载荷试验机操作规程课件

引言：为什么我们不能对质量疯狂？最近美国内布拉斯加州林肯大学的MARCJ.SCHNIEDERJANS等人对中国制造产品和外国制造产品进行了对比调查与分析，根据对500位美国消费者的调查数据分析，中国产品平均质量得分2.77（满分为10分），非中国产品平均质量得分7.22。事实证明：制约产品质量提高的关键因素往往不是技术，而是落后的质量观念。

引言：为什么我们不能对质量疯狂？最近美国内布拉斯加州林肯大载荷试验机操作规程课件载荷试验机操作规程课件载荷试验机操作规程课件载荷试验机操作规程课件主要内容13.1质量管理大师13.2质量定义13.3质量成本13.4企业质量创新13.5评价和奖励质量本章小结主要内容13.1质量管理大师13.1质量管理大师沃尔特A.休哈特爱德华·戴明约瑟夫M.朱兰艾蒙德·费根堡姆菲利普·克劳斯比山口玄一三位质量大师的质量理念的比较13.1质量管理大师沃尔特A.休哈特沃尔特A.休哈特贝尔实验室的统计学家，研究工业工程中的随机性A.随机波动：“受控”B.非随机波动：找出原因，进行改正,使其回到A。处理Act检查Check执行Do计划Plan休哈特的PDCA循环沃尔特A.休哈特贝尔实验室的统计学家，研究工业工程中的随机性爱德华·戴明对统计过程控制（SPC）的透彻理解是戴明质量方法的基石戴明奖－－日本表彰在质量方面出类拔萃的企业的最高奖证明了生产更高质量产品要花更多成本的观点是错误的，真相恰恰相反！把PDCA循环介绍给日本人一个企业85%的质量问题可以归结到管理部门爱德华·戴明对统计过程控制（SPC）的透彻理解是戴明质量方法2001年波里奇奖评奖标准－－项目标准一个企业85%的质量问题可以归结到管理部门建议使用SPC，但警告可能导致对工具的依赖对85%的质量问题负责三位质量大师的质量理念的比较不进行，质疑大多数评价系统6σ能够将质量成本降低到5%以下成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本（第1、2年）运营管理实践：质量的回报支持欧洲公司的管理者加快进行全面质量管理评估和帮助为公司提供产品和服务的每年有130，000，000封信邮寄错误制造公司、服务公司、小型企业、卫生健康组织和教育组织颁发给运营或商业单位的质量控制奖三位质量大师的质量理念的比较戴明改进质量的14个要点坚持不懈的改进产品和服务质量采用新的质量思想停止依靠大量检验达到高质量停止只根据报价奖励合作企业的行为持之以恒的改进生产和培训系统建立在职培训制度培养领导能力2001年波里奇奖评奖标准－－项目标准戴明改进质量的14个要戴明改进质量的14个要点消除畏惧心理打破部门界限取消针对工作人员制定的口号、勉励语和奋斗目标取消数字定额取消让员工为自己的才能感到自豪的障碍建立生动活泼的教育和再培训项目采取行动使计划真正落实戴明改进质量的14个要点消除畏惧心理约瑟夫M.朱兰在日本期间致力于传授质量概念及其在工厂层面的应用在日本公司经验的基础上发展出一套质量理论：质量计划、质量控制和质量改善定义质量为顾客需要的适用性，包括：时机质量、符合性质量、实用性、安全和现场使用。考虑产品的整个生命周期以质量成本作为介绍其质量方法的框架：预防成本、鉴定/检验成本、故障成本约瑟夫M.朱兰在日本期间致力于传授质量概念及其在工厂层面的艾蒙德·费根堡姆1956年，提出全面质量控制的概念质量是组织中每个成员的责任强调部门之间的交流，特别是对于产品设计控制、来料控制和生产控制等方面和朱兰一样推崇质量成本框架，并强调仔细地度量和报告这些成本认为需要一种新型的质量专业人员，既复合型的质量控制工程师，仅靠统计学的单独运用已经不够艾蒙德·费根堡姆1956年，提出全面质量控制的概念菲利普·克劳斯比与统计学家朱兰和戴明不同，克劳斯比是科班出身的工程师任何组织都能够通过改善过程质量来减少总成本“质量是免费的”提供低质量的产品和服务带来的成本是巨大地，要占到制造企业收入的25%和服务企业运营费用的40%菲利普·克劳斯比与统计学家朱兰和戴明不同，克劳斯比是科班出身山口玄一用工程学的方法来设计质量，致力于用实验设计来提高产品的产量和性能。强调使波动降低到最低程度，是其理论体系的基石关注整个社会的质量成本，进一步发展了朱兰的外部故障成本的概念从工程和哲理的双重视角揭示了不合格产品造成的损失山口玄一用工程学的方法来设计质量，致力于用实验设计来提高产品三位质量大师的质量理念的比较质量定义高层管理者责任程度绩效标准/动机一般方法结构统计过程控制改进的基本方法团队工作质量成本采购和收货卖方评级独家供应三位质量大师的质量理念的比较质量定义质量成本质量定义克劳斯比戴明朱兰符合要求低成本条件下可预测的一致性和可靠度，适应市场需要适用性（满足顾客需求）质量定义克劳斯比戴明朱兰符合要求低成本条件下可预测的一致性和目的：满足顾客群体对质量保证的需要，并增加顾客对其供应商的信任水平。颁发给运营或商业单位的质量控制奖戴明改进质量的14个要点ISO9000:2000—质量体系基本原则和标准马可姆·波里奇国家质量奖每年有9宗做错手术事件和朱兰一样推崇质量成本框架，并强调仔细地度量和报告这些成本贝尔实验室的统计学家，研究工业工程中的随机性2001年波里奇奖评奖标准－－项目标准评估产品质量而产生的成本质量是组织中每个成员的责任6σ能够将质量成本降低到5%以下GE2000年年报）大多数错误是由采购人员自己造成的和朱兰一样推崇质量成本框架，并强调仔细地度量和报告这些成本高层管理者责任程度克劳斯比戴明朱兰对质量负有责任对85%的质量问题负责个人对质量问题所负的责任少于20%目的：满足顾客群体对质量保证的需要，并增加顾客对其供应商的信绩效标准/动机克劳斯比戴明朱兰零缺陷质量有很多测度；运用统计方法度量各个领域的性能；零缺陷是关键避免通过发动运动来做到完美的工作绩效标准/动机克劳斯比戴明朱兰零缺陷质量有很多测度；运用统计一般方法克劳斯比戴明朱兰预防而非检验通过持续改善减少变异；停止大批量检验对质量的全面管理方法，尤其重视人的因素一般方法克劳斯比戴明朱兰预防而非检验通过持续改善减少变异；停结构克劳斯比戴明朱兰质量改进的14步法则质量管理的14个要点质量改善的10个步骤结构克劳斯比戴明朱兰质量改进的14步法则质量管理的14个要点统计过程控制（SPC）克劳斯比戴明朱兰拒绝统计意义上的可接收质量水平（要求100%的完美质量）必须运用质量控制的统计方法建议使用SPC，但警告可能导致对工具的依赖统计过程控制（SPC）克劳斯比戴明朱兰拒绝统计意义上的可接收改进的基本方法克劳斯比戴明朱兰一个流程而不是一个项目；改进目标不断减少波动；取消没有方法的目标项目团队方法；设立目标改进的基本方法克劳斯比戴明朱兰一个流程而不是一个项目；改进目团队工作克劳斯比戴明朱兰质量改进团队；质量理事会员工参与决策制定；打破部门之间的界限团队和QC小组方法团队工作克劳斯比戴明朱兰质量改进团队；质量理事会员工参与决策质量成本克劳斯比戴明朱兰成本是不符合要求造成的，质量是免费的不存在最优，不断改进质量不是免费的，存在最优质量成本克劳斯比戴明朱兰成本是不符合要求造成的，质量是免费的采购和收货克劳斯比戴明朱兰申明要求；供应商是自身业务的扩展；大多数错误是由采购人员自己造成的检验滞后；在AQL（可接受质量水平）下允许次品进入系统问题是复杂的；进行正式调查采购和收货克劳斯比戴明朱兰申明要求；供应商是自身业务的扩展；卖方评级克劳斯比戴明朱兰进行，买方质量审核毫无用处不进行，质疑大多数评价系统进行，但要帮助供应商改进质量卖方评级克劳斯比戴明朱兰进行，买方质量审核毫无用处不进行，质每年有650宗做错手术事件任何组织都能够通过改善过程质量来减少总成本头痛医头脚痛医脚质量成本：COPQ–冰山的一角成本是不符合要求造成的，质量是免费的6“管理哲学”包括：D、找出错误的根源，避免错误发生的可能；ISO9001:2000—质量管理体系要求ISO9004:2000—质量管理体系绩效改进指南ISO9000的认证过程三位质量大师的质量理念的比较(可见的成本），占总销售收入的4－6％质量不是免费的，存在最优外部失效顾客抱怨产品退回质量保障成本维护成本建议使用SPC，但警告可能导致对工具的依赖提供低质量的产品和服务带来的成本是巨大地，要占到制造企业收入的25%和服务企业运营费用的40%独家供应克劳斯比戴明朱兰

