战略规划体系与执行课件

责任，主讲：李建民老师战略规划体系与执行责任，战略规划体系与执行1

Don’tforyourboss,don’tforyourcompany,onlyforyourself

开放的心态，全心投入（“满了么？”）。积极倾听，用心感悟，不鼓励记太多笔记。讲师只是配角，您是培训的主体，随时提问题。定时休息，讲课期间不要随便走动。排除干扰，关闭您的通讯工具或将其设置为振动模式。课堂需知战略培训Don’tforyourboss,don’t2器法道形而下者谓之器形而上者谓之道？战略培训器法道形而下者形而上者？战略培训3课程体系战略的本质1战略的三大体系2战略体系的制定方法34战略的执行体系战略培训课程体系战略的本质1战略的三大体系2战略体系的制定方法4问题一、为什么现在的员工没有了工作激情？请您思考战略培训开始创业时我们激情的来源氛围成就目标问题一、为什么现在的员工没有了工作激情？请您思考战略培训开始5启迪为什么现在的员工老流动？您想到了原因了吗一个成功的领导者，首先必须是一个合格的希望贩卖者。刘备为什么成功？战略培训希望就是战略，就是愿景。就是目标！启迪为什么现在的员工老流动？您想到了原因了吗一个成功的领导者6他们在关注什么老总在想什么？增强企业的效益、企业不可控因素增大、缺乏能独当一面者、如何管控企业使之秩序、使员工跟上我的想法、能使思路得到执行落地、实用的管理理念与方法中层在想什么？职业生涯与晋升增值、下属的主动性和责任心、上司的沟通与理解、管理技术、公司政治员工在想什么？使职业更有保障、在更短时间内增值、渴望尊重、参与和成长战略培训他们在关注什么老总在想什么？战略培训7问题二、成立企业到底是为了什么？请您思考战略培训利润相对于企业，就像鱼和水对于人，没有它们我们无法活下去，但我们活着的目的绝不是空气和水。问题二、成立企业到底是为了什么？请您思考战略培训8

战略的本质战略培训战略的本质战略培训9什么是战略战略是企业为之奋斗的最终目标和达到目标的方法（政策）的组合战略定位的本质是选择与竞争者不同的行动结构和行动方式的特定组合，创造在顾客眼里与竞争者不同的价值。

--美国波特

战略的本质就是：企业对未来的选择。选择什么？ 如何选择？ 如何竞争？ 如何持续？战略培训什么是战略战略是企业为之奋斗的最终目标和达到目标10战略培训%

公司向那个方向发展？公司以什么形式发展？公司在哪个区域发展？案例：海尔的斜坡理论/动态理论蒙牛的发展之路

战略是个方向问题战略培训%

战略是个方向问题11战略培训%

公司发展要选择什么业务？公司发展要抛弃什么业务？公司发展要保留什么业务？公司发展要培育什么业务？案例：牛根生的苦恼/韦尔奇的大刀

战略是个取舍问题战略培训%

战略是个取舍问题12战略培训%

公司发展现在依靠什么？公司发展未来依靠什么？公司发展通过什么业务保持现金流？案例：壳牌石油的分层战略

战略是个全局问题战略培训%

战略是个全局问题13战略培训%

公司发展应该与竞争对手保持怎么的关系？公司发展应同对手展开怎样的竞争？公司发展应与对手在哪个领域展开竞争？案例：双子星现象/企业的商业模式

战略是个竞争问题战略培训%

战略是个竞争问题14什么是战略发展战略制定要解决的问题：在哪里去哪里怎么去发展战略是企业发展道路上的指路明灯，清晰的发展战略将对未来公司的各项工作提供积极的促进和导向作用战略的作用清晰的战略对未来工作的促进和导向作用：努力方向明确：清晰的发展战略，让公司员工清楚看到公司未来的发展方向和要达到的目标，工作努力方向明确，目的清楚；引导组织结构调整：组织跟着战略走，战略发生变化，组织结构应该跟着进行调整；指导资源分配：任何企业的资源都是有限的，清晰的发展战略能指导企业合理配置自己的资源，使有限的资源发挥最大的效用；指导人力资源工作：发展战略清晰了，人力资源各项工作的导向也就明确了，仅仅围绕战略的实现服务。……战略培训什么是战略发展战略制定要解决的问题：发展战略是企业发展道路上15不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。战略能够为企业明确未来的发展方向与目标。战略能够为企业指出实现目标的方法与路线。战略能够帮助企业管理层更好地进行业务选择。战略能够帮助企业更好地组合资源，形成强大的核心能力。战略能够帮助企业更加有效地规避经营风险。战略能够使企业各部门更加协调一致。为什么需要制订战略---[清]陈澹然《寤言二迁都建藩议》

什么是战略战略培训不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。为什么需要制161.弹性：战略制订要理性地认识到操作过程中可能出现的问题，保持战略具有一定的弹性，确保战略实施的成功。2.现实性：立足企业现实，研究企业资源，制订合乎企业现实发展阶段和个性特征的战略。3.可操作性：在制订过程中，充分考虑战略的可分解性、可落实性，从战略到执行每一步都可落实。战略制订原则企业生存和发展的本质就是竞争。

战略即系统的竞争之道，是企业核心竞争能力不断培育、形成、优化的过程。也就是说如何构建你的商业模式。战略培训1.弹性：战略制订要理性地认识到操作过程中可能出现的问题，17通用的品牌

思考：通用破产之谜战略培训通用的品牌思考：通用破产之谜战略培训18本质1：根据明天可能发生的事情决定今天做什么普通的战略规划是根据今天的情况确定明天干什么，我们更要强调战略设计的动态性，强调环境变化研究的重要性，关注环境变化的长期影响及市场变化的长远性。本质2：根据今天发生的事情决定如何有效的行动今天发生的事情是战略的基础，我们更关注这些事情发生的过程中，企业应该如何更加有效的行动。本质3：根据资源预期决定今天做什么战略设计离不开对于资源的判断，但是我们的设计不仅着眼于现有有形资源的盘点，而且着眼于无形资源以及整合资源能力的判断。4战略培训本质1：普通的战略规划是根据今天的情况确定明天干什么，我们更19本质4：关注长远和持久目标本质6：强调规则突破与与众不同本质5：强调我们的发展步骤要的系统性和整体性战略与战术最大的不同在于战略更注重于目标的长远，关注企业的愿景以及实现方式。企业战略的整体性和系统性形成战略模仿的不可能，战略不是零零碎碎的随意行为，而是相互呼应的组合拳。战略实际上形成一种系统模式。企业战略是在规则变革过程中实现的，战略赢家往往是旧规则的破坏者和新规则的建设者。战略设计就是设计与众不同的竞争行为。

