DMAIC方法及在流程分析设计与优化中的应用课件

DMAIC及在流程分析与设计中的应用

----以电信企业精确化管理为例系统工程方法论的应用案例DMAIC及在流程分析与设计中的应用

----以电信企业精确如何选定优化项目？如何进行项目分析？小结精确化管理概述精确化管理概述精确化管理在很大程度上是一种文化，是一种系统的，以数据为基础的问题解决或流程改善方法，目的是获得一种突破性或持续性的知识，懂得怎样解决问题或改善流程，以更低的成本将事情做得更好、更快，持续改善企业的方方面面，如营销、运维、人力资源管理等。精确化管理是什么？盐少许？精确化管理在很大程度上是一种文化，是一种系统的，以数据为核心是减少变异，提升管理的精确度先校准再纠偏核心是减少变异，提升管理的精确度先校准再纠偏举例－DELL故障维修DELL：均值1天，95％比例在2天内修复C公司：均值1.62天，95％比例在5天内修复修复时间图举例－DELL故障维修DELL：均值1天，95％比例在2天内目的是形成以项目为基础的工作模式，掌握以事实为依据、用数据说话、结构化的方法，发现并解决企业发展中存在的问题用数据说话例如：因果矩阵、FMEA分析抓重点例如：每年重点解决3～5个问题以事实为基础例如：以客户的需求作为分析基础结构化思维方式例如：七步成诗法、标本药等项目团队的工作模式共同的语言抓住企业的短板或流程存在的问题明确改进目标设计流程优化方案或解决方案实施与控制评估与优化目的是形成以项目为基础的工作模式，掌握以事实为依据、用数据说我们需要在原有问题分析逻辑的基础上，进一步引进

定量化的分析方法与工具我们需要在原有问题分析逻辑的基础上，进一步引进

定量化的分析例如，用十步规范的项目操作步骤来解决难点、焦点问题定义D测量M分析A改进I控制C第一步：明确顾客需求第二步：确定项目CTQ第三步：确定目标计划第四步：绘制流程图第五步：寻找潜在的关键因素第六步：测量分析现状第七步：确定关键因素第八步：提出改进方案第九步：验证改进结果第十步：固化改进结果例如，用十步规范的项目操作步骤来解决难点、焦点问题定义D分析如何选定优化项目？如何进行项目分析？小结精确化管理概述精确化管理概述首先需要成立项目组,目的是为了解决企业生产实际中的难点问题，需要各方面的积极参与前端后端管控流程优化涉及部门与人员总负责人项目发起人员角色职责老总把握项目组工作的大方向，提供相应的资源，定期参与讨论，并进行重要问题的决策副总项目管控项目发起组建项目团队，对项目进行全过程管控各部门相关负责人项目协调提出项目各部门参与流程优化项目流程问题诊断、优化设计、实施、评估与完善提出建议项目，进行跟踪和反馈，并参与制定本地网的流程小组评估及激励办法参考首先需要成立项目组,目的是为了解决企业生产实际中的难点问题，选择项目,来源于以下几种渠道企业发展战略与策略客户的声音

（VOC）问题驱动

（流程/管理）员工/股东声音（VOE/S）项目的基本着眼点：1、对客户满意度产生影响；2、与企业发展战略相符；3、成功机会大；4、项目范围大小适当；5、项目需得到高层批准与支持；选择项目,来源于以下几种渠道企业发展战略与策略客户的声音

项目选择遵循的原则对公司和客户利益有重大影响1、所选择项目应与客户满意度密切相关；2、对公司业绩有显著影响；所选项目的原因尚未清，解决方案未知1、如果原因已清楚，由于其他原因未进行的，不应立项；2、如果解决方案已知，不应立项；应对组织带来无形收益1、有利于组织部门间的合作；2、对组织学习有利；所选项目应可实施1、项目范围可管理；2、项目资源应可得到；项目选择遵循的原则对公司和客户利益有重大影响1、所选择项目应项目选择流程初步确认项目目标确认利益相关方获得VOC（内、外）制作VOC展开表列出VOC对应的CTQ’SVOC-CTQ’S矩阵建立确认VOC之重要度确认CTQ之重要度确定VOC与CTQ’S的关系对CTQ’S进行综合评估按优先级别选定项目VOC:客户的声音CTQ’S:关键影响因素项目选择流程初步确认项目目标确认利益相关方获得VOC（内、外列出与项目目标相关的组织和个人，并初步选定项目组成员外部客户访问数量大客户……公众客户内部客户关系张三大客户部…………是否已经考虑了以下直接的相关方项目发起人项目领导相关流程的负责人相关流程的工作人员项目小组成员上级领导是否已经考虑了下列间接的相关方相关流程的间接工作，是该流程的供货商或客户原流程的设计人员管理该程序的人员解决过该流程问题的“功臣”技术配套工程的人员项目小组的后备力量对利用外部帮助感到技不如人的人员对程序效率地下而感到脸上无光的人员列出与项目目标相关的组织和个人，并初步选定项目组成员外部客户如何获取客户的声音（VOC）客户：客户是接受或使用我们的产品或服务的人；客户分为内部客户与外部客户两种；内部客户：组织内部接受或使用我们的产品或服务的人，如流程下道工序是上道工序的客户；外部客户：组织以外接受或使用我们的产品或服务的人，如使用固定电话的人群是我们的客户；真的了解客户吗？获取VOC的方法正式的会谈，或非正式的沟通；客户投诉；服务部门的报告；市场调查；竞争对手调查；客户满意度调查；头脑风暴（内部客户）注意点这些信息真实吗？这些信息是最新的吗？这些信息具有代表性吗？这些信息足够吗？尚需要哪些信息？何种客户满足了客户需求？何种需求无关紧要；……如何获取客户的声音（VOC）客户：真的了解客户吗？获取VOC客户需求的Kano模型目的：并非所有的客户需求对所有的客户都同等重要，Kano分析用来决定哪一个客户需求是最重要的。Kano分析能够帮助我们将不同的客户需求排序，以决定哪一个需求具有最高的优先级别！客户不满意客户不满意无有重要需求基本需求令人兴奋不用说的需求相当然的需求基本的如果没有客户抱怨客户会说出来可度量实施范围客户不会说客户没有想到客户不知道富有吸引力的需求－客户愿意多花钱购买；重要需求（顾客关注因素）－越多越好的因素；基本需求（必须达到的因素）－没有会失去客户的因素；无关紧要的需求（顾客不在意的因素）－可有可无的因素；客户需求的Kano模型目的：并非所有的客户需求对所有的客户都卡诺问卷设计小于25个成对的问题：一个问题是正面的，例如：“如果传输速率达到512k，你感觉如何？”一个问题是反面的，例如：“如果传输速率不能达到512k或者不稳定，你感觉如何？”每个问题给出５级的答案：1.我喜欢2.必须的3.我无所谓4.我可以忍受5.我不喜欢问题应和要收集的需求直接相关，同时要自然，避免引起偏见问题要使用客户的术语，而不要用自己的专业语言分析时的注意事项列举所有必须达到的基本需求；于市场领先者相比列出重要需求；用富有吸引力的需求定位您的产品；不要将注意力放在无关紧要的需求；避免相反和可疑的需求；卡诺问卷设计小于25个成对的问题：卡诺问卷分析１、喜欢２、必须３、中立４、忍受５、不喜欢１、喜欢有问题的问卷结果超出期望的超出期望的超出期望的重要的２、必须相反的需求漠不关系漠不关系漠不关系必须的３、中立相反的需求漠不关系漠不关系漠不关系必须的４、忍受相反的需求漠不关系漠不关系漠不关系必须的５、不喜欢相反的需求相反的需求相反的需求相反的需求有问题的问卷结果正面问题反面问题富有吸引力的需求（令人兴奋的）－花园式的环境－好的服务必须达到的需求（要求）－干净卫生－床、热水－电话重要需求－健身娱乐设施－特色餐饮－宽带上网无关紧要的需求－自助洗衣店相反的需求－陈旧的外观可疑需求－完全没有保障卡诺问卷分析１、喜欢２、必须３、中立４、忍受５、不喜欢１、喜CTQ是影响VOC，即客户满意度的关键质量特性1、评估客户（内/外）的声音；

