B05010管好我们的家族企业课件

管好我们的家族企业慧聪网CEO郭凡生管好我们的家族企业慧聪网CEO郭凡生1导论一、关于家族企业的定义二、功过评述：恶魔还是美女三、问题的回答四、研究家族企业的方法 1、从慧聪的案例深入，向理性攀升 2、研究家族企业的方法 3、研究家族企业的角度4、我的主要章节分类导论一、关于家族企业的定义2第一章知识经济的伟大变革一、企业的三权分立模式二、家族企业第一、二种运营模式的分析三、家族企业第三、四种运营模式的分析四、企业第五、六种运营模式的分析五、我有一个梦上篇：激励制度第一章知识经济的伟大变革一、企业的三权分立模式上篇：激励3第二章家族企业与企业家一、什么是企业的稀缺资源二、企业领导人与企业的关系三、企业家在家族企业中的位置四、企业家精神和社会责任的评述上篇：激励制度第二章家族企业与企业家一、什么是企业的稀缺资源上篇：激励4第三章中小型家族企业的战略管理一、中小型家族企业的战略是什么？二、专注－中小型家族企业战略之一三、扩大专注优势的有效利润再投入－战略之二四、叠加互动－中小型家族企业战略之三五、中小型家族企业管理战略的思考下篇：管理制度第三章中小型家族企业的战略管理一、中小型家族企业的战略是什5第四章家族企业的科学管理体系与手段一、家族企业管理的惊险一跳二、对比表的评述及理解三、管理升级的科学手段四、慧聪网络应用的六年总结五、网络商铺为您扫电子商务之盲下篇：管理制度第四章家族企业的科学管理体系与手段一、家族企业管理的惊险一6第五章家族企业的法人治理结构一、我对法人治理结构的理解 1、集权与分权 2、英雄与团队 3、效率与公平 4、民主与独裁二、北大讲堂启发三、法人治理结构的理性研究四、上市家族企业的法人治理结构下篇：管理制度第五章家族企业的法人治理结构一、我对法人治理结构的理解下篇7第五章家族企业的法人治理结构五、不同阶段法人治理结构研究图六、英雄期的法人治理结构七、成长期的法人治理结构八、发展期的法人治理结构九、成熟期的法人治理结构十、孤独型企业家的末路十一、家族企业领袖的分工与效率下篇：管理制度第五章家族企业的法人治理结构五、不同阶段法人治理结构研究图8第六章家族企业的亲情与科学管理一、亲情在创业中的决定性作用二、企业成长中的亲情障碍三、亲情向何处去？四、亲情的冲突：功臣和能臣五、家族企业的亲情组织模式六、为了明天的准备下篇：管理制度第六章家族企业的亲情与科学管理一、亲情在创业中的决定性作用9第七章家族企业的传承一、我们传承什么？二、企业传承的方式三、亲情传承四、非亲情传承五、富人的烦脑下篇：管理制度第七章家族企业的传承一、我们传承什么？下篇：管理制度10家族企业：

家是我们最珍重的地方，那里有我们的亲人和我们最深沉的爱。我们流血、流汗去打拼，就是为了她……然而我们能像热爱家那样热爱我们的家族企业吗？能够像呵护家一样管好我们的家族企业吗？

作者的话：中国95%以上的企业应属此例；过去二十多年，中国每年新增一千多万就业口中90%以上的要依靠她…….家是我们最珍重的地方，那里有我们的亲人和我们最深沉的爱。11

家族企业是指通过一个或几个血缘关系家族（或其它关系很清晰的团体）掌控的企业。中国个人实名注册的有限和无限责任公司基本应属此例。如当年的慧聪，就是典型的家族企业。导论：一、关于家族企业的定义导论：一、关于家族企业的定义12

按照这样的定义，三年全球连续排名第一的由山姆沃尔顿家族创办的沃尔玛公司应属此例；福特、摩托罗拉、杜邦、微软、麦当劳、可口可乐、丰田应属家族企业的佼佼者；欧洲上市公司中，法国和德国家族企业比例高于64％，其他国家也都接近50％；香港李嘉诚的长江实业、和记黄埔、长江基建等，总市值达到5000亿港币；中国大陆的希望集团、东方电子、华为、方太、万向、格兰仕等，都是成绩斐然的家族企业；中国近几年成为首富的企业家所拥有的企业，网易、盛大、国美、百度及其它的互联网企业中搜狐、携程、QQ、TOM、慧聪等都属此类。

导论：一、关于家族企业的定义按照这样的定义，三年全球连续排名第一的由山姆沃尔顿家族创131、我们在慧聪网对上万网民的调查结果如下：导论：二、功过评述：恶魔还是美女？1).毕业的大学生的就业选择1、我们在慧聪网对上万网民的调查结果如下：导论：二、功过评述14

2).您认为大学生在家族型企业中工作是否会得到尊重？关于家族型企业的调查结果2).您认为大学生在家族型企业中工作是否会得到尊重？关于15关于家族型企业的调查结果3).您认为家族型企业在中国会有良好的发展前景吗？关于家族型企业的调查结果3).您认为家族型企业在中国会有良162、文艺作品中反映的家族企业老板的形象：

黑洞、黑冰与比尔.盖茨形象的巨大差别导论：二、功过评述：恶魔还是美女？3、问题提出：

家族企业真的办不大、办不好、对社会的贡献不够吗？2、文艺作品中反映的家族企业老板的形象：导论：二、功过评述：171、家族企业办大了,我们前面已经论证；2、家族企业办好了：在美国，无论经营与管理，家族企业都比那些谈不上血脉相继的竞争对手更胜一筹：按10年平均值计算，美国家族企业的股票投资回报率为15.6%，而非家族企业的股票投资回报率则只有11.2%；在资产回报率、年度收入增幅两项重要指标当中，家族企业分别达到了5.4%和23.4%，非家族企业则为4.1%和10.8%；国际权威调查机构的调查显示：日本、韩国、印尼、欧洲、美国等华人企业中，成功企业90%为家族企业；导论：三、问题的回答1、家族企业办大了,我们前面已经论证；导论：三、问题的回答18家族企业办好了：C.我在80年代中后期对西部五省区的一项调查显示，国家把80－90%的乡镇企业贷款给了乡村两级的集体企业，这些企业不是家族企业，结果无论是创造产值、利润，还是解决的就业都不到20%，但是，只拿国家贷款不到10%的个体联户组成的家族企业却贡献了80%以上的增长；D.浙江温州瑞安有一个专门生产汽车配件的村，859个企业全部是家族企业，工业产值8个亿，按该村人口计算，人均产值80万。他们开发新品种只要37天，而南京同类某大型国企连头带尾需要1年。导论：三、问题的回答家族企业办好了：导论：三、问题的回答19导论：三、问题的回答3.家族企业的社会贡献很大