战略培训本质4：本质6：本质5：战略与战术最大的不同在于战略更注重于20

战略培训请您思考：战略与规划是什么关系？

战略培训请您思考：21商业模式是企业创造价值的内在逻辑，是企业特有的价值创造系统，战略就是打造企业未来的商业模式，企业的核心竞争力是企业商业模式的独特结构企业战略使命、愿景、目标商业模式组合与内在结构顾客分销与传播管理机制竞争壁垒七维核心竞争力运作力需求力驱动力渠道力商业模式领导力保护力核心价值观运作产品或服务领导者产品力战略培训商业模式是企业创造价值的内在逻辑，是企业特有的价值创造系统，22需求力（WHO：明确的目标顾客及其具有开发潜力的需求，激发顾客需求的力量）产品力（WHAT：产品及其交易方式对目标顾客的吸引力和竞争力）领导力（WHO：企业家选择和设计目标价值的领导力量）运作力（HOW:整合资源与能力以创造价值的力量）渠道力（HOW:通过分销与沟通以传递价值的力量）保护力（HOW:建立竞争壁垒以保护价值的力量）驱动力（HOW:通过组织、人才、企业文化和激励机制以驱动价值创造的力量）保护力驱动力需求力渠道力运作力产品力领导力战略培训需求力（WHO：明确的目标顾客及其具有开发潜力的需求，激发23战略的重点就是构筑企业未来的商业模式企业战略七维结构的企业核心竞争力商业模式企业的使命、愿景、核心价值观和战略目标是什么？企业的各项业务之间的产业利润区在哪里？产业驱动力、关键成功要素和产业发展趋势如何？产业内具有代表性的商业模式有哪些？趋势如何？各个业务商业模式的组合如何实现系统整合与重点突破？？如何打造主营业务商业模式的核心竞争力？分析示例关键要点：利润区、商业模式组合、核心竞争力战略培训战略的重点就是构筑企业未来的商业模式企业战略七维结构的企业核24企业战略七维核心竞争力商业模式关键要点：通过将一到两个子系统打造成在行业的绝对优势，一到两个子系统保持领先，建立具有5544333结构的商业模式，形成企业核心竞争力保护力驱动力需求力渠道力运作力产品力领导力核心竞争力是商业模式七种力量形成的独特结构，因最好建立5544333的商业模式结构，才能实现企业的长远发展战略培训企业战略七维核心竞争力商业模式关键要点：通过将一到两个子系统25战略商业模式核心竞争力战略如果不能建立有效的商业模式，就会成为桌上的或者墙上的战略；商业模式为战略规划和战略实施提供了更具实操性的路径和方法，因而，商业模式解决了战略规划难以落地的问题企业的核心竞争力实质上就是商业模式的特有结构。培育企业的核心竞争力首先需要规划好商业模式的独特结构，明确商业模式的哪两个系统在行业中保持绝对优势，哪两个系统在业内保持领先，哪些系统必须卓有成效。同时，围绕这一规划开展系统的创新活动，使企业的核心竞争力得以实现离开商业模式，战略难以落地，核心竞争力难以形成战略培训战略商业模式核心竞争力战略如果不能建立有效的商业模式，就会成26战略的本质1战略的三大体系2战略体系的制定方法34战略的执行体系战略培训战略的本质1战略的三大体系2战略体系的制定方法34战略27

企业战略建设包括四个哲学层面，解决四大核心问题－我们为什么存在（使命）－我们将到哪里去（愿景）－我们采用什么方法去（战略）－我们如何实施（行动方案）战略培训战略培训28方案-实施保证战略目标使命愿景一体化程度具体化程度具体而言，愿景和使命是在回答两个极端重要的问题愿景：我们渴望成为什么样的企业?使命：我们企业生存的目的是什么？我们处在哪一行业、谁是我们的客户、我们为客户提供什麽价值？使命和愿景是制定企业战略的总纲举例福特愿景：成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司战略培训方案-实施保证战略目标使命愿29

使命是一个组织存在的价值，它回答的是”我们为什么存在，我们为什么要这样做”的问题。它是企业愿景的根基。愿景是指企业长期的奋斗方向，它回答的是“我们要成为什么样的企业”。它是战略目标确定的前提。愿景是企业未来的一个基本“面貌”，企业战略的定位与措施要围绕它来制定。欲做战略，必须先明确企业使命和企业愿景战略培训使命是一个组织存在的价值，它回答的是”我们为什么存在，我们30

一个企业要想留住企业的员工，必须要建立企业的使命和愿景，并使我们的员工认同我们的使命和愿景。现在企业员工忠诚度低且缺乏工作激情的主要原因就是因为他们没有工作的目标，从而失去了工作的动力。为使命和愿景工作的员工才能真正的摆脱“做和尚撞钟”的状态。为使命和愿景工作的员工才能真正的去除那种“那里给钱多就去那里”的想法。战略培训一个企业要想留住企业的员工，必须要建立企业的使命和愿景，并31企业战略不但要引导公司的员工，还有进行宣传，便于外部认知，便于合作和联盟。所以公司的使命和愿景：1、志向远大2、指向明确3、激愤人心战略培训企业战略不但要引导公司的员工，还有进行宣传，便于外部认知，便32案例某房地产企业使命：实业回报社会，助力区域发展愿景：铸就卓越企业，成就辉煌人生沈阳机床集团使命：以装备中国为己任愿景：打造世界知名品牌、创建世界知名公司新奥集团使命：致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用事业企业。愿景：追求卓越，成为中国燃气第一品牌战略培训案例某房地产企业战略培训33战略培训企业战略体系整体战略竞争战略职能战略战略培训企业战略体系整体战略竞争战略职能战略34战略培训总体战略的形式复制方式通过连锁经营、开设分厂的形式进行规模扩大粒化方式也叫价值差异化。也就是把某一业务或某一利润区强化放大递加方式也叫一体化方式。就是根据企业的价值链，进行上游或下游的延伸联盟方式通过合作，进行资本、品牌的放大实行扩张整体战略是企业如何进行发展和规模放大的方式和模式。战略培训总体战略的形式复制方式粒化方式递加方式35战略培训竞争战略是企业如何同对手进行市场竞争的方式和模式。客户产品垂直一体化程度渠道地域市场行业价值链客户竞争者内外部的参与者•价值定位•易于接受变革•上下游竞争程度•一体化程度•竞争对手的地位•自己的竞争优势战略培训竞争战略是企业如何同对手进行市场竞争的方式和模式。客36战略培训竞争战略是企业如何同对手进行市场竞争的方式和模式。行业内成功因素的重大变化行业的非均衡不存在结构性的优势•市场进入/退出时间•执行投资和运营项目•决定是否改变竞争的基础或革新的基础•以不断的变化来追求一系列暂时性的优势重要性因素何时竞争战略培训竞争战略是企业如何同对手进行市场竞争的方式和模式。行37战略培训职能战略是企业在经营的各个方面进行落实以保证战略真正执行工作指导原则和保障体系。…人力资源战略产品研发战略财务战略营销战略生产战略形象战略战略培训职能战略是企业在经营的各个方面进行落实以保证战略真正38

企业战略的制定方法企业战略的制定方法39战略定位的必备要求

找准定位，是战略设计的第一步；只有准确的战略定位才能把能力充分发挥出来企业：要不断地寻找/更新企业发展的突破点战略培训找准定位，是战略设计的第一步；战略培训40集中力量击中要害向深处发展战略培训定位原则：集中-聚焦-深入集中力量击中要害向深处发展战略培训定位原则：集中-聚焦41聚焦与否的区别太阳激光能量大小强弱效应弱强区别没有聚焦聚焦“你无法让星星聚焦。却可以让企业聚焦！”战略培训聚焦与否的区别太阳激光能量大小强弱效应弱强区别没有聚焦聚焦“42

定位是简单的定位是容易记忆的定位是强有力的定位是革命性的定位需要有一个对手6.定位意味着未来7.定位既对内也对外8.定位针对产品也针对经营9.定位是战略的关键一步10.没有一个定位是永恒的10把定位的钥匙12367845910战略培训定位是简单的6.定位意味着未来10把定位的钥匙43尽量向深处，不要向宽处发展