2、如果必要将包含问题；

3、将VOC转换成CTQ；

4、划分CTQ的优先级别；

5、综合评定CTQ，确定项目Y。CTQ－CriticalToQuality，即关键质量特性。客户的声音不一定很清晰，由于专业水平等诸多因素的限制，我们必须把客户的语言转化为自己的一些指标，是对客户需求的“提炼”。例如：客户抱怨我们的服务质量不高！对于服务质量，客户关注的到底是什么？是响应的及时性？是问题解决的彻底性？是服务态度？是解决问题的时间？还是现场培训？等等。提问：客户的声音是什么？用什么CTQ来衡量？是一个还是几个？CTQ是影响VOC，即客户满意度的关键质量特性1、评估客户（如何识别CTQ?质量功能展开（QFD）是识别CTQ‘s的一个重要工具CTQ识别质量功能展开QFD柏拉图如何识别CTQ?质量功能展开（QFD）是识别CTQ‘s的一个什么是QFD?QFD是用于展示各种因素的相对重要性的工具，而不是用于确定质量与各种因素之间的量化关系！Quality-Function-Development客户需求及其等级CTQ及其重要度相关度关键要素QFD在飞机、通信工程、消费电子、家用电器、建筑设计等各个专业都有深入的应用！什么是QFD?QFD是用于展示各种因素的相对重要性的工具，而客户需求/CTQ重要度重要度99391…………………543…

…如强相关的分数为9，那么某项目CTQ的得分即为：

Σ（VOC重要度＋CTQ重要度）×相关度得分QFD工作表列出客户需求，包括基本需求和重要需求，可能的情况下考虑令人兴奋的需求；列出满足客户的过程指标；客户需求/CTQ重要度重要度99391…543…QFD工具的使用有什么意义？1、QFD有助手企业正确把握顾客的需求

QFD是一种简单的，合乎逻辑的方法，它包含一套矩阵，这些矩阵有助于确定顾客的需求特征，以便于更好地满足和开拓市场，也有助于决定公司是否有力量成功地开拓这些市场，什么是最低的标准等等。2、QPD有助子优选方案在实施QFD的整个阶段，人人都能按照顾客的要求评价方案。即使在第四阶段，包括生产设备的选用，所有的决定都是以最大程度地满足顾客要求为基础的。当作出一个决定后，该决定必须是有利于顾客的，而不是工程技术部门或生产部门，顾客的观点置于各部门的偏爱之上。QFD方法是建立在产品和服务应该按照顾客要求进行设计的观念基础之上，所以顾客是整个过程中最重要的环节。3、QFD有利子打破组织机构中部门间的功能障碍

QFD主要是由不同专业，不同观点的人来实施的，所以它是解决复杂、多方面业务问题的最好方法。但是实施QPD要求有献身和勤奋精神，要有坚强的领导集体和一心一意的成员，QFD要求并勉励使用具有多种专业的小组，从而为打破功能障碍、改善相互交流提供了合理的方法。4、QFD容易激发员工们的工作热情实施QFD，打破了不同部门间的隔阂，会使员工感到心满意足，因为他们更愿意在和谐气氛中工作，而不是在矛盾的气氛中工作。另外，当他们看到成功和高质量的产品，他们感到自豪并愿意献身于公司。5、QFD能够更有效地开发产品，提高产品质量和可倍度，更大地满足顾客为了产品开发而采用QFD的公司已经尝到了甜头，成本削减了50％，开发时间缩短了30％，生产率提高了200％。如，采用QFD的日本本田公司和丰田公司已经能够以每三年半时间投放一项新产品，与此相比，美国汽车公司却需要5年时间才能够把一项新产品推向市场。QFD工具的使用有什么意义？1、QFD有助手企业正确把握顾客示例－第一步，确定客户需求（VOC）

1次展开2次展开3次展开

好且耐用读碟能力强高档碟可以读

普通碟可以读

轻微划伤或脏污的碟也可以读

兼容性好可与索尼伺服板匹配

可与三星伺服板匹配

轻巧重量轻

厚度薄

体积小

能适应恶劣环境在高低温下仍可正常工作

在轻微震动时仍可正常工作

在潮湿环境下可正常工作

使用寿命长正常使用5年以上维修简单

VOCCTQ示例－第一步，确定客户需求（VOC）1次展开2次展开3次展示例－第二步，确定CTQ’s

1次展开2次展开3次展开好且耐用读碟能力强高档碟可以读光路设计、结构设计等普通碟可以读光路设计、光学元件选择等轻微划伤或脏污的碟也可以读光路设计、光头电路设计等兼容性好可与索尼伺服板匹配

接口设计、元件选择等可与三星伺服板匹配光路设计、结构设计等轻巧重量轻

结构件材质等厚度薄光路设计、光学元件选择等体积小光路设计、结构设计等能适应恶劣环境在高低温下仍可正常工作材料膨胀比、粘接材料选择等在轻微震动时仍可正常工作粘接材料选择、结构设计等在潮湿环境下可正常工作光学元件原则、结构设计等使用寿命长正常使用5年以上

