流程重组与案例分析（张）

BPR的关键思想驱动力企业战略流程远景顾客需求目标绩效产生戏剧性改善改造对象流程主要任务根本反省系统设计实施改进IT技术组织管理一、BPR概念的提出1流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第1页!BPR的主要原则从职能管理到面向业务流程管理的转变注重整体流程最优的系统思想组织依流程定，而不是流程依组织定充分发挥每个人在整体流程中的作用面向企业供应链设计流程利用IT技术协调分散与集中的矛盾一、BPR概念的提出2流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第2页!BPR如何付诸实现？方法技术工具医生如何看病？先诊断，再开处方，继续观察治疗效果针灸；食补；化疗；中草药；听诊器BPR25种；72种；102种一、BPR概念的提出3流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第3页!第二阶段：流程识别业务流程划分4流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第4页!财 务 核 算 与 管 理人 力 资 源 管 理计 算 机 信 息 系 统产 品 工 程 化 开 发采购原材料生产质管产成品市场销售服务企业战略、规划与计划/产品创新差额供应仓库车间检测仓库分销服务客户商 体系 体系第二阶段：流程识别5流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第5页!业务流程描述方式时间岗位岗位1岗位2岗位3岗位4第二阶段：流程识别6流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第6页!流程识别操作技巧基础：发动群众业务流程岗位职责存在问题桥梁：企业方项目组成员把关：咨询顾问第二阶段：流程识别7流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第7页!第二阶段：流程识别分析并量化度量现有流程各活动的工作时间各活动间的通过时间任务转手次数计算机系统数存在的问题增值评价和成本评估8流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第8页!获取客户客户转移本地市场获取定单调查及处理索赔人力资源开发高低低高A级流程B级流程C级流程D级流程流程效率（当前状态）流程划分各业务流程的优先级分布9流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第9页!二、汉普BPR实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换10流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第10页!第三阶段：流程重新设计诊断分析流程各流程的主要问题是什么？问题出在流程内部还是流程之间关系上？管理流程与经营流程是否协调一致？11流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第11页!第三阶段：流程重新设计标杆瞄准最佳实践瞄准同行标杆；要有创造性和创新性；突破限定框框，创造新的思维。12流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第12页!第三阶段：流程重新设计重新设计流程 内容：ESIA清除——Eliminate

简化——Simply整合——Integrate

自动化——Automate13流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第13页!第三阶段：流程重新设计渐进改良的重点内容

清除 简化 整合 自动化过量生产 表格 工作 乏味工作等待时间 程序 团队 数据采集运输 沟通 顾客 数据传送加工 技术 供应商 数据分析库存 流程缺陷/失误 问题区域重复转换格式检验协调14流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第14页!第三阶段：流程重新设计全新设计流程 关键性思维方式：

作为竞争对手应该怎么做？

理想的流程应该是什么？如果新建一个组织，应该怎样？15流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第15页!单点接触顾客并行工程重新设计的常用策略IT技术的应用横向集成过程多样化纵向压缩减少控制环节第三阶段：流程重新设计16流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第16页!二、汉普BPR实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换17流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第17页!第四阶段：重构组织重构组织过程建立有效的组织保障重塑企业文化培训复合型人才建立流程维护制度18流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第18页!第四阶段：重构组织新型组织的特征持续发展型创新组织学习型有机组织19流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第19页!第四阶段：重构组织新型组织的变化