所有突破阻力的工具都是坚的所有用来增加阻力的工具都是宽的向宽处发展增加竞争对手向深处发展增加领先和合作向深处发展能引起“连锁反应”战略培训尽量向深处，不要向宽处发展所有突破阻力的工具都是坚的44

成功者首先解决核心问题把力量集中在核心问题上，而不是分散在所有问题上问题有层次及级别之分战略培训成功者寻找并首先解决核心问题成功者首先解决核心问题战略培训成功者寻找并首先解45战略定位系列模式定位行业定位重心定位市场定位我们主要为什么目标客户群提供产品与服务我们主要为目标客户群提供什么产品与服务我们主要通过什么行业为客户群提供产品与服务我们主要通过什么方式为客户群提供产品与服务战略培训战略定位系列模式定位行业定位重心定位市场定位我们主要462007年以来的归核化与国际化战略全球换标收购IBMpc奥运top营销联想2008年第4季度个人电脑全球销量同比下降了5%，营业收入下降20%，亏损约9700万美元，创联想最高单季亏损纪录2004年“相关多元化”战略“第一类业务”即核心业务——个人电脑及相关产品第二类业务是以手机为代表的移动通讯设备；“第三类业务”是“IT服务”、“互联网产品”之类的新业务2000年以来联想多元化战略

2000.08联想介入电子商务领域2001.06联想介入互动服务领域2002年初联想利用融科置地，开始介入房地产2002.03联想收购汉普管理咨询介入IT咨询服务业2002.03联想组建一家新的移动通信公司，介入通讯业2003.12联想控股进入不良资产处置领域2004.04传闻联想重组海南证券成立投资银行染指风险投资业

战略培训联想的案例2004年“相关多元化”战略2000年以来联想多元化战略

战4748战略培训外部环境分析内部环境分析行业竞争分析提出愿景战略定位设定战略目标制定战略48战略培训外部环境分析内部环境分析行业竞争分析提出愿景设定48责任，尊严来自品质，知识重在交流小测验：请把下面的图形五等分思维小测验战略培训责任，尊严来自品质，知识重在交流小测验：请把下面的图形五等分49责任，小测验：请把下面的图形五等分思维小测验战略培训责任，小测验：请把下面的图形五等分思维小测验战略培训50责任，尊严来自品质，知识重在交流思维小测验战略培训责任，尊严来自品质，知识重在交流思维小测验战略培训51行业环境与产业价值链分析%

对于行业发展特点的研究有助于掌握行业发展规律避免行业进入策略错误行业发展特点理解行业政策规范是战略设计的必要前提行业规范政策行业发展的主要推动力是什么技术－资金－规模行业发展推动力行业发展周期行业环境行业周期判断是战略设计的前提选择成长型行业与成熟型行业战略培训行业环境与产业价值链分析%

对于行业发展特点的研究有助于掌握52注：分析工具介绍——PESTEL模型又称大环境分析模型，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。PESTEL模型主要通过6大因素对企业的整体发展环境进行分析，来综合评判企业面临的环境状况，为其战略选择提供依据。制定企业战略必须对企业所处的社会和行业大环境进行分析，才能对大环境有一定的认识，制定出每一业务的具体竞争策略。外部分析战略培训注：分析工具介绍——PESTEL模型又称大环境分析模型，是分53政治会对企业监管、消费能力以及其他与企业有关的活动产生十分重大的影响力。一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面。这些因素常常制约、影响着企业的经营行为，尤其影响企业较长期的投资行为。必须牢记以下几点：

1.政治环境是否稳定？

2.国家政策是否会改变法律从而增强对企业的监管并收取更多的赋税？

3.政府所持的市场道德标准是什么？

4.政府的经济政策是什么？

5。政府是否与其他组织签订过贸易协定，例如欧盟（EU），北美自由贸易区（NAFTA），东盟（ASEAN）等？国民经济发展的总概况，国际和国内经济形式及经济发展趋势，企业所面临的产业环境和竞争环境等.市场营销人员需要从短期与长期两个方面来看待一个国家的经济与贸易，特别是在进行国际营销的时候。可以参考以下几点：

1.利率。

2.通货膨胀率与人均就业率。

3.人均GDP的长远预期等。一定时期整个社会发展的一般状况。主要包括社会道德风尚，文化传统，人口变动趋势，文化教育，价值观念，社会结构等。各国的社会与文化对于企业的影响不尽相同。社会与文化要素十分重要，包括以下几点：

1.语言障碍是否会影响产品的市场推广？

2.消费者有多少空闲时间？

3.这个国家的男人和女人的角色分别是什么？

4.这个国家的人长寿吗？老年阶层富裕吗？

5.这个国人的人对于环保问题是如何看待的？目前社会技术总水平及变化趋势，技术变迁，技术突破对企业影响，以及技术对政治、经济社会环境之间的相互作用的表现等（具有变化快，变化大，影响面大等特点）。科技不仅是全球化的驱动力，也是企业的竞争优势所在。下面几点解释了何为科技要素：

1.科技是否降低了产品和服务的成本，并提高了质量？

2.科技是否为消费者和企业提供了更多的创新产品与服务

3.科技是如何改变分销渠道的

4.科技是否为企业提供了一种全新的与消费者进行沟通的渠道=政策社会文化经济技术PEST外部分析战略培训政治会对企业监管、消费能力以及其他与企业有关的活动产生十分重54多年来造纸行业持续高速度增长，总产能已见顶，据国家统计局统计，2008年我国机制纸和纸板生产量为8390.9万t，比上年同期增长8.7％，与我国GDP同步增长,预计成为全球第一；同时纸品已进入大量过剩阶段，不断出现的新增产能需要合理的时间消纳2008年上半年国内纸业公司纷纷打起提价牌，造纸行业整体的景气度达到顶峰，主要产品的价格也在2008年第三季度见顶；下半年在奥运后消费淡季和经济减速的双重影响下，供求关系急剧逆转，主要产品呈现量价齐跌的趋势，进入快速下行阶段