激光管选择、光电管选择等维修简单结构设计、粘接材料选择等VOCCTQ示例－第二步，确定CTQ’s1次展开2次展开3次展开好且耐示例－第三步，确定VOC与CTQ之间的关联度强正相关中等相关弱相关示例－第三步，确定VOC与CTQ之间的关联度强正相关中等相关示例－第四步，确定VOC与CTQ的重要度VOC重要度评分高档碟可以读1普通碟可以读5轻微划伤或脏污的碟也可以读5可与索尼伺服板匹配1可与三星伺服板匹配1重量轻2厚度薄1体积小1在高低温下仍可正常工作5在轻微震动时仍可正常工作4在潮湿环境下可正常工作5正常使用5年以上3维修简单1CTQ'S重要度评分光路设计9结构设计3接口设计1电路设计1光学元件品质3元件兼容性3关键元件质量3粘接材料选择9结构件材质1粘接工艺9装配环境3示例－第四步，确定VOC与CTQ的重要度VOC重要度评分高档确定相对重要度的方法－层次分析法（1/2）值相对重要性说明1同等重要两者对目标的贡献相等3略微重要根据经验，前者比后者稍有利5重要根据经验，前者比后者更有利7重要得多前者比后者有利，且优势明显9极端重要前者比后者的重要程度可以断言为最高首先，对同一层次的指标两两比较其重要度，并根据下表赋值，可以得到比较值。A1

A2

A3

…

An

A1

1a12

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…

a1n

A2

a21

1a23

…

a2n

A3

a31

a32

1…

a3n

…

……………An

an1

an2

an3

…1注：专家会议法或德尔非法是更为简单的操作方法；确定相对重要度的方法－层次分析法（1/2）值相对重要性说确定相对重要度的方法－层次分析法（2/2）经过计算，得出判断矩阵的最大特征根与特征向量，即相对重要度；表4行政职位目标判断矩阵

德(W1)能(W2)勤(W3)绩(W4)特征向量

归一化

德(W1)

能(W2)

勤(W3)

绩(W4)

1311

1/311/31/3

1311/2

13210.55060.29460.18350.09820.46860.25080.66600.3564maxl=4.0606C.R.=0.0227<0.1确定相对重要度的方法－层次分析法（2/2）经过计算，得出判断示例－第五步，进行综合评定示例－第五步，进行综合评定示例－第六步，进行优先级选择示例－第六步，进行优先级选择确定最终的项目Y项目Y应该是这样一个CTQ，它很清楚地表明您正在改进的内容和客户想要改进内容之间的联系，是对CTQ的进一步“提炼”！客户的呼声CTQ项目Y服务不及时服务的及时性服务的响应时间呼叫接收者必须应答所有呼叫呼叫接收者必须在20秒钟内应答95%的入局呼叫（电话快速应答）应答率（在20秒钟内应答入局呼叫的百分比）清楚定义问题，明确量化目标；缺陷与机会定义清楚；不事先假设解决方案；清楚联系客户与客户需求；有效使用工具；以数据为驱动；没有突出重点，范围过泛；改进目标不明确；主观臆断解决方案；与客户需求无关；无效果；工具运用不足；数据不足；确定最终的项目Y项目Y应该是这样一个CTQ，它很清楚地表明您明确项目Y的定义清晰表达Y是如何定义的，单位是什么，统计的时间区间是什么（日、周、月、年），如：服务的响应时间＝到达现场的时间－收到申诉的时间，单位：小时；应答的及时率＝20秒内应答的次数/总呼叫次数，时间区间：天；确定Y的性能指标客户的要求是多少？可接受的容差是多少？企业的KPI指标是多少？LSL－规格下限，USL－规格上限。规格限可以是双边的，也可以是单边的。如服务的响应时间：USL＝15小时。明确项目Y的定义清晰表达Y是如何定义的，单位是什么，统计的时清晰陈述项目目标问题陈述：2006年1月至7月，客户10000号及时应答率仅仅为75％，上述问题的存在直接影响客户满意度，从而导致市场份额的降低，利润的回落。目标陈述：通过2个月的改进工作，将及时应答率由75%提高到85%。效益预测：通过提高客户满意度，间接经济效益为100万元。清晰陈述项目目标问题陈述：目标陈述：效益预测：练习1－问题的背景某本地网的大客户业务收入占到公司总收入的25%左右，是高值客户群体，也是各大运营商争夺的焦点所在。从2004年了解到的情况看，有相当数量的大客户已使用其他运营商的业务，而目前该本地网对大客户提供的网络质量和维护服务还有很多方面做的不到位，缺乏主动维护意识和手段，有待进一步改善。练习1－问题的背景某本地网的大客户业务收入占到公司总收入的第一步－组建项目团队，并召开初次项目组会议项目负责人项目名称倡导者发起人项目组成员市场营销大客户经理客响中心维护专家一线人员客户……改善大客户的网络质量和维护服务第一步－组建项目团队，并召开初次项目组会议项目负责人项目名称第二步－制定总体工作计划（或项目组章程）主要工作298101215责任人911一、定义阶段1、明确顾客需求

2、确定项目CTQ3、确定目标计划二、测量阶段1、绘制流程图2、寻找潜在的关键因素3.测量分析现状三、分析阶段1、确定潜在要因四、改进阶段1.提出改进方案2.验证改进结果

五、控制阶段1.固化改进结果第二步－制定总体工作计划（或项目组章程）主要工作298101明确项目定义阶段的具体工作任务工作项目工作子项目工作内容描述负责人完成时间收集客户需求（VOC）制定CTQ’S，并进行分析确定项目明确项目定义阶段的具体工作任务工作项目工作子项目工作内容描述第三步－明确客户（内部/外部）需求序号客户需求（VOC）12345678910

参考VOC网络运行稳定性快速修复障碍障碍受理的渠道方便了解网络运行情况第三步－明确客户（内部/外部）需求序号客户需求（VOC）12第四步－明确与VOC相关的CTQ’S序号客户需求（VOC）CTQ’S12345678910

参考CTQ’S瞬断次数丢包率可用率故障率时延障碍修复及时率障碍受理接通率申告过滤率派障准确率派障及时率电路资料准确率障碍反馈及时性……第四步－明确与VOC相关的CTQ’S序号客户需求（VOC）C第五步－明确与VOC与CTQ’S的关系客户需求重要度CTQ's可用率瞬断次数派单及时率…

网络运行稳定

9

3

快速修复障碍

11

1障碍受理方便

3939

了解网络运行状况

…

9339

3

3399

合计

强正相关：9中等相关：3弱相关：1第五步－明确与VOC与CTQ’S的关系客户需求重CTQ's可第六步－明确VOC与CTQ’S的重要度VOC重要度评分网络运行稳定1快速修复障碍5障碍受理方便5了解网络运行状况1。。。。。。。。。CTQ'S重要度评分瞬断次数3丢包率3可用率1故障率9。。。。。。CTQ的重要度指的是：可改进的潜力或技术上实现的难易度或，按由高到低评分；第六步－明确VOC与CTQ’S的重要度VOC重要度评分网络运第七步－进行综合分析，选取关键CTQ‘s

