杰出班组长现场管理能力课件

杰出班组长现场管理能力

杰出班组长现场管理能力一、威信塑造能力二、分派工作能力三、部属教导能力四、圆融沟通能力五、冲突处理能力六、刺头管理能力七、解决问题能力八、自我提升能力杰出班组长现场管理能力一、威信塑造能力开场白：班组长的含义班组长是企业基层的管理人员，直接管理着十几个左右的生产作业人员。通过人、机、料、法、环五要素有效运用，对达成车间Q（品质）、C（成本）、D（交期）指标肩负着直接的责任，是企业经营在生产现场的“化身”。开场白：班组长的含义班组长是企业基层的管理人员，直接管理着十一、威信塑造能力1、专业、自信、魄力。2、跳过三个管理的误区。3、订立好自己的十三准则。4、保持言行一致的处事风格。5、学会“三点式”当众讲话技巧。一、威信塑造能力1、专业、自信、魄力。1、专业、自信、魄力成为一个班组领导首先必须送给上司一颗“放心丸”，送给下属一种“安全感”，包括：Ⅰ、专业Ⅱ、自信Ⅲ、魄力 1、专业、自信、魄力成为一个班组领导首先必须送给上司一颗“放附：各层管理人员技能要求及权重见识协调技术高层（董事长、总经理一级）473518中层（经理、车间主任一级）314227基层（班组长一级）183547附：各层管理人员技能要求及权重见识协调技术高层（董事长、总经2、跳过三个管理误区①第一个误区：你不能说“不知道”。②第二个误区：你必须处处维护你的员工。③第三个误区：你必须以身作则，事必躬亲。2、跳过三个管理误区①第一个误区：你不能说“不知道”。3、订立自己的十三准则⑴公正、公平、合理。请先不要说“不可能”事必躬亲，不是好主管。做好工作标准化、标识化。转动PDCA，不要光说不练。埋头苦干，更要抬头看看。善待新进人员、把工人当工友。一次就把事情做好。团队的利益高于一切。不可靠的数据害人不浅。经常站在对方的立场换位思考。要提出具体的改善建议，不要发牢骚。合理的要求是锻炼，不合理的要求是磨练。3、订立自己的十三准则⑴公正、公平、合理。4、保持言行一致的处事风格下属不一定会按照上司说的去做，但一定会按上司做过的去做。管理自己是管理别人最有效的途径。4、保持言行一致的处事风格下属不一定会按照上司说的去做，但一5、学会“三点式”当众讲话技巧★开场：停顿3秒，欲擒故纵。内容：某某问题，我只想讲3点。结尾：音量提高3倍，发出号召令。5、学会“三点式”当众讲话技巧★开场：停顿3秒，欲擒故纵。二、分派工作能力分派工作的态度下达命令的方法下达命令的原则二、分派工作能力分派工作的态度1、分派工作的态度组长分派工作，应该坚持以下六字方针：