2009年-2010年新产能仍将陆续投放，全行业景气度将进一步回落，全行业将进入资源优化配置的发展模式，通过节能减排降耗、平抑成本费用，获得低成本竞争优势，以实现扩大市场占有率的目标我国造纸行业将进入资源优化配置的发展模式行业前景战略培训多年来造纸行业持续高速度增长，总产能已见顶，据国家统计局统计55PEST《造纸产业发展政策》的发布实施和2009年5月造纸行业制浆造纸水污染物排放新标准的实施，产业准入门槛被大幅度提高，企业治污成本将上升，促使各企业正视现实，抑制投资扩张欲望；同时认真贯彻《关于促进自主创新成果产业化的若干政策》的文件精神，加大高新技术开发投资力度，加快自主创新成果产业化，培育核心竞争力产业准入门槛提高国家政策战略培训PEST《造纸产业发展政策》的发布实施和2009年5月造56PEST当前我国造纸行业集中度较低，主要原因之一是大型企业各自快速扩张，缺乏合作机制，资源共享不足，重复投资严重。全行业应利用这一契机，进行广泛合作，通过产业聚集，资源得到优化配置，取得共同发展的双赢目的，培育出若干个具有自主创新能力和国际竞争力的大型企业，实现产业升级和结构调整；《节能减排综合性方案》实施以来，已有大量的小纸厂关停，据不完全统计，仅2007年和2008年两年已关停小纸厂上千家，腾出近500万吨的产能，预计2009年受国家强制性的环保政策，将继续关停小企业上千家，再腾出约200万吨产能，实现产业集中化的预期效果发展空间大社会战略培训PEST当前我国造纸行业集中度较低，主要原因之一是大型企业各57PEST受盈利持续恶化的影响，全行业产能开工率降低。在达到新的平衡之前，预计行业整体盈利低于2007年水平，导致大量中小企业将完全退出市场，大型企业将逐步介入前景较好的低端产品市场，通过开发系列化产品，承担其供应这一广阔市场的使命行业整体盈利水平降低经济战略培训PEST受盈利持续恶化的影响，全行业产能开工率降低。在达到新58PEST近日为贯彻落实《国务院办公厅关于加快推进农作物秸秆综合利用的意见》（国办发2008]105号）文件精神，国家发改委和农业部联合发布了《关于编制秸秆综合利用规划的指导意见》，要求各地方组织做好秸秆综合利用规划。作为秸秆综合利用的大行业，造纸行业有责任、有能力肩负起这一资源合理利用的艰巨任务。同时着力提高国内废纸利用率，走生态和环境友好的发展之路，共建和谐社会综合利用责任艰巨技术战略培训PEST近日为贯彻落实《国务院办公厅关于加快推进农作物秸秆综59产业结构调整2007年10月，国家发改委发布了《造纸产业发展政策》,政策明确要求，不再新上草浆项目，有利于河南省草浆纸发展。在河南省的造纸业中，草浆、废纸浆、木浆产能的比例基本在3:5:2，草浆比例相对较大。比如漯河银鸽、新亚等龙头企业，都是以麦草浆等非木材纤维原料为主由于草浆纸主要用于中小学生教辅印刷等，而河南是近1亿人口的大省，学生数量也多，因此具有广阔的市场。在目前的国情下，随着对竞争者的进入限制，对于现存企业显然利大于弊市场容量大有利于上马热电联产项目,由于纸张烘干需要蒸汽，从资源有效利用角度看，热电联产非常适合造纸产业，建一个自备电厂，每吨纸可降低成本二三百元，这对于企业利润的提升和竞争力的提高非常有益资源配置区域经济战略培训产业结构调整2007年10月，国家发改委发布了《造纸产业60其他行业中提供替代品的企业潜在进入者原材料、零部件或其他投入资源的供应商买方竞争压力来源于行业外的公司试图争取顾客，使之尝试自己的产品竞争力来源于新进入者的威胁竞争压力来源于供应商讨价还价的能力以及供应商向买方的整合竞争压力来源于买方讨价还价的能力以及买卖双方的整合行业分析现有竞争产商之间的竞争现有产商运用手段以图获得更好的市场地位、销售额的增加和市场份额与竞争优势所造成的竞争压力二、行业竞争分析战略培训其他行业中提供替代品的企业潜在进入者原材料、零部件或其他投入61A集团B集团C集团D集团高低高低竞争分析首先要确定谁是竞争者产业内战略集团的分析，是按照产业内各企业战略地位的差别，把企业划分成不同的战略集团，并分析各集团间的相互关系和集团内的企业关系，从而进一步认识产业及其竞争状况。一个产业内的企业，在战略上会有许多共同点，但也会有许多不同点。比如，某一产业内的战略不同点可能主要表现在以下几个方面：1、纵向一体化的程度不同。有的企业自己生产原材料和零部件，有的则完全从外部采购；有的企业有自己的销售渠道和网点，有的则全靠批发商和零售商。2、专业化程度不同。有的企业只经营某一种产品和服务项目，有的则生产多品种多规格的产品和服务，有的甚至是跨产业经营。3、研究开发重点不同。有的企业注重争取开发新产品的领导地位，不断投放新产品；有的企业把研发重点放在生产技术上，力争在质量和成本上取得优势。在这一个或几个方面的战略的不同，必然引起企业在产业中的地位的不同。相同战略、相同地位企业的结合，就形成了战略集团。二、行业竞争分析战略培训A集团B集团C集团D集团高低高低竞争分析首先要确定谁是竞争者62某品牌服饰做的战略集团分析示例品牌价值订单交货时间球的大小是年收入快速时尚集团休闲服饰集团二、行业竞争分析战略培训某品牌服饰做的战略集团分析示例品牌价值订单交货时间球的大小是63现有竞争对手顾客讨价还价能力供应商讨价还价能力潜在进入者替代品开发强压力圈中压力圈弱压力圈企业生存空间二、行业竞争分析战略培训现有竞争对手顾客讨价还价能力供应商讨价还价能力潜在进入者替代64二、行业竞争分析五力分析结果：辨认未来竞争中的关键成功因素行业关键成功因素的基本类型技术相关特定技术或科学研究的能力（对药业、英特网应用、移动通信以及多数高科技产业尤为重要）改进生产流程的能力（在需要通过先进技术来提高生产效率和降低产品成本的行业里尤为重要）生产相关获得规模经济和获取学习曲线效应的能力（对于低成本产品尤为重要）质量控制诀窍（对于客户注重产品可靠性的行业尤为重要）固定设备搞利用率（在资本密集型/高固定成本的行业里尤为重要）能获得充足的技术劳动力高劳动生产率（对于劳动密集型行业尤为重要）低成本产品设计和制造工艺（降低生产成本）定制或装配产品的能力分销相关强大的批发商/经销商网络通过英特网/专卖店直销的能力维持零售货架上较佳陈列位置的能力市场相关产品线和产品选择的嗅觉广泛传播和良好形象的品牌快速、正确的技术支持礼貌的、个性化的客户服务正确满足客户订购的需要兑现服务承诺能力（在邮件订购和在线零售、消费券购买、新产品推广方面尤为重要）明智的广告策略专业技能相关有才能的劳动队伍（在专业服务行业尤为重要）全国的或全球的分销能力产品创新能力（在新产品的特性和性能特点在竞争中去关键作用的行业中尤为重要）专业设计（在时尚服饰行业尤为重要）快速运送能力供应链管理能力强大的电子贸易能力——友好的主页界面或把英特网技术应用于内部运作的技能其他类型全面低成本（不限于生产方面）以便在满足客户低价要求的同时能赚取利润方便的地理位置（对于许多零售业来说尤为重要）提供快捷、方便的售后维修和服务的能力很强的收支平衡和融资能力（对于高商业风险的新兴行业和资本密集型行业尤为重要）专利保护战略培训二、行业竞争分析五力分析结果：辨认未来竞争中的关键成功因素行65三、内部资源分析%

