ai面向新经济时代的-企业管理革命课件

面向新经济时代的企业管理革命面向新经济时代的一、时代变革对企业管理的挑战十八世纪蒸汽机革命人类从农业经济时代进入工业经济时代工业经济时代的竞争环境社会生产能力不足，商品短缺一、时代变革对企业管理的挑战十八世纪蒸汽机革命工业经济时代发生的量变过程生产力不断发展，竞争日益激烈19世纪 70年代前 80年代 90年代自由经济工业经济后工业经济信息经济

一、时代变革对企业管理的挑战工业经济时代发生的量变过程一、时代变革对企业管理的挑战二十世纪九十年代Internet革命人类从工业经济时代进入新经济时代新经济时代的竞争环境社会生产能力过剩，商品过剩一、时代变革对企业管理的挑战二十世纪九十年代Internet革命一、时代变革对企业管理的从工业经济时代到新经济时代的质变19世纪 70年代前 80年代 90年代21世纪自由经济工业经济后工业经济信息经济

新经济

中国企业2001年11月11日：中国加入WTO2008年前：全球70%制造业搬进中国2004年前：全球1万亿美金进入中国一、时代变革对企业管理的挑战从工业经济时代到新经济时代的质变中国企业2001年11月11中国企业面临双重挑战：面对全球经济一体化竞争的挑战面对新经济时代的竞争环境挑战从“产品”导向转向“客户”导向从局部竞争转向全球一体化“竞争”从相对稳定转向快速“变化”一、时代变革对企业管理的挑战中国企业面临双重挑战：一、时代变革对企业管理的挑战工业经济时代的管理演变70年代前 80年代 90年代 21世纪工业经济后工业经济 信息经济 新经济传统资源+人力资源 +信息资源+客户+知识 MRP MRPII ERP CPC+ERP+CRM科学管理全面质量管理 流程重组 供应链管理一、时代变革对企业管理的挑战工业经济时代的管理演变一、时代变革对企业管理的挑战供应链管理的推动力：客户、竞争、变化供应商研发采购制造车间销售分销客户一、时代变革对企业管理的挑战供应链管理的推动力：客户、竞争、变化供应商研发采购制造车间销进入新经济时代的管理革命70年代前 80年代 90年代 21世纪工业经济后工业经济 信息经济 新经济传统资源+人力资源 +信息资源+客户+知识 MRP MRPII ERP CPC+ERP+CRM科学管理全面质量管理 流程重组 供应链管理一、时代变革对企业管理的挑战进入新经济时代的管理革命一、时代变革对企业管理的挑战供应商供应链管理的目标：实现大规模定制研发走向未来：快速响应客户个性化需求 从单一企业竞争到供应链竞争从规模竞争到速度竞争采购制造车间销售分销客户一、时代变革对企业管理的挑战供应商供应链管理的目标：实现大规模定制研发走向未来：快速响应大规模定制模式客户需求定单整合定单拆分订单排计划装配配件1配件2配件N协同制造物流公司一、时代变革对企业管理的挑战大规模定制模式客户需求整合定单排计划配件1物流公司一、时代变供应链管理的支撑手段：Internet技术供应商研发采购制造车间销售分销客户CPCERPCRMEIP/VMI一、时代变革对企业管理的挑战供应链管理的支撑手段：Internet技术供应商研发采购制造网上采购iVenderCRM协同制造CPCSCM/ERPRetail主干线物流最后1公里物流加工商制造商分销商零售商客户供应商企业门户物流商一、时代变革对企业管理的挑战网上采购iVenderCRM协同制造CPCSCM/ERPR连锁零售管理：Retail系统物流管理：eLogistic营销管理：CRM（客户关系管理）内部供应链管理：ERP（企业资源计划）供应链生产计划协调：SCM协同设计与制造：CPD/CPC/iVender一、时代变革对企业管理的挑战连锁零售管理：Retail系统一、时代变革对企业管理的挑战内容索引时代变革对企业管理的挑战供应链管理及ERP系统的应用ERP成功应用的关键：业务流程重组业务流程重组及管理模式重组供应链管理对传统管理的变革ERP系统实施及其成功标志内容索引时代变革对企业管理的挑战ERP系统的提出90年代初美国IT分析公司GartnerGroup根据时代变化、IT技术发展及企业对供应链管理的需要提出今后企业管理信息化发展趋势和即将发生的变革，需要ERP系统ERP——EnterpriseResourcePlanning二、供应链管理及ERP系统应用ERP系统的提出二、供应链管理及ERP系统应用总帐总帐凭证报表工资人力资源应收帐款应付帐款固定资产设备维护销售采购成本生产原材料产成品iVenderCRMiStore二、供应链管理及ERP系统应用总帐总帐凭证报表工资应收帐款应付帐款固定资产销售采购成本生产ERP系统的概念企业资源与社会资源的有效计划资金流/物流/信息流的整合管理从物流主导到资金流主导到信息流主导财务与业务的一体化控制从会计核算到财务管理的转变人财物/产供销的全面管理二、供应链管理及ERP系统应用ERP系统的概念二、供应链管理及ERP系统应用但是传统ERP又不足以支撑供应链管理分销体系生产车间采购客户iVenderSCM/ERPiStoreCRMCRM的发展解决了下游供应链管理问题二、供应链管理及ERP系统应用但是传统ERP又不足以支撑供应链管理分销体系生产车间采购客户新的做生意的方式客户面向需求的市场运作潜在客户的产生机会管理定单管理合同管理客户管理响应中心服务管理

什么是CRM新的做生意的方式客户面向需求的潜在客户机会管理定单管理合同管企业资源内涵的延伸土地、厂房、设备、原材料、资金人力资源信息CIO/知识CKO客户/供应商/合作伙伴让客户成为企业资源的途径是客户满意度1、客户是当前企业最重要的资源二、供应链管理及ERP系统应用1、客户是当前企业最重要的资源二、供应链管理及ERP系统应用2、CRM系统是企业供应链管理的延伸分支机构企业供应商客户iVenderCPC/ERP（iStore）CRMCRM系统提出真正解决了下游供应链管理二、供应链管理及ERP系统应用2、CRM系统是企业供应链管理的延伸分支机构企业供应商客户iRelationship：实体与实体间的关系（ER）企业与客户之间发生的关系包括：市场推广活动中销售过程中（销售人员/产品交易）售后服务过程中企业与经销商（B2B）/企业与消费者（B2C）3、CRM系统将企业与客户之间发生的关系进行全面管理二、供应链管理及ERP系统应用Relationship：实体与实体间的关系（ER）3、CR客户资源管理市场推广管理销售业务管理客户服务与关怀管理二、供应链管理及ERP系统应用二、供应链管理及ERP系统应用零散的信息使得无法对客户有全面的了解