公平、公正、公开。1、分派工作的态度组长分派工作，应该坚持以下六字方针：现场管理者经常要将工作任务分派给部属，即所谓的工作命令。下达命令时应掌握以下方法。1、整理明确的任务内容：清楚运用5W1H的方法：将重点作成记录：What—完成何种工作任务？Why—完成该工作任务的目的、目标？现场管理者经常要将工作任务分派给部属，即所谓的工作命令。下达（续）Where—在哪里做？由哪个部门负责？Who—谁负责？谁协助？When—进度要求如何？How—应该注意哪些事项？（续）Where—在哪里做？由哪个部门负责？（续）②彻底确认遵循合理的任务传达步骤；不要经常一次给予部属太多任务；使用对方容易了解的词语；复诵与质问任务的要点；直到确认部属已完全了解。③使部属领会任务的目的和意义；要明确具体地表示；选择最合适的方式；应避免引起不悦或反感；信赖对方，充分授权。（续）②彻底确认3、下达命令的原则⑴下达命令应该注意的事项：①部属的能力与意愿谁负责哪一部分：说服的艺术；对方的工作能力是否足够；对方接受任务的程度。②工作标准不要以为部属应该知道了，命令的方式因人而异，应该尽量详细说明；完成任务的重点应非常清楚；完成任务的时间及衡量标准宜明白指出；允许部属有确认和商讨的机会。3、下达命令的原则⑴下达命令应该注意的事项：（续）③任务均衡的团队精神受命之部属工作是否很忙；是否有些人总是做困难的工作，而有些人恰好相反。④其它注意事项命令的口气；应有专人负责处理，避免多人进行而没有负责者；应对部属的工作进度做必要的追踪和适当的控制；任务交代后避免轻易改变主意，确有必要时，应委婉说明。（续）③任务均衡的团队精神⑵下达命令的三大原则①明确具体下任务命令不可以告诉部属去做什么事，而应该清楚明确地告诉他为什么要做，什么时候完成，衡时的标准又是什么，等等。②确认了解程度命令下达完毕后，要请命令者扼要复诵任务的5W1H，以确认其清楚的理解命令的本意，否则应予补充指正，直至对方清楚为至。③激发部属执行意愿上司应从部属的言行举止中觉察其工作意愿，并予以安抚。如果事先可以预知部属可能的意愿程度，要在下达命令时用好的口气，并设计激励部属的方式。⑵下达命令的三大原则①明确具体（3）下达命令的口气：①吩咐—尽量用轻切的语气要求部属。②请托—用拜托的语气要求部属。③询问—用询问的语气激励部属。④暗示—暗示部属最适合此项工作任务。⑤征求—用商量的语气与部属探讨工作任务之交付。⑥严正—用严厉的态度，要求部属完成任务。（3）下达命令的口气：①吩咐—尽量用轻切的语气要求部属。三、部属教导能力1、管理者的误区。2、部属训练的动因。3、训练部属的时机。4、工作教导四步法。5、“应答式”管理法。三、部属教导能力1、管理者的误区。1、管理者的误区①不少专家学者把“命令”或“领导”作为管理的重要功能之一，也导致许多的管理者“官”味十足，认为部属是他可以任意驾驭的“棋子”，喜欢发号施令，把管理视同“临工”或“警察”的功能。②也有部分的管理者，因为工作表现好而受到提拔，因此当上主管以后，更加“玩命”地埋头苦干，只顾自己往前冲，忘了自己身后还有部属。③另有一些管理者，只是模仿原来上司的做法，不知道如何才能提升业绩，到头来却“画虎不成反类犬”。1、管理者的误区①不少专家学者把“命令”或“领导”作为管理的2、训练部属的动因①现代的文盲不是不识字的人，而是不会再学习的人；②在激烈的竞争大潮中，如逆水行舟，不进则退；③企业学习的量与成长的速度成正比；④优秀的部属，不但能分担更多的工作，更能促进上司的成长。⑤企业要留才，不光要有好的薪资福利，更要提供人才学习进步的机会。2、训练部属的动因①现代的文盲不是不识字的人，而是不会再学习3、训练部属的时机①岗前训练：ORIENTATIONTRAINING—应知就会。就职前，应该知道的知识和规定，应该掌握的技术和能力，要由主管安排训练。②在职训练：ONJOBTRAINING—一专多能。培养部属专长，并能同时适应多项工作，可以在人员请假、离职、轮调、升迁等异动状况下，应付自如，不致给工作造成太大的影响。（如下表）。3、训练部属的时机①岗前训练：ORIENTATIONTR（续）序号形式类型行动1教导工作教师1、正确指导工作。2、观察部属的工作，并改善其方法。2用工作锻炼部属工作负荷型1、观察对方潜能；2、将工作交给对方；3、指定对方应完成的程度；4、评估其成果；5、使其制定计划、参与计划。3整顿工作环境环境关注型1、进行有助于培育部属的工作；2、调整与有关人员间的沟通管理。4对人关注对人关注型1、使用温柔的用语；2、信赖部属；3、激励部属；4、回报对方的努力。（续）序号形式类型行动1教导工作教师1、正确指导工作。2用工（续）③发展训练：DEVELOPMENTTRAINING——专精提升。为提升部属的专业能力及拓宽其技能、知识领域，应多方位锻炼和培养，以利其提升，担任更重要之职位。A、轮调：工作轮调是最好的培训，让部属经历不同的职位，在工作中学习，最有效果也最能考察部属的各种层面的潜能。B、外训：让部属接受外部学校、技术机构或顾问公司的培训。C、工作代理：建立代理人制度，让部属有施展的舞台，既锻炼了工作能力，也考察其态度与潜能。D、授权：适度的授权，也是一种训练，只有把部属训练得像自己一样，甚至超过自己，才是一位称职的主管。（续）③发展训练：DEVELOPMENTTRAINING—4、工作教导四步法教导四步骤：1、口授：说给他听。2、演示：做给他看。3、试做：让他动手。4、查核：查看结果。作业教导循环图口授演示查核试做4、工作教导四步法教导四步骤：口授演示查核试做图表：教导方法效果比较教导方式3小后记忆保存率3天后记忆保存率口授70%10%演示72%20%口授+演示85%65%图表：教导方法效果比较教导方式3小后记忆保存率3天后记忆保存5、“应答式”管理法。①、“应答式”管理法的步骤：第一步：先告诉部属你要求的具体做法。第二步：要部属复述一次你的做法并要其加时自己的看法与创意。第三步：经过比较决定，鼓励并跟踪部属的做法。②、“应答式”管理法的演练。5、“应答式”管理法。①、“应答式”管理法的步骤：四、圆融沟通能力1、“四墙”突破沟通法。2、部属的夸奖与批评。四、圆融沟通能力1、“四墙”突破沟通法。1、“四墙”突破沟通法。人的行为符合以下公式：表现=潜能-干扰不好表现的人如外筑四墙的“囚”字，四墙即人的四道人性，要沟通好就要突破这四墙。①自我性—认同部属②差异性—换位思考③被动性—积极主动④恐惧性—表达诚信1、“四墙”突破沟通法。人的行为符合以下公式：表现=潜能-干①自我性—认同部属管理启示：在组织中的每一个人，每天的工作都渴望得到上司、同事的认同与欣赏，这是他们快乐工作的动力之源。①自我性—认同部属管理启示：在组织中的每一个人，每天的工作都②差异性—换位思考管理启示：人与人是不一样的，我们不能用自己的价值观去强加于对方。在平常的工作中无论在什么情况下，学会换位思考、包容对方是十分重要的。②差异性—换位思考管理启示：人与人是不一样的，我们不能用自己请问：第一时间你看到了什么啦？请问：第一时间你看到了什么啦？③被动性—积极主动管理启示：积极主动是一个人获得事业成功的第一步。但是，人从小到大受到各种各样的挫折，他的主动性被眠灭了。特别是当外界环境不适合他时，需要别人的带动，他才会有更好的表现。③被动性—积极主动管理启示：积极主动是一个人获得事业成功的第④恐惧性—表达诚信管理启示：人在一开始都是互相不信任的。要想获得对方的信任，首先就要付出诚信，有诚信的人在组织之间的合作空间就大些，因为人们总是会帮助他们所信任的人。④恐惧性—表达诚信管理启示：人在一开始都是互相不信任的。要想2、部属的夸奖与批评①夸奖的方法；A、不漏听、不漏看、不忘记部下取得的成果。B、要及时在众人面前表扬。C、可以借助他人来表扬。D、缺什么就赞什么。2、部属的夸奖与批评①夸奖的方法；②批评的方法：A、不搞秋后算帐，一事归一事。B、先麻醉后开刀。C、对事不对人。D、激将法。E、给人留个台阶下。不到不得已时不公布当事人姓名；二是凡事不过三。②批评的方法：A、不搞秋后算帐，一事归一事。十种难管理员工的指导法十种难管理员工的指导法1、指导难管理员工的三原则。2、十种难管理员工的看法。杰出班组长现场管理能力课件1、指导难管理员工三大原则①充分地掌握原因。难以管理的部下，也可以说是存在某些问题的部下。对他们，要彻底挖掘导致现状的原因，考虑消除那些原因的对策，即是这样针对性的参考对策。②充分地沟通交流。引发各种问题根源不少是由于误解不够，还有像所谓“从未吃过就讨厌”那样，根本就不了解对方，却根据道听途说的内容去无端指责对方，此类事情也并不罕见。因此，充分的互相交流，相互予以充分的理解，这是极为重要的。下班“喝小酒”是好方法。1、指导难管理员工三大原则①充分地掌握原因。晚饭后，母亲和女儿一块儿洗碗盘，父亲和儿子在客厅看电视。突然，厨房里传来打破盘子的响声，然后一片沉寂。儿子望着他父亲，说道：“一定是妈妈打破的。”“你怎么知道？”