A.国际

家族企业在各国占GDP总数的比例：韩国48.2%；中国台湾61.6%；马来西亚67%；菲律宾和印尼，最大的十个家族体现本国市值的一半；泰国和中国香港，五个最大家族体现了26%的市价总值；美国的家族企业创造了78％的新增就业机会，雇佣了50％以上的劳动力，创造了全美GDP的50%。

导论：三、问题的回答3.家族企业的社会贡献很大203.家族企业的社会贡献很大

B.中国

据统计，目前在中国大陆非公有制经济中（民营），家族式经营的企业至少占到了95%以上，是中国经济发展的主要力量。

C.许多行业，甚至唯有家族企业才能生存导论：三、问题的回答3.家族企业的社会贡献很大导论：三、问题的回答21家族企业的社会贡献很大

家族式经营在中国的成功家族化的激进改革成功1）农业：人民公社联产承包2）非农产业：国营民营

总结：家族企业是全球具有普遍性的一种企业组 织形态，它完全可以做大做好，它不是低效 率的，更不是落后的！家族企业承载着中 国的明天！社会应充分爱护他。非家族经营向家族经营的变革三、问题的回答导论：家族企业的社会贡献很大总结：家族企业是全球具有普遍性的一种22

导论：四、研究家族企业的方法1.家族企业存在的问题

导论：四、研究家族企业的方法1.家族企业存在的问题23

如果您在家族型企业中工作，是否得到过专业的培训？四、研究家族企业的方法导论：如果您在家族型企业中工作，是否得到过专业的培训？四、研究家族24导论：四、研究家族企业的方法2.从制度创新研究家族企业的运行规律

A.老牛、农民和土地的故事－制度就是管理，管理决定效率B.家族企业制度的定义与分类企业制度是企业为实现自己最高效率目标而制定的运行规则。导论：四、研究家族企业的方法2.从制度创新研究家族企业的25导论：四、研究家族企业的方法制度主要包括两个方面：激励制度：决定财富的分配规则，解决为谁生产的问题。包括企业所有权的规定，以及与之相适应的分配制度、奖励制度、员工持股制度、福利制度等方面，带有浓厚的生产关系特点。管理制度：决定财富生产的效率规则，解决生产什么和怎样生产的问题。包括企业决策制度、财务管理制度、审计制度、战略的制定、市场营销与管理、机构设置、投资管理等，相对独立于生产关系之外，具有浓厚的生产力特点。导论：四、研究家族企业的方法制度主要包括两个方面：26导论：四、研究家族企业的方法C、激励制度与管理制度的相互关系激励制度的核心是调动人的积极性。管理制度的核心是使激励制度调动起的人的干劲科学化、高效率。没有合理的激励制度，再好的管理制度也无法实施。仅有好的激励制度，管理制度不科学，也无法成功。WTO后企业制度的竞争将从激励制度为主逐步转向管理制度为主。导论：四、研究家族企业的方法C、激励制度与管理制度的相互关系273.研究家族企业的方法－企业生命周期理论

像世间万物一样，企业都有生到死的生命周期导论：四、研究家族企业的方法稳定期壮年期青春期学步期官僚期贵族期婴儿期追求期官僚早期死亡期3.研究家族企业的方法－企业生命周期理论导论：四、研究家281.婴儿期－发展业务（重销售，抓回款，以情管理为主，足够的热情坚持下去）2.学步期－集中精力，防止混乱、扩张（优化流程，服务质量，提高客户满意度）3.青春期－迈入规范化、专业化管理（练内功，制度化）4.壮年期、稳定期－成熟稳健高获利（寻求新的市场定位，再扩大）5.贵族期－强化危机意识重获生机（创新、组织重整）6.老年期－全面危机企业改革重启生命企业生命周期中的管理特点-您是哪个阶段导论：四、研究家族企业的方法1.婴儿期－发展业务（重销售，抓回款，以情管理为主，足够的29我们重点研究的是家族企业在学步期向青春、壮年期的变化特征。导论：四、研究家族企业的方法我们重点研究的是家族企业在学步期向青春、壮年期的30发展阶段企业周期理论追求期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚前期、官僚期、死亡期……创业阶段成长阶段发展阶段正规阶段(以上市公司为主)后正规阶段企业家类型英雄型企业家冲锋型企业家领袖型企业家职业型企业家孤独型企业家企业家特征勇气比理性重要，斗志比韧劲重要，风险精神比责任心重要，自信比民主重要。。理性比勇敢重要，韧劲比斗志重要，责任心比风险精神重要，民主比自信重要。忍耐住寂寞，帮助接班人企业家在企业中的地位企业的灵魂和生命企业的灵魂与排头兵企业的核心领导人和象征可以随时更替的企业领导人企业的象征企业的管理特征看得见的直接管理，一级管理，一级决策，领导带头，以身作则，情感管理为主，财务一支笔审批，队伍以亲人和自己培养为主。看不见的间接管理为主，分级管理，分级决策，用制度管人，财务多支笔审批，审计式管理为主，核心人员大量引进，情感管理分级实施，为辅助手段。企业家无为而治企业的优势和核心竞争力比较成本低，干劲大，直面市场，反映快捷，效率高。资本充足，技术进步快，规模优势明显，品牌显赫，文化积淀深。相同合理的法人治理结构1、谁干活谁说了算，谁是大股东，最好绝对控股；2、董事会只是个法律手续和说法。1、谁干活谁是大股东，谁说了算，最好绝对控股；2、董事会有一定作用，但仅仅是帮助英雄少犯错误1、领袖是大股东，不一定绝对控，但管理层要有合理的分红或持股；2、企业家组建团队，能人管理成为基本特征；3、董事会作用加强，但依然主要依附企业家的决定。董事会由高管组成。1、领袖变成职业型企业家，股权可以较小，但股权收益额要比工资大得多；2、董事会作用完善，企业家是在董事会领导下工作；3、独立董事进入决策，决策复杂稳健。相同数字化管理手段较弱，而且无能力使用，也不需要使用。极强，必须使用，成为生存基础。相同过渡期过渡期过渡期过渡期家族企业管理升级指引图项目发展阶段314.从慧聪的案例深入，向理性攀升