Whoismycustomer?来自销售定单管理的信息来自制造/库存的信息来自客户服务的信息来自外部市场的信息市场部门的数据库来自销售的信息零散的信息使得无法对客户有全面的了解Whoismyc用集成的方式提供一个完整的客户信息

用集成的方式提供一个完整的客户信息如何利用客户资源

-----客户价值管理80/20经营法则：非客户有效潜在客户可能买主初次购买者重复购买者忠实买主品牌鼓吹者沉寂客户（即背弃者）客户过滤分类如何利用客户资源

-----客户价值管理80/20经如何利用客户资源

----根据利润贡献度以区分客户这些客户可能造成您的损失升级黄金级客户占总收入的1%定期地再活化或存档最有希望成为黄金级客户将您的营销经费投入到这里您的最佳客户----占总收入的80%将您的服务经费投入到这里如何利用客户资源

----根据利润贡献度以区分客户这些客户可CRM与ERP的关系市场营销电话营销网上营销电子商务电话销售现场销售员/工程师网络呼叫中心自助服务客户关怀现场服务ERP移动通信市场CRM与ERP的关系市场营销电话营销网上营销电子商务电话销售成功的电子商务EMPLOYEES客户职员订单协同商务供应商和合作伙伴ERP应用程序Web商店成功的电子商务EMPLOYEES客内容索引时代变革对企业管理的挑战供应链管理及ERP系统的应用ERP成功应用的关键：业务流程重组业务流程重组及管理模式重组供应链管理对传统管理的变革ERP系统实施及其成功标志内容索引时代变革对企业管理的挑战警惕IT“黑洞”美国八十年代IT投资1万亿美元蓝领减少6%，产出增长15%，表面上劳动生产率提高21%。但白领增长21%，生产率下降6%。中国八十年代MRPII投入80亿，目前仍在运行的系统少有几家。三、ERP系统成功应用的关键警惕IT“黑洞”三、ERP系统成功应用的关键生产率悖论

企业投资信息技术，感觉如同把钱丢入一个深不见底的黑洞！?……!三、ERP系统成功应用的关键生产率悖论企业投资信息技术，感觉如同把钱丢入一个深不见底的对IT“黑洞”的研究MIT自1984至1991年的研究：《九十年代的管理》三、ERP系统成功应用的关键对IT“黑洞”的研究三、ERP系统成功应用的关键

对内，IT被用在旧的流程上，没有改变原有的手工工作方式。 对外，在向顾客提供服务的过程中，将原有的无效果任务“自动化”，往往会把这些任务坚固地锁定在流程里，只会使企业更僵化。三、ERP系统成功应用的关键 对内，IT被用在旧的流程上，没有改变原有的手工工作本地化应用集成化应用业务流程重新设计供应链重新设计业务范围重新定义革命性的渐进性的潜在收益面业务变化程度三、ERP系统成功应用的关键本地化应用集成化应用业务流程供应链业务范围革命性的渐进性的潜结论之一：IT应用需要实施业务流程重组结论之二：IT应用是一项管理改造工程三、ERP系统成功应用的关键结论之一：结论之二：三、ERP系统成功应用的关键软件包驱动的BPR软件包驱动的BPR在软件包实施环境下,BPR必须防止实施队伍简单地"铺一条牛路"在软件包实施环境下,BPR必须防止实施队伍简单地"铺一条牛路在实施前,进行BPR并借鉴先进实践经验可以大大减少流程的复杂性在实施前,进行BPR并借鉴先进实践经验可以大大减少流程的复杂北美福特汽车公司采购与应付帐款业务处理ERP系统应用的启示2/3的汽车部件从外部供应商采购部门员工总数500多人，工作效率低下计划裁员20%，最后不超过400人三、ERP系统成功应用的关键北美福特汽车公司三、ERP系统成功应用的关键采购部供应商应付帐款部门仓库采购订单副本采购订单货物收货单发票付款三、ERP系统成功应用的关键采购部供应商应付帐款部门仓库采购订单副本采购订单货物收货单发采购部供应商应付帐款部门仓库发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库发票三、ERP系统成功应用的关键采购部供应商应付帐款部门仓库发送采购订单电子数据货物收货确认采购部供应商应付帐款部门仓库货物收货确认电子付款采购订单共享信息平台发票三、ERP系统成功应用的关键采购部供应商应付帐款部门仓库货物收货确认电子付款采购订单共享业务流程重组后的ERP应用效果过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数据是否相符才能付款，三证核查化费了大量人力和时间。现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。三、ERP系统成功应用的关键业务流程重组后的ERP应用效果三、ERP系统成功应用的关键业务流程重组后的ERP应用效果过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。三、ERP系统成功应用的关键业务流程重组后的ERP应用效果三、ERP系统成功应用的关键业务流程重组后的ERP应用效果过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。三、ERP系统成功应用的关键业务流程重组后的ERP应用效果三、ERP系统成功应用的关键内容索引时代变革对企业管理的挑战供应链管理及ERP系统的应用ERP成功应用的关键：业务流程重组业务流程重组及管理模式重组供应链管理对传统管理的变革ERP系统实施及其成功标志内容索引时代变革对企业管理的挑战蒸汽机的发明：人类从“农业经济时代”跨入“工业经济时代”亚当.斯密在《国富论》中首创“劳动分工”理论亨利.福特依据“劳动分工”建立汽车生产流水线人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求艾尔弗雷德·斯隆将“劳动分工”应用于管理人员，建立按“职能分工”的“科层制”管理四、业务流程及管理模式重组蒸汽机的发明：人类从“农业经济时代”跨入“工业经济时代”四、由于手工管理方式下，人的能力局限性而为了实现对组织运转的控制不得不层层授权分工进行管理，这种分工是按“职能”进行分工为了安全性考虑，职能分工不得不考虑业务处理之间的制衡关系进一步发展导致权力分配，权力平衡与相互牵制只有下级之间的矛盾，才能体现自己的权威四、业务流程及管理模式重组由于手工管理方式下，人的能力局限性四、业务流程及管理模式重组“科层制”管理手工管理方式下对企业运转控制的必然选择四、业务流程及管理模式重组“科层制”管理四、业务流程及管理模式重组科层制的两大致命弱点官僚主义导致工作低效率官本位导致权力斗争与内耗四、业务流程及管理模式重组科层制的两大致命弱点四、业务流程及管理模式重组当前时代正在发生一场革命以“产品”导向转变为以“客户”导向市场“竞争”变得愈来愈残酷环境、技术与市场“变化”不断加速

在Internet技术推动下，人类社会正从“工业经济”时代进入到“电子商务”时代四、业务流程及管理模式重组当前时代正在发生一场革命四、业务流程及管理模式重组

电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”导致管理层次重叠，冗员过多，不仅管理费用过大，而且“组织”以“老板”为导向，难以实现以客户为导向；四、业务流程及管理模式重组 电子商务时代四、业务流程及管理模式重组