晚饭后，母亲和女儿一块儿洗碗盘，父亲和儿子在客厅看电视。突然儿子说：“她没有骂人。”我们习惯以不同的标准来看人看己，以致往往是责人以严，待己以宽。儿子说：“她没有骂人。”甲：“新搬来的邻居好可恶，昨天晚上三更半夜跑来猛按我家的门铃。”乙：“的确可恶！你有没有马上报警？”甲：“没有。我当他们是疯子，继续吹我的小喇叭。”

甲：“新搬来的邻居好可恶，昨天晚上三更半夜跑来猛按我家的门铃事出必有因，如果能先看到自己的不是，答案就会不一样。事出必有因，如果能先看到自己的不是，答案就会不一样。（续）③客观地反思自己。部下的现状可以说是反映了上司的一直以来的管理和指导的结果。如果出现有些部下要比一般员工难以管理的现象，那就是说明上司一直以来的管理和指导有欠妥之处。因为无论是谁，对自己都比较宽容，所以希望可能客观、严格进行反思。（续）③客观地反思自己。你遇到过哪些是难管理的员工？

他们的表现是怎么样的？

你遇到过哪些是难管理的员工？

他们的表现是怎么样的？

2、十种难管理员工的指导法。A、指导“老油条”型员工。B、指导“讲价钱”型员工。C、指导“技术好”型员工。D、指导“傍后台”型员工。E、指导“无所谓”型员工。F、指导“厌加班”型员工。G、指导“发牢骚”型员工。H、指导“常犯错”型员工