可以不可以，可能忽视提高竞争优势每年有650宗做错手术事件独家供应克劳斯比戴明朱兰可以不可13.2质量定义产品质量服务质量质量新视角13.2质量定义产品质量产品质量产品质量性能符合性可靠性美观感知质量耐用性维护性特征产品质量产品质量性能符合性可靠性美观感知质量耐用性维护性特征服务质量了解客户服务质量沟通可信度响应度有形性安全接触度可靠性礼貌能力服务质量了解客户服务质量沟通可信度响应度有形性安全接触度可靠质量新视角技术质量指产品或服务的核心要素功能质量指顾客感受到的产品的功能或接受的服务顾客很容易评价功能质量，但往往缺乏评价技术质量所需知识，希望通过一些客观标准帮助评价技术质量与功能质量顾客满意度对服务绩效的感知预期顾客满意度＝对服务绩效的感知－预期预期与感知质量新视角质量新视角技术质量指产品或服务的核心要素技术质量与功能质量顾13.3质量成本质量成本组织努力预防出现缺陷产品和服务而产生的成本回报很高评估产品质量而产生的成本内部故障成本外部故障成本无限制条件易于理解沟通有意义、容易收回货款能方便、快捷的行使预防成本检验/鉴定成本故障成本服务保证13.3质量成本质量成本组织努力预防出现缺陷产品和服务而产质量成本：COPQ–