组织形式-从职能部门到流程小组-从垂直型到扁平化管理制度-考评标准从“活动”到“结果”-晋升从“表现”到“能力”新型组织的变化

人员角色-从被动动执行到主动参与-从监督者到教练价值观-薪水来自客户-创造价值和为客户服务-团队精神和承担责任20流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第20页!不应用ERP组织实施BPR将难以达到预期目标BPR本身与ERP没有直接联系早期BPR项目大多失败，没有应用ERP系统是主要原因之一成功的BPR项目，大多都与ERP应用相结合ERP系统应用有助于按BPR原则组织实施第五阶段：技术方案21流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第21页!流程类型典型的创新需求IT的潜能运营流程改变流程中某些活动的次序，使它们能并行执行能降低处理时间和成本、提高输出质量质的信息技术，如：电子商务管理流程需要和流程有关的复杂的分析方法有助于提高分析能力和员工参与程度的专家系统和经理决策系统物质流程降低流程执行中人的干预或劳力能提高流程输出柔性、增强流程控制能力的CAM和机器人信息流程为流程的执行提供大量的资讯能够提供非结构化信息、辅助决策的人工智能、多媒体技术（组织间的流程把非结构化的流程转变为常规性业务EDI、共享数据库技术、能够降低交易成本、消除中间处理环节的技术IT技术推动流程创新22流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第22页!二、汉普BPR实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换23流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第23页!目前状况预期远景转换过程阵痛完善企业转型过程24流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第24页!BPR：在业务流程重新设计的基础上建立面向“流程”管理的“扁平化”组织最高管理层岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位三、实施BPR后的企业管理25流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第25页! 组织机构的特征1、在ERP系统的支撑下，建立了面向“流程”管理的“扁平化”组织2、流程应明晰：战略流程、客户流程、保障流程3、岗位应明晰：经营、管理和决策这三个层次4、核算应明晰：成本中心、利润中心的管理中心5、控制应明晰：事先计划、事中控制和事后分析三、实施BPR后的企业管理26流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第26页!BPR“戏剧性”成就设定的目标生产周期缩短70%成本降低40%顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%三、实施BPR后的企业管理27流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第27页!案例1:A公司销售处理过程业务科计划科财务科仓库计划科财务科用户用户业务科通过订货会或其他途径与用户签定供货合同；计划科根据合同编制销售计划，并为用户开出产品提货单；当用户需要提货时，将提货单交财务科审核。财务科接受提货单，根据用户资金情况审核提货单；用户持审核通过的提货单（加盖财务审核章）去仓库提货；计划科根据仓库的提货反馈信息开出发票并送交财务科；财务科审核发票，将审核通过的发票（加盖财务审核章）交给用户，同时入帐。28流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第28页!传统的管理模式业务科客户计划科财务科仓库计划科财务科客户通过订货会等途径与客户签订供货合同；根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单；接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单；提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科；审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。机构臃肿，工作效率低下；不重视顾客满意度；2天-10分钟29流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第29页!传统的管理模式业务科客户计划科财务科仓库计划科财务科客户通过订货会等途径与客户签订供货合同；根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单；接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单；提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科；审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。部门内以产品种类进行细分；客户资金专款专用；组织僵化、缺乏柔性、成本高30流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第30页!案例1：A公司销售流程的变革营销员签定合同以后及时把合同信息输入数据库；用户要求提货时根据数据库中未提货的销售合同和用户的资金情况，给予提货处理。同时给出用户用款情况，予以结帐，并打出发票。当用户到款时也及时输入到数据库中，并对用户资金情况进行调整。对于没有合同的用户零星需求，利用这个数据库设立销售窗口，使用户的需求能够以最方便最迅速的方式处理。31流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第31页!提货单审核发票审核市场研究制定价格签订销售合同提货处理客户资金管理共享数据库我们都是业务专员！32流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第32页!接收台信贷部业务部核价部办公室IBM公司推销员找到需要赊帐购买IBM产品的客户，通过电话等向IBMCC接收台提出申请；四名工作人员之一将贷款申请记录在纸上，送到信贷部通过计算机系统查询客户的信用可靠程度，将结果填在纸上，送到业务部；按要求制订标准的贷款契约书；定价员根据政策确定适当贷款利息，写在纸上；实施贷款赊销。办事员将所有资料用快件传递到相应的IBM地区销售代表手中；IBM推销员IBM推销员案例2：IBM信贷过程的变革--原来的流程33流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第33页!IBM信贷过程的变革--变革效果