I、指导“摆困难”型员工。J、指导“爱骄傲”型员工。2、十种难管理员工的指导法。A、指导“老油条”型员工。A、指导“老油条”型员工1、企业员的“老化”表现。①有组织抗力：对分配的工作总有意见。延误、忽视报表填写；减少工作数量；②制式化思维：缺乏工作热情与创新意识；不重细节、马后炮、抱怨多；③不求上进，自以为是：拒绝培训学习，团队活动。A、指导“老油条”型员工1、企业员的“老化”表现。2、对付老油条型员工六招。第一招：敲山震虎；第二招：平衡中造冲突；第三招：让“老人”唤发第二春；第四招：让“老人”做回培训员；第五招：血液循环法；第六招：安乐死。2、对付老油条型员工六招。第一招：敲山震虎；B、指导“讲价钱”型员工1、分析他讲价钱的主要原因。2、告诉他先做人再做事的职业道德。3、心平气和地与他分享成功与失败案例。B、指导“讲价钱”型员工1、分析他讲价钱的主要原因。C、指导“技术好”型员工1、指导这类人的第一步，是上司自身致力于提高工作实力，以达到能获得他们高度评价的水平。俗话说：打铁先得锤子硬。(班组长要求)C、指导“技术好”型员工1、指导这类人的第一步，是上司自身致附：各层管理人员技能要求及权重见识协调技术高层（董事长、总经理一级）473518中层（经理、车间主任一级）314227基层（班组长一级）183547附：各层管理人员技能要求及权重见识协调技术高层（董事长、总经2、其次是分配工作。如果现在大多数的场合无均使部下承担了众多工作，以后在继续委派其工作之前，就有必要对其作一个正确的评价。考虑加码。3、制造场合，多让他有发表意见的机会。4、了解他的目前想法，多尊重采纳他的建议。2、其次是分配工作。如果现在大多数的场合无均使部下承担了众多D、指导“傍后台”型员工。1、找出他真正的后台是谁。2、让他理解靠本事吃饭的重要性。3、让他明白：铁饭碗要靠自己炼成。D、指导“傍后台”型员工。1、找出他真正的后台是谁。E、指导“无所谓”型员工。1、营造积极工作的部门氛围与企业文化。2、让他们担任一些较为容易完成的工作，表扬其取得的成绩，逐步培养他们的自信和工作的欲望。3、让他们承担一些他们略感兴趣的工作，并促成那项工作的完成，由此得以体会成就感，并带来自信心。E、指导“无所谓”型员工。1、营造积极工作的部门氛围与企业文F、指导“厌加班”型员工。1、应急性的对策：①充分说明不得不加班的理由与重要性；②促使部下设想不加班的后果；③事先通知加班；④公布加班实际业绩；⑤紧凑型的工作管理。2、根本性对策：①调整其所担任的工作，不要把工作集中在某个部下身上。②改进工作上的处理方法，尽可能采用部下的改进方法。F、指导“厌加班”型员工。1、应急性的对策：G、指导“发牢骚”型员工1、找到发牢骚的根源。2、促进改变现在看法。3、重新认识应有状态的根据。4、从部下那里寻找改进方案。G、指导“发牢骚”型员工1、找到发牢骚的根源。金子与石子一个人整天发牢骚抱怨生活对他不公平，抱怨自己的才能不被人赏识，终于这件事让上帝知道了。上帝来到这个人的身边，捡起地上的一颗石子扔到了石堆里，说：如果石子就是你，把自己找出来。那人找了好久也没找到，上帝又往石堆里扔了块金子，说：如果金子就是你，把自己找出来。结果当然是那人一眼就认出了代表自己的金子。但是做石子还是做金子，选择权在自己手中。每个人都要正确认识自身，在石子堆里，金子很容易被发现，要让别人发现自己，就要努力把自己变成金子。金子与石子一个人整天发牢骚抱怨生活对他不公平，抱怨自己的才能H、指导“常犯错”型员工。“提醒他多少次也不行。”对于重复同样错误的部下，指导者往往会失去信心，怎么办才好呢？注意以下两点：1、要有耐心帮他分析根本原因。2、换位思考，认真研究部下习惯。H、指导“常犯错”型员工。“提醒他多少次也不行。”对于重复同为什么会重复同样的错误？管理指导教育工作环境工作本人想法适应性个人情况注意力干劲重复同样错误1、指导是否明确？2、是否了解对方？究竟理解了多少？1、是否比对其他部下管理周到。2是否针对到可能出现的错误而进行了周密的管理？1、对方的干劲如何？2、是否设法激发起他的干劲？1、注意力是否足够？2、承担的工作是否与其注意力水平相符？1、听力方面等是否有缺陷？2、私生活方面是否有问题？1、现有的教育是否充分？2、是否进行了耐心的指导？1、工作环境对他是否合适？2、是否有噪音等于扰注意力的因素？1、目前承担的工作是否超过了他的能力？2、工作量是否过多？1、如何看待目前承担的工作？2、是否有希望从事的工作？1、对目前承担的工作适应性如何？2、何种工作适合他？为什么会重复同样的错误？管理指导教育工作工作本人适个注干重1I、指导“摆困难”型员工。1、要求说理由。2、要求设法排除不利因素。（图）3、找出不足，完善他们自己的方案。I、指导“摆困难”型员工。1、要求说理由。“做不到”是“做得好”的开端2、在何时积极态度1、若是以现在的方法2、在所规定的完成日期3、他一个人4、所规定的成本5、现在全部完全1、以何种方法3、需要几个人4、需要多少成本5、能完成多少做不到做得到消极态度“做不到”是“做得好”的开端2、在何时积极态度1、若是以现在J、指导“爱骄傲”型员工。有的部下相当优秀，胜任所担当的工作，骄傲地认为已经没有什么东西可以学了。这样，他的能力就难以再提高了。指导者要告诉这样的部下：1、所谓“优秀”是有前提的。他和优秀是以他目前所处的位置，以他现有资格为前提的，如果按上一级资格的要求，他就未必是优秀的，或许还是差的，要结合身边的具体事例说。2、提醒他“骄傲使人落后”。人如果骄傲了，就不再努力，那么能力就不会再提高了。J、指导“爱骄傲”型员工。有的部下相当优秀，胜任所担当的工作（续）3、告知人事考核分数。告诉他考核中哪些项目没有得到最高分，正是他的骄傲、自以为是导致了这种结果；另外，考核项目以外还有很多需要具备的能力，即使以他目前所处的位置，还有很多能力需要提高。4、加大现有工作压力。如果依旧骄傲，可以让他承担困难的工作，使其深切地感到自己的不足。（续）3、告知人事考核分数。1、常备危机意识。①快速成长为一个多面手。②专家才有被雇佣的价值。③愿意超时工作。④热爱自己的工作。⑤不断进行智力投资。1、常备危机意识。①快速成长为一个多面手。自我提升，成就未来树立长远目标；把握生涯规划；加强紧迫感；迎接恐惧；直面困难；立足现在；敢于竞争；离开舒适区；调高目标；撇开朋友圈；做好调整计划；加强学习；内省总结；不怕犯错。自我提升，成就未来树立长远目标；离开舒适区；TheEndTheEnd