冰山的一角检查废弃返工不合格保修传统的品质损失费用(可见的成本），占总销售收入的4－6％

（容易定义）流失的销售延迟交货期顾客信赖度降低更多的处置费用过多库存过大再作业周期时间长工程设计变更追加的品质损失费用（隐藏的成本），占总销售收入的20％－30％

(测定困难)质量成本：COPQ–冰山的一角检查废弃返工不合格保修传统质量成本：COPQ–

冰山的一角类别定义内容预防成本最小化失败和检测的费用

质量计划工作费用新产品审查评定费用培训费用工序控制费用收集和分析质量数据费用质量报告费用检验成本测定质量是否符合标准的费用

进货检验费零件检验与试验费成品检验与试验费测试手段维护保养费检验材料的消耗或劳务费检测设备的保管费质量审计质量成本：COPQ–冰山的一角类别定义内容预防成本最小化质量成本：COPQ–

冰山的一角类别定义内容内部损失在顾客接收到产品或服务之前的缺陷

废品损失返工损失复检费用停工损失降低产量损失处理费用/失败分析重新试验费用外部损失在顾客接收到产品或服务之后的缺陷

处理用户申诉费以旧换新退货损失保修费用折价损失违反法律的责任损失形象损失质量成本：COPQ–冰山的一角类别定义内容内部损失在顾客质量成本与流程预防进料失败纠正过程失败纠正出货失败纠正产品责任成本失败出现越靠后，带来的成本越大时间质量成本与流程预防进料失败纠正过程失败纠正出货失败纠正产品责对质量改善的成本的两种观点增加鉴定成本

结果：质量改善成本增加传统的观点提高过程质量结果：质量改善成本降低戴明的观点质量改进对质量改善的成本的两种观点增加鉴定成本传统的观点提高过程质运营管理实践：NDD公司获得成功的关键优质服务保证公司的平稳运作特殊顾客服务对投诉快速处理参与不乱开帐单准确快速更换顾客卡适时的员工手册市场服务联络运营管理实践：NDD公司获得成功的关键优质服务保证公司的平稳成本是不符合要求造成的，质量是免费的6σ能够将质量成本降低到5%以下6“管理哲学”包括：任何组织都能够通过改善过程质量来减少总成本ISO9001:2000—质量管理体系要求ISO9004:2000—质量管理体系绩效改进指南产出和提供高质量的产品与服务是企业获得长期成功的决定因素马可姆·波里奇国家质量奖波里奇奖质量标准的益处每年有200，000宗做错手术事件每年有130，000，000封信邮寄错误成本是不符合要求造成的，质量是免费的2001年波里奇奖评奖标准－－项目标准建议使用SPC，但警告可能导致对工具的依赖六西格玛管理法与质量成本三位质量大师的质量理念的比较13.4企业质量创新全面质量管理六西格玛成本是不符合要求造成的，质量是免费的13.4企业质量创新全全面质量管理TQM的要素TQM的执行全面质量管理TQM的要素TQM的执行TQM的要素领导能力员工参与产品过程优秀关注顾客TQM的要素领导能力员工参与产品过程优秀关注顾客TQM的执行TQM的执行载荷试验机操作规程课件载荷试验机操作规程课件载荷试验机操作规程课件载荷试验机操作规程课件载荷试验机操作规程课件载荷试验机操作规程课件载荷试验机操作规程课件载荷试验机操作规程课件载荷试验机操作规程课件载荷试验机操作规程课件载荷试验机操作规程课件载荷试验机操作规程课件载荷试验机操作规程课件载荷试验机操作规程课件载荷试验机操作规程课件载荷试验机操作规程课件载荷试验机操作规程课件载荷试验机操作规程课件载荷试验机操作规程课件六西格玛西格玛水平列表图示六西格玛水平不同西格玛水平的绩效影响6“管理哲学”六西格玛管理原则传统质量与6Sigma质量比较六西格玛管理法架构六西格玛管理法与质量成本GE公司实施六西格玛的收益六西格玛西格玛水平列表西格玛水平列表短期SIGMAPPM合格率%6.03.499.999665.020099.984.0600099.43.8310000993.06000094西格玛水平列表短期SIGMAPPM合格率%6.03.499.图示六西格玛水平事件的概论积分：曲线下面的总面积＝100％均值拐点图示六西格玛水平事件的概论积分：均值拐点图示六西格玛水平USL上偏差LSL下偏差：均值分布的离散程度越大则也越大，反之，亦然；分布曲线越窄，意味着落在USL和LSL之间越多；1>2>3：标准偏差，主要描述一概率分布的离散程度；34.56图示六西格玛水平USLLSL：均值分布的离散程度越大则不同西格玛水平的绩效影响西格玛手术事故婴儿出生信件邮递DPMO产出率3ơ每年有200，000宗做错手术事件每年120000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有130，000，000封信邮寄错误68，80093.32000%3.875ơ每年有25000宗做错手术事件每年15，000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有17520000封信有机错误880099.1200％5ơ每年有650宗做错手术事件每年392婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年457，909封信邮寄错误23099.97700%6ơ每年有9宗做错手术事件每年5.8婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有6770封信邮寄错误3.499.99966％不同西格玛水平的绩效影响西格玛手术事故婴儿出生信件邮递DPM6