A.创业初的股份B.1992-200615年公司成功了1).从小到大2).从不正规到正规3).中国商务信息服务的老大4).第一个B2B的海外上市公司

导论：四、研究家族企业的方法4.从慧聪的案例深入，向理性攀升导论：四、研究家族企业的324.从慧聪的案例深入，向理性攀升

C.慧聪经验的重要性 1).很多成功的企业，家族企业无法学习，如网络企业 的成功，重要的条件是企业靠大额风险投资。国企业转 制也很难学习。 2).而慧聪从创立第三年成为行业老大，八年未贷款，全靠自己。从小到大的经验。引进风投海外上市，从大到强，从不正规到正规，并成功由传统纸媒转向网络为主。

导论：四、研究家族企业的方法4.从慧聪的案例深入，向理性攀升导论：四、研究家族企业的335.家族企业的分类观察

A、大多数家族企业平均三~五年生命周期(白沟的例子)我们家族企业的研究主要针对三~五年生命期的家族企业B、中国家族企业的分类城里人办的家族企业农民办的家族企业制造业的家族企业高科技的家族企业我们的研究将关注到此类问题导论：四、研究家族企业的方法5.家族企业的分类观察A、大多数家族企业平均三~34导论：

四、研究家族企业的方法6.我的主要章节分类

A.第一、二章为上篇，主要研究激励制度 B.第三、四、五、六、七章为下篇，主要研究管理制度 C.管理制度竞争将成为未来的主流

导论：四、研究家族企业的方法6.我的主要章节分类35

人民公社时期，我们很容易识别生产队的地和自留地，因为自留地的麦子总比生产队的高半尺。谁能让企业员工像种自留地一样种生产队的地，他一定是最伟大的企业家。

第一章知识经济的伟大变革作者的话第一章知识经济的伟大变革作者的话36

中国家族企业在发展中，遇到的许多问题，学术界、管理理论界开出的基本解决方法，是走职业化的道路。职业化真能解决家族企业发展中的问题吗？黄河啤酒、喷湿宝、云南红等大量家族企业职业化的失败，似乎在向我们倾诉着另外一个真理。有人常问我慧聪是怎样成功的，我总会坚定地告诉大家，一定不是职业化，而是企业的社会化发展。没有社会化发展单一职业化推进的家族企业成功的希望几乎是“零”！第一章知识经济的伟大变革问题的提出 中国家族企业在发展中，遇到的许多问题，学术界、管371、三权的描述 家族企业是指通过一个或几个血缘关系的家族（也可以是其它关系很清晰的团体）掌控的企业。中国以个人实名注册的有限和无限公司应属此例。在所有企业中有三种基本权力： A.所有权：指企业的产权 B.受益权：指由产权决定的利益归属 C.管理权：指由产权决定的管理权限。 三种权力都有归属家族和社会的两种完全不同的属性和取向。

家族化社会化一、企业的三权分立模式第一章知识经济的伟大变革1、三权的描述一、企业的三权分立模式第一章知识经济的伟大变382、企业三权分立的六种组合模式

一、企业的六种三权分立模式123456所有权家族化家族化家族化家族化社会化社会化受益权家族化家族化社会化社会化家族化社会化管理权家族化社会化家族化社会化家族化社会化定义家族企业家族企业家族企业家族企业?非家族企业第一章知识经济的伟大变革2、企业三权分立的六种组合模式一、企业的六种三权分立模式12391、三权完全家族化的描述 A.企业想发展而产生的问题

---最大的管理边界约束 ---人才的多样化需求 B.想发展只有社会化才能解决上两问题，人才家族比例越来越小，权力家族控制越来越小。从而推断出第二种模式的必然性

第一章知识经济的伟大变革二、家族企业第一、二种运营模式的分析1、三权完全家族化的描述第一章知识经济的伟大变革二、家族企402、两权家族化，一权社会化－职业经理制 A.孙大午的变法-会成功吗？

经济学对人的假设：人是自私的，个人的重要性相对于资本等其它资源变得越来越大。每个人都会在利益最大化的方向上寻租。 B.三种人的分析 1).创业老板怕什么？ 2).从老板那走出来创业的老板怕什么？ 3).全天下经理人做的异床同梦.

第一章知识经济的伟大变革二、家族企业第一、二种运营模式的分析2、两权家族化，一权社会化－职业经理制第一章知识经济的伟大41C、第二种模式的最大问题：怎样保证经理人的忠诚！ 1).只能靠觉悟，没有制度来保证。个人利益与企业利益共同最大化才是根本：劳资矛盾！ 2).每个想用第二种方法解决企业发展的老板，想想你自己愿意当那种职业经理人吗？如果你不愿意，凭什么叫别人愿意。二、家族企业第一、二种运营模式的分析第一章知识经济的伟大变革C、第二种模式的最大问题：怎样保证经理人的忠诚！二、家族企业421、慧聪的故事

A.劳动股份制

1).描述 2).员工走掉而不改的初衷 3).成为行业老大 4).制度原因分析

第一章知识经济的伟大变革三、家族企业经营的第三、四种模式的案例分析1、慧聪的故事第一章知识经济的伟大变革三、家族企业经营的第43第一章知识经济的伟大变革三、家族企业经营的第三、四种模式的案例分析第一章知识经济的伟大变革三、家族企业经营的第三、四种模式44第一章知识经济的伟大变革三、家族企业经营的第三、四种模式的案例分析第一章知识经济的伟大变革三、家族企业经营的第三、四种模式451、慧聪的故事

B.引进风险投资后的标准制度

1).创业股、期权的发放 2).126个百万富翁的故事

第一章知识经济的伟大变革三、家族企业经营的第三、四种模式的案例分析1、慧聪的故事第一章知识经济的伟大变革三、家族企业经营的第46第一章知识经济的伟大变革三、家族企业经营的第三、四种模式的案例分析第一章知识经济的伟大变革三、家族企业经营的第三、四种模式471、慧聪的故事

3).新的创富造翁运动，几百、几千人共同的梦。

C.第三种模式到第四种模式的伟大变革，公司做强做大的最优模式

第一章知识经济的伟大变革三、家族企业经营的第三、四种模式的案例分析1、慧聪的故事第一章知识经济的伟大变革三、家族企业经营的第482、晋商的身股与银股，怎样不是亲人胜似亲人。 A.乔家大院的故事 B.晋商成功的分析C.诚信的基础–家的归属第一章知识经济的伟大变革三、家族企业经营的第三、四种模式的案例分析2、晋商的身股与银股，怎样不是亲人胜似亲人。第一章知识经济493、知识经济的伟大变革

A.雅虎的故事、500强的描述 B.中国网络不惧洋 1).三个热潮 2).网企的伟大成功 3).成功分析 －知识的制度最重要 －国际化的资本市场 －全球统一的技术标准第一章知识经济的伟大变革三、家族企业经营的第三、四种模式的案例分析3、知识经济的伟大变革第一章知识经济的伟大变革三、家族企业504、慧聪制度与知识经济的对接5、传统产业行的通吗？-蒙牛的故事6、对瑞安老板的建议