杰出班组长现场管理能力

杰出班组长现场管理能力一、威信塑造能力二、分派工作能力三、部属教导能力四、圆融沟通能力五、冲突处理能力六、刺头管理能力七、解决问题能力八、自我提升能力杰出班组长现场管理能力一、威信塑造能力开场白：班组长的含义班组长是企业基层的管理人员，直接管理着十几个左右的生产作业人员。通过人、机、料、法、环五要素有效运用，对达成车间Q（品质）、C（成本）、D（交期）指标肩负着直接的责任，是企业经营在生产现场的“化身”。开场白：班组长的含义班组长是企业基层的管理人员，直接管理着十一、威信塑造能力1、专业、自信、魄力。2、跳过三个管理的误区。3、订立好自己的十三准则。4、保持言行一致的处事风格。5、学会“三点式”当众讲话技巧。一、威信塑造能力1、专业、自信、魄力。1、专业、自信、魄力成为一个班组领导首先必须送给上司一颗“放心丸”，送给下属一种“安全感”，包括：Ⅰ、专业Ⅱ、自信Ⅲ、魄力 1、专业、自信、魄力成为一个班组领导首先必须送给上司一颗“放附：各层管理人员技能要求及权重见识协调技术高层（董事长、总经理一级）473518中层（经理、车间主任一级）314227基层（班组长一级）183547附：各层管理人员技能要求及权重见识协调技术高层（董事长、总经2、跳过三个管理误区①第一个误区：你不能说“不知道”。②第二个误区：你必须处处维护你的员工。③第三个误区：你必须以身作则，事必躬亲。2、跳过三个管理误区①第一个误区：你不能说“不知道”。3、订立自己的十三准则⑴公正、公平、合理。请先不要说“不可能”事必躬亲，不是好主管。做好工作标准化、标识化。转动PDCA，不要光说不练。埋头苦干，更要抬头看看。善待新进人员、把工人当工友。一次就把事情做好。团队的利益高于一切。不可靠的数据害人不浅。经常站在对方的立场换位思考。要提出具体的改善建议，不要发牢骚。合理的要求是锻炼，不合理的要求是磨练。3、订立自己的十三准则⑴公正、公平、合理。4、保持言行一致的处事风格下属不一定会按照上司说的去做，但一定会按上司做过的去做。管理自己是管理别人最有效的途径。4、保持言行一致的处事风格下属不一定会按照上司说的去做，但一5、学会“三点式”当众讲话技巧★开场：停顿3秒，欲擒故纵。内容：某某问题，我只想讲3点。结尾：音量提高3倍，发出号召令。5、学会“三点式”当众讲话技巧★开场：停顿3秒，欲擒故纵。二、分派工作能力分派工作的态度下达命令的方法下达命令的原则二、分派工作能力分派工作的态度1、分派工作的态度组长分派工作，应该坚持以下六字方针：