“管理哲学”包括：A、最小的投入，最大的收益;B、一次就做好;C、蛮干不如巧干;D、找出错误的根源，避免错误发生的可能；E、“和”的天才（TheGeniusOf“And”)…6“管理哲学”包括：A、最小的投入，最大的收益;B、一六西格玛管理原则

注重顾客注重流程全员参与预防为主数据和客观事实依据的决定持续和突破性改进六西格玛管理原则注重顾客传统质量与6Sigma质量比较传统质量注重产品质量不注重使用数据作出决定。注重检验使用一些工具头痛医头脚痛医脚6Sigma质量注重流程质量结构化的改进数据为决定的依据结构化的闭环一次做好的理念解决根本原因传统质量与6Sigma质量比较传统质量头痛医头脚痛医六西格玛管理法架构6σ绩效项目管理营运指标管理变革管理流程管理流程设计DFSS流程改进DMAIC六西格玛管理法架构6σ绩效项目管理营运指标管理变革管理流程管外部失效

顾客抱怨产品退回质量保障成本维护成本内部失效报废返工重测失效分析当机产品不合格检测成本

来料检测产品检测检测设备维护预防成本质量计划和评审新产品评审过程控制培训数据收集和分析6σ能够将质量成本降低到5%以下六西格玛管理法与质量成本外部失效顾客抱怨产品退回质量保障成本维护成本内GE公司实施六西格玛的收益事先的投资和持续的能力带来显著的报酬六西格玛生产率提高顾客满意(GE被誉为全球最受尊敬的企业！）成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本（第1、2年）单位；亿美元(资料来源:GE2000年年报）GE公司实施六西格玛的收益事先的投资和持续的能力带来显著的报13.5评价和奖励质量马可姆·波里奇国家质量奖欧洲质量奖戴明奖13.5评价和奖励质量马可姆·波里奇国家质量奖马可姆·波里奇国家质量奖背景波里奇奖标准波里奇奖质量标准的益处评奖过程马可姆·波里奇国家质量奖背景背景马可姆·波里奇1981-1987年美国商业部长美国政府把质量认证为成功商业战略的重要一环NBNQA的类别：制造公司、服务公司、小型企业、卫生健康组织和教育组织背景马可姆·波里奇1981-1987年美国商业部长波里奇奖标准这些系统在整个组织中的展开或整合这些系统产生的结果方法或系统的稳定性从三个方面评估质量波里奇奖标准这些系统在整个组织中的展开或整合这些系统产生的结波里奇奖标准的框架图：系统视角4信息与分析2战略规划5关注人力资源1领导能力7经营成果3关注顾客和市场6流程管理组织轮廓：环境、关系与挑战波里奇奖标准的框架图：系统视角4251736组织轮廓：环境、2001年波里奇奖评奖标准－－项目标准总分1000分2001年波里奇奖评奖标准－－项目标准总分1000分波里奇奖质量标准的益处帮助定义和设计一个完全质量体系评估组织内各部门之间目前的关系评估和帮助为公司提供产品和服务的外部供应商评估顾客满意度1234公司早期：蓝图公司中期：路线图领先公司：评估工具提供通用语言促成完善的信息共享和全面沟通波里奇奖质量标准的益处帮助定义和设计一个完全质量体系评估组织运营管理实践：质量的回报波里奇股价S&P500UnitUnit运营管理实践：质量的回报波里奇股价S&P500UnitUniGTE目录公司发行错误-9%GTE目录公司帐单和收款错误-71%阿美斯橡胶公司供应商的质量和准时配送达到99%AT&T交换机系统产品可靠性+15%丽嘉酒店公司节省成本美元7500万…以及其它许多非常良好的结果GTE目录公司发行错误-9%GTE目录公司帐单和收款错误-7评奖过程报名申请专家打分最终入围获奖实地考察500~751<10%全部书面反馈国际性的关注和声望评奖过程报名申请专家打分最终入围获奖实地考察500~751<ISO9000的认证国际标准化组织ISO9000认证面向全球化市场国际化标准组织（ISO）：管理实践可被标准化，从而使产品或服务的生产者和顾客均受益评审员的角色ISO9000的认证过程评估过程而非产品第一方认证：自审第二方认证：客户对供应商进行评审第三方认证：认证机构超过40000家公司通过ISO认证增加对产品信心降低交易风险ISO9000标准系列目的：满足顾客群体对质量保证的需要，并增加顾客对其供应商的信任水平。ISO9000标准系列ISO9001:2000—质量管理体系要求ISO9004:2000—质量管理体系绩效改进指南ISO9000:2000—质量体系基本原则和标准ISO9000的认证国际标准化组织ISO9000认证面向全球欧洲质量奖EQA欧洲质量管理基金会（EFQM）设立公司激励和帮助欧洲公司参与到改进活动中支持欧洲公司的管理者加快进行全面质量管理EQA欧洲质量奖EQA欧洲质量管理基金会（EFQM）设立公司激励和戴明奖戴明奖颁发给个人的戴明奖颁发给运用出色的戴明奖颁发给运营或商业单位的质量控制奖戴明奖戴明奖颁发给个人的戴明奖颁发给运用出色的戴明奖颁发给运本章小结质量不再被视为狭义的缺陷质量必须整合到企业内外部质量有许多维度质量管理是战略问题质量随不断的竞争而提高Successfactors产出和提供高质量的产品与服务是企业获得长期成功的决定因素本章小结质量不再被视为质量必须整合到企业内外部质量有许多维度13.1质量管理大师沃尔特A.休哈特爱德华·戴明约瑟夫M.朱兰艾蒙德·费根堡姆菲利普·克劳斯比山口玄一三位质量大师的质量理念的比较13.1质量管理大师沃尔特A.休哈特沃尔特A.休哈特贝尔实验室的统计学家，研究工业工程中的随机性A.随机波动：“受控”B.非随机波动：找出原因，进行改正,使其回到A。处理Act检查Check执行Do计划Plan休哈特的PDCA循环沃尔特A.休哈特贝尔实验室的统计学家，研究工业工程中的随机性质量成本克劳斯比戴明朱兰成本是不符合要求造成的，质量是免费的不存在最优，不断改进质量不是免费的，存在最优质量成本克劳斯比戴明朱兰成本是不符合要求造成的，质量是免费的拒绝统计意义上的可接收质量水平（要求100%的完美质量）评估组织内各部门之间目前的关系避免通过发动运动来做到完美的工作质量必须整合到企业内外部提供低质量的产品和服务带来的成本是巨大地，要占到制造企业收入的25%和服务企业运营费用的40%顾客很容易评价功能质量，但往往缺乏评价技术质量所需知识，希望通过一些客观标准帮助评价6σ能够将质量成本降低到5%以下坚持不懈的改进产品和服务质量质量成本：COPQ–冰山的一角定义质量为顾客需要的适用性，包括：时机质量、符合性质量、实用性、安全和现场使用。顾客满意度＝对服务绩效的感知－预期六西格玛管理法与质量成本低成本条件下可预测的一致性和可靠度，适应市场需要每年120000婴儿出生时会因医务人员过失死亡一个流程而不是一个项目；卖方评级克劳斯比戴明朱兰进行，买方质量审核毫无用处不进行，质疑大多数评价系统进行，但要帮助供应商改进质量拒绝统计意义上的可接收质量水平（要求100%的完美质量）卖方13.4企业质量创新全面质量管理六西格玛13.4企业质量创新全面质量管理TQM的执行TQM的执行载荷试验机操作规程课件评奖过程报名申请专家打分最终入围获奖实地考察500~751<10%全部书面反馈国际性的关注和声望评奖过程报名申请专家打分最终入围获奖实地考察500~751<引言：为什么我们不能对质量疯狂？最近美国内布拉斯加州林肯大学的MARCJ.SCHNIEDERJANS等人对中国制造产品和外国制造产品进行了对比调查与分析，根据对500位美国消费者的调查数据分析，中国产品平均质量得分2.77（满分为10分），非中国产品平均质量得分7.22。事实证明：制约产品质量提高的关键因素往往不是技术，而是落后的质量观念。