CTQCTQ's可用率瞬断次数派障及时率

…

VOC重要度

网络运行稳定1

快速修复障碍3

障碍受理方便5

了解网络运行状况

……

……

合计

第七步－进行综合分析，选取关键CTQ‘sCTQCTQ's可第八步－确定项目Y，并进行目标陈述问题陈述：2006年1月至7月，大客户的及时应答率仅仅为75％，上述问题的存在直接影响客户满意度，从而导致市场份额的降低，利润的回落。目标陈述：通过2个月的改进工作，将及时应答率由75%提高到85%。效益预测：通过提高客户满意度，间接经济效益为100万元。第八步－确定项目Y，并进行目标陈述问题陈述：目标陈述：效益预第八步－确定项目Y，并进行目标陈述CTQ项目YY定义单位性能标准当月欠费收回率当月欠费收回率当月用户欠费额/当月业务收入％97%问题：2007年8月份至今，月平均当月收回率96％，累计欠费平均居为1600万元，欠费形势相当严峻……目标：在明年4月份之前，将当月欠费率降低2%效益：带来直接经济效益650万元示例2第八步－确定项目Y，并进行目标陈述CTQ项目YY定义单位性能如何选定优化项目？如何进行项目分析？小结概述概述f(X1,X2…)Y=结果

原因以结果为导向，关注过程严谨的结构化逻辑形式假设与验证对应统计观点和技术的应用分析阶段的实质就是层层分析影响项目Y的关键因素X，并进行测量与验证f(X1,X2…)Y=结果原因以结果为导向，关注过程分所有输入因子测量分析改进控制初次筛选的清单关键因素控制的关键因素20/80原则：有限资源的效益最大化＋30inputs8-104-73-6通过对X因素的控制，从而达到对项目目标Y的改进所有输入因子测量分析改进控制初次筛选的清单关键因素控制的关键其分析过程也可按照严格的流程步骤来执行定义D测量M分析A改进I控制C第一步：明确顾客需求第二步：确定项目CTQ第三步：确定目标计划第四步：绘制流程图第五步：寻找潜在的关键因素第六步：测量分析现状第七步：确定关键因素第八步：提出改进方案第九步：验证改进结果第十步：固化改进结果事实说话

杜绝主观失之毫厘

谬以千里环环相扣

滴水不漏量体裁衣

对症下药守成不易

防微杜渐其分析过程也可按照严格的流程步骤来执行定义D分析A改进I控制第一步，描述现有流程--Define在实际业务、管理、服务过程中，我们往往会遇到这样的一种情况，两个人做同样一件事情，却出现两种结果。导致这种现象的原因之一，就是可能没有流程，或者现有流程不规范。这样，当我们遇到实际问题需要解决时，即无章可循，更无从了解和解决流程中存在的关键环节、缺陷点、影响因素等内容。高端流程图（SIPOC）基本流程图跨职能流程图二纬流程图第一步，描述现有流程--Define在实际业务、管理、服务过高端流程图（1/3）高端流程图以简单、直观的形式提供了一个过程的结构。高端流程图为您提供整个过程概况，并为了解更多细节奠定基础，确定供应商、输入、输出、客户和过程中最重要的步骤。SIPOC图为系统解决问题的出发点。供应商（S）输入（I）Process过程输出（O）客户（C）高端流程图（1/3）高端流程图以简单、直观的形式提供了一个过高端流程图（2/3）高端流程图（2/3）高端流程图（3/3）－项目申请与审批流程为例供应商输入流程输出顾客（需要资源的提供者）（流程需要的资源）（活动的高水平描述）（流程可交付的）（能收到的流程交付的任何人）

需求项目审批结果需求

销售处项目信息足够的信息量审批周期（达到目标平均值）公司领导，销售处产品事业部市场管理部投资评审组评审规则可操作性、公司战略的吻合度IT部审批系统平台系统无故障运行周期在3个月以上，功能模块的修订在15天内提交申请项目审批流程下发任务书高端流程图（3/3）－项目申请与审批流程为例供应商输入流程输基本流程图:图例过程开始或结束（青）过程工序或操作（蓝）延迟（红）质量检测，检验，检查点（桔黄）存储（黄）判定（浅绿）材料运动和运输或信息传输（绿）基本流程图:图例过程开始或结束（青）过程工序或操作（蓝）延跨职能二纬流程图跨职能二纬流程图基本定义潜在失效模式：一个零件或过程不能满足规范/要求的方式，通常与缺陷或不合格相关；潜在失效影响：如果失效模式没被消除或减轻，给客户造成的影响；潜在原因：导致一个失效模式的设计，制造，或服务方面的缺陷；－失效原因是与“关键过程输入变量”有关的偏差来源；第二步，进行潜在因素分析（FMEA）-Define风险评分严重程度（SEV)：失效影响/效应对客户（内部客户和外部客户）的影响有多大？发生频度（OCC）：失效模式的原因发生的频率和可能性有多大？可能测度（DET）当失效原因或模式发生时，当前的系统能够检测/发现到的可能性有多大？输出潜在失效模式清单；潜在关键特性和潜在重要特性清单；失效影响清单；将当前控制方法文件化；将改进行动计划文件化，并按优先级排列；将改进情况记录并存档；分析工具和手段基本定义潜在失效模式：一个零件或过程不能满足规范/要求的方式过程步骤关键过程输入潜在失效模式潜在失效影响SEV潜在原因OCC现有控制DETRPN过程/产品名称：负责人：日期：FMEA工作表过程步骤关键过程输入潜在失效模式潜在失效影响SEV潜在原因ORiskPriorityNumberRPN=S×O×D=SeverityOccurrenceDetection风险系数（RPN）与优先选择参考值优先权RPN范围ABCD>200100-19926-991-25RiskPriorityNumber风险系数（RPN）FMEA工作表－用户数据打包过程为例过程步骤关键过程输入潜在失效模式潜在失效影响SEV潜在原因OCC现有控制DETRPN用户数据打包用户局域网帧信号帧丢失电路中断7用户局域网电缆断1无1070电路中断7用户局域网集线器端口坏1无1070电路丢包5用户局域网电缆接触不良1无1050电路丢包5用户局域网集线器端口与接头接触不良1无1050帧错误电路丢包5用户局域网电缆接触不良1无1050电路丢包5用户局域网集线器端口与接头接触不良1无1050电路丢包5局域网设计不合理+F171无1050帧碰撞电路丢包5局域网端口配置不合理1无1050电路丢包5局域网工作站中病毒3无10150信号失真电路慢1局域网电缆制作不符合标准工艺1无1010电路丢包5用户局域网工作站中病毒3无10150信号衰减电路时断时续5局域网电缆距离太长1无1050用户电源设备掉电电路中断7用户端停电1无1070数据配置数据配置错电路中断7用户配置丢失1无1070电路丢包5用户配置不全1无1050FMEA工作表－用户数据打包过程为例过程步骤关键过程输入潜在第三步，进行测量与验证--Measure实际问题实际解决方案统计问题统计解决方案统计：研究如何以有效的方式，收集和分析那些带有随机因素的数据，从而为决策提供依据的科学。假如我们不能把某种事实用数据来说明，那就说明我们对那个事实不了解，如果我们不了解事实，我们就无法管理，若是我们不能管理，那就失去机会。MikeJ.Harry第三步，进行测量与验证--Measure实际问题实际解决方案第四步，确定关键因素--Analysis通过对数据的分析，确认在测量阶段得出的所有对Y有影响的重要X‘s；对Y影响小的X’s进行现水准的管理；把关键影响因素（X’s）压缩到4－8个左右之后，在改进阶段找出最合适的条件；第四步，确定关键因素--Analysis通过对数据的分析，确第五步，制定改进方案--ImproveSolutiontoproblem3Solutiontoproblem1Solutiontoproblem2Solutiontoproblem4头脑风暴在改进阶段尤为重要，“集思广益”，“三个臭皮匠顶个诸葛亮”；对X的目标要符合SMART原则；符合项目要素三角形，即时间（快）、资源（便宜）与目标范围（好）；第五步，制定改进方案--ImproveSolutionto在选择改进方案的过程中，可以使用标准测试矩阵方案/标准必须满足希望满足1231231√√√5322√√√3523√√√2434