A.先分配股，再有实股 B.先动增量，后动存量第一章知识经济的伟大变革三、家族企业经营的第三、四种模式的案例分析4、慧聪制度与知识经济的对接第一章知识经济的伟大变革三、家511、国企失败的原因2、为什么世通、安然作假3、最优企业运营模式的总结第一章知识经济的伟大变革四、企业经营的第五、六种模式分析1、国企失败的原因第一章知识经济的伟大变革四、企业经营的52五、“我也有一个梦”第一章知识经济的伟大变革1、马丁.路德.金和我的梦2、让财富使人变得更善良五、“我也有一个梦”第一章知识经济的伟大变革1、马丁.路德53第二章家族企业与企业家一、什么是企业的稀缺资源1、相对于资金、技术、人才，企业家资源是企业最重要的资源。企业家是乐队的指挥、军队的统帅……2、企业家的定义与理解

企业家具有三大特征：第一，拥有产权和股权，产权和股权收益大于工资收益；第二，拥有经营权；第三，具有企业家精神。

*只拥有产权，不拥有经营权的是股东；*只拥有经营权，不拥有产权的是职业经理人；*只拥有第一、第二项，即产权和经营权，不具有企业家精神的是老板。第二章家族企业与企业家一、什么是企业的稀缺资源1、相对于资54第二章家族企业与企业家二、企业领导人与企业的关系1、与企业无产权关系的职业经理人－企业的保姆 在国企和家族企业都近似2、大股东兼CEO－企业的母亲3、国企制度下难做大

家族企业制度下的企业家唯有干好才有利益第二章家族企业与企业家二、企业领导人与企业的关系1、与企业55第二章家族企业与企业家二、企业领导人与企业的关系4．总结国企失败的原因：A．无企业家－保姆当政B．制度落后，鼓励腐败，历史的回顾，储时健、马胜利、赵新先……

5．总结家族企业的胜利原因失败=个人死亡成功=个人全胜有制度作保证，不少坏人只有作好事。

人是自私的推动成功第二章家族企业与企业家二、企业领导人与企业的关系4．总结国56第二章家族企业与企业家三、企业家在家族企业中的位置

2.企业家在企业中的位置股东用户（市场）职工企业家的位置在哪里应在股东边吗？第二章家族企业与企业家三、企业家在家族企业中的位置2.57第二章家族企业与企业家三、企业家在家族企业中的位置

2.企业家在企业中的位置股东用户（市场）职工企业家的位置·位置错了，一切都会有问题。你在哪里？第二章家族企业与企业家三、企业家在家族企业中的位置2.58第二章家族企业与企业家四、企业家精神和社会责任的评述1．家族企业领袖的社会责任：A． 中国与欧美的不同阶段；B． 每年一千多万新增就业-一个光荣而沉重的责任；c.集中财力、物力支持企业家实现这一责任；D.任志强为富人建房理论的完善和补充。第二章家族企业与企业家四、企业家精神和社会责任的评述1．家59第二章家族企业与企业家四、企业家精神和社会责任的评述2．企业家拥有财富的特征：A． 生产财富与生活财富的属性分析B． 社会财富增值的代理人制–生产性财富向企业家手中的集中C．富人的消费分析房产的结局分析

企业家理解百姓理解第二章家族企业与企业家四、企业家精神和社会责任的评述2．企60第二章家族企业与企业家四、企业家精神和社会责任的评述2．企业家拥有财富的特征：D． 为合法致富的人们讲几句话E.他们是社会的脊梁政府民众企业家第二章家族企业与企业家四、企业家精神和社会责任的评述2．企61第二章家族企业与企业家四、企业家精神和社会责任的评述3．主观为自己，客观为社会，起步期的特征：A． 大多数如此B． 同样是英雄，必须保护4．主观为社会，客观为社会，成长的结果：A． 极少数企业主的境界B． 极少稀缺的资源应该大力保护5.今天的企业家就是当年的岳飞、袁崇焕第二章家族企业与企业家四、企业家精神和社会责任的评述3．主62一、中小型家族企业的战略是什么？1、婴儿期，学步期有理想，无战略，活下来成为一切。没有战略就是战略。2、青春期，壮年期的战略三原则A.专注，专注再专注B.用挣来的钱再投专注C.叠加互动的有序发展观

第三章中小型家族企业战略管理一、中小型家族企业的战略是什么？1、婴儿期，学步期有理想，63二、专注－中小型家族企业战略之一

1、创业时无钱，一个产品一种服务模式，没有选择，专注度高；2、创业2-3年后进入青壮年期，开始有积累，企业面临其它选择，相当多企业在其它选择失败后大伤元气，走向死亡；3、行业自厌症与盲目多元化——隔行不挣钱；4、多元化还是专业化：熊市与牛市的故事企业要从自身实际出发，研究战略：非专业化是否一定好？怎样才能做好专业化或多元化？第三章中小型家族企业的战略管理二、专注－中小型家族企业战略之一1、创业时无钱，一个产64

5、小型企业不可能有真正意义上的多元化。A.二八定律：主要利润来源于1-2种业务；B.原来业务不挣钱，新业务挣钱只是转移了专业化的方向，和多元化不一样；C.许多企业在这些基本概念模糊的情况下，耗费了几年辛苦挣来的第一桶金。6、慧聪的教训A.蘑菇厂B.三丰的海鲜城第三章中小型家族企业的战略管理二、专注－中小型家族企业战略之一第三章中小型家族企业的战略管理二、专注－中小型家族企业65三、扩大专注优势的有效利润再投入－战略之二

1、企业竞争的硬条件，固定成本的比较。2、慧聪的成功经验A.居民院的案例B.印厂的案例C.品牌的知名度与可信度。第三章中小型家族企业的战略管理三、扩大专注优势的有效利润再投入－战略之二第三章中小型66四、叠加互动－中小型家族企业战略之三

慧聪的（商情+研究）x网络慧聪的网上+网下慧聪的网络跟进战略叠加互动的效率原则：市场，用户，技术，管理人员的多层互动………第三章中小型家族企业的战略管理四、叠加互动－中小型家族企业战略之三第三章中小67五、中小型家族企业管理战略的思考

1.你是否真的愿意做大？大企业收入不归个人，归社会，你能否心理平衡？2.你是否有能力做大？对自己做清晰的判断：在这个行业、这一代人里你是否是出类拨萃的？没有充足的信心，不要把企业盲目做大。3.历史是否给了条件？绝大多数企业做不大，并非个人无能力，是天意难违。99%的企业做大是不会成功的。第三章中小型家族企业的战略管理五、中小型家族企业管理战略的思考1.你是否真的愿意做大？68