引言：为什么我们不能对质量疯狂？最近美国内布拉斯加州林肯大载荷试验机操作规程课件载荷试验机操作规程课件载荷试验机操作规程课件载荷试验机操作规程课件主要内容13.1质量管理大师13.2质量定义13.3质量成本13.4企业质量创新13.5评价和奖励质量本章小结主要内容13.1质量管理大师13.1质量管理大师沃尔特A.休哈特爱德华·戴明约瑟夫M.朱兰艾蒙德·费根堡姆菲利普·克劳斯比山口玄一三位质量大师的质量理念的比较13.1质量管理大师沃尔特A.休哈特沃尔特A.休哈特贝尔实验室的统计学家，研究工业工程中的随机性A.随机波动：“受控”B.非随机波动：找出原因，进行改正,使其回到A。处理Act检查Check执行Do计划Plan休哈特的PDCA循环沃尔特A.休哈特贝尔实验室的统计学家，研究工业工程中的随机性爱德华·戴明对统计过程控制（SPC）的透彻理解是戴明质量方法的基石戴明奖－－日本表彰在质量方面出类拔萃的企业的最高奖证明了生产更高质量产品要花更多成本的观点是错误的，真相恰恰相反！把PDCA循环介绍给日本人一个企业85%的质量问题可以归结到管理部门爱德华·戴明对统计过程控制（SPC）的透彻理解是戴明质量方法2001年波里奇奖评奖标准－－项目标准一个企业85%的质量问题可以归结到管理部门建议使用SPC，但警告可能导致对工具的依赖对85%的质量问题负责三位质量大师的质量理念的比较不进行，质疑大多数评价系统6σ能够将质量成本降低到5%以下成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本（第1、2年）运营管理实践：质量的回报支持欧洲公司的管理者加快进行全面质量管理评估和帮助为公司提供产品和服务的每年有130，000，000封信邮寄错误制造公司、服务公司、小型企业、卫生健康组织和教育组织颁发给运营或商业单位的质量控制奖三位质量大师的质量理念的比较戴明改进质量的14个要点坚持不懈的改进产品和服务质量采用新的质量思想停止依靠大量检验达到高质量停止只根据报价奖励合作企业的行为持之以恒的改进生产和培训系统建立在职培训制度培养领导能力2001年波里奇奖评奖标准－－项目标准戴明改进质量的14个要戴明改进质量的14个要点消除畏惧心理打破部门界限取消针对工作人员制定的口号、勉励语和奋斗目标取消数字定额取消让员工为自己的才能感到自豪的障碍建立生动活泼的教育和再培训项目采取行动使计划真正落实戴明改进质量的14个要点消除畏惧心理约瑟夫M.朱兰在日本期间致力于传授质量概念及其在工厂层面的应用在日本公司经验的基础上发展出一套质量理论：质量计划、质量控制和质量改善定义质量为顾客需要的适用性，包括：时机质量、符合性质量、实用性、安全和现场使用。考虑产品的整个生命周期以质量成本作为介绍其质量方法的框架：预防成本、鉴定/检验成本、故障成本约瑟夫M.朱兰在日本期间致力于传授质量概念及其在工厂层面的艾蒙德·费根堡姆1956年，提出全面质量控制的概念质量是组织中每个成员的责任强调部门之间的交流，特别是对于产品设计控制、来料控制和生产控制等方面和朱兰一样推崇质量成本框架，并强调仔细地度量和报告这些成本认为需要一种新型的质量专业人员，既复合型的质量控制工程师，仅靠统计学的单独运用已经不够艾蒙德·费根堡姆1956年，提出全面质量控制的概念菲利普·克劳斯比与统计学家朱兰和戴明不同，克劳斯比是科班出身的工程师任何组织都能够通过改善过程质量来减少总成本“质量是免费的”提供低质量的产品和服务带来的成本是巨大地，要占到制造企业收入的25%和服务企业运营费用的40%菲利普·克劳斯比与统计学家朱兰和戴明不同，克劳斯比是科班出身山口玄一用工程学的方法来设计质量，致力于用实验设计来提高产品的产量和性能。强调使波动降低到最低程度，是其理论体系的基石关注整个社会的质量成本，进一步发展了朱兰的外部故障成本的概念从工程和哲理的双重视角揭示了不合格产品造成的损失山口玄一用工程学的方法来设计质量，致力于用实验设计来提高产品三位质量大师的质量理念的比较质量定义高层管理者责任程度绩效标准/动机一般方法结构统计过程控制改进的基本方法团队工作质量成本采购和收货卖方评级独家供应三位质量大师的质量理念的比较质量定义质量成本质量定义克劳斯比戴明朱兰符合要求低成本条件下可预测的一致性和可靠度，适应市场需要适用性（满足顾客需求）质量定义克劳斯比戴明朱兰符合要求低成本条件下可预测的一致性和目的：满足顾客群体对质量保证的需要，并增加顾客对其供应商的信任水平。颁发给运营或商业单位的质量控制奖戴明改进质量的14个要点ISO9000:2000—质量体系基本原则和标准马可姆·波里奇国家质量奖每年有9宗做错手术事件和朱兰一样推崇质量成本框架，并强调仔细地度量和报告这些成本贝尔实验室的统计学家，研究工业工程中的随机性2001年波里奇奖评奖标准－－项目标准评估产品质量而产生的成本质量是组织中每个成员的责任6σ能够将质量成本降低到5%以下GE2000年年报）大多数错误是由采购人员自己造成的和朱兰一样推崇质量成本框架，并强调仔细地度量和报告这些成本高层管理者责任程度克劳斯比戴明朱兰对质量负有责任对85%的质量问题负责个人对质量问题所负的责任少于20%目的：满足顾客群体对质量保证的需要，并增加顾客对其供应商的信绩效标准/动机克劳斯比戴明朱兰零缺陷质量有很多测度；运用统计方法度量各个领域的性能；零缺陷是关键避免通过发动运动来做到完美的工作绩效标准/动机克劳斯比戴明朱兰零缺陷质量有很多测度；运用统计一般方法克劳斯比戴明朱兰预防而非检验通过持续改善减少变异；停止大批量检验对质量的全面管理方法，尤其重视人的因素一般方法克劳斯比戴明朱兰预防而非检验通过持续改善减少变异；停结构克劳斯比戴明朱兰质量改进的14步法则质量管理的14个要点质量改善的10个步骤结构克劳斯比戴明朱兰质量改进的14步法则质量管理的14个要点统计过程控制（SPC）克劳斯比戴明朱兰拒绝统计意义上的可接收质量水平（要求100%的完美质量）必须运用质量控制的统计方法建议使用SPC，但警告可能导致对工具的依赖统计过程控制（SPC）克劳斯比戴明朱兰拒绝统计意义上的可接收改进的基本方法克劳斯比戴明朱兰一个流程而不是一个项目；改进目标不断减少波动；取消没有方法的目标项目团队方法；设立目标改进的基本方法克劳斯比戴明朱兰一个流程而不是一个项目；改进目团队工作克劳斯比戴明朱兰质量改进团队；质量理事会员工参与决策制定；打破部门之间的界限团队和QC小组方法团队工作克劳斯比戴明朱兰质量改进团队；质量理事会员工参与决策质量成本克劳斯比戴明朱兰成本是不符合要求造成的，质量是免费的不存在最优，不断改进质量不是免费的，存在最优质量成本克劳斯比戴明朱兰成本是不符合要求造成的，质量是免费的采购和收货克劳斯比戴明朱兰申明要求；供应商是自身业务的扩展；大多数错误是由采购人员自己造成的检验滞后；在AQL（可接受质量水平）下允许次品进入系统问题是复杂的；进行正式调查采购和收货克劳斯比戴明朱兰申明要求；供应商是自身业务的扩展；卖方评级克劳斯比戴明朱兰进行，买方质量审核毫无用处不进行，质疑大多数评价系统进行，但要帮助供应商改进质量卖方评级克劳斯比戴明朱兰进行，买方质量审核毫无用处不进行，质每年有650宗做错手术事件任何组织都能够通过改善过程质量来减少总成本头痛医头脚痛医脚质量成本：COPQ–冰山的一角成本是不符合要求造成的，质量是免费的6“管理哲学”包括：D、找出错误的根源，避免错误发生的可能；ISO9001:2000—质量管理体系要求ISO9004:2000—质量管理体系绩效改进指南ISO9000的认证过程三位质量大师的质量理念的比较(可见的成本），占总销售收入的4－6％质量不是免费的，存在最优外部失效顾客抱怨产品退回质量保障成本维护成本建议使用SPC，但警告可能导致对工具的依赖提供低质量的产品和服务带来的成本是巨大地，要占到制造企业收入的25%和服务企业运营费用的40%独家供应克劳斯比戴明朱兰

