计分卡包括滞后指标（如收入、市场份额和其他传统财务指标）和领先指标（如客户份额、客户满意度等指标）。1.建立客户战略型公司的步骤培训511.建立客户战略型公司的步骤变化管理

CRM项目在实施过程中，往往会遇到各方面的抵制。因此，需要对公司的战略思想、组织结构和运作流程等方面进行变革。建立客户战略文化 应转变公司的企业文化，建立以客户为中心的客户战略文化。1.建立客户战略型公司的步骤变化管理52第八章华农刁丽琳客户关系管理课件53IBM前CEOLouGerstnerIBM前CEOLouGerstner54MutualBenefitLifeInsurance(MBL)Titleinhere30个步骤原有流程5个部门5-25天19位员工1个专案经理改造后流程4个小时MutualBenefitLifeInsurance(55惠普的客户战略形成循环策略…持续进行客户关系管理创新策略1建立“HPDesignJetOnline”网站，与客户交流策略3建立关系营销网，跟踪和关注每个客户策略2开发电子客户登记系统客户战略形成循环惠普的客户战略形成循环策略…持续进行客户关系管理创新策略562.企业核心竞争力的转变2.企业核心竞争力的转变572.1什么是企业核心竞争力企业核心竞争力(Core-competence)是指支撑企业可持续性竞争优势的开发独特产品、发展特有技术和创造独特营销手段的能力，是企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的合力，是企业多方面技能和运行机制如技术系统、管理系统的有机融合。企业核心竞争力要素包括核心技术能力、核心生产能力、战略决策能力、营销能力、组织协调能力以及企业文化和价值观等。2.1什么是企业核心竞争力企业核心竞争力(Core-com582.2企业核心竞争力构成的转变信息时代使地理和环境不再具有以往决定性的意义，规模和权力也不能再确保市场份额，从而消除了现有市场固有的进退壁垒，改变了核心竞争力的构成要素。企业从以产品为中心转向以客户为中心。企业由“内视型”管理模式转向“外向型”模式，通过整合资源构建自己的竞争优势。2.2企业核心竞争力构成的转变信息时代使地理和环境不再具592.3CRM如何培育核心竞争力CRM帮助企业将建立核心竞争力的关注重心从过去的产品、生产转向客户图。CRM系统帮助企业有效挖掘客户资源，维系企业发展的生命线。企业通过CRM形成的统一的客户联系渠道和全面的客户服务能力，将成为企业核心竞争力的重要组成部分图。CRM系统能为企业创造先进的客户智能和决策支持能力。CRM将创建企业基于互联网的管理应用框架，使企业完全适应在电子商务时代的生存和发展图。2.3CRM如何培育核心竞争力CRM帮助企业将建立核心竞争60第八章华农刁丽琳客户关系管理课件61第八章华农刁丽琳客户关系管理课件62第八章华农刁丽琳客户关系管理课件633.企业组织结构的转变3.企业组织结构的转变64关系管理问题当企业要对不同客户做不同的决策时，公司内究竟由谁来负责？关系管理问题当企业要对不同客户做不同的决策时，公司内究竟由谁653.1传统企业的组织结构产品线品牌A品牌B产品1产品2产品3产品4目标：卖出更多的产品3.1传统企业的组织结构产品线品牌A品牌B产663.2客户战略型企业的组织结构首席关系官客户组合A客户组合B客户1客户2客户3客户4目标：实现客户长期价值最大化3.2客户战略型企业的组织结构首席关系官客户组合A客户组67客户经理公司的整个客户群被分为几个不同的客户组合，每个组合都由相应的客户经理负责。客户经理的主要目标是保持和培育其客户组合中的客户，使其客户组合的长期价值最大化。客户经理负责通过公司的各种互动渠道（包括呼叫中心、网站、邮件和柜台等），与客户进行持续对话，决定提供给客户的产品或服务，负责对其定价和给予折扣等图。公司通过客户的长期价值或重要性来评价客户经理的绩效。客户经理公司的整个客户群被分为几个不同的客户组合，每个组合都68第八章华农刁丽琳客户关系管理课件69能力经理(CapabilitiesManagers)能力经理的作用是把公司的能力交付给客户经理，相当于产品经理。能力经理(CapabilitiesManagers)能力经70设有能力经理的客户战略型组织首席关系官客户组合A客户组合B客户1客户2客户3客户4研发、生产和销售能力经理能力经理设有能力经理的客户战略型组织首席关系官客户组合A客户组合713.3企业转变为客户管理组织的途径领航项目和持续变化实施一系列持续变化，一次一个小步骤，随着时间的推移，大量的加速变化可累积成大变化。尖桩篱栅策略（Picketfencestrategy）公司按客户价值进行排序，将更有价值的客户一个一个地置于管理之下，由客户经理为每个客户设定目标和策略。随着被管理的客户群渐渐扩大，公司向客户管理组织逐步转移图。分块管理采用行业经理模式，将某特定的消费群体置于管理之中，适合于不能单独确定和跟踪客户的企业，如日用品生产商能管理其零售客户，但不能管理其消费客户，可建立消费者行业经理组织管理消费者群体。3.3企业转变为客户管理组织的途径领航项目和持续变化72尖桩篱栅策略篱栅内篱栅外尖桩篱栅策略篱栅内篱栅外73尖桩篱栅策略篱栅内篱栅外尖桩篱栅策略篱栅内篱栅外74尖桩篱栅策略篱栅内篱栅外尖桩篱栅策略篱栅内篱栅外754.企业业务流程的转变4.企业业务流程的转变764.业务流程的转变销售的转变营销的转变客户服务的转变4.业务流程的转变销售的转变774.1销售的转变CRM环境下，要求销售活动实现以下功能：包含从销售信息导入、到市场时机把握、渠道选择、到定单管理的销售全过程支持不同类型的销售方式（如直销、间接销售、代理销售、电视销售、网络销售）和客户信息多渠道共享，形成对客户的完整认识实现包括日历和日程安排、联系和账户管理、佣金管理、商业机会和传递渠道管理、销售预测、建议的产生和管理、定价、领域划分、费用报告等功能4.1销售的转变CRM环境下，要求销售活动实现以下功能：784.1销售的转变采用以客户忠诚和盈利性为基础的销售佣金制度，包括两种方式基于客户价值的佣金按客户价值的大小向获得客户的销售人员支付佣金，获得客户的价值越大，佣金越高。保留佣金对已有客户的基本利润支付较低的佣金，而对其增长的价值支付较高的佣金。4.1销售的转变采用以客户忠诚和盈利性为基础的销售佣金制度79案例：销售管理流程重组 A公司拥有一批优秀的销售人员，他们拥有较大的自主权力。这虽然有利于提高决策的速度，但缺乏相应的控制措施。A公司希望通过销售管理流程再造，引进CRM系统，加强销售管理。案例：销售管理流程重组 A公司拥有一批优秀的销售人员，他们80A公司存在的问题销售人员对客户资源和渠道资源的控制很大，其个人工作变动造成客户资源和销售网络的丧失。对销售人员实行粗放式管理，销售任务的制订中人为因素太大客户信息使用效率低下，对已有的资料没有明确的相关部门人员管理；老客户重复购买率低。A公司存在的问题销售人员对客户资