与企业相关的资源：合作伙伴－价值链授信资金与风险资金其他无形资源

扩展资源整合能力是网络资源转化为现实资源的前提整合能力可以寻求的－可以进一步拓展的资源网络资源基础资源资源能力企业自身拥有的资源战略培训三、内部资源分析%

与企业相关的资源：扩展资源整合能力网络资66三、内部资源分析战略培训1、98%法则：

品牌的98%是文化；经营的98%是人性；

资源的98%是整合；矛盾的98%是误会。

2、三个三原则：

三、内部资源分析战略培训1、98%法则：

品牌的98%是67重点对企业一些关键、特殊的战略资源和能力进行客观地分析和评审独特经营能力促进增长技能特权资产特殊关系我们将发掘企业的根植于传统和目前产品的人、流程和系统化知识中的技能，它包括如下：1、营销管理和客户关系管理；2、各区域和各层级的信息交流与共享；3、整体性成本运营控制管理。企业的特权资产包括历史遗产；1、国内和国际的产品网络资源和品牌影响；2、具有相对优势的客户信息；企业的促使增长的技能是指收购/结盟和风险管理能力等非经营性的技能，它包括：1、行业及区域性收购、兼并的整合管理；2、融资渠道的维持与拓展；3、企业和具体产品运营的风险控制；4、企业和具体产品运营的资金管理。企业的特殊关系是与中央和地方政府、重要客户、供应商的关系资源。国际合作长期关系三、内部资源分析战略培训重点对企业一些关键、特殊的战略资源和能力进行客观地分析和评审68企业资源与能力分析将把各竞争要素按重要程度以及企业拥有程度进行综合分析，以此揭示出企业真正的竞争实力。行业重要性分析企业拥有程度分析行业重要性—企业拥有程度综合分析各项资源与能力优劣势分析内部研讨会行业调研竞争者访谈……分析内容资料来源企业资源能力分析方法三、内部资源分析战略培训企业资源与能力分析将把各竞争要素按重要程度以及企业拥有程度进69三、内部资源分析管理者必须从企业内部寻求有价值的、稀缺的、模仿成本高的资源和能力，在此基础上进行核心竞争能力的管理人力资源物力资源能力组织资源能力财务资源价值角度模仿能力角度稀缺性角度技术资源能力营销资源能力战略培训三、内部资源分析管理者必须从企业内部寻求有价值的、稀缺的、模70关键因素优化分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有程度通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去高低高低重点改进区域市场推广人力资源品牌销售技术质量资金政府关系分析方法注释关键因素优化分析三、内部资源分析战略培训关键因素优化分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥71•行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素•企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素•具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分•在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配•一般列在权重前列的因素则成为行业成功关键因素。由上表可以看出，在家电行业，品牌、市场推广、销售、技术、售后服务、人力资源是企业竞争的重要因素。行业关键成功要素分析注释三、内部资源分析战略培训•行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业72案例：房地产行业战略培训企业业务的资源匹配程度完全满足缺乏基本不满足基本满足一般土地资源资金实力社会资源组织资源案例：房地产行业战略培训企业业务的资源匹配程度完全满足缺乏基73公司的业务组合应如何随时间展开而支持公司盈利的持续增长时间利润第三层面创造有生命力的候选业务（种子）第三层面是对明天业务的研究、少量尝试、市场试点或联盟，失败的概率较高，但只有通过不断的尝试，才能为企业持续发展找到合适的增长点第一层面拓展和守卫核心业务（金牛)第一层面的业务对企业近期业绩影响重大，但其增长潜能将逐步衰退。应努力维持其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能第二层面建立新兴业务（明星）第二层面的业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，需要不断追加投资以推动其发展，并逐步成为核心业务战略培训公司的业务组合应如何随时间展开而支持公司盈利的持续增长时间利74水合天然气废旧轮胎炼制超细粉末第三层面第一层面汽油添加剂柴油添加剂污水处理剂燃油节油剂第二层面车用燃油行业以石油开采与炼制为指向的污水处理车用燃油行业完善自身产品技术其他能源废物利用**实业的产品范围十分宽泛，属于环保行业的不同领域由于环保行业本身属于其他行业的支持行业，因此它每一个分支的规模都不会太大，**实业为了实现高速增长，只能在多个领域同时展开清净剂纳米技术实例某公司业务组合对中长期业绩提升的支持战略培训水合天然气第三层面第一层面汽油添加剂第二层面车用燃油行业车用75战略培训战略培训76

竞争战略战略培训竞争战略战略培训77如何竞争在时间上如何把握在哪里竞争在哪里竞争：产业利润区行业发展趋势产业驱动因素如何竞争：行业成功关键要素各业务组合主营模式打造在时间上如何把握：战略培训如何竞争在时间上如何把握在哪里竞争在哪里竞争：战略培训78业务战略——竞争战略选择低成本差异化集中差异化集中低成本最佳价值低成本战略：通过全面低成本提供产品和服务来吸引大范围的顾客差异化战略：采用与竞争对手不同的产品和服务来吸引大范围的顾客最佳价值战略：以比竞争对手低的价格提供更优质的产品来给予顾客更多的价值，其目标是以最低的成本提供与竞争对手产品相似的产品集中低成本战略：关注于一个小的细分市场，以更低的价格来战胜对手集中差异化：关注于一个小的细分市场，以更适合这部分顾客的偏好和需求的产品来战胜对手战略培训业务战略——竞争战略选择低成本差异化集中差异化集中低成本最佳79注：SWOT分析法（也称TOWS分析法）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。SWOT是进行企业战略制定、竞争对手分析的重要工具。注:战略选择对应区域SW战略:环境中出现了机会,而公司本身恰好有这样的优势；ST战略:是环境中存在一些威胁,但公司在这方面属于强势；WO战略:是环境中存在了机会，但是公司在这方面并不够力量；WT战略:环境中有一些威胁，而公司在这方面也处于弱势。战略培训注：SWOT分析法（也称TOWS分析法）即态势分析法，20世80鉴别公司资源优势和竞争能力鉴别公司资源劣势和竞争缺陷鉴别公司的市场机会鉴别影响公司未来利益的外部威胁关于公司总体业务情况的总结：公司的总体情况处于从“十分脆弱”到“极其强大”的哪个等级？公司情况有哪些最有力和最不利的方面？改善公司战略的行动：将公司资源优势与能力作为公司战略的基石抓住最适合公司优势和能力的市场机会改善妨碍公司抓住重要的市场机会和增强外部威胁危害性的劣势和缺陷利用公司优势来降低主要外部威胁的影响SWOT分析的三个步骤：鉴别、总结和行动战略培训鉴别公司资源优势和竞争能力鉴别公司资源劣势和竞争缺陷鉴别公司81向量所在的象限就表明企业应采取的战略•市场渗透•市场开发•产品开发•集中多元化•市场渗透•市场开发•产品开发•一体化•多元化经营•紧缩•剥离•结业清算•集中多元化•一体化•市场渗透•市场开发•产品开发•合资企业-6-5-4-3-2-10-6-5-4-3-2-1123456123456战略地位与行动评价矩阵战略培训财务优势外部稳定性竞争优势产业优势向量所在的象限就表明企业应采取的战略•市场渗透•市场渗透•紧82战略培训

财务优势(FS):投资收益;杠杆比率;偿债能力;流动资金;退出市场的方便性;业务风险

竞争优势(CA):

市场份额;产品质量;产品生命周期;用户忠诚度;竞争能力利用率;专有技术知识;对供应商和经销商的控制

环境稳定性(ES):技术变化;通货膨胀;需求变化性;竞争产品的价格范围;市场进入壁垒;竞争压力;价格需求弹性

产业优势(IS):