可以不可以，可能忽视提高竞争优势每年有650宗做错手术事件独家供应克劳斯比戴明朱兰可以不可13.2质量定义产品质量服务质量质量新视角13.2质量定义产品质量产品质量产品质量性能符合性可靠性美观感知质量耐用性维护性特征产品质量产品质量性能符合性可靠性美观感知质量耐用性维护性特征服务质量了解客户服务质量沟通可信度响应度有形性安全接触度可靠性礼貌能力服务质量了解客户服务质量沟通可信度响应度有形性安全接触度可靠质量新视角技术质量指产品或服务的核心要素功能质量指顾客感受到的产品的功能或接受的服务顾客很容易评价功能质量，但往往缺乏评价技术质量所需知识，希望通过一些客观标准帮助评价技术质量与功能质量顾客满意度对服务绩效的感知预期顾客满意度＝对服务绩效的感知－预期预期与感知质量新视角质量新视角技术质量指产品或服务的核心要素技术质量与功能质量顾13.3质量成本质量成本组织努力预防出现缺陷产品和服务而产生的成本回报很高评估产品质量而产生的成本内部故障成本外部故障成本无限制条件易于理解沟通有意义、容易收回货款能方便、快捷的行使预防成本检验/鉴定成本故障成本服务保证13.3质量成本质量成本组织努力预防出现缺陷产品和服务而产质量成本：COPQ–