电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战科层制组织层次过多引起沟通成本剧增。随着企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信息传递时间，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应；四、业务流程及管理模式重组 电子商务时代四、业务流程及管理模式重组

电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”管理下业务处理效率极低四、业务流程及管理模式重组 电子商务时代四、业务流程及管理模式重组

电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”管理下：所有工作责任上交高层管理忙于签字无暇顾及经营策略与发展思考四、业务流程及管理模式重组 电子商务时代四、业务流程及管理模式重组

电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”组织横向流程没有统一控制，缺乏协调，不可避免会形成管理真空地带，不利于快速反应客户需求，也不利于提高客户满意度；四、业务流程及管理模式重组 电子商务时代四、业务流程及管理模式重组

电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”管理易产生利益本位主义和利益分散主义，不利于提高企业整体竞争力。四、业务流程及管理模式重组 电子商务时代四、业务流程及管理模式重组业务流程重组的推动力推动流程重组竞争压力IT技术市场急剧变化客户全球化股东盈利

业务流程重组的推动力推动流程重组竞争压力IT技术市场急剧变化业务流程重组概念

业务流程重组就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善。 BusinessProcessReengineering 即BPR四、业务流程及管理模式重组业务流程重组概念四、业务流程及管理模式重组四个核心内容根本性（Fundamental）彻底性（Radical）戏剧性（Dramatic）流程（Process）四、业务流程及管理模式重组四个核心内容四、业务流程及管理模式重组BPR关注的是什么？1、业务活动发生的方式－－流程2、即流程的基本组成单元是活动3、业务活动可以分为：增值性非增值性四、业务流程及管理模式重组BPR关注的是什么？1、业务活动发生的方式－－流程四、业务流企 业 信 息 管 理人 力 资 源 管 理财 务 会 计 管 理行 政 后 勤 管 理战略/计划/创新/品牌/企业文化采购仓储计划调度车间质检成品分销配送服务差额企业是为社会创造价值的实体四、业务流程及管理模式重组企 业 信 息 管 理战略/计划/创新/品牌管理（效率性/费用控制）决策（方向性/资源配置）经营（增值性/收入增长/成本控制）企业管理基本模型四、业务流程及管理模式重组管理（效率性/费用控制）决策（方向性/资源配置）经营（增值性业务流程重组的要点基于增值性思考做什么？基于效率性思考怎么做？基于IT技术思考流程创新；基于流程及价值管理确定组织机构；基于岗位责任下放业务处理权；基于绩效监控处理集中与分散之间的矛盾。四、业务流程及管理模式重组业务流程重组的要点基于增值性思考做什么？四、业务流程及管理模业务流程分类及特性经营流程——基于经营活动建立“业务流水线”管理流程——对应经营活动建立支撑和服务性业务流程，主要包括：对应的会计核算与财务管理流程对应的人力资源管理流程对应的流程管理与绩效管理（信息管理）流程战略流程——CPD研发流程，品牌推广流程，计划流程等四、业务流程及管理模式重组业务流程分类及特性经营流程——基于经营活动建立“业务流水线”管理流程经营流程：业务流水线企 业 信 息 管 理人 力 资 源 管 理财 务 会 计 管 理行 政 后 勤 管 理战略/计划/创新/品牌/企业文化采购仓储计划调度车间质检成品分销配送服务战略流程四、业务流程及管理模式重组管理流程经营流程：业务流水线企 业 信 息 管 理战略/

面向供应链的业务流程重组信息管理

人力资源

财务管理

业务流程重组的工作重点是流程、组织和信息T技术供应商客

戶采购

销售

生产

技术

市场

面向供应链的业务流程重组信息管理人力资源财务管理业务BPR的预期目标

降低成本 CostReduction提高生产率 ProductivityImprovement缩短流程周期 Cycle-timeReduction提升客户满意度 CustomerSatisfaction Enhancement提高质量 QualityImprovement增加收入 RevenueIncrease提高市场占有率 MarketShareIncreaseBPR的预期目标降低成本 CostReduction高层管理的决心及亲自推动清晰的发展远景及战略目标适当的培训与辅导迫切感引发出来的推动力妥善的沟通渠道BPR的主要成功要素

高层管理的决心及亲自推动BPR的主要主要成功要素高层管理的决心及亲自推动 高层推动 足够动员假若没有最高管理层的坚定决心，业务流程重整根本不可能开展，更遑论成功。况且，由于业务流程重整过程中，必然涉及多个部门重大改变，没有高层管理的亲自参与，往往胎死腹中。主要成功要素高层管理的决心及亲清晰的机构远景及战略目标

主要成功要素 清晰远景 明确战略目标业务流程重整不是随意找一些流程来重新改造，而是需要根据机构的远景及战略目标，选定一些关键性流程需要进行重整及作出優先次序。清晰的机构远景及战略目标主要成功要素 清晰适当的培训与辅导

主要成功要素要进行业务流程重整，培训是关键性的一环。值得注意的是，一切培训需由高层入手。高层管理必须通过培训，充分了解整项计划的性质、步骤、方法及技巧，才能有效策划及推动。所有参加业务流程重整的专责小组组员，需有适当的培训及辅导，通常由管理顾问公司负责提供。 足够能力和技能适当的培训与辅导主要成功要素要迫切感引发出来的推动力主要成功要素 足够资源 足够推动力所有已推行业务流程重整的机构，都有一种高度迫切感。因为此项计划并非轻易可以推行，而是需要高层管理确信是非做不可，决心投进大量时间及其他资源方可成事。迫切感引发出来的推动力主要成功要妥善沟通渠道 足够沟通妥善的沟通渠道是必要的。它可以减少员工不必要的恐惧与困扰，能带出变革的正面讯息。同时亦令受影响之员工及早有心理准备，迎接新的工作方式。主要成功要素妥善沟通渠道 足够沟通主要成功要实体业务活动输入/输出（文件、报表、报告等）判断、检验、抉择活动顺序、逻辑关系等结束外部实体流程识别工具四、业务流程及管理模式重组实体业务活动输入/输出判断、检验、抉择活动顺序、逻辑关业务流程描述方式时序岗位岗位1岗位2岗位3岗位4四、业务流程及管理模式重组业务流程描述方式时序岗位岗位1岗位2岗位3岗位4四、业务流程流程识别是基础建立新的组织机构按岗位同一性调整整合部门避免业务流程跨部门多次反复建立内部客户观念界定岗位及其职责界定岗位评价指标四、业务流程及管理模式重组流程识别是基础四、业务流程及管理模式重组流程识别操作技巧基础：发动群众业务流程岗位职责存在问题桥梁：企业项目组成员把关：外部咨询顾问四、业务流程及管理模式重组流程识别操作技巧四、业务流程及管理模式重组关键：理顺、优化与创新全面：理顺所有流程问题：部分流程拢乱全局优化：重新设计关键流程创新：IT推动流程/业务模式创新流程优化的关键四、业务流程及管理模式重组关键：理顺、优化与创新流程优化的关键四、业务流程及管理模式重关键流程诊断分析弄清流程的主要问题是什么？问题出在流程内部还是流程之间关系上？管理流程与经营流程是否协调一致？四、业务流程及管理模式重组关键流程诊断分析四、业务流程及管理模式重组确定关键流程改进的目标理解流程分析的结果，即流程改进要求和改进范围；确定流程改进后的指标；判断改进后对整体是否产生显著效果并对效果进行衡量；判断改进的先后顺序。四、业务流程及管理模式重组确定关键流程改进的目标四、业务流程及管理模式重组流程优化的原则 内容：EESIA清除——Eliminate填补——Establish简化——Simply整合——Integrate