√√5455√

√333标准测试步骤必须满足的标准是不能有折衷的，要么可以，要么不可以；希望满足的标准可以采用打分的方式来看，一般采用5分制；对每一个方案进行评估，如果有一个必须满足的条件不符合，这个方案立即被排除；对希望满足的条件进行打分，最后取平均分或总分；如果希望满足的条件得分相同，则可以采用X－Y矩阵进行评分，以确定最终的解决方案；在选择改进方案的过程中，可以使用标准测试矩阵方案/标准必须满对希望满足条件相同的方案进行X-Y矩阵分析方案/标准希望满足的标准1希望满足的标准2希望满足的标准3希望满足标准的总分1089

解决方案153292解决方案235288规则：各项必须满足的标准根据重要程度评价，分值可以不一样（1-10）；各解决方案的必须满足标准的总分计算规则与X-Y矩阵一致；必须满足标准的总分最高的解决方案为最优方案；对希望满足条件相同的方案进行X-Y矩阵分析方案/标准希望满足第六步，进行风险评估-Improve等级可能性影响力(程度)高存在主要不确定因素对性能、质量、成本和安全性的影响造成主体重新设计和项目延误没有或很少经验或数据基础设施和/或资源不到位中存在一些不确定因素对程序、质量、成本和安全性的影响造成小范围重新设计和计划调整有一些经验或数据基础设施到位但资源不足低几乎没有不确定因素按计划如期达到生产、质量、成本和安全性的要求经验和数据充足基础设施到位且资源充足风险评估标准的设定第六步，进行风险评估-Improve等级可能性影响力(程度)第七步，实施与控制--Control按计划开展项目跟踪识别与分析差异实施校正措施评估展示项目进展的方法向项目经理和下道工序人员报告工作状态遵守团队基本规则报告有违时间表的工作进展及时报告坏消息，不要隐藏明确角色在任务中的位置明确现状和应处位置的差异确定差异的原因遵循项目计划期间建立的差异管理原则向项目经理和下道工序人员报告分析结果确定差异的根本原因如果差异已在风险中提出，按计划实施教正方案对于新的差异，团队讨论最佳行动方案如果能独立教正，DOIT提醒团队注意，这样其他人可以了解差异的教正情况策划和实施解决方案定义控制X所要采取的行动及其规范如果不及时进行过程控制，过程会随着时间的流逝逐步退化，改进成果也会丢失第七步，实施与控制--Control按计划开展项目跟踪识别与示例－第一步，绘制流程图示例－第一步，绘制流程图示例－第二步，进行FMEA分析序号潜在原因SEVOCCDETRPN1二道线坏75103502皮线老化7762943误拆在用交接箱跳线7582804皮线绝缘不良55102505老鼠咬断皮线73102106工程施工配线断7562107老鼠咬断暗线73102108暗线老化73102109跳线老化交接箱跳线断731021010保安单元坏7310210示例－第二步，进行FMEA分析序号潜在原因SEVOCCDET示例－第三步，测量分析现状测试后恢复用户问题外线问题工程影响二道绳坏保安器坏用户电源问题与用户联系已好用户设备重启后恢复传输问题局端设备问题用户内线问题重启局禯M口后恢复修改时钟源重启卡后恢复112机房换跳线Others2923221311

8

8

7

6

5

5

5

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4

4

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8181413

8

7

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5

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4

3

3

3

3

2

2

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18

32

45

53

59

64

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73

77

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83

86

89

92

94

95100050100150020406080100DefectCountPercentCum

%PercentCount

结论：根据2006年1月1日至3月31日帧中继故障记录柏拉图(paretochart)分析，故障排名前六名依次为:测试后恢复、用户问题、外线问题、工程影响、二道线坏、保安单元坏示例－第三步，测量分析现状测试后恢复用户问题外线问题工程影响示例－第四步，确定关键要因（X）FMEA表paretochart皮线坏暗线坏误拆交接箱跳线保安单元坏二道线坏工程施工影响示例－第四步，确定关键要因（X）FMEA表paretoc示例－第五步，提出改进方案利用头脑风暴方法，小组成员针对关键要因“皮线坏”提出的多种改进方案如下：皮线坏更换皮线皮线改屏蔽线皮线改明管暗线皮线改电缆皮线增加标识示例－第五步，提出改进方案利用头脑风暴方法，小组成员针对关键示例－评估方案标准方案必须满足希望满足施工规范材料质量合格皮线中间无接头可操作性强成本低效果好周期短缩短皮线长度更换皮线

是是否是5151皮线改为屏蔽线是是否是4251皮线改明管暗线

是是是是44

41

皮线改电缆是是是是3535皮线增加标识是否否是示例－评估方案必须满足希望满足施工规范材料质量合格皮线中间无示例－第六步，评估风险并制定预防措施风险评估影响力135可能性53资源风险1引起客户业务中断的风险客户配合困难、客户需求改变风险

风险控制方案

（1）引起客户业务中断的风险：减轻策略。方法：制定详细方案计划，并严格按计划方案实施。

（2）资源风险：接受或减轻策略。方法：充分考虑目前人力状况，分期分批次进行，减缓人手紧张情况。

（3）客户配合困难的风险：减轻策略。方法：事前与客户充分沟通。

（4）客户需求改变的风险：减轻策略。方法：事前充分了解客户需求并进行确认.