增长潜力;盈利能力;财务稳定性;专有技术知识;资源利用;资本密集性;进入市场的便利性;生产效率和生产能力利用率

战略培训财务优势(FS):投资收益;杠杆83理想的资金流动理想的产业发展BCDA1、确定某单位精确的市场实际占有率。该方法可用于分析产品、企业单位或其他要分析的单位。2、就每一个要分析的产品或企业单位收集其年销售额、年市场增长率及其竞争对手年销售额的数据3、计算相对市场份额即一单位的收益除以其最大竞争对手的收益4、将产品/企业单位按相对份额和市场增长率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵5、根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象限内产品/企业单位业绩的假设，对公司业务组合进行评估波士顿矩阵分析法战略培训理想的资金流动理想的产业发展BCDA1、确定某单位精确的市场84波士顿矩阵的传统观点和我们的新观点在稳定的市场上，拥有弱小的市场地位。你的竞争对手可能已经满足了，在数年中他们一直投资不足，甚至可能希望退出。主动出击——在日本企业挖掘出潜力之前，钢琴、球型轴承和拉链一直被视为瘦狗。在稳定的市场上，拥有弱小的市场地位。由于市场不再增长，能够获得的市场份额都是来自于其他竞争者。撤出投资。瘦狗在增长的市场中，拥有弱小的市场地位，贪婪的新进入者将大量涌入。迅速地将你的业务卖给那些被市场增长率所打动的企业。再过一段时间，他们才会意识到，他们得到的是在过度饱和的市场上的一只瘦狗。在增长的市场中，拥有弱小的市场地位。由于其弱小的市场地位，几乎不产生现金。如果拥有足够的投资，能够转化为明星。问题这是快速增长的市场，它们总会导致竞争者的涌入、生产能力过剩、每家的市场份额很低，大部分厂家都在亏损。保持低姿态，让别人去承受最初启动的痛苦，然后当有人受够了这一切，希望退出时，进行廉价收购。在快速增长的市场中，拥有强大的市场地位。向它们投资，因为它们是公司的未来，即使在短期内它们可能并非有利可图。明星企业在一个稳定的市场上拥有强大的地位。你拥有生产设施、分销渠道、关于顾客的知识——这是企业进一步发展的良好基础。试着使这个非常熟悉的业务重新焕发活力，而不是将你的未来押在那些饥渴的明星业务上。由于其强大的市场地位能够产出大量现金。由于它们的市场非常稳定或者增长非常缓慢，因此不需要大量投资。从中吸取过量的现金，还期待它们只是转变为明星。金牛我们的新观点传统观点战略培训波士顿矩阵的传统观点和我们的新观点在稳定的市场上，拥有弱小的85

波土顿矩阵法可以帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理。如果一个公司没有现金牛业务，说明它当前的发展中缺乏现金来源；如果没有明星业务，说明在未来的发展中缺乏希望。一个公司的业务投资组合必须是合理的，否则必须加以调整。1、发展目的是扩大战略业务单元的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一日标。“发展”目标特别适用于问题类业务，如果它们要成为明星类业务，其市场份额必须有较大的增长。2、维持目的是保持战略业务单元的市场份额。这一目标适用于强大的金牛类业务，如果它们耍继续产生大量的现金流量。3、收获目的在于增加战略业务单元短期现金收入，而不考虑长期影响。收获活动包括在计划中不断减少成本，并最终放弃该业务的决策。公司对现金的计划是“收获”和“对该业务撇脂”。收获活动常常包括减低研发费用、在不更换新设备、减少广告预算等等。其愿望是成本的减少快于销售额的下降，从而使公司的现金流量成为正的增加。成本的减少必须非常小心地进行并使人察觉不到，以便对公司的员丁、顾客和分销商不造成明显的饬害。这一战略适用于处境不佳的金牛类业务，这种业务前景黯淡而又需要从它身上获得大量现金收入。收获也适用于问题类和狗类业务。公司执行收获策略，在对各种利益攸关者的信息共享上存在着社会与道德问题。4、放弃目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。它适用于狗类和问题类业务。这类业务常常拖公司盈利的后腿。公司必须仔细地决策，对弱的业务究竟采用哪一种策略：收获，还是放弃。如果它后来采用放弃策略而出售的话，收获减少了该业务的将来价值。波士顿分析的战略选择战略培训波土顿矩阵法可以帮助我们分析一个公司的投资业务组86行业吸引力矩阵——GE矩阵分析法投资/成长选择/赢利收获/放弃战略培训行业吸引力矩阵——GE矩阵分析法投资/成长选择/赢利收获/放87大市场吸引力弱强竞争力重点扶持集中最好的资金资产保证业务单元的销售优化人员配置避免过多的追加投资获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元重点开发拥有最好的研究开发力量迅速开发业务优化人员配置考虑退出或有选择发展以破产、出售等方式逐步退出有选择地发展海运自由发展获取回报小房地产酒店河运物业贸易集团各产业竞争力示意图投资理财战略培训大市场吸引力弱强竞争力重点扶持集中最好的资金资产避免过多的追88行业吸引力和竞争地位的确定行业吸引力评价示例竞争地位评价评价示例确定行业吸引力和竞争地位的方法：诸项列出影响它们的因素，根据历史资料和管理人员的经验确定各项因素的权重和评分，将各因素的得分相加，得出行业吸引力和竞争地位评价得分。战略培训行业吸引力和竞争地位的确定行业吸引力评价示例竞争地位评价评价89