公平、公正、公开。1、分派工作的态度组长分派工作，应该坚持以下六字方针：现场管理者经常要将工作任务分派给部属，即所谓的工作命令。下达命令时应掌握以下方法。1、整理明确的任务内容：清楚运用5W1H的方法：将重点作成记录：What—完成何种工作任务？Why—完成该工作任务的目的、目标？现场管理者经常要将工作任务分派给部属，即所谓的工作命令。下达（续）Where—在哪里做？由哪个部门负责？Who—谁负责？谁协助？When—进度要求如何？How—应该注意哪些事项？（续）Where—在哪里做？由哪个部门负责？（续）②彻底确认遵循合理的任务传达步骤；不要经常一次给予部属太多任务；使用对方容易了解的词语；复诵与质问任务的要点；直到确认部属已完全了解。③使部属领会任务的目的和意义；要明确具体地表示；选择最合适的方式；应避免引起不悦或反感；信赖对方，充分授权。（续）②彻底确认3、下达命令的原则⑴下达命令应该注意的事项：①部属的能力与意愿谁负责哪一部分：说服的艺术；对方的工作能力是否足够；对方接受任务的程度。②工作标准不要以为部属应该知道了，命令的方式因人而异，应该尽量详细说明；完成任务的重点应非常清楚；完成任务的时间及衡量标准宜明白指出；允许部属有确认和商讨的机会。3、下达命令的原则⑴下达命令应该注意的事项：（续）③任务均衡的团队精神受命之部属工作是否很忙；是否有些人总是做困难的工作，而有些人恰好相反。④其它注意事项命令的口气；应有专人负责处理，避免多人进行而没有负责者；应对部属的工作进度做必要的追踪和适当的控制；任务交代后避免轻易改变主意，确有必要时，应委婉说明。（续）③任务均衡的团队精神⑵下达命令的三大原则①明确具体下任务命令不可以告诉部属去做什么事，而应该清楚明确地告诉他为什么要做，什么时候完成，衡时的标准又是什么，等等。②确认了解程度命令下达完毕后，要请命令者扼要复诵任务的5W1H，以确认其清楚的理解命令的本意，否则应予补充指正，直至对方清楚为至。③激发部属执行意愿上司应从部属的言行举止中觉察其工作意愿，并予以安抚。如果事先可以预知部属可能的意愿程度，要在下达命令时用好的口气，并设计激励部属的方式。⑵下达命令的三大原则①明确具体（3）下达命令的口气：①吩咐—尽量用轻切的语气要求部属。②请托—用拜托的语气要求部属。③询问—用询问的语气激励部属。④暗示—暗示部属最适合此项工作任务。⑤征求—用商量的语气与部属探讨工作任务之交付。⑥严正—用严厉的态度，要求部属完成任务。（3）下达命令的口气：①吩咐—尽量用轻切的语气要求部属。三、部属教导能力1、管理者的误区。2、部属训练的动因。3、训练部属的时机。4、工作教导四步法。5、“应答式”管理法。三、部属教导能力1、管理者的误区。1、管理者的误区①不少专家学者把“命令”或“领导”作为管理的重要功能之一，也导致许多的管理者“官”味十足，认为部属是他可以任意驾驭的“棋子”，喜欢发号施令，把管理视同“临工”或“警察”的功能。②也有部分的管理者，因为工作表现好而受到提拔，因此当上主管以后，更加“玩命”地埋头苦干，只顾自己往前冲，忘了自己身后还有部属。③另有一些管理者，只是模仿原来上司的做法，不知道如何才能提升业绩，到头来却“画虎不成反类犬”。1、管理者的误区①不少专家学者把“命令”或“领导”作为管理的2、训练部属的动因①现代的文盲不是不识字的人，而是不会再学习的人；②在激烈的竞争大潮中，如逆水行舟，不进则退；③企业学习的量与成长的速度成正比；④优秀的部属，不但能分担更多的工作，更能促进上司的成长。⑤企业要留才，不光要有好的薪资福利，更要提供人才学习进步的机会。2、训练部属的动因①现代的文盲不是不识字的人，而是不会再学习3、训练部属的时机①岗前训练：ORIENTATIONTRAINING—应知就会。就职前，应该知道的知识和规定，应该掌握的技术和能力，要由主管安排训练。②在职训练：ONJOBTRAINING—一专多能。培养部属专长，并能同时适应多项工作，可以在人员请假、离职、轮调、升迁等异动状况下，应付自如，不致给工作造成太大的影响。（如下表）。3、训练部属的时机①岗前训练：ORIENTATIONTR（续）序号形式类型行动1教导工作教师1、正确指导工作。2、观察部属的工作，并改善其方法。2用工作锻炼部属工作负荷型1、观察对方潜能；2、将工作交给对方；3、指定对方应完成的程度；4、评估其成果；5、使其制定计划、参与计划。3整顿工作环境环境关注型1、进行有助于培育部属的工作；2、调整与有关人员间的沟通管理。