对于以上每个技术方案进行风险评估示例－第六步，评估风险并制定预防措施风险评估影响力135可5示例－第七步，实施、监测与控制示例－第七步，实施、监测与控制如何选定优化项目？如何进行项目分析？小结概述概述从而提升中国电信本地网精确化管理的水平从而提升中国电信本地网精确化管理的水平思考与讨论结合某行业服务系统中的某实际问题,选定一个优化项目,完成以下工作:1、描述问题的产生背景；2、定义问题、定义问题的目标

3、成立项目组，写出所需配合部门及其人员要求；4、作出总体工作计划，并展开定义部分的详细工作安排；

5、利用头脑风暴法，列出客户需求（VOC）；

6、制作关键因素分析表(CTQ’S),并进行关联分析；

7、小组讨论确定所要分析的流程；8、描绘流程图；

9、进行FMEA分析，选定关键影响因素X；

10、制定改进方案，并进行风险评估；

11、制定实施与控制计划；思考与讨论结合某行业服务系统中的某实际问题,选定一个优化项演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！DMAIC及在流程分析与设计中的应用

----以电信企业精确化管理为例系统工程方法论的应用案例DMAIC及在流程分析与设计中的应用

----以电信企业精确如何选定优化项目？如何进行项目分析？小结精确化管理概述精确化管理概述精确化管理在很大程度上是一种文化，是一种系统的，以数据为基础的问题解决或流程改善方法，目的是获得一种突破性或持续性的知识，懂得怎样解决问题或改善流程，以更低的成本将事情做得更好、更快，持续改善企业的方方面面，如营销、运维、人力资源管理等。精确化管理是什么？盐少许？精确化管理在很大程度上是一种文化，是一种系统的，以数据为核心是减少变异，提升管理的精确度先校准再纠偏核心是减少变异，提升管理的精确度先校准再纠偏举例－DELL故障维修DELL：均值1天，95％比例在2天内修复C公司：均值1.62天，95％比例在5天内修复修复时间图举例－DELL故障维修DELL：均值1天，95％比例在2天内目的是形成以项目为基础的工作模式，掌握以事实为依据、用数据说话、结构化的方法，发现并解决企业发展中存在的问题用数据说话例如：因果矩阵、FMEA分析抓重点例如：每年重点解决3～5个问题以事实为基础例如：以客户的需求作为分析基础结构化思维方式例如：七步成诗法、标本药等项目团队的工作模式共同的语言抓住企业的短板或流程存在的问题明确改进目标设计流程优化方案或解决方案实施与控制评估与优化目的是形成以项目为基础的工作模式，掌握以事实为依据、用数据说我们需要在原有问题分析逻辑的基础上，进一步引进

定量化的分析方法与工具我们需要在原有问题分析逻辑的基础上，进一步引进

定量化的分析例如，用十步规范的项目操作步骤来解决难点、焦点问题定义D测量M分析A改进I控制C第一步：明确顾客需求第二步：确定项目CTQ第三步：确定目标计划第四步：绘制流程图第五步：寻找潜在的关键因素第六步：测量分析现状第七步：确定关键因素第八步：提出改进方案第九步：验证改进结果第十步：固化改进结果例如，用十步规范的项目操作步骤来解决难点、焦点问题定义D分析如何选定优化项目？如何进行项目分析？小结精确化管理概述精确化管理概述首先需要成立项目组,目的是为了解决企业生产实际中的难点问题，需要各方面的积极参与前端后端管控流程优化涉及部门与人员总负责人项目发起人员角色职责老总把握项目组工作的大方向，提供相应的资源，定期参与讨论，并进行重要问题的决策副总项目管控项目发起组建项目团队，对项目进行全过程管控各部门相关负责人项目协调提出项目各部门参与流程优化项目流程问题诊断、优化设计、实施、评估与完善提出建议项目，进行跟踪和反馈，并参与制定本地网的流程小组评估及激励办法参考首先需要成立项目组,目的是为了解决企业生产实际中的难点问题，选择项目,来源于以下几种渠道企业发展战略与策略客户的声音

（VOC）问题驱动

（流程/管理）员工/股东声音（VOE/S）项目的基本着眼点：1、对客户满意度产生影响；2、与企业发展战略相符；3、成功机会大；4、项目范围大小适当；5、项目需得到高层批准与支持；选择项目,来源于以下几种渠道企业发展战略与策略客户的声音

项目选择遵循的原则对公司和客户利益有重大影响1、所选择项目应与客户满意度密切相关；2、对公司业绩有显著影响；所选项目的原因尚未清，解决方案未知1、如果原因已清楚，由于其他原因未进行的，不应立项；2、如果解决方案已知，不应立项；应对组织带来无形收益1、有利于组织部门间的合作；2、对组织学习有利；所选项目应可实施1、项目范围可管理；2、项目资源应可得到；项目选择遵循的原则对公司和客户利益有重大影响1、所选择项目应项目选择流程初步确认项目目标确认利益相关方获得VOC（内、外）制作VOC展开表列出VOC对应的CTQ’SVOC-CTQ’S矩阵建立确认VOC之重要度确认CTQ之重要度确定VOC与CTQ’S的关系对CTQ’S进行综合评估按优先级别选定项目VOC:客户的声音CTQ’S:关键影响因素项目选择流程初步确认项目目标确认利益相关方获得VOC（内、外列出与项目目标相关的组织和个人，并初步选定项目组成员外部客户访问数量大客户……公众客户内部客户关系张三大客户部…………是否已经考虑了以下直接的相关方项目发起人项目领导相关流程的负责人相关流程的工作人员项目小组成员上级领导是否已经考虑了下列间接的相关方相关流程的间接工作，是该流程的供货商或客户原流程的设计人员管理该程序的人员解决过该流程问题的“功臣”技术配套工程的人员项目小组的后备力量对利用外部帮助感到技不如人的人员对程序效率地下而感到脸上无光的人员列出与项目目标相关的组织和个人，并初步选定项目组成员外部客户如何获取客户的声音（VOC）客户：客户是接受或使用我们的产品或服务的人；客户分为内部客户与外部客户两种；内部客户：组织内部接受或使用我们的产品或服务的人，如流程下道工序是上道工序的客户；外部客户：组织以外接受或使用我们的产品或服务的人，如使用固定电话的人群是我们的客户；真的了解客户吗？获取VOC的方法正式的会谈，或非正式的沟通；客户投诉；服务部门的报告；市场调查；竞争对手调查；客户满意度调查；头脑风暴（内部客户）注意点这些信息真实吗？这些信息是最新的吗？这些信息具有代表性吗？这些信息足够吗？尚需要哪些信息？何种客户满足了客户需求？何种需求无关紧要；……如何获取客户的声音（VOC）客户：真的了解客户吗？获取VOC客户需求的Kano模型目的：并非所有的客户需求对所有的客户都同等重要，Kano分析用来决定哪一个客户需求是最重要的。Kano分析能够帮助我们将不同的客户需求排序，以决定哪一个需求具有最高的优先级别！客户不满意客户不满意无有重要需求基本需求令人兴奋不用说的需求相当然的需求基本的如果没有客户抱怨客户会说出来可度量实施范围客户不会说客户没有想到客户不知道富有吸引力的需求－客户愿意多花钱购买；重要需求（顾客关注因素）－越多越好的因素；基本需求（必须达到的因素）－没有会失去客户的因素；无关紧要的需求（顾客不在意的因素）－可有可无的因素；客户需求的Kano模型目的：并非所有的客户需求对所有的客户都卡诺问卷设计小于25个成对的问题：一个问题是正面的，例如：“如果传输速率达到512k，你感觉如何？”一个问题是反面的，例如：“如果传输速率不能达到512k或者不稳定，你感觉如何？”每个问题给出５级的答案：1.我喜欢2.必须的3.我无所谓4.我可以忍受5.我不喜欢问题应和要收集的需求直接相关，同时要自然，避免引起偏见问题要使用客户的术语，而不要用自己的专业语言分析时的注意事项列举所有必须达到的基本需求；于市场领先者相比列出重要需求；用富有吸引力的需求定位您的产品；不要将注意力放在无关紧要的需求；避免相反和可疑的需求；卡诺问卷设计小于25个成对的问题：卡诺问卷分析１、喜欢２、必须３、中立４、忍受５、不喜欢１、喜欢有问题的问卷结果超出期望的超出期望的超出期望的重要的２、必须相反的需求漠不关系漠不关系漠不关系必须的３、中立相反的需求漠不关系漠不关系漠不关系必须的４、忍受相反的需求漠不关系漠不关系漠不关系必须的５、不喜欢相反的需求相反的需求相反的需求相反的需求有问题的问卷结果正面问题反面问题富有吸引力的需求（令人兴奋的）－花园式的环境－好的服务必须达到的需求（要求）－干净卫生－床、热水－电话重要需求－健身娱乐设施－特色餐饮－宽带上网无关紧要的需求－自助洗衣店相反的需求－陈旧的外观可疑需求－完全没有保障卡诺问卷分析１、喜欢２、必须３、中立４、忍受５、不喜欢１、喜CTQ是影响VOC，即客户满意度的关键质量特性1、评估客户（内/外）的声音；