签发一项贷款所需的时间从平均7天减少到4个小时，时间减少了90%，进而大大提高了总公司的销售业绩。34流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第34页!案例4：某电信企业客户服务流程--变革前客户联系记录诊断维修记录单客户联系部门诊断单检查维修情况派工维修35流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第35页!某电信企业客户服务流程--变革后客户客户联系部门诊断系统知识库派工维修检查维修情况故障研究与分类部门36流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第36页!五、BPR的十大误区1、只说不做或在不清楚的情况下盲动；2、从重组流程变成重组组织，而不是关注流程；3、将大量时间化费在现有流程描述上；4、重组工作没有得到企业最高层真正强有力的支持；5、完全由自已组织BPR项目，流程重新设计缺乏创新；6、流程重新设计后直接组织实施而不经过试点；37流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第37页!六、BPR的成功要点1、自上而下2、沟通、沟通、再沟通3、善待人、尊重人4、任命合适的项目负责人5、明确重新设计的目标6、把握关键流程7、设定适宜的BPR绩效目标8、从整体上应用BPR哲理9、短线出击38流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第38页!总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理职能部门职能部门职能部门分公司子公司七、汉普提出的“管理模式重组”直线式管理39流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第39页!“矩阵式”管理存在的问题：边际效益递减集团公司集团公司1公司2集团公司1公司2公司3收入：1成本：0.8利润：0.2收入：1成本：0.81利润：0.19收入：1成本：0.82利润：0.18七、汉普提出的“管理模式重组”40流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第40页!“整合集中化”管理效果：边际效益递增

实现“整合集中化”管理的条件：1、必须应用计算机管理信息系统手段2、对总部管理人员素质要求比较高“整合集中化”管理：IT推动管理模式革命七、汉普提出的“管理模式重组”

“整合集中化”管理：Internet重塑企业管理41流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第41页!汉普管理模式虚拟管理中心行政财务项目管理顾问资源知识管理客户管理上海汉普广州汉普浙江汉普...七、汉普提出的“管理模式重组”北京汉普42流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第42页!BAR的四个核心内容管理模式（Architecture）革命性（Revolutionary）资源配置效率（Efficiency）市场竞争力（Advantage）七、汉普提出的“管理模式重组”43流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第43页!二、汉普BPR实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换44流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第44页!战略流程StrategicProcesses客户流程OperationalProcesses保障流程EnablingProcesses宏观流程划分第二阶段：流程识别45流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第45页!流程的描述符号：行为决策图实体业务活动输入/输出（文件、报表、报告等）判断、检验、抉择活动顺序、逻辑关系等结束外部实体第二阶段：流程识别46流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第46页!流程识别是基础建立新的组织机构按同一性整合避免业务流程跨部门多次反复建立内部客户观念界定岗位职责成为员工业务操作指南第二阶段：流程识别47流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第47页!第二阶段：流程识别找出流程的结果和联系流程1流程2流程348流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第48页!第二阶段：流程识别对流程重要性进行排序并找出核心业务流程49流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第49页!1：22%2：31%3：20%4：13%5：5%>5：9%并行重组的流程个数50流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第50页!关键：理顺与优化全面：理顺所有流程问题：部分流程拢乱全局优化：重新设计关键流程第三阶段：流程重新设计51流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第51页!第三阶段：流程重新设计流程改进的目标理解流程分析的结果，即流程改进要求和改进范围；确定流程改进后的指标；判断改进后对整体是否产生显著效果并对效果进行衡量；判断改进的先后顺序。52流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第52页!第三阶段：流程重新设计重新设计流程目标：更好、更省、更快重点：非增值活动最小化，调整核心增值活动53流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第53页!第三阶段：流程重新设计重新设计流程两种方法：各有特点渐进改良法（Systematicredesign)：分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程；全新设计法（Cleansheetapproach）：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。54流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第54页!第三阶段：流程重新设计全新设计方法要回答以下问题：什么（what）

为什么（why)

何处（where）何时（when）

如何（how）55流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第55页!第三阶段：流程重新设计全新设计流程 关键性步骤：

从高层次理解现有流程

标杆瞄准、集思广益和奇思幻想流程设计：目标、资源、约束等检验：运用ESIA原则56流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第56页!第三阶段：流程重新设计新流程的一些特点员工自主决策权增大，业务处理分散灵活