自动化——Automate四、业务流程及管理模式重组流程优化的原则四、业务流程及管理模式重组配套岗位体系设计四、业务流程及管理模式重组配套岗位体系设计四、业务流程及管理模式重组绩效考核体系设计流程编号 流程经理 绩效报表及关键指标四、业务流程及管理模式重组绩效考核体系设计流程编号 流程经理 绩效报表及关键指标四、业

按岗位同一性及价值链环节整合组织机构避免业务过多地跨部门运作与反复部门之间尽可能实现“单点接触”评价岗位工作量，确定岗位是否需要进一步细化明确界定岗位职责对应确定岗位评价指标体系根据活动要求配套制定管理制度体系组织机构调整四、业务流程及管理模式重组按岗位同一性及价值链环节整合组织机构组织机构调整四、业务重构组织

建立有效的组织保障部门/岗位/职责调整重塑企业团队文化培训复合型人才建立流程维护制度四、业务流程及管理模式重组重构组织四、业务流程及管理模式重组重组信息管理机构

传统管理：成本、质量、制度现代信息管理：企业管理与IT部门合二为一现代信息管理：绩效（价值链）管理、流程管理四、业务流程及管理模式重组重组信息管理机构四、业务流程及管理模式重组目前状况预期远景转换过程

阵痛完善管理变革过程四、业务流程及管理模式重组目前状况预期远景转换管理变革过程四、业务流程及管理《管理白皮书》内容业务处理流程体系业务流程中的岗位体系规范业务行为的制度体系业务流程运行的绩效体系《管理白皮书》的制定四、业务流程及管理模式重组《管理白皮书》内容《管理白皮书》的制定四、业务流程及企业经营大多涉及多项业务，对于多项业务的管理存在资源配置效率和管理效率问题，这就需要进行：管理模式重组四、业务流程及管理模式重组企业经营大多涉及多项业务，对于多项业务的管理存在资源配置效率在手工管理方式下企业管理模式主要分为两类：一是“直线式”管理二是“矩阵式”管理四、业务流程及管理模式重组在手工管理方式下企业管理模式主要分为两类：四、业务流程及管理总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理职能部门职能部门职能部门分公司子公司直线式管理四、业务流程及管理模式重组总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理职职职分子直线矩阵式管理财务营销制造采购人事系统分公司1分公司2分公司N...集团公司四、业务流程及管理模式重组矩阵式管理财务营销制造采购人事系统分公司1分公司2分公司N.“矩阵式”管理存在的问题：边际效益递减集团公司集团公司1公司2集团公司1公司2公司3收入：1成本：0.8利润：0.2收入：1成本：0.81利润：0.19收入：1成本：0.82利润：0.18四、业务流程及管理模式重组“矩阵式”管理存在的问题：边际效益递减集团公司集团公司1公司基于信息技术应用推动企业管理模式重组：管理重组的本质：重新优化企业资源配置四、业务流程及管理模式重组基于信息技术应用推动企业管理模式重组：四、业务流程及管理模式企 业 信 息 管 理人 力 资 源 管 理财 务 会 计 管 理行 政 后 勤 管 理战略/计划/创新/品牌/企业文化采购仓储计划调度车间质检成品分销配送服务利润企业是为社会创造价值的实体四、业务流程及管理模式重组企 业 信 息 管 理战略/计划/创新/品牌管理（效率性/费用控制）决策（方向性/资源配置）经营（增值性/收入增长/成本控制）企业管理基本模型四、业务流程及管理模式重组管理（效率性/费用控制）决策（方向性/资源配置）经营（增值性多事业部/多产业管理模式的形成+四、业务流程及管理模式重组多事业部/多产业管理模式的形成+四、业务流程及管理模式重组多事业部/多产业管理模式的形成四、业务流程及管理模式重组多事业部/多产业管理模式的形成四、业务流程及管理模式重组多事业部/多产业管理模式的形成初次整合：整合分业管理四、业务流程及管理模式重组多事业部/多产业管理模式的形成初次整合：四、业务流程及管理模集团总部产业公司产业公司产业公司整合管理“整合分业”管理整合管理整合管理…...行政管理财务管理人力资源信息管理多价值链模式四、业务流程及管理模式重组集团总部产业公司产业公司产业公司整“整合分业”管理整整…..多事业部/多产业管理模式的形成再次整合：整合集中管理四、业务流程及管理模式重组多事业部/多产业管理模式的形成再次整合：四、业务流程及管理模集团（纯管理机构）营销系统1#厂...2#厂N#厂分销网络集中财务统一维护集中采购统一人事整合管理模式四、业务流程及管理模式重组财务制造采购人事集团（纯管理机构）营销系统1#厂...2#厂N#厂分集统集统“整合集中化”管理效果：边际效益递增实现“整合集中化”管理的条件：1、产品及供应商在市场上应具有同一性2、必须应用计算机管理信息系统手段3、对总部管理人员素质要求比较高“整合集中化”管理：IT推动管理模式革命四、业务流程及管理模式重组“整合集中化”管理效果：边际效益递增实现“整合集中在IT管理手段支撑下二种新的管理模式：一是：“分业整合”管理模式二是：“集中整合”管理模式四、业务流程及管理模式重组在IT管理手段支撑下二种新的管理模式：四、业务流程及管理模式内容索引时代变革对企业管理的挑战供应链管理及ERP系统的应用ERP成功应用的关键：业务流程重组业务流程重组及管理模式重组供应链管理对传统管理的变革ERP系统实施及其成功标志内容索引时代变革对企业管理的挑战

实施供应链管理的配套管理变革基于信息驱动的业务流程变革基于业务流程的组织体系变革基于客户驱动的敏捷制造体系变革基于协同工作的研发体系变革基于价值链管理的财务体系变革五、供应链管理对传统管理的变革实施供应链管理的配套管理变革五、供应链管理对传统管理的变变革之一：基于信息驱动的业务流程变革