4、企业做大三条件：好的激励制度，合适的战略，以及支持好的财富制度和合适战略的科学管理体系；

五、中小型家族企业管理战略的思考第三章中小型家族企业的战略管理战略激励制度科学管理五、中小型家族企业管理战略的思考第三章中小型家族企业69

总结：中小型家族企业的战略管理实质上十分简单，都应在老板脑子里。按规定动作去作，减少错误和多余的动作是战略成功的关键和本质。大量民企首先想的应该是一招鲜，吃遍天，做精做强后再考虑做大。第三章中小型家族企业的战略管理总结：中小型家族企业的战略管理实质上十分简单，都应在老70一、婴儿、学步期向青春期、壮年期的惊险一跳

1、大多数惊险一跳失败，白沟的故事

2、管理变化对比表

婴儿期、学步期青春期、壮年期直接看得见的管理为主间接管理，制度管理为主一级管理、一级决策分级管理分级决策领导带头，感情为主，制度为下领导带头变小，感情下降，制度上升财务一支笔审批式管理为主多支笔审批，审批式管理变为审计式管理，队伍建设以自己培养为主职业经理队伍的引进，功臣与能臣的变化与关系单一产品，单一利润中心事业做大，多利润中心产生，设立分支机构成为必然第四章家族企业的科学管理体系与手段一、婴儿、学步期向青春期、壮年期的惊险一跳1、大多数71发展阶段企业周期理论追求期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚前期、官僚期、死亡期……创业阶段成长阶段发展阶段正规阶段(以上市公司为主)后正规阶段企业家类型英雄型企业家冲锋型企业家领袖型企业家职业型企业家孤独型企业家企业家特征勇气比理性重要，斗志比韧劲重要，风险精神比责任心重要，自信比民主重要。。理性比勇敢重要，韧劲比斗志重要，责任心比风险精神重要，民主比自信重要。忍耐住寂寞，帮助接班人企业家在企业中的地位企业的灵魂和生命企业的灵魂与排头兵企业的核心领导人和象征可以随时更替的企业领导人企业的象征企业的管理特征看得见的直接管理，一级管理，一级决策，领导带头，以身作则，情感管理为主，财务一支笔审批，队伍以亲人和自己培养为主。看不见的间接管理为主，分级管理，分级决策，用制度管人，财务多支笔审批，审计式管理为主，核心人员大量引进，情感管理分级实施，为辅助手段。企业家无为而治企业的优势和核心竞争力比较成本低，干劲大，直面市场，反映快捷，效率高。资本充足，技术进步快，规模优势明显，品牌显赫，文化积淀深。相同合理的法人治理结构1、谁干活谁说了算，谁是大股东，最好绝对控股；2、董事会只是个法律手续和说法。1、谁干活谁是大股东，谁说了算，最好绝对控股；2、董事会有一定作用，但仅仅是帮助英雄少犯错误1、领袖是大股东，不一定绝对控，但管理层要有合理的分红或持股；2、企业家组建团队，能人管理成为基本特征；3、董事会作用加强，但依然主要依附企业家的决定。董事会由高管组成。1、领袖变成职业型企业家，股权可以较小，但股权收益额要比工资大得多；2、董事会作用完善，企业家是在董事会领导下工作；3、独立董事进入决策，决策复杂稳健。相同数字化管理手段较弱，而且无能力使用，也不需要使用。极强，必须使用，成为生存基础。相同过渡期过渡期过渡期过渡期家族企业管理升级指引图项目发展阶段72二、对比表的评述及理解1、是一次根本性变化；2、变化不了，小马拉大车必败。三株、爱多、德隆等案例分析第四章家族企业的科学管理体系与手段二、对比表的评述及理解1、是一次根本性变化；第四章家族73三、管理升级的科学手段

完成科学管理的升级必须有科学手段的支持：传统的经验管理靠的是老板的聪明，辅助的科学手段是次要的，科学管理恰恰相反，手段成为第一性的：第四章家族企业的科学管理体系与手段手机和互联网的故事电子信息技术与互联网三、管理升级的科学手段完成科学管理的升级必须有科学手74四、慧聪网络应用的六年总结

1.CRM系统，人走事留，企业得以稳定；2.建立在互联网和电子信息系统上的财务与库存管理系统；3.销售管理系统，网络营销的效率变化：比竞争对手成本低1/3，市场就会大1/3，利润高1-2倍——传统与互联网手段相结合，否则很难成功。4.企业内部的信息对称，知识共享与文化建设。云南红的故事第四章家族企业的科学管理体系与手段四、慧聪网络应用的六年总结1.CRM系统，人走事留75

5.慧聪内部网—信息对称，沟通更快捷，民主气氛得以保持

6.管理的内涵变化与挑战：文化与道德利益权力四、慧聪网络应用的六年总结

第四章家族企业的科学管理体系与手段5.慧聪内部网—信息对称，沟通更快捷，民主气氛得76

中国大量民企大多不具备以上六方面，当不具备时，企业做得越大，风险越大；人类的进步更多地是科技进步带来的；家族企业的管理升级应该建立在全新的平台上，如电子信息技术上，离开了新的技术，企业做不大，即使做大了也很难维系。科学手段会有效扩大你的管理边界！！四、慧聪网络应用的六年总结

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第四章家族企业的科学管理体系与手段4、买卖通与企业建站的对比速度与南北平衡知晓来访者推广难度大建议五、网络商铺为您扫电子商务之盲第四章家族企业的科学管理体97第五章家族企业的法人治理结构

我们在讲堂上常听到法人治理结构的概念，但它们显得太苍白和单一。用现在这方面的主流概念来治理我们的家族企业，绝大多数企业会死亡……－作者

第五章家族企业的法人治理结构我们在讲堂上常听到法人98一、法人治理结构的概念1、所有的企业都是法人2、所有企业法人办事、决策、承责的原则就是法人治理结构3、法人代表是在这一结构上行施权力

第五章家族企业的法人治理结构一、法人治理结构的概念1、所有的企业都是法人第五章家族企业991、举手的结果你们想到了吗？2、不同阶段的企业应有不同的治理结构

二、北大讲堂的启发第五章家族企业的法人治理结构1、举手的结果你们想到了吗？二、北大讲堂的启发第五章家族企100三、法人治理结构的理性研究1、效率第一的原则不是为了治理而治理，是为了效率去完善治理2、上市公司治理结构需关注，但重点应关注99%上不了市公司的法人治理结构，并用分阶段的方式研究之3、在IBM培训会上讲谁学谁死的故事