4对人关注对人关注型1、使用温柔的用语；2、信赖部属；3、激励部属；4、回报对方的努力。（续）序号形式类型行动1教导工作教师1、正确指导工作。2用工（续）③发展训练：DEVELOPMENTTRAINING——专精提升。为提升部属的专业能力及拓宽其技能、知识领域，应多方位锻炼和培养，以利其提升，担任更重要之职位。A、轮调：工作轮调是最好的培训，让部属经历不同的职位，在工作中学习，最有效果也最能考察部属的各种层面的潜能。B、外训：让部属接受外部学校、技术机构或顾问公司的培训。C、工作代理：建立代理人制度，让部属有施展的舞台，既锻炼了工作能力，也考察其态度与潜能。D、授权：适度的授权，也是一种训练，只有把部属训练得像自己一样，甚至超过自己，才是一位称职的主管。（续）③发展训练：DEVELOPMENTTRAINING—4、工作教导四步法教导四步骤：1、口授：说给他听。2、演示：做给他看。3、试做：让他动手。4、查核：查看结果。作业教导循环图口授演示查核试做4、工作教导四步法教导四步骤：口授演示查核试做图表：教导方法效果比较教导方式3小后记忆保存率3天后记忆保存率口授70%10%演示72%20%口授+演示85%65%图表：教导方法效果比较教导方式3小后记忆保存率3天后记忆保存5、“应答式”管理法。①、“应答式”管理法的步骤：第一步：先告诉部属你要求的具体做法。第二步：要部属复述一次你的做法并要其加时自己的看法与创意。第三步：经过比较决定，鼓励并跟踪部属的做法。②、“应答式”管理法的演练。5、“应答式”管理法。①、“应答式”管理法的步骤：四、圆融沟通能力1、“四墙”突破沟通法。2、部属的夸奖与批评。四、圆融沟通能力1、“四墙”突破沟通法。1、“四墙”突破沟通法。人的行为符合以下公式：表现=潜能-干扰不好表现的人如外筑四墙的“囚”字，四墙即人的四道人性，要沟通好就要突破这四墙。①自我性—认同部属②差异性—换位思考③被动性—积极主动④恐惧性—表达诚信1、“四墙”突破沟通法。人的行为符合以下公式：表现=潜能-干①自我性—认同部属管理启示：在组织中的每一个人，每天的工作都渴望得到上司、同事的认同与欣赏，这是他们快乐工作的动力之源。①自我性—认同部属管理启示：在组织中的每一个人，每天的工作都②差异性—换位思考管理启示：人与人是不一样的，我们不能用自己的价值观去强加于对方。在平常的工作中无论在什么情况下，学会换位思考、包容对方是十分重要的。②差异性—换位思考管理启示：人与人是不一样的，我们不能用自己请问：第一时间你看到了什么啦？请问：第一时间你看到了什么啦？③被动性—积极主动管理启示：积极主动是一个人获得事业成功的第一步。但是，人从小到大受到各种各样的挫折，他的主动性被眠灭了。特别是当外界环境不适合他时，需要别人的带动，他才会有更好的表现。③被动性—积极主动管理启示：积极主动是一个人获得事业成功的第④恐惧性—表达诚信管理启示：人在一开始都是互相不信任的。要想获得对方的信任，首先就要付出诚信，有诚信的人在组织之间的合作空间就大些，因为人们总是会帮助他们所信任的人。④恐惧性—表达诚信管理启示：人在一开始都是互相不信任的。要想2、部属的夸奖与批评①夸奖的方法；A、不漏听、不漏看、不忘记部下取得的成果。B、要及时在众人面前表扬。C、可以借助他人来表扬。D、缺什么就赞什么。2、部属的夸奖与批评①夸奖的方法；②批评的方法：A、不搞秋后算帐，一事归一事。B、先麻醉后开刀。C、对事不对人。D、激将法。E、给人留个台阶下。不到不得已时不公布当事人姓名；二是凡事不过三。②批评的方法：A、不搞秋后算帐，一事归一事。十种难管理员工的指导法十种难管理员工的指导法1、指导难管理员工的三原则。2、十种难管理员工的看法。杰出班组长现场管理能力课件1、指导难管理员工三大原则①充分地掌握原因。难以管理的部下，也可以说是存在某些问题的部下。对他们，要彻底挖掘导致现状的原因，考虑消除那些原因的对策，即是这样针对性的参考对策。②充分地沟通交流。引发各种问题根源不少是由于误解不够，还有像所谓“从未吃过就讨厌”那样，根本就不了解对方，却根据道听途说的内容去无端指责对方，此类事情也并不罕见。因此，充分的互相交流，相互予以充分的理解，这是极为重要的。下班“喝小酒”是好方法。1、指导难管理员工三大原则①充分地掌握原因。晚饭后，母亲和女儿一块儿洗碗盘，父亲和儿子在客厅看电视。突然，厨房里传来打破盘子的响声，然后一片沉寂。儿子望着他父亲，说道：“一定是妈妈打破的。”“你怎么知道？”