冰山的一角检查废弃返工不合格保修传统的品质损失费用(可见的成本），占总销售收入的4－6％

（容易定义）流失的销售延迟交货期顾客信赖度降低更多的处置费用过多库存过大再作业周期时间长工程设计变更追加的品质损失费用（隐藏的成本），占总销售收入的20％－30％

(测定困难)质量成本：COPQ–冰山的一角检查废弃返工不合格保修传统质量成本：COPQ–

冰山的一角类别定义内容预防成本最小化失败和检测的费用

质量计划工作费用新产品审查评定费用培训费用工序控制费用收集和分析质量数据费用质量报告费用检验成本测定质量是否符合标准的费用

进货检验费零件检验与试验费成品检验与试验费测试手段维护保养费检验材料的消耗或劳务费检测设备的保管费质量审计质量成本：COPQ–冰山的一角类别定义内容预防成本最小化质量成本：COPQ–

冰山的一角类别定义内容内部损失在顾客接收到产品或服务之前的缺陷

废品损失返工损失复检费用停工损失降低产量损失处理费用/失败分析重新试验费用外部损失在顾客接收到产品或服务之后的缺陷

处理用户申诉费以旧换新退货损失保修费用折价损失违反法律的责任损失形象损失质量成本：COPQ–冰山的一角类别定义内容内部损失在顾客质量成本与流程预防进料失败纠正过程失败纠正出货失败纠正产品责任成本失败出现越靠后，带来的成本越大时间质量成本与流程预防进料失败纠正过程失败纠正出货失败纠正产品责对质量改善的成本的两种观点增加鉴定成本