--从单据驱动的手工业务处理流程转变为以信息驱动的目标业务处理流程！五、供应链管理对传统管理的变革变革之一：基于信息驱动的业务流程变革五、供应链管理对传统管理采购部供应商应付帐款核算仓库货物收货确认电子付款采购订单共享信息平台发票存货核算应付帐款核算订单信息驱动五、供应链管理对传统管理的变革采购部供应商应付帐款核算仓库货物收货确认电子付款采购订单共享变革之二：基于业务流程的组织体系变革五、供应链管理对传统管理的变革变革之二：基于业务流程的组织体系变革五、供应链管理对传统管理管理流程经营流程：业务流水线企 业 信 息 管 理人 力 资 源 管 理财 务 会 计 管 理行 政 后 勤 管 理战略/计划/创新/品牌/企业文化采购仓储计划调度车间质检成品分销配送服务战略流程五、供应链管理对传统管理的变革管理流程经营流程：业务流水线企 业 信 息 管 理战略/管理流程（效率性/费用控制）战略流程（方向性/资源配置）经营流程（增值性/收入增长/成本控制）企业管理基本模型五、供应链管理对传统管理的变革管理流程（效率性/费用控制）战略流程（方向性/资源配置）经营组织体系变革：

根据业务流程确定岗位设置根据岗位设置确定组织体系五、供应链管理对传统管理的变革组织体系变革：五、供应链管理对传统管理的变革变革之三：基于客户驱动的敏捷制造体系五、供应链管理对传统管理的变革变革之三：基于客户驱动的敏捷制造体系五、供应链管理对传统管理传统生产模式：

-面向库存生产 -标准化产品生产 -大规模生产五、供应链管理对传统管理的变革传统生产模式：五、供应链管理对传统管理的变革目标生产模式：

-面向预测生产：多维分析提高预测准确性 -面向个性化客户需求 -多品种、系列化产品结构 -整合定单需求实现大规模定制 -插单生产 -个性化成本测算与报价五、供应链管理对传统管理的变革目标生产模式：五、供应链管理对传统管理的变革供应商基于客户驱动的敏捷制造体系研发信息流驱动物流活动物流活动产生资金流最终实现：信息流、物流和资金流集成一体化管理采购制造车间销售分销客户五、供应链管理对传统管理的变革供应商基于客户驱动的敏捷制造体系研发信息流驱动物流活动采购制变革之四：基于协同工作的研发体系变革五、供应链管理对传统管理的变革变革之四：基于协同工作的研发体系变革五、供应链管理对传统管理传统的产品研发组织：

-传统的项目组研发方式 -串行研发进程 -非规范化/非标准化的文档 -非流程化的项目管理：计划、成本、质量、资源、考评五、供应链管理对传统管理的变革传统的产品研发组织：五、供应链管理对传统管理的变革目标研发组织与管理模型：研发管理流程设计开发流程研 发 平 台 管 理技 术 人 员 管 理项 目 核 算 管 理研 发 项 目 管 理研发战略/研发计划/项目决策概念分析设计开发1开发n试制验收投产生命周期战略流程PJ1五、供应链管理对传统管理的变革目标研发组织与管理模型：研发管理流程设计开发流程研 发 平 基于CPC的产品研发管理CPD：从CE到IPD再到CPD;CPT：协同产品研发团队；CPM：协同产品制造模式。CPC：CPD+CPT+CPM+IT平台五、供应链管理对传统管理的变革基于CPC的产品研发管理五、供应链管理对传统管理的变革变革之五：基于价值链管理的财务体系变革五、供应链管理对传统管理的变革变革之五：基于价值链管理的财务体系变革五、供应链管理对传统管价值链模型价值链企 业 信 息 管 理人 力 资 源 管 理财 务 会 计 管 理行 政 后 勤 管 理战略/计划/创新/品牌/企业文化采购仓储计划调度车间质检成品分销配送服务五、供应链管理对传统管理的变革价价值链企 业 信 息 管 理战略/计划/创新/价值增值伴随着成本与费用的发生问题的关键是实现每一项活动的净增值最大化采购成本销售收入利润制造成本制造费用销售费用五、供应链管理对传统管理的变革价值增值伴随着成本与费用的发生采购成本销售收入利润制造成本制广义价值链采购成本销售收入利润制造成本制造费用销售费用管理费用战略费用五、供应链管理对传统管理的变革广义价值链采购成本销售收入利润制造成本制造费用销售费用管理费价值比率分析：各环节成本或费用/销售收入比率利润率比率比率比率五、供应链管理对传统管理的变革价值比率分析：各环节成本或费用/销售收入比率利润率比率比率比基于CPC/ERP/CRM系统支撑整个价值链管理五、供应链管理对传统管理的变革基于CPC/ERP/CRM系统五、供应链管理对传统管理的变五、供应链管理对传统管理的变革五、供应链管理对传统管理的变革

流程管理+价值链管理进一步借助内部网站的绩效管理真正实现解放管理、显著提升竞争力目标五、供应链管理对传统管理的变革五、供应链管理对传统管理的变革按事实管理按目标管理按例外管理绩效监控系统的管理思想五、供应链管理对传统管理的变革按事实管理按目标管理按例外管理绩效监控系统的管理思想五、供应绩效监控系统的作用是企业运行状态的一个观测系统是实际运行轨道与目标轨道差异的预警管理者根据偏差反馈调整管理策略五、供应链管理对传统管理的变革绩效监控系统的作用五、供应链管理对传统管理的变革通过内部网站推向管理层桌面个人和企业的目标关键指标的趋势差异预警与分析溯源业务发生细节通过内部网站推向管理层桌面个人和企业的目标内容索引时代变革对企业管理的挑战供应链管理及ERP系统的应用ERP成功应用的关键：业务流程重组业务流程重组及管理模式重组供应链管理对传统管理的变革ERP系统实施及其成功标志内容索引时代变革对企业管理的挑战人员风险：领导层、管理层、操作员、外部顾问流程风险：流程空白、流程混乱、流程低效数据风险：基础数据不准确、编码体系不规范控制风险：无实施策略、无科学计划、进度失控ERP实施过程的四大风险六、ERP系统的实施及其成功标志人员风险：领导层、管理层、操作员、外部顾问ERP实施过程的解决方案客户化软件测试用户培训安装与设置运行测试上线运行管理改善周期性运行审查业务调查流程描述流程设计重构组织建立实施策略绩效监控系统六、ERP系统的实施及其成功标志解决方案客户化软件测试用户培训安装与设置运行测试上线运行管理系统运行集成化业务流程合理化绩效监控动态化管理改善持续化六、ERP系统的实施及其成功标志系统运行集成化六、ERP系统的实施及其成功标志OliverWright把企业实施ERP的效果分为ABCD四个级别：A级企业：把ERP应用于整个企业，他们的计划是如此之好，以致不再需要缺件表；B级企业：成功的实施了闭环MRP系统，优秀的制造系统，但未能应用于整个企业；C级企业：把它主要应用成库存控制系统；D级企业：把它用作是一个数据处理系统。六、ERP系统的实施及其成功标志OliverWright把企业实施ERP的效果分为AB直接效益产品生产周期产品生产成本资金周转速度响应速度客户满意度等六、ERP系统的实施及其成功标直接效益六、ERP系统的实施及其成功标长期效益市场竞争力的提升管理流程的规范化六、ERP系统的实施及其成功标长期效益六、ERP系统的实施及其成功标谢谢大家！谢谢大家！演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！面向新经济时代的企业管理革命面向新经济时代的一、时代变革对企业管理的挑战十八世纪蒸汽机革命人类从农业经济时代进入工业经济时代工业经济时代的竞争环境社会生产能力不足，商品短缺一、时代变革对企业管理的挑战十八世纪蒸汽机革命工业经济时代发生的量变过程生产力不断发展，竞争日益激烈19世纪 70年代前 80年代 90年代自由经济工业经济后工业经济信息经济