战略的执行战略培训战略的执行战略培训90战略规划战略组织框架预算分解结构战略指标分解绩效考核标准财务考核标准责任考核标准管理导向战略层责权体系计划管理任务管理控制体系考核体系考核体系奖惩激励体系薪酬管理体系执行组织管理流程责权/制度指令体系财务控制体系战略培训战略规划战略组织框架预算分解结构战略指标分解绩效考核标准财务91企业教练推动战略目标分解核心流程优化权责体系再造战略绩效评价激励机制设计战略培训企业教练战略目标分解核心流程优化权责体系战略绩效评价激励机制92战略目标分解核心流程优化权责体系再造战略绩效评价激励机制设计决定战略能否成功实施的因素是组织的资源进行充分整合后所具备的组织执行力，执行力组织的首要因素是对战略目标进行有效的分解战略培训战略目标分解权责体系再造战略绩效评价激励机制设计决定战略能否93董事会目标确定会经营层经营计划协调会董事会经营计划质询会年度经营目标合同签订会1234董事会依据战略规划对新年度的经营计划进行研究，确定新年度经营目标及策略通过系统的期望值指标分解和积极目标设定会的沟通形式，达成共识具备清晰的经营计划和预算政策、流程规定，在组织上下得到充分的理解清晰设定战略规划和经营计划、经营计划和预算之间的联系集团经营层与业务群及业务单位经营层就董事会下达的目标进行磋商并就分解达成一致意见经营计划和预算的制订成为整体过程，不但具有详尽的经营举措，还有充分的经济和财务分析总部计划和财务部门成为流程的高效组织者，提供充分的技术指导和畅通的沟通渠道开展高效、严谨的质询会议，使得自上而下的目标设定和自下而上的可行性分析得到充分的沟通质询建立在正确的、有效的并且假设共享的分析基础上关键业绩指标成为上下级部门之间的关键沟通语言业务单位对于修正过后的计划和预算成为真正的“拥有者”，对于产生的“业绩合同”负有全面的责任预算限额转化为关键业绩指标，并层层分解，落实到个人年度经营目标责任书一经签订便具有约束力，成为企业管理的基本手段和基础11月第3、4周12月第1周12月第4周1月第1周战略培训董事会目标确定会经营层经营计划协调会董事会经营计划质询会年度94董事会目标确定会会议目的：依据企业总体战略规划，分析新的内外部环境变化，针对变化提出应对策略和年度经营目标参加人员：董事长、战略规划委员会、总裁，公司战略规划、财务、人力资源及各业务群下属业务单元总经理时间：11月第3、4周，2-3天(在公司以外的会议地点，以避免干扰)会议议程：总裁介绍企业面临的新变化及大体思路战略发展副总裁介绍企业年度经营状况及内外部环境变化各业务群及业务单元介绍各自范围内的经营状况及内外部环境变化战略发展副总裁介绍讨论规则与会人员对新的目标和计划进行讨论充分讨论全由战略规划委员长会确定新的年度经营目标及大体经营策略战略委员会或董事会与各总经理就经营目标达成一致确认经营计划及目标分解的时间表会议规则：各业务群以及业务单元的呈报材料应可靠翔实，并在会前以文本的形式交与会人员阅读目标确定会应由独立董事或专业人士参加对新的目标与经营计划以董事会确定为准需提前准备的材料：上年度企业经营状况内外部环境变化及对企业影响分析各业务群及单元经营状况及分析提前量1周2周1周会后后续活动：目标确认以后，经营层确定计划协调会时间及经营计划书撰写的时间表战略规划部门对会议进行记录，以会议记录作为目标确定依据战略培训董事会目标确定会会议目的：参加人员：时间：11月第3、4周，95经营层经营计划协调会会议目的：依据董事会下达的经营目标和策略，集团经营层及各业务群及业务单位的经营层进行充分协商，形成相互支撑的经营计划及目标体系参加人员：集团经营层、业务群及业务单元经营层、集团战略规划部门、财务、人力资源等部门负责人时间：12月第1周，2-3天(在公司以外的会议地点，以避免干扰)会议议程：总裁介绍董事会下达的各项经营目标及大体经营策略分管战略的副总裁介绍经营目标分解情况及各业务群及业务单元的经营策略各业务群及业务单元的经营层就经营目标及经营策略进行充分讨论各业务群及业务单元就各自的经营目标及经营策略达成一致意见分管战略的副总裁总结讨论结果确认经营计划书撰写及质询的时间表会议规则：各业务群以及业务单元的在讨论经营计划及目标时应从实际出发，具备大局观意识目标的分解应相互支撑，不可各自为战在讨论各自的经营计划与战略目标时可以采取倒逼法，以市场为起点进行逐级倒倒推。需提前准备的材料：董事会下达的经营目标及确定的经营策略各业务群及业务单元自已提交的新的年度经营计划及经营目标提前量3天1天会后后续活动：目标确认以后，各经营层确定经营计划书撰写的时间控制战略规划部门对会议进行记录，以会议记录作为目标确定依据战略培训经营层经营计划协调会会议目的：参加人员：时间：12月第1周，96董事会经营计划质询会XX年度经营计划质询会他提出的策略是否符合公司规划？是否可行？这个业务单元的领导层的目标是不是够高？雄心够不够大？他对其业务单元短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析？他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻？他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到？这个业务单元领导层是否真有能力来实施这个方案？他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观？他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的！战略培训董事会经营计划质询会XX年度经营计划质询会他提出的策略是否符97会议目的：为公司年度最重要的管理会议，对各业务群及下属业务单元的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性参加人员：总裁，公司战略规划、财务、人力资源、副总裁，各业务群副总裁，及各业务群下属业务单元总经理(只在质询本业务群规划时出席)时间：12月第4周，三天(在公司以外的会议地点，以避免干扰)会议议程：总裁介绍集团年度经营计划及其目标战略发展副总裁介绍公司总体经营计划及目标(初稿)战略发展副总裁宣布会议规则各业务群呈报业务群及业务单元经营计划及目标，接受与会人员质询战略发展副总裁总结发言，介绍修正后的公司总体经营计划及目标，明确各业务群需修改的要点及时间表总裁总结/宣布闭会会议规则：各业务群以及业务单元的呈报材料图表一律用投影形式质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询对事，不对人与会人员对各业务群及业务单元战略规划有质询权，总裁对修正要求有终决权需提前准备的材料：会议议程及规则，材料要求公司总体经营计划及目标(初稿)各业务单元经营计划及目标提前量1周2周1周会后后续活动：战略负责人总结、分发会议上关于各业务单元规划修改要求的要点，规划完成时间表责成修改，战略规划部跟踪进度，总裁最终审批董事会经营计划质询会战略培训会议目的：参加人员：时间：12月第4周，三天(在公司以外的会98年度经营目标合同签订会XX年度经营目标合同签订会今年的目标比我估计的略高些，不过还是有信心！她的主要业绩指标是哪些？为保证她完成目标我要做哪些工作？签了合同书我就要为这些指标负责任！我的下属指标支不支持我的指标？完成今年的目标我的收入会有显著提高，但今年的风险也大！战略及其指标是个严肃的问题，我一定要谨慎对待！战略培训年度经营目标合同签订会XX年度经营目标合同签订会今年的目标比99会议目的：将年度经营计划以合同的方式签订下来，明确管理者的责、权、利的统一原则，确定经营计划的实施与推行参加人员：董事长，集团经营层、业务群及业务单元经营层时间：1月第1周，一天会议议程：集团分管战略的副总裁主持会议并宣布签订流程依据自上而下的顺序经营层各成员宣读各自的年度经营计划书的关键内容及关键指标董事长与集团总裁签订目标责任书集团总裁与各副总裁、总监及各业务群或业务单元总经理签订目标责任书董事长做总结发言会议规则：各业务群以及业务单元的在宣读各自的经营计划及目标时要简明扼要合同签订采取自上而下的顺序本次会议主要是企业高管的合同签订，中层的合同签订可由各单位分别在规定时间内完成需提前准备的材料：各高管的年度目标责任书各高管的年度经营计划书提前量1周2周会后后续活动：年度目标责任书签订以后，各高管依据年度经营计划书形成季度和月度经营计划书并对指标进行分解年度经营目标合同签订会战略培训会议目的：参加人员：时间：1月第1周，一天会议议程：会议规则100

在战略目标分解中追求面面俱到，追求全面公平公正、合情合理，为完美而迟迟不动，导致工作拖拉；或认为战略目标分解体系有些不完美的地方而心生抗据，消极应付，感染“完美病毒”。陷阱表现：陷阱一:完美陷阱——评估越完美越好陷阱及规避策略战略培训在战略目标分解中追求面面俱到，追求全面公平公101

没有十全十美的制度，受企业实际和管理者自身管理水平和管理能力的影响，制度的执行初期确实会存在一些不适应的地方，人人都想改变，但人人都不想被改变，所以完美陷阱有时会扼杀人们对新事物、新方法的探索。陷阱分析：

从不完美起步，向完美无限接近，将完美视为一个过程，而不是一个结果，在使用中完善，在完善中改进，以发展的眼光看问题，先用起来再说！只有熟悉它才可改进它。规避方略：陷阱一:完美陷阱——评估越完美越好陷阱及规避策略战略培训没有十全十美的制度，受企业实际和管理者自身管102陷阱二:量化陷阱——战略目标越量化越好陷阱及规避策略

在战略目标分解过程中，认为指标越量化越好，恨不得所有指标都是量化指标，甚至为了一些指标的量化挖空心思，设置一些难以操作的量值，导致指标无法考核！严重时因噎废食，导致战略目标无法分解。陷阱表现：战略培训陷阱二:量化陷阱——战略目标越量化越好陷阱及规避策略103

战略目标分解是对企业战略目标的细化，但不能为量化而量化。每个人的工作成果都应包括可以量化部分和不可以量化部分（也称定性指标），量化指标一般反映工作结果，适用于一些可以统计的数值型结果；而定性指标一般反映工作的过程和能力素质类，目标分解不能单纯分解量化指标。陷阱分析：