晚饭后，母亲和女儿一块儿洗碗盘，父亲和儿子在客厅看电视。突然儿子说：“她没有骂人。”我们习惯以不同的标准来看人看己，以致往往是责人以严，待己以宽。儿子说：“她没有骂人。”甲：“新搬来的邻居好可恶，昨天晚上三更半夜跑来猛按我家的门铃。”乙：“的确可恶！你有没有马上报警？”甲：“没有。我当他们是疯子，继续吹我的小喇叭。”

甲：“新搬来的邻居好可恶，昨天晚上三更半夜跑来猛按我家的门铃事出必有因，如果能先看到自己的不是，答案就会不一样。事出必有因，如果能先看到自己的不是，答案就会不一样。（续）③客观地反思自己。部下的现状可以说是反映了上司的一直以来的管理和指导的结果。如果出现有些部下要比一般员工难以管理的现象，那就是说明上司一直以来的管理和指导有欠妥之处。因为无论是谁，对自己都比较宽容，所以希望可能客观、严格进行反思。（续）③客观地反思自己。你遇到过哪些是难管理的员工？

他们的表现是怎么样的？

你遇到过哪些是难管理的员工？

他们的表现是怎么样的？

2、十种难管理员工的指导法。A、指导“老油条”型员工。B、指导“讲价钱”型员工。C、指导“技术好”型员工。D、指导“傍后台”型员工。E、指导“无所谓”型员工。F、指导“厌加班”型员工。G、指导“发牢骚”型员工。H、指导“常犯错”型员工

I、指导“摆困难”型员工。J、指导“爱骄傲”型员工。2、十种难管理员工的指导法。A、指导“老油条”型员工。A、指导“老油条”型员工1、企业员的“老化”表现。①有组织抗力：对分配的工作总有意见。延误、忽视报表填写；减少工作数量；②制式化思维：缺乏工作热情与创新意识；不重细节、马后炮、抱怨多；③不求上进，自以为是：拒绝培训学习，团队活动。A、指导“老油条”型员工1、企业员的“老化”表现。2、对付老油条型员工六招。第一招：敲山震虎；第二招：平衡中造冲突；第三招：让“老人”唤发第二春；第四招：让“老人”做回培训员；第五招：血液循环法；第六招：安乐死。2、对付老油条型员工六招。第一招：敲山震虎；B、指导“讲价钱”型员工1、分析他讲价钱的主要原因。2、告诉他先做人再做事的职业道德。3、心平气和地与他分享成功与失败案例。B、指导“讲价钱”型员工1、分析他讲价钱的主要原因。C、指导“技术好”型员工1、指导这类人的第一步，是上司自身致力于提高工作实力，以达到能获得他们高度评价的水平。俗话说：打铁先得锤子硬。(班组长要求)C、指导“技术好”型员工1、指导这类人的第一步，是上司自身致附：各层管理人员技能要求及权重见识协调技术高层（董事长、总经理一级）473518中层（经理、车间主任一级）314227基层（班组长一级）183547附：各层管理人员技能要求及权重见识协调技术高层（董事长、总经2、其次是分配工作。如果现在大多数的场合无均使部下承担了众多工作，以后在继续委派其工作之前，就有必要对其作一个正确的评价。考虑加码。3、制造场合，多让他有发表意见的机会。4、了解他的目前想法，多尊重采纳他的建议。2、其次是分配工作。如果现在大多数的场合无均使部下承担了众多D、指导“傍后台”型员工。1、找出他真正的后台是谁。2、让他理解靠本事吃饭的重要性。3、让他明白：铁饭碗要靠自己炼成。D、指导“傍后台”型员工。1、找出他真正的后台是谁。E、指导“无所谓”型员工。1、营造积极工作的部门氛围与企业文化。2、让他们担任一些较为容易完成的工作，表扬其取得的成绩，逐步培养他们的自信和工作的欲望。3、让他们承担一些他们略感兴趣的工作，并促成那项工作的完成，由此得以体会成就感，并带来自信心。E、指导“无所谓”型员工。1、营造积极工作的部门氛围与企业文F、指导“厌加班”型员工。1、应急性的对策：①充分说明不得不加班的理由与重要性；②促使部下设想不加班的后果；③事先通知加班；④公布加班实际业绩；⑤紧凑型的工作管理。2、根本性对策：①调整其所担任的工作，不要把工作集中在某个