业务处理并行作业增多业务流程可以动态组织，并可以超越内外组织界限新流程中减少了审核与监督新流程为客户提供“一条龙”服务高层管理对新流程的管理权集中，难度加大高层管理可以动态配置资源57流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第57页!重构组织的主要原则按岗位同一性整合流程避免业务过多地跨部门运作与反复部门之间尽可能实现“单点接触”评价岗位工作量，确定岗位是否需要进一步细化明确界定岗位职责对应确定岗位评价指标体系根据活动要求配套制定管理制度体系第四阶段：重构组织58流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第58页!第四阶段：重构组织按新流程设计岗位和工作职责按新流程设计新的组织形式审核新流程对人员的要求定义新角色、指导和培训员工必要的外部或内部转岗服务59流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第59页!第四阶段：重构组织新型组织的基本单元工作小组面向流程面向任务面向阶段面向组合60流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第60页!二、汉普BPR实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换61流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第61页!第五阶段：技术方案新流程需要流程管理信息系统支撑审核新流程对技术的要求审核现有技术结构与技术能力建立新的技术结构和技术应用选择合适的应用软件系统62流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第62页!流程类型典型的创新需求IT的潜能IT技术推动流程创新职能之间的流程个人之间的流程串行流程反馈流程并行流程提高信息传递的速度取消流程中的中间环节，把活动集成降低活动之间的相互依赖程度加强活动之间的信息交互和沟通能力提高活动的合作程度支持异地同步工作的WANs能够使活动集成的群件技术和图象技术支持并行工程的技术支持并行工程的技术支持并行工程的技术63流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第63页!第六阶段：流程转换选定试点流程组建试点流程团队约定参加试点流程的顾客和供应商启动试点、对试点监督与提供支持审评试点和来自其他流程团队的反馈排定切换次序，在整个组织范围分阶段实施64流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第64页!BPR与ERP同时实施步骤重组准备流程识别流程设计人机流程匹配方案重构组织ERP功能管理白皮书ERP实施准备系统上线辅助运行绩效监控体系设计65流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第65页!1、理顺和优化了业务处理流程（人机统一）2、客观设置了流程中的岗位3、清晰描述了各岗位的职责4、完善了保证职责有效完成的制度体系5、建立了考评岗位工作情况的定量指标体系这就是建立了《企业管理白皮书》三、实施BPR后的企业管理66流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第66页!

新组织机构中高层管理者不再忙碌中层领导担负起流程经理的角色，而不再是纯粹的“领导”组织运转不仅流程畅通，而且达到了“没有管理的管理”境界“管理白皮书”成为所有员工指南三、实施BPR后的企业管理67流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第67页!四、BPR案例剖析68流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第68页!案例一：A公司销售流程用户业务科计划科财务科仓库供货请求审核审核提货单提货单销售计划合同用户资金提货处理开发票发票开提货单审核发票69流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第69页!传统的管理模式业务科客户计划科财务科仓库计划科财务科客户通过订货会等途径与客户签订供货合同；根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单；接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单；提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科；审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。无人对整个流程负责；各环节推诿责任70流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第70页!1)工作效率低下，订单完成周期长2)无人监察全过程，无人对全过程负责3)组织僵化、缺乏柔性4)忽视顾客满意度5)组织机构臃肿6)销售成本高分析现有流程运营71流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第71页!销售员用户仓库财务科供货请求合同提货处理开发票发票输入合同案例1：A公司销售流程的变革签定合同用户合同与资金72流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第72页!根据初步估算，销售过程经过企业过程变革以后，使用户从要求提货到拿到发票的整个过程的完成时间从2天压缩到10分钟（不考虑物流时间），使顾客满意度大大提高。员工数可以从原来的84人压缩到20人左右。案例一：A公司销售流程的变革73流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第73页!IBM信贷过程的变革--变革后IBM推销员交易员IBM推销员DSS如果问题比较复杂，则请专家来帮助来处理74流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第74页!案例3：某商业企业财务流程的变革财务部70人销售小票手工凭证机房帐表75流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第75页!存在的问题到了第三个部门才对客户作出响应；单据在传递中的延误与丢失；解决问题的水平一直徘徊在低水平。76流程重组与案例分析（张）共84页，您现在浏览的是第76页!引起的变革客户联系部门的员工素质