团队激励与冲突管理课件

团队激励与冲突管理授课：顾枫博士金华盛内训课程2010-08-25团队激励与冲突管理授课：顾枫博士金华盛内训课程2022/12/132目录第一篇：团队激励技巧第二篇：团队冲突管理2022/12/102目录第一篇：团队激励技巧第一篇：团队激励技巧第一篇：团队激励技巧2022/12/134客户满意员工满意组织满意TargetEducationAbilityMoral2022/12/104客户满意TargetEducation团队构成的要素：5P2022/12/135目标Purpose人People定位Place权限Power计划