2、如果必要将包含问题；

3、将VOC转换成CTQ；

4、划分CTQ的优先级别；

5、综合评定CTQ，确定项目Y。CTQ－CriticalToQuality，即关键质量特性。客户的声音不一定很清晰，由于专业水平等诸多因素的限制，我们必须把客户的语言转化为自己的一些指标，是对客户需求的“提炼”。例如：客户抱怨我们的服务质量不高！对于服务质量，客户关注的到底是什么？是响应的及时性？是问题解决的彻底性？是服务态度？是解决问题的时间？还是现场培训？等等。提问：客户的声音是什么？用什么CTQ来衡量？是一个还是几个？CTQ是影响VOC，即客户满意度的关键质量特性1、评估客户（如何识别CTQ?质量功能展开（QFD）是识别CTQ‘s的一个重要工具CTQ识别质量功能展开QFD柏拉图如何识别CTQ?质量功能展开（QFD）是识别CTQ‘s的一个什么是QFD?QFD是用于展示各种因素的相对重要性的工具，而不是用于确定质量与各种因素之间的量化关系！Quality-Function-Development客户需求及其等级CTQ及其重要度相关度关键要素QFD在飞机、通信工程、消费电子、家用电器、建筑设计等各个专业都有深入的应用！什么是QFD?QFD是用于展示各种因素的相对重要性的工具，而客户需求/CTQ重要度重要度99391…………………543…

…如强相关的分数为9，那么某项目CTQ的得分即为：

Σ（VOC重要度＋CTQ重要度）×相关度得分QFD工作表列出客户需求，包括基本需求和重要需求，可能的情况下考虑令人兴奋的需求；列出满足客户的过程指标；客户需求/CTQ重要度重要度99391…543…QFD工具的使用有什么意义？1、QFD有助手企业正确把握顾客的需求

QFD是一种简单的，合乎逻辑的方法，它包含一套矩阵，这些矩阵有助于确定顾客的需求特征，以便于更好地满足和开拓市场，也有助于决定公司是否有力量成功地开拓这些市场，什么是最低的标准等等。2、QPD有助子优选方案在实施QFD的整个阶段，人人都能按照顾客的要求评价方案。即使在第四阶段，包括生产设备的选用，所有的决定都是以最大程度地满足顾客要求为基础的。当作出一个决定后，该决定必须是有利于顾客的，而不是工程技术部门或生产部门，顾客的观点置于各部门的偏爱之上。QFD方法是建立在产品和服务应该按照顾客要求进行设计的观念基础之上，所以顾客是整个过程中最重要的环节。3、QFD有利子打破组织机构中部门间的功能障碍

QFD主要是由不同专业，不同观点的人来实施的，所以它是解决复杂、多方面业务问题的最好方法。但是实施QPD要求有献身和勤奋精神，要有坚强的领导集体和一心一意的成员，QFD要求并勉励使用具有多种专业的小组，从而为打破功能障碍、改善相互交流提供了合理的方法。4、QFD容易激发员工们的工作热情实施QFD，打破了不同部门间的隔阂，会使员工感到心满意足，因为他们更愿意在和谐气氛中工作，而不是在矛盾的气氛中工作。另外，当他们看到成功和高质量的产品，他们感到自豪并愿意献身于公司。5、QFD能够更有效地开发产品，提高产品质量和可倍度，更大地满足顾客为了产品开发而采用QFD的公司已经尝到了甜头，成本削减了50％，开发时间缩短了30％，生产率提高了200％。如，采用QFD的日本本田公司和丰田公司已经能够以每三年半时间投放一项新产品，与此相比，美国汽车公司却需要5年时间才能够把一项新产品推向市场。QFD工具的使用有什么意义？1、QFD有助手企业正确把握顾客示例－第一步，确定客户需求（VOC）

1次展开2次展开3次展开

好且耐用读碟能力强高档碟可以读

普通碟可以读

轻微划伤或脏污的碟也可以读

兼容性好可与索尼伺服板匹配

可与三星伺服板匹配

轻巧重量轻

厚度薄

体积小

能适应恶劣环境在高低温下仍可正常工作

在轻微震动时仍可正常工作

在潮湿环境下可正常工作

使用寿命长正常使用5年以上维修简单

VOCCTQ示例－第一步，确定客户需求（VOC）1次展开2次展开3次展示例－第二步，确定CTQ’s

1次展开2次展开3次展开好且耐用读碟能力强高档碟可以读光路设计、结构设计等普通碟可以读光路设计、光学元件选择等轻微划伤或脏污的碟也可以读光路设计、光头电路设计等兼容性好可与索尼伺服板匹配