一、时代变革对企业管理的挑战工业经济时代发生的量变过程一、时代变革对企业管理的挑战二十世纪九十年代Internet革命人类从工业经济时代进入新经济时代新经济时代的竞争环境社会生产能力过剩，商品过剩一、时代变革对企业管理的挑战二十世纪九十年代Internet革命一、时代变革对企业管理的从工业经济时代到新经济时代的质变19世纪 70年代前 80年代 90年代21世纪自由经济工业经济后工业经济信息经济

新经济

中国企业2001年11月11日：中国加入WTO2008年前：全球70%制造业搬进中国2004年前：全球1万亿美金进入中国一、时代变革对企业管理的挑战从工业经济时代到新经济时代的质变中国企业2001年11月11中国企业面临双重挑战：面对全球经济一体化竞争的挑战面对新经济时代的竞争环境挑战从“产品”导向转向“客户”导向从局部竞争转向全球一体化“竞争”从相对稳定转向快速“变化”一、时代变革对企业管理的挑战中国企业面临双重挑战：一、时代变革对企业管理的挑战工业经济时代的管理演变70年代前 80年代 90年代 21世纪工业经济后工业经济 信息经济 新经济传统资源+人力资源 +信息资源+客户+知识 MRP MRPII ERP CPC+ERP+CRM科学管理全面质量管理 流程重组 供应链管理一、时代变革对企业管理的挑战工业经济时代的管理演变一、时代变革对企业管理的挑战供应链管理的推动力：客户、竞争、变化供应商研发采购制造车间销售分销客户一、时代变革对企业管理的挑战供应链管理的推动力：客户、竞争、变化供应商研发采购制造车间销进入新经济时代的管理革命70年代前 80年代 90年代 21世纪工业经济后工业经济 信息经济 新经济传统资源+人力资源 +信息资源+客户+知识 MRP MRPII ERP CPC+ERP+CRM科学管理全面质量管理 流程重组 供应链管理一、时代变革对企业管理的挑战进入新经济时代的管理革命一、时代变革对企业管理的挑战供应商供应链管理的目标：实现大规模定制研发走向未来：快速响应客户个性化需求 从单一企业竞争到供应链竞争从规模竞争到速度竞争采购制造车间销售分销客户一、时代变革对企业管理的挑战供应商供应链管理的目标：实现大规模定制研发走向未来：快速响应大规模定制模式客户需求定单整合定单拆分订单排计划装配配件1配件2配件N协同制造物流公司一、时代变革对企业管理的挑战大规模定制模式客户需求整合定单排计划配件1物流公司一、时代变供应链管理的支撑手段：Internet技术供应商研发采购制造车间销售分销客户CPCERPCRMEIP/VMI一、时代变革对企业管理的挑战供应链管理的支撑手段：Internet技术供应商研发采购制造网上采购iVenderCRM协同制造CPCSCM/ERPRetail主干线物流最后1公里物流加工商制造商分销商零售商客户供应商企业门户物流商一、时代变革对企业管理的挑战网上采购iVenderCRM协同制造CPCSCM/ERPR连锁零售管理：Retail系统物流管理：eLogistic营销管理：CRM（客户关系管理）内部供应链管理：ERP（企业资源计划）供应链生产计划协调：SCM协同设计与制造：CPD/CPC/iVender一、时代变革对企业管理的挑战连锁零售管理：Retail系统一、时代变革对企业管理的挑战内容索引时代变革对企业管理的挑战供应链管理及ERP系统的应用ERP成功应用的关键：业务流程重组业务流程重组及管理模式重组供应链管理对传统管理的变革ERP系统实施及其成功标志内容索引时代变革对企业管理的挑战ERP系统的提出90年代初美国IT分析公司GartnerGroup根据时代变化、IT技术发展及企业对供应链管理的需要提出今后企业管理信息化发展趋势和即将发生的变革，需要ERP系统ERP——EnterpriseResourcePlanning二、供应链管理及ERP系统应用ERP系统的提出二、供应链管理及ERP系统应用总帐总帐凭证报表工资人力资源应收帐款应付帐款固定资产设备维护销售采购成本生产原材料产成品iVenderCRMiStore二、供应链管理及ERP系统应用总帐总帐凭证报表工资应收帐款应付帐款固定资产销售采购成本生产ERP系统的概念企业资源与社会资源的有效计划资金流/物流/信息流的整合管理从物流主导到资金流主导到信息流主导财务与业务的一体化控制从会计核算到财务管理的转变人财物/产供销的全面管理二、供应链管理及ERP系统应用ERP系统的概念二、供应链管理及ERP系统应用但是传统ERP又不足以支撑供应链管理分销体系生产车间采购客户iVenderSCM/ERPiStoreCRMCRM的发展解决了下游供应链管理问题二、供应链管理及ERP系统应用但是传统ERP又不足以支撑供应链管理分销体系生产车间采购客户新的做生意的方式客户面向需求的市场运作潜在客户的产生机会管理定单管理合同管理客户管理响应中心服务管理