第五章家族企业的法人治理结构三、法人治理结构的理性研究1、效率第一的原则不是为了治理而治101四、上市公司的法人治理结构1、慧聪上市后的情况2、上市的收益和代价3、大多企业无需研究

A.董事会B.披露制中的中介机构C.少数股东权益的保护第五章家族企业的法人治理结构四、上市公司的法人治理结构1、慧聪上市后的情况A.董102五、不同阶段的法人治理结构研究图1、企业发展的不同阶段

英雄期1~2年成长期2~5年发展期5~？年成熟期？~？年第五章家族企业的法人治理结构我们重点研究成长期，发展期的企业法人治理结构，不研究初创期和上市公司的法人治理结构。五、不同阶段的法人治理结构研究图1、企业发展的不同阶段英雄期1032、不同发展阶段的企业家

不同阶段企业家任务不同不同阶段企业家素质要求不同打通四关的企业家少之又少企业家内部应进行专业分工五、不同阶段的法人治理结构研究图第五章家族企业的法人治理结构2、不同发展阶段的企业家不同阶段企业家任务不同五、不同阶段的104发展阶段企业周期理论追求期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚前期、官僚期、死亡期……创业阶段成长阶段发展阶段正规阶段(以上市公司为主)后正规阶段企业家类型英雄型企业家冲锋型企业家领袖型企业家职业型企业家孤独型企业家企业家特征勇气比理性重要，斗志比韧劲重要，风险精神比责任心重要，自信比民主重要。。理性比勇敢重要，韧劲比斗志重要，责任心比风险精神重要，民主比自信重要。忍耐住寂寞，帮助接班人企业家在企业中的地位企业的灵魂和生命企业的灵魂与排头兵企业的核心领导人和象征可以随时更替的企业领导人企业的象征企业的管理特征看得见的直接管理，一级管理，一级决策，领导带头，以身作则，情感管理为主，财务一支笔审批，队伍以亲人和自己培养为主。看不见的间接管理为主，分级管理，分级决策，用制度管人，财务多支笔审批，审计式管理为主，核心人员大量引进，情感管理分级实施，为辅助手段。企业家无为而治企业的优势和核心竞争力比较成本低，干劲大，直面市场，反映快捷，效率高。资本充足，技术进步快，规模优势明显，品牌显赫，文化积淀深。相同合理的法人治理结构1、谁干活谁说了算，谁是大股东，最好绝对控股；2、董事会只是个法律手续和说法。1、谁干活谁是大股东，谁说了算，最好绝对控股；2、董事会有一定作用，但仅仅是帮助英雄少犯错误1、领袖是大股东，不一定绝对控，但管理层要有合理的分红或持股；2、企业家组建团队，能人管理成为基本特征；3、董事会作用加强，但依然主要依附企业家的决定。董事会由高管组成。1、领袖变成职业型企业家，股权可以较小，但股权收益额要比工资大得多；2、董事会作用完善，企业家是在董事会领导下工作；3、独立董事进入决策，决策复杂稳健。相同数字化管理手段较弱，而且无能力使用，也不需要使用。极强，必须使用，成为生存基础。相同过渡期过渡期过渡期过渡期家族企业管理升级指引图项目发展阶段105六、英雄期的法人治理结构