接口设计、元件选择等可与三星伺服板匹配光路设计、结构设计等轻巧重量轻

结构件材质等厚度薄光路设计、光学元件选择等体积小光路设计、结构设计等能适应恶劣环境在高低温下仍可正常工作材料膨胀比、粘接材料选择等在轻微震动时仍可正常工作粘接材料选择、结构设计等在潮湿环境下可正常工作光学元件原则、结构设计等使用寿命长正常使用5年以上

激光管选择、光电管选择等维修简单结构设计、粘接材料选择等VOCCTQ示例－第二步，确定CTQ’s1次展开2次展开3次展开好且耐示例－第三步，确定VOC与CTQ之间的关联度强正相关中等相关弱相关示例－第三步，确定VOC与CTQ之间的关联度强正相关中等相关示例－第四步，确定VOC与CTQ的重要度VOC重要度评分高档碟可以读1普通碟可以读5轻微划伤或脏污的碟也可以读5可与索尼伺服板匹配1可与三星伺服板匹配1重量轻2厚度薄1体积小1在高低温下仍可正常工作5在轻微震动时仍可正常工作4在潮湿环境下可正常工作5正常使用5年以上3维修简单1CTQ'S重要度评分光路设计9结构设计3接口设计1电路设计1光学元件品质3元件兼容性3关键元件质量3粘接材料选择9结构件材质1粘接工艺9装配环境3示例－第四步，确定VOC与CTQ的重要度VOC重要度评分高档确定相对重要度的方法－层次分析法（1/2）值相对重要性说明1同等重要两者对目标的贡献相等3略微重要根据经验，前者比后者稍有利5重要根据经验，前者比后者更有利7重要得多前者比后者有利，且优势明显9极端重要前者比后者的重要程度可以断言为最高首先，对同一层次的指标两两比较其重要度，并根据下表赋值，可以得到比较值。A1

A2

A3

…

An

A1

1a12

a13

…

a1n

A2

a21

1a23

…

a2n

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a32

1…

a3n

…

……………An

an1

an2

an3

…1注：专家会议法或德尔非法是更为简单的操作方法；确定相对重要度的方法－层次分析法（1/2）值相对重要性说确定相对重要度的方法－层次分析法（2/2）经过计算，得出判断矩阵的最大特征根与特征向量，即相对重要度；表4行政职位目标判断矩阵

德(W1)能(W2)勤(W3)绩(W4)特征向量

归一化

德(W1)

能(W2)

勤(W3)

绩(W4)

1311

1/311/31/3

1311/2

13210.55060.29460.18350.09820.46860.25080.66600.3564maxl=4.0606C.R.=0.0227<0.1确定相对重要度的方法－层次分析法（2/2）经过计算，得出判断示例－第五步，进行综合评定示例－第五步，进行综合评定示例－第六步，进行优先级选择示例－第六步，进行优先级选择确定最终的项目Y项目Y应该是这样一个CTQ，它很清楚地表明您正在改进的内容和客户想要改进内容之间的联系，是对CTQ的进一步“提炼”！客户的呼声CTQ项目Y服务不及时服务的及时性服务的响应时间呼叫接收者必须应答所有呼叫呼叫接收者必须在20秒钟内应答95%的入局呼叫（电话快速应答）应答率（在20秒钟内应答入局呼叫的百分比）清楚定义问题，明确量化目标；缺陷与机会定义清楚；不事先假设解决方案；清楚联系客户与客户需求；有效使用工具；以数据为驱动；没有突出重点，范围过泛；改进目标不明确；主观臆断解决方案；与客户需求无关；无效果；工具运用不足；数据不足；确定最终的项目Y项目Y应该是这样一个CTQ，它很清楚地表明您明确项目Y的定义清晰表达Y是如何定义的，单位是什么，统计的时间区间是什么（日、周、月、年），如：服务的响应时间＝到达现场的时间－收到申诉的时间，单位：小时；应答的及时率＝20秒内应答的次数/总呼叫次数，时间区间：天；确定Y的性能指标客户的要求是多少？可接受的容差是多少？企业的KPI指标是多少？LSL－规格下限，USL－规格上限。规格限可以是双边的，也可以是单边的。如服务的响应时间：USL＝15小时。明确项目Y的定义清晰表达Y是如何定义的，单位是什么，统计的时清晰陈述项目目标问题陈述：2006年1月至7月，客户10000号及时应答率仅仅为75％，上述问题的存在直接影响客户满意度，从而导致市场份额的降低，利润的回落。目标陈述：通过2个月的改进工作，将及时应答率由75%提高到85%。效益预测：通过提高客户满意度，间接经济效益为100万元。清晰陈述项目目标问题陈述：目标陈述：效益预测：练习1－问题的背景某本地网的大客户业务收入占到公司总收入的25%左右，是高值客户群体，也是各大运营商争夺的焦点所在。从2004年了解到的情况看，有相当数量的大客户已使用其他运营商的业务，而目前该本地网对大客户提供的网络质量和维护服务还有很多方面做的不到位，缺乏主动维护意识和手段，有待进一步改善。练习1－问题的背景某本地网的大客户业务收入占到公司总收入的第一步－组建项目团队，并召开初次项目组会议项目负责人项目名称倡导者发起人项目组成员市场营销大客户经理客响中心维护专家一线人员客户……改善大客户的网络质量和维护服务第一步－组建项目团队，并召开初次项目组会议项目负责人项目名称第二步－制定总体工作计划（或项目组章程）主要工作298101215责任人911一、定义阶段1、明确顾客需求

2、确定项目CTQ3、确定目标计划二、测量阶段1、绘制流程图2、寻找潜在的关键因素3.测量分析现状三、分析阶段1、确定潜在要因四、改进阶段1.提出改进方案2.验证改进结果

五、控制阶段1.固化改进结果第二步－制定总体工作计划（或项目组章程）主要工作298101明确项目定义阶段的具体工作任务工作项目工作子项目工作内容描述负责人完成时间收集客户需求（VOC）制定CTQ’S，并进行分析确定项目明确项目定义阶段的具体工作任务工作项目工作子项目工作内容描述第三步－明确客户（内部/外部）需求序号客户需求（VOC）12345678910

参考VOC网络运行稳定性快速修复障碍障碍受理的渠道方便了解网络运行情况第三步－明确客户（内部/外部）需求序号客户需求（VOC）12第四步－明确与VOC相关的CTQ’S序号客户需求（VOC）CTQ’S12345678910

参考CTQ’S瞬断次数丢包率可用率故障率时延障碍修复及时率障碍受理接通率申告过滤率派障准确率派障及时率电路资料准确率障碍反馈及时性……第四步－明确与VOC相关的CTQ’S序号客户需求（VOC）C第五步－明确与VOC与CTQ’S的关系客户需求重要度CTQ's可用率瞬断次数派单及时率…

网络运行稳定

9

3

快速修复障碍

11

1障碍受理方便

3939

了解网络运行状况

…

9339

3

3399

合计