战略目标的量化量力而行，走定量与定性相结合之路。能量化的一定量化，可量化可不量化的尽量量化，不能量化的就不要硬着头皮量化。以时间换结果，在考核过程中积累指标量化的经验。规避方略：陷阱二:量化陷阱——战略目标越量化越好陷阱及规避策略战略培训战略目标分解是对企业战略目标的细化，但不能为104

在战略目标分解过程中过份关注数据的精确，过多地侧重于数据的推理与计算，不重视或忽视经营策略和经营目标，为数值的高低进行无休止的争吵与争执，导致数据无法分解陷阱表现：陷阱三：数值陷阱——战略目标分解关键是数值高低陷阱及规避策略战略培训在战略目标分解过程中过份关注数据的精确，过多105

数值是战略目标的外在体现，对战略目标的分解便是对数据的分解。但战略目标分解的实质是一个持续的沟通过程，其注重的是数据的“合”而不是“分”，其关注的不是数据的高低，而是各个团队的指标如何有效地支撑企业总体的目标并保证目标的实现，其追求的是整体价值最大化，而不是个体价值最大化。陷阱分析：

对于战略目标的数值，采用采用刚柔相济的策略，既要有原则低线，还要有活动范围。因此，优秀的企业会为高管们的目标设立保底值和力争值，并将保底值和力争值与高管报酬相联系！规避方略：陷阱三：数值陷阱——战略目标分解关键是数值高低陷阱及规避策略战略培训数值是战略目标的外在体现，对战略目标的分解便106

战略目标好不容易分解下去了，因此便不再做变动，即便是内外部环境发生了很大变化，导致个别部门的目标无法支撑整个战略目标体系时，也不做变化。对战略目标分解教条化。陷阱表现：陷阱四：固化陷阱——目标一经确定便不能更改陷阱及规避策略战略培训战略目标好不容易分解下去了，因此便不再做变动107

战略目标是一个动态的变化过程，企业的目标应随外部环境的变化进行相应的调整，特别是在战略目标分解初期，企业的数据积累和预算体系都不健全的情况下，战略目标的调整就变得非常必要，否则就会导致目标形式化，无法起到应有的作用。陷阱分析：战略目标实施的过程就是一个动态的过程。对于战略目标的调整采取计划审计的方法进行，对于企业和团队的经营计划每季度进行常规审计一次，每半年度进行年度审计一次，依据内外部环境的变化情况作出是否对目标进行变更的决定！规避方略：陷阱及规避策略陷阱四：固化陷阱——目标一经确定便不能更改战略培训战略目标是一个动态的变化过程，企业的目标应随108设定管理目标核心流程优化权责体系再造战略绩效评价激励机制设计根据目标分解确定核心流程优秀流程特征;

与阶段性预算目标有关联的控制点：合理－不能冲突；效率－可以控制；可协调性－具有代理机制责任交割的交割点战略培训设定管理目标权责体系再造战略绩效评价激励机制设计根据目标分解109输入输出环节１环节３环节２流程是一个输入到输出的过程。在这个过程中由若干环节组成。每个环节按照功能的不同，分为增值环节和控制环节两种。输入输出环节１环节３环节２每一工作节点都应该有详细的责任部门、责任人、工作标准、工作时限、工具等５大要素的详细说明。工作节点１工作节点２工作节点３工作节点４每一环节由若干工作节点组成。战略培训输入输出环节１环节３环节２流程是一个输入到输出的过程。在这个110制度，流程和标准构成了企业管理文件体系，是整体营运的基础，三者缺一不可。制度流程标准123企业营运和控制基础告诉我们最好的做法解决如何做的问题告诉我们工作的规则解决该做什么的问题告诉我们工作的衡量尺度解决做到什么程度的问题战略培训制度，流程和标准构成了企业管理文件体系，是整体营运的基础，三111

在进行流程优化时，为确保设计的流程符合企业实际并能够在企业实际运用起来，同时达到提升企业管理水平的目的，一般分三个阶段八个步骤完成流程的优化。战略培训在进行流程优化时，为确保设计的流程符合企业实际并112流程是企业具体工作的作业指导书。流程不是用来锁在抽屉里备查的。企业必须把流程图表化，上墙，便于员工理解并执行。战略培训流程是企业具体工作的作业指导书。战略培训113设定管理目标优化核心流程权责体系再造战略绩效评价激励机制设计根据流程设定组织体系－核心是权责体系流程为核心－目标为导向－强化岗位角色－优化管控体系战略培训设定管理目标权责体系再造战略绩效评价激励机制设计根据流程设定114在权责设计中，我们将通过企业价值链分析，对每个环节的配合、功能、流程进行剖析，以便重新划定企业各个部门在企业价值链上的定位。战略培训在权责设计中，我们将通过企业价值链分析，对每个115组织结构图岗位职责描述岗位说明书岗位名称岗位坐标岗位职责职责描述工作权力主要责任访谈岗位分析问卷岗位说明书模版示例任职资格在工作和岗位分析的基础上，我们还将明确出每个岗位的岗位职责和工作权限，形成详细、明确的岗位说明书，解决企业的“扯皮”和“踢球”问题。战略培训组织岗位职岗位说明书岗位名称岗位坐标岗位职责职责描述工作权力116岗位说明书是企业内部管理的基石战略培训岗位说明书是企业内部管理的基石战略培训117公司根据岗位说明书中各岗位的技能要求集中制定员工的培训计划，有针对性地进行职务专业知识和实际技能的培训，最终提高员工能力员工任用岗位说明书由于岗位说明书明确了岗位工作职责和权限，企业可以在此基础上制定相应政策促使各岗位人员合理的流动，并进行职业生涯规划薪酬体系公司根据各岗位相对工作的性质、技术繁简难易程度、工作负荷、责任大小等来建立各岗位的工资标准和各项比例制定合理的薪酬体系培训计划员工考核岗位说明书是人力资源考核的前提，人力资源部应根据具体岗位工作内容与技术能要求制定关键考核指标体系岗位说明书是企业内部管理的基石战略培训公司根据岗位说明书中各岗位的技能要求集中制定员工的培训计划，118设定管理目标优化核心流程再造权责体系战略绩效评价激励机制设计对战略的完成度进行不断评价是确保战略实现的主要组织手段战略培训设定管理目标再造权责体系战略绩效评价激励机制设计对战略的完成119绩效管理是对员工的工作行为与工作结果全面、系统、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。绩效管理本质上就是考核组织成员对战略执行的贡献，或者对组织成员的价值进行评价，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通活动从组织的经营目标出发进行评价，并使评价之后的人事待遇管理有助于组织经营目标的实现作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统连贯的制度性规范、程序和方法进行评价对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作绩效进行以事实为依据的评价绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理是战略执行的核心战略培训从组织的经营目标出发进行评价，并使评价之后的人事待遇管理有助120绩效管理是公司战略实施的保障措施，应与组织转型紧密联系战略目标组织架构岗位定义绩效管理阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求决定企业组织和运作的设计必须每年进行回顾和更新支持企业的战略目标并随之进行调整定义企业运作所需的功能单位和工作关系决定岗位定义和绩效管理定义岗位、职责、任职资格以及绩效要求必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾和更新确定绩效指标并将之与薪酬挂钩必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾，更新并达成共识战略培训绩效管理是公司战略实施的保障措施，应与组织转型紧密联系战略目121公司战略公司目标公司级KPI部门级KPI部门KPI系统价值链-关键业务活动运营KPI

平衡计分卡创新客户财务内部运作员工计划员工KPI行为表现个人

绩效评价部门绩效管理员工绩效管理绩效体系必须以战略为