此时企业唯一的目的就是生存下去，这其中有多少血泪的历史是永远无法得知的……第五章家族企业的法人治理结构六、英雄期的法人治理结构此时企业唯一的目的就是生存下去，1061、谁干活，谁说了算，谁是大股东，最好绝对控股；2、典型的英雄创造历史的阶段；3、董事会只是一个说法和法律手续六、英雄期的法人治理结构第五章家族企业的法人治理结构1、谁干活，谁说了算，谁是大股东，最好绝对控股；六、英雄期的1074、企业成功只能是英雄的成功；5、慧聪南京、济南的案例；六、英雄期的法人治理结构第五章家族企业的法人治理结构4、企业成功只能是英雄的成功；六、英雄期的法人治理结构第五章1086、英雄期企业家（1~2年）：主要解决企业的从无到有，在他们身上勇气比理性重要，盲目比清醒重要，斗志比干劲重要（90年~93年的慧聪）六、英雄期的法人治理结构第五章家族企业的法人治理结构6、英雄期企业家（1~2年）：六、英雄期的法人治理结构第109此时企业的主要目标是抓住机会，淘到第一桶金，冲锋陷阵是每个企业家必备的能力，每个企业家个人都是用户、产品、服务、推广、宣传的市场专家。七、成长期的法人治理结构第五章家族企业的法人治理结构此时企业的主要目标是抓住机会，淘到第一桶金，冲1101、谁干活、谁说了算，谁是大股东，最好绝对控股；2、依然是英雄创造历史的时期，而且是绝大多数企业家的最辉煌的时期，再向上走极困难；3、与英雄期比理性上升，蛮劲小一些。七、成长期的法人治理结构第五章家族企业的法人治理结构1、谁干活、谁说了算，谁是大股东，最好绝对控股；七、成长期的1114、董事会的作用有一定加强，但目的仅仅是帮助英雄少犯错误，英雄要犯只能由他；我在慧聪的一票否决制；购物导报上我的错误；接受风险投资的投票结果。七、成长期的法人治理结构第五章家族企业的法人治理结构4、董事会的作用有一定加强，但目的仅仅是帮助英雄少犯错误，英1125、此时英雄作用的发挥比团队更重要，个人魅力比制度魅力重要；6、英雄的痛苦也由此开始，从个人英雄时期向团队英雄过渡；七、成长期的法人治理结构第五章家族企业的法人治理结构5、此时英雄作用的发挥比团队更重要，个人魅力比制度魅力重要；1137、冲锋型企业家（2~5年）：在企业创立后，能抓住机会，使盈利事业扩大，让企业真正挣到钱。并在管理上把创业时期的简单情感管理向制度管理推进。但此时的企业，依然是直接的得见的管理权力，老板主要还是敢死队队长。七、成长期的法人治理结构第五章家族企业的法人治理结构7、冲锋型企业家（2~5年）：七、成长期的法人治理结构第114此时企业生存已不是问题，而是要做强做大。管理开始专业化。此阶段管理变为多层次、多专业的交互，使企业家对企业的管理从直接变为间接。大量专业人员必须引进，功臣和能臣的矛盾突现。亲情与制度的冲突加大，企业开始进入风险较高的“再创业”时期。企业文化建设突显重要性八、发展期的法人治理结构第五章家族企业的法人治理结构此时企业生存已不是问题，而是要做强做大。管理开始专业1151、要有大股东，但不一定绝对控股，但管理层的持股要增加，否则难以引进和留住人才；2、企业的专业化水准大大加强，老板只能靠能人来完善治理A、慧聪从经理制向总监制过渡，财务、技术、市场、网络、人力、广告……B、职能部门从服务变为服务加领导,往往产生和一线的冲突。八、发展期的法人治理结构第五章家族企业的法人治理结构1、要有大股东，但不一定绝对控股，但管理层的持股要增加，否则1163、间接管理成为企业家的主要作用；A、分支机构管理的企业家与老总分工；B、实际权力逐渐向拥有直接管理权的经理人手中倾斜；C、企业家从实干家，单打独斗的侠士变成领袖或统帅，而在许多方面专家是实际领导，企业家更多成为精神领袖。八、发展期的法人治理结构第五章家族企业的法人治理结构3、间接管理成为企业家的主要作用；A、分支机构管理的企业家与1174、董事会基本由团队的组成。英雄必须明白，没有团队，英雄只能变成狗熊，或者变回成创业型的小企业，而大多数企业家无法完成这一转变；5、企业家必须能领导专业水准比自己强得多的人。企业家品行的力量，道德的力量变得更重要；八、发展期的法人治理结构第五章家族企业的法人治理结构4、董事会基本由团队的组成。英雄必须明白，没有团队，英雄只能1186、企业必须完成制度化管理，家族的情感必须服从制度的要求。唯有完成这一变革才可成为大公司，否则大了就是死亡。三株、巨人、飞龙、德隆的例子……慧聪经历了5年。八、发展期的法人治理结构第五章家族企业的法人治理结构6、企业必须完成制度化管理，家族的情感必须服从制度的要求。八1196、领袖型企业家（5~？年）：企业的规模发展必须从个人英雄时代向团队过渡。此时企业家的主要能力在组建团队、用人、识人、找人，在组建团队的进程中，完成企业的专业化管理和以间接管理为主的分级管理(94~99年的慧聪）。八、发展期的法人治理结构第五章家族企业的法人治理结构6、领袖型企业家（5~？年）：八、发展期的法人治理结构第120企业上市成为公众公司，治理结构不多说了。企业家的角色发生质的变化，企业家兼有职业经理人的身份，大多数企业家难以适应，逐渐过渡为有较好职业素养，大公司工作经验又有合理持股的职业经理人或企业家。在这类企业家身上，理性比激情重要，干劲比斗志重要。清醒比盲目重要，事业比金钱重要（03~至今的慧聪）。九、成熟期的法人治理结构第五章家族企业的法人治理结构企业上市成为公众公司，治理结构不多说了。企业家的角色1211、盖茨、巴非特、柳传志、王石……我真的还想再活500年！2、企业家从英雄期到孤独期的自我否定。十、孤独型企业家的末路第五章家族企业的法人治理结构1、盖茨、巴非特、柳传志、王石……我真的还想再活500年！十1221、一类人做一类事，一类企业家管一类企业，角色转换痛苦又低效率；2、人最伟大的生命精华期一般只有一阶段，不可能永远精彩。有效延续精彩的方法是做你专长的事，企业家也是如此。第五章家族企业的法人治理结构十一、家族企业领袖的分工与效率1、一类人做一类事，一类企业家管一类企业，角色转换痛苦又低效123实际上，由自身素质、机会、身体等多种因素的综合作用，绝大多数企业家会止步于企业的冲锋型阶段，没有机会把企业做大，做强。但由于企业家对此知之甚少，使大多数企业家的结局成为悲剧式的－英雄谢幕。其实冲锋成功，把企业卖给别人，再去冲锋几次是合理的、高效率的，会有效延续你的生活精彩。遗憾的是大多数企业家不甘心如此。第五章家族企业的法人治理结构十一、家族企业领袖的分工与效率实际上，由自身素质、机会、身体等多种因素的综合作用，绝大124第六章家族企业的亲情与科学管理一、亲情在创业中的决定性作用

1、创业都是为了亲情而作，所有企业家奋斗的动力之源2、企业初期亲情弥补了领导者不成熟时的大量管理漏洞，在创业者变成极大地支持企业运转。3、亲情使创业中的信任成本几乎为零，是非家族企业不可想象的，甚至会计、出纳可以一人兼。一天十二小时工作，加班加点，无补偿。效率极高。第六章家族企业的亲情与科学管理一、亲情在创业中的决定性作用125第六章家族企业的亲情与科学管理一、亲情在创业中的决定性作用

4、亲情使创业成本降到非家族企业不可能承受的低点，所以许多产业如：餐馆，服务、制造等，只有家族企业能作。5、没有亲情的管理是管制，是无法成功的，成功的企业家是让外人成为亲人，使亲情成为效率的助推器和催化剂。6、本章我们将研讨亲情转变成效率的规律。第六章家族企业的亲情与科学管理一、亲情在创业中的决定性作用126第六章家族企业的亲情与科学管理二、企业成长中的亲情障碍

1、企业作强的障碍：换更有能力的人，管理模式不变2、企业作大的障碍：换更强的人，管理模式相应调整

A.较难的变革，从直接到间接的能力B.核心是领头人的素质提高3、真的需要大义灭亲吗？A.违规的灭亲无可非议B.淘汰落后者的灭亲在道德和文化上是违规的，一个旁观者的话……第六章家族企业的亲情与科学管理二、企业成长中的亲情障碍127第六章家族企业的亲情与科学管理三、亲情向何处去？

1、不是消灭亲情，而是让亲情升华2、创业初期制度的亲情化，使企业得以生存，用亲情完善制度，补充制度的缺陷缺陷和领导人能力的不足：A.创业初慧聪每周吃团圆午饭B.年终分红C.买房借款D.红包E.老板的特殊处理权F.我们使家规变成企业制度，是管理开始的第一步第六章家族企业的亲情与科学管理三、亲情向何处去？1128第六章家族企业的亲情与科学管理三、亲情向何处去？

3、发展中的变革：亲情的制度化使企业能够发展：用制度规范亲情，使制度更简单、透明，便于外人操作和公平感，才能使外人变为亲人。A.我的借款批文被驳回；B.董事会、监事会、审计的独立；C.亲属关系的回避制度；我的五个亲人先后离开，元老的退出，再创业等等

第六章家族企业的亲情与科学管理三、亲情向何处去？3129第六章家族企业的亲情与科学管理三、亲情向何处去？

D.从辈分为尊变为职务为尊；从关系为上变为绩效为上；从熟人好办事 变为按制度办事；E.让家族内的亲情升华为企业的文化。但目的丝毫不是阻断亲情，而是使亲情升华，变得更易被外人接受：使外人变为亲人永远是家族目标。第六章家族企业的亲情与科学管理三、亲情向何处去？130第六章家族企业的亲情与科学管理四、亲情的冲突：功臣与能臣