什么是CRM新的做生意的方式客户面向需求的潜在客户机会管理定单管理合同管企业资源内涵的延伸土地、厂房、设备、原材料、资金人力资源信息CIO/知识CKO客户/供应商/合作伙伴让客户成为企业资源的途径是客户满意度1、客户是当前企业最重要的资源二、供应链管理及ERP系统应用1、客户是当前企业最重要的资源二、供应链管理及ERP系统应用2、CRM系统是企业供应链管理的延伸分支机构企业供应商客户iVenderCPC/ERP（iStore）CRMCRM系统提出真正解决了下游供应链管理二、供应链管理及ERP系统应用2、CRM系统是企业供应链管理的延伸分支机构企业供应商客户iRelationship：实体与实体间的关系（ER）企业与客户之间发生的关系包括：市场推广活动中销售过程中（销售人员/产品交易）售后服务过程中企业与经销商（B2B）/企业与消费者（B2C）3、CRM系统将企业与客户之间发生的关系进行全面管理二、供应链管理及ERP系统应用Relationship：实体与实体间的关系（ER）3、CR客户资源管理市场推广管理销售业务管理客户服务与关怀管理二、供应链管理及ERP系统应用二、供应链管理及ERP系统应用零散的信息使得无法对客户有全面的了解

Whoismycustomer?来自销售定单管理的信息来自制造/库存的信息来自客户服务的信息来自外部市场的信息市场部门的数据库来自销售的信息零散的信息使得无法对客户有全面的了解Whoismyc用集成的方式提供一个完整的客户信息

用集成的方式提供一个完整的客户信息如何利用客户资源

-----客户价值管理80/20经营法则：非客户有效潜在客户可能买主初次购买者重复购买者忠实买主品牌鼓吹者沉寂客户（即背弃者）客户过滤分类如何利用客户资源

-----客户价值管理80/20经如何利用客户资源

----根据利润贡献度以区分客户这些客户可能造成您的损失升级黄金级客户占总收入的1%定期地再活化或存档最有希望成为黄金级客户将您的营销经费投入到这里您的最佳客户----占总收入的80%将您的服务经费投入到这里如何利用客户资源

----根据利润贡献度以区分客户这些客户可CRM与ERP的关系市场营销电话营销网上营销电子商务电话销售现场销售员/工程师网络呼叫中心自助服务客户关怀现场服务ERP移动通信市场CRM与ERP的关系市场营销电话营销网上营销电子商务电话销售成功的电子商务EMPLOYEES客户职员订单协同商务供应商和合作伙伴ERP应用程序Web商店成功的电子商务EMPLOYEES客内容索引时代变革对企业管理的挑战供应链管理及ERP系统的应用ERP成功应用的关键：业务流程重组业务流程重组及管理模式重组供应链管理对传统管理的变革ERP系统实施及其成功标志内容索引时代变革对企业管理的挑战警惕IT“黑洞”美国八十年代IT投资1万亿美元蓝领减少6%，产出增长15%，表面上劳动生产率提高21%。但白领增长21%，生产率下降6%。中国八十年代MRPII投入80亿，目前仍在运行的系统少有几家。三、ERP系统成功应用的关键警惕IT“黑洞”三、ERP系统成功应用的关键生产率悖论

企业投资信息技术，感觉如同把钱丢入一个深不见底的黑洞！?……!三、ERP系统成功应用的关键生产率悖论企业投资信息技术，感觉如同把钱丢入一个深不见底的对IT“黑洞”的研究MIT自1984至1991年的研究：《九十年代的管理》三、ERP系统成功应用的关键对IT“黑洞”的研究三、ERP系统成功应用的关键

对内，IT被用在旧的流程上，没有改变原有的手工工作方式。 对外，在向顾客提供服务的过程中，将原有的无效果任务“自动化”，往往会把这些任务坚固地锁定在流程里，只会使企业更僵化。三、ERP系统成功应用的关键 对内，IT被用在旧的流程上，没有改变原有的手工工作本地化应用集成化应用业务流程重新设计供应链重新设计业务范围重新定义革命性的渐进性的潜在收益面业务变化程度三、ERP系统成功应用的关键本地化应用集成化应用业务流程供应链业务范围革命性的渐进性的潜结论之一：IT应用需要实施业务流程重组结论之二：IT应用是一项管理改造工程三、ERP系统成功应用的关键结论之一：结论之二：三、ERP系统成功应用的关键软件包驱动的BPR软件包驱动的BPR在软件包实施环境下,BPR必须防止实施队伍简单地"铺一条牛路"在软件包实施环境下,BPR必须防止实施队伍简单地"铺一条牛路在实施前,进行BPR并借鉴先进实践经验可以大大减少流程的复杂性在实施前,进行BPR并借鉴先进实践经验可以大大减少流程的复杂北美福特汽车公司采购与应付帐款业务处理ERP系统应用的启示2/3的汽车部件从外部供应商采购部门员工总数500多人，工作效率低下计划裁员20%，最后不超过400人三、ERP系统成功应用的关键北美福特汽车公司三、ERP系统成功应用的关键采购部供应商应付帐款部门仓库采购订单副本采购订单货物收货单发票付款三、ERP系统成功应用的关键采购部供应商应付帐款部门仓库采购订单副本采购订单货物收货单发采购部供应商应付帐款部门仓库发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库发票三、ERP系统成功应用的关键采购部供应商应付帐款部门仓库发送采购订单电子数据货物收货确认采购部供应商应付帐款部门仓库货物收货确认电子付款采购订单共享信息平台发票三、ERP系统成功应用的关键采购部供应商应付帐款部门仓库货物收货确认电子付款采购订单共享业务流程重组后的ERP应用效果过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数据是否相符才能付款，三证核查化费了大量人力和时间。现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。三、ERP系统成功应用的关键业务流程重组后的ERP应用效果三、ERP系统成功应用的关键业务流程重组后的ERP应用效果过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。三、ERP系统成功应用的关键业务流程重组后的ERP应用效果三、ERP系统成功应用的关键业务流程重组后的ERP应用效果过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。三、ERP系统成功应用的关键业务流程重组后的ERP应用效果三、ERP系统成功应用的关键内容索引时代变革对企业管理的挑战供应链管理及ERP系统的应用ERP成功应用的关键：业务流程重组业务流程重组及管理模式重组供应链管理对传统管理的变革ERP系统实施及其成功标志内容索引时代变革对企业管理的挑战蒸汽机的发明：人类从“农业经济时代”跨入“工业经济时代”亚当.斯密在《国富论》中首创“劳动分工”理论亨利.福特依据“劳动分工”建立汽车生产流水线人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求艾尔弗雷德·斯隆将“劳动分工”应用于管理人员，建立按“职能分工”的“科层制”管理四、业务流程及管理模式重组蒸汽机的发明：人类从“农业经济时代”跨入“工业经济时代”四、由于手工管理方式下，人的能力局限性而为了实现对组织运转的控制不得不层层授权分工进行管理，这种分工是按“职能”进行分工为了安全性考虑，职能分工不得不考虑业务处理之间的制衡关系进一步发展导致权力分配，权力平衡与相互牵制只有下级之间的矛盾，才能体现自己的权威四、业务流程及管理模式重组由于手工管理方式下，人的能力局限性四、业务流程及管理模式重组“科层制”管理手工管理方式下对企业运转控制的必然选择四、业务流程及管理模式重组“科层制”管理四、业务流程及管理模式重组科层制的两大致命弱点官僚主义导致工作低效率官本位导致权力斗争与内耗四、业务流程及管理模式重组科层制的两大致命弱点四、业务流程及管理模式重组当前时代正在发生一场革命以“产品”导向转变为以“客户”导向市场“竞争”变得愈来愈残酷环境、技术与市场“变化”不断加速