结果：质量改善成本增加传统的观点提高过程质量结果：质量改善成本降低戴明的观点质量改进对质量改善的成本的两种观点增加鉴定成本传统的观点提高过程质运营管理实践：NDD公司获得成功的关键优质服务保证公司的平稳运作特殊顾客服务对投诉快速处理参与不乱开帐单准确快速更换顾客卡适时的员工手册市场服务联络运营管理实践：NDD公司获得成功的关键优质服务保证公司的平稳成本是不符合要求造成的，质量是免费的6σ能够将质量成本降低到5%以下6“管理哲学”包括：任何组织都能够通过改善过程质量来减少总成本ISO9001:2000—质量管理体系要求ISO9004:2000—质量管理体系绩效改进指南产出和提供高质量的产品与服务是企业获得长期成功的决定因素马可姆·波里奇国家质量奖波里奇奖质量标准的益处每年有200，000宗做错手术事件每年有130，000，000封信邮寄错误成本是不符合要求造成的，质量是免费的2001年波里奇奖评奖标准－－项目标准建议使用SPC，但警告可能导致对工具的依赖六西格玛管理法与质量成本三位质量大师的质量理念的比较13.4企业质量创新全面质量管理六西格玛成本是不符合要求造成的，质量是免费的13.4企业质量创新全全面质量管理TQM的要素TQM的执行全面质量管理TQM的要素TQM的执行TQM的要素领导能力员工参与产品过程优秀关注顾客TQM的要素领导能力员工参与产品过程优秀关注顾客TQM的执行TQM的执行载荷试验机操作规程课件载荷试验机操作规程课件载荷试验机操作规程课件载荷试验机操作规程课件载荷试验机操作规程课件载荷试验机操作规程课件载荷试验机操作规程课件载荷试验机操作规程课件载荷试验机操作规程课件载荷试验机操作规程课件载荷试验机操作规程课件载荷试验机操作规程课件载荷试验机操作规程课件载荷试验机操作规程课件载荷试验机操作规程课件载荷试验机操作规程课件载荷试验机操作规程课件载荷试验机操作规程课件载荷试验机操作规程课件六西格玛西格玛水平列表图示六西格玛水平不同西格玛水平的绩效影响6“管理哲学”六西格玛管理原则传统质量与6Sigma质量比较六西格玛管理法架构六西格玛管理法与质量成本GE公司实施六西格玛的收益六西格玛西格玛水平列表西格玛水平列表短期SIGMAPPM合格率%6.03.499.999665.020099.984.0600099.43.8310000993.06000094西格玛水平列表短期SIGMAPPM合格率%6.03.499.图示六西格玛水平事件的概论积分：曲线下面的总面积＝100％均值拐点图示六西格玛水平事件的概论积分：均值拐点图示六西格玛水平USL上偏差LSL下偏差：均值分布的离散程度越大则也越大，反之，亦然；分布曲线越窄，意味着落在USL和LSL之间越多；1>2>3：标准偏差，主要描述一概率分布的离散程度；34.56图示六西格玛水平USLLSL：均值分布的离散程度越大则不同西格玛水平的绩效影响西格玛手术事故婴儿出生信件邮递DPMO产出率3ơ每年有200，000宗做错手术事件每年120000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有130，000，000封信邮寄错误68，80093.32000%3.875ơ每年有25000宗做错手术事件每年15，000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有17520000封信有机错误880099.1200％5ơ每年有650宗做错手术事件每年392婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年457，909封信邮寄错误23099.97700%6ơ每年有9宗做错手术事件每年5.8婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有6770封信邮寄错误3.499.99966％不同西格玛水平的绩效影响西格玛手术事故婴儿出生信件邮递DPM6

“管理哲学”包括：A、最小的投入，最大的收益;B、一次就做好;C、蛮干不如巧干;D、找出错误的根源，避免错误发生的可能；E、“和”的天才（TheGeniusOf“And”)…6“管理哲学”包括：A、最小的投入，最大的收益;B、一六西格玛管理原则

注重顾客注重流程全员参与预防为主数据和客观事实依据的决定持续和突破性改进六西格玛管理原则注重顾客传统质量与6Sigma质量比较传统质量注重产品质量不注重使用数据作出决定。注重检验使用一些工具头痛医头脚痛医脚6Sigma质量注重流程质量结构化的改进数据为决定的依据结构化的闭环一次做好的理念解决根本原因传统质量与6Sigma质量比较传统质量头痛医头脚痛医六西格玛管理法架构6σ绩效项目管理营运指标管理变革管理流程管理流程设计DFSS流程改进DMAIC六西格玛管理法架构6σ绩效项目管理营运指标管理变革管理流程管外部失效

顾客抱怨产品退回质量保障成本维护成本内部失效报废返工重测失效分析当机产品不合格检测成本

来料检测产品检测检测设备维护预防成本质量计划和评审新产品评审过程控制培训数据收集和分析6σ能够将质量成本降低到5%以下六西格玛管理法与质量成本外部失效顾客抱怨产品退回质量保障成本维护成本内GE公司实施六西格玛的收益事先的投资和持续的能力带来显著的报酬六西格玛生产率提高顾客满意(GE被誉为全球最受尊敬的企业！）成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本（第1、2年）单位；亿美元(资料来源:GE2000年年报）GE公司实施六西格玛的收益事先的投资和持续的能力带来显著的报13.5评价和奖励质量马可姆·波里奇国家质量奖欧洲质量奖戴明奖13.5评价和奖励质量马可姆·波里奇国家质量奖马可姆·波里奇国家质量奖背景波里奇奖标准波里奇奖质量标准的益处评奖过程马可姆·波里奇国家质量奖背景背景马可姆·波里奇1981-1987年美国商业部长美国政府把质量认证为成功商业战略的重要一环NBNQA的类别：制造公司、服务公司、小型企业、卫生健康组织和教育组织背景马可姆·波里奇1981-1987年美国商业部长波里奇奖标准这些系统在整个组织中的展开或整合这些系统产生的结果方法或系统的稳定性从三个方面评估质量波里奇奖标准这些系统在整个组织中的展开或整合这些系统产生的结波里奇奖标准的框架图：系统视角4信息与分析2战略规划5关注人力资源1领导能力7经营成果3关注顾客和市场6流程管理组织轮廓：环境、关系与挑战波里奇奖标准的框架图：系统视角4251736组织轮廓：环境、2001年波里奇奖评奖标准－－项目标准总分1000分2001年波里奇奖评奖标准－－项目标准总分1000分波里奇奖质量标准的益处帮助定义和设计一个完全质量体系