1、功臣不妥，朝政难安，谁会信将来不是他（她）2、慧聪的经验：

A.用制度的推动使功臣变为能臣,才能降低引进能臣的风险运营市场型专业技术型B.用利益和亲情打通障碍：李为旺的事例C.沟通环境的全面培训，改掉功臣的坏毛病，内部网的意义D.辞了亲人，怎样让外人比亲人还忠，只靠钱吗？1).培训2).职务分类第六章家族企业的亲情与科学管理四、亲情的冲突：功臣与能臣131第六章家族企业的亲情与科学管理四、亲情的冲突：功臣与能臣

3、晋商的三爷不用论及评价A.科学性B.法律继承的差别，形成的事实上的不同利益阶层C.皇权稳定的三者关系外戚朝官太监皇权·第六章家族企业的亲情与科学管理四、亲情的冲突：功臣与能臣132第六章家族企业的亲情与科学管理四、亲情的冲突：功臣与能臣

D.慧聪的种种不用：-员工间有亲属关系的不用-高官、有钱人之后不用-有“前科”的不用(换单位较多)-不愿意学习的不用－我们办的大专班-没有再学习能力的不用－我们办的MBA第六章家族企业的亲情与科学管理四、亲情的冲突：功臣与能臣133第六章家族企业的亲情与科学管理四、亲情的冲突：功臣与能臣

C.慧聪的种种不用：-培养不出接班人的不用-太好学历的不用-太美的女子不用-不能吃苦的不用

目的：使亲情升华的成本降低第六章家族企业的亲情与科学管理四、亲情的冲突：功臣与能臣134第六章家族企业的亲情与科学管理五、家族企业的亲情组织模式

1、夫妻店：优点，问题2、一个英雄一帮亲人3、老板加情人4、几强并立5、你的选择是什么？A.不作大作强B.想作大作强6、回忆我的法人治理结构图第六章家族企业的亲情与科学管理五、家族企业的亲情组织模式135第六章家族企业的亲情与科学管理六、为了明天的准备

1、法律结构清晰2、退出机制明确A.慧聪的运转B.慧聪的三倍回购C.五年后净资产退创业人股份－第一个退股人第六章家族企业的亲情与科学管理六、为了明天的准备1、法136第六章家族企业的亲情与科学管理六、为了明天的准备

3、初始股东不宜多A.慧聪南京、济南的例子；B.股东不宜平均股权；C.经营权与股东权的边界清楚；D.小买卖最好单一股东，书院的经验。4、谁干事，谁大股，谁说了算；一个人说了算，比二个人说了算强；几个人说了算，实际谁说了都不算；只能企业完蛋！……第六章家族企业的亲情与科学管理六、为了明天的准备3、137第七章家族企业的传承传承是家族企业得以发展的重要话题，表面看是家族关系的延续，而更重要的，它是企业生命的延续……

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第七章家族企业的传承传承是家族企业得以发展的重要话138一、家族企业传承什么？1、利益－企业财富2、形象－企业品牌3、精神－企业文化第七章家族企业的传承一、家族企业传承什么？1、利益－企业财富第七章家族企业的传1394、不同企业家在传承三项内容排序是不同顺序的A.财产品牌精神为大多数B.精神品牌财产为少数C.两者关系一、家族企业传承什么？第七章家族企业的传承4、不同企业家在传承三项内容排序是不同顺序的一、家族企业传承140二、企业传承的方式？1、上市公司的传承–慧聪的传承2、非上市公司的传承（我们研究的重点）A.亲情传承－子继父业等B.非亲情传承－能人接手第七章家族企业的传承二、企业传承的方式？1、上市公司的传承–慧聪的传承第七章1413、大多数企业只能是能人接手的方式二、企业传承的方式？第七章家族企业的传承A.内部传承：和平传承的方式；B.外部传承：外部竞争性传承的方式。只有市场、业务、用户的传承，而无财产、品牌的传承，企业精神多少会有一些传承。3、大多数企业只能是能人接手的方式二、企业传承的方式？第七章1424、绝大多数企业是外部传承的方式二、企业传承的方式？第七章家族企业的传承数据说话：十年死一遍，未到传承，大多数已死掉了；分出去的企业家年青，成本低（能吃苦）；外部传承奋斗者所剩无几。但内部传承大多数不易接受;无三代富和当代大多由富变贫的事实。4、绝大多数企业是外部传承的方式二、企业传承的方式？第七章1431、首要的是孩子有这样的能力吗？A.先天能力；B.后天该怎样培养；C.从概率上分析很难。

三、亲情传承第七章家族企业的传承1、首要的是孩子有这样的能力吗？三、亲情传承第七章家族企业1442、我们和欧美子女教育的差距A.欧美成熟的体系，几代人的积累；B.我们则是半路出家的企业家，自己都不知道标准。那怎样教育子女？三、亲情传承第七章家族企业的传承2、我们和欧美子女教育的差距三、亲情传承第七章家族企业的传1453、统计结果，大多成功企业家，子女教育是失败的，企业成功与子女失败成正比，滑雪场的故事。A.自身文化素质影响：体制性成功的素质差异；B.亲情与时间的影响：三代出贵族C.社会环境的影响：中国人天生溺爱孩子D.子女教育失败的是多数。这时怎样传承企业三、亲情传承第七章家族企业的传承3、统计结果，大多成功企业家，子女教育是失败的，企业成功与子1464、亲情传承的标准是什么？－交给社会的标准A.住校比什么都重要－生活能力的竞争决定未来B.领导力培养比上什么学校重要：作不作干部C.眼界比分数重要：看世界的方法D.能力比技巧重要：E.知识比学历重要：三、亲情传承第七章家族企业的传承4、亲情传承的标准是什么？－交给社会的标准三、亲情传承第七章147F.知贫比知富重要G.吃亏比占便宜重要H.知恶比知善重要I.“打架、骂人”比“文明礼貌”重要J.交往人比做事重要三、亲情传承第七章家族企业的传承F.知贫比知富重要三、亲情传承第七章家族企1485、二个可怕A.自己教育很可怕B.隔代教育最可怕三、亲情传承第七章家族企业的传承注意：企业家的孩子不需要一般孩子的敲门砖，他们生下来就有了条件，所以才有我们的标准。5、二个可怕三、亲情传承第七章家族企业的传承注意：企业家的1496、子女传承比企业传承