在Internet技术推动下，人类社会正从“工业经济”时代进入到“电子商务”时代四、业务流程及管理模式重组当前时代正在发生一场革命四、业务流程及管理模式重组

电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”导致管理层次重叠，冗员过多，不仅管理费用过大，而且“组织”以“老板”为导向，难以实现以客户为导向；四、业务流程及管理模式重组 电子商务时代四、业务流程及管理模式重组

电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战科层制组织层次过多引起沟通成本剧增。随着企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信息传递时间，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应；四、业务流程及管理模式重组 电子商务时代四、业务流程及管理模式重组

电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”管理下业务处理效率极低四、业务流程及管理模式重组 电子商务时代四、业务流程及管理模式重组

电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”管理下：所有工作责任上交高层管理忙于签字无暇顾及经营策略与发展思考四、业务流程及管理模式重组 电子商务时代四、业务流程及管理模式重组

电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”组织横向流程没有统一控制，缺乏协调，不可避免会形成管理真空地带，不利于快速反应客户需求，也不利于提高客户满意度；四、业务流程及管理模式重组 电子商务时代四、业务流程及管理模式重组

电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”管理易产生利益本位主义和利益分散主义，不利于提高企业整体竞争力。四、业务流程及管理模式重组 电子商务时代四、业务流程及管理模式重组业务流程重组的推动力推动流程重组竞争压力IT技术市场急剧变化客户全球化股东盈利

业务流程重组的推动力推动流程重组竞争压力IT技术市场急剧变化业务流程重组概念

业务流程重组就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善。 BusinessProcessReengineering 即BPR四、业务流程及管理模式重组业务流程重组概念四、业务流程及管理模式重组四个核心内容根本性（Fundamental）彻底性（Radical）戏剧性（Dramatic）流程（Process）四、业务流程及管理模式重组四个核心内容四、业务流程及管理模式重组BPR关注的是什么？1、业务活动发生的方式－－流程2、即流程的基本组成单元是活动3、业务活动可以分为：增值性非增值性四、业务流程及管理模式重组BPR关注的是什么？1、业务活动发生的方式－－流程四、业务流企 业 信 息 管 理人 力 资 源 管 理财 务 会 计 管 理行 政 后 勤 管 理战略/计划/创新/品牌/企业文化采购仓储计划调度车间质检成品分销配送服务差额企业是为社会创造价值的实体四、业务流程及管理模式重组企 业 信 息 管 理战略/计划/创新/品牌管理（效率性/费用控制）决策（方向性/资源配置）经营（增值性/收入增长/成本控制）企业管理基本模型四、业务流程及管理模式重组管理（效率性/费用控制）决策（方向性/资源配置）经营（增值性业务流程重组的要点基于增值性思考做什么？基于效率性思考怎么做？基于IT技术思考流程创新；基于流程及价值管理确定组织机构；基于岗位责任下放业务处理权；基于绩效监控处理集中与分散之间的矛盾。四、业务流程及管理模式重组业务流程重组的要点基于增值性思考做什么？四、业务流程及管理模业务流程分类及特性经营流程——基于经营活动建立“业务流水线”管理流程——对应经营活动建立支撑和服务性业务流程，主要包括：对应的会计核算与财务管理流程对应的人力资源管理流程对应的流程管理与绩效管理（信息管理）流程战略流程——CPD研发流程，品牌推广流程，计划流程等四、业务流程及管理模式重组业务流程分类及特性经营流程——基于经营活动建立“业务流水线”管理流程经营流程：业务流水线企 业 信 息 管 理人 力 资 源 管 理财 务 会 计 管 理行 政 后 勤 管 理战略/计划/创新/品牌/企业文化采购仓储计划调度车间质检成品分销配送服务战略流程四、业务流程及管理模式重组管理流程经营流程：业务流水线企 业 信 息 管 理战略/

面向供应链的业务流程重组信息管理

人力资源

财务管理

业务流程重组的工作重点是流程、组织和信息T技术供应商客

戶采购

销售

生产

技术

市场

面向供应链的业务流程重组信息管理人力资源财务管理业务BPR的预期目标

降低成本 CostReduction提高生产率 ProductivityImprovement缩短流程周期 Cycle-timeReduction提升客户满意度 CustomerSatisfaction Enhancement提高质量 QualityImprovement增加收入 RevenueIncrease提高市场占有率 MarketShareIncreaseBPR的预期目标降低成本 CostReduction高层管理的决心及亲自推动清晰的发展远景及战略目标适当的培训与辅导迫切感引发出来的推动力妥善的沟通渠道BPR的主要成功要素

高层管理的决心及亲自推动BPR的主要主要成功要素高层管理的决心及亲自推动 高层推动 足够动员假若没有最高管理层的坚定决心，业务流程重整根本不可能开展，更遑论成功。况且，由于业务流程重整过程中，必然涉及多个部门重大改变，没有高层管理的亲自参与，往往胎死腹中。主要成功要素高层管理的决心及亲清晰的机构远景及战略目标

主要成功要素 清晰远景 明确战略目标业务流程重整不是随意找一些流程来重新改造，而是需要根据机构的远景及战略目标，选定一些关键性流程需要进行重整及作出優先次序。清晰的机构远景及战略目标主要成功要素 清晰适当的培训与辅导

主要成功要素要进行业务流程重整，培训是关键性的一环。值得注意的是，一切培训需由高层入手。高层管理必须通过培训，充分了解整项计划的性质、步骤、方法及技巧，才能有效策划及推动。所有参加业务流程重整的专责小组组员，需有适当的培训及辅导，通常由管理顾问公司负责提供。 足够能力和技能适当的培训与辅导主要成功要素要迫切感引发出来的推动力主要成功要素 足够资源 足够推动力所有已推行业务流程重整的机构，都有一种高度迫切感。因为此项计划并非轻易可以推行，而是需要高层管理确信是非做不可，决心投进大量时间及其他资源方可成事。迫切感引发出来的推动力主要成功要妥善沟通渠道 足够沟通妥善的沟通渠道是必要的。它可以减少员工不必要的恐惧与困扰，能带出变革的正面讯息。同时亦令受影响之员工及早有心理准备，迎接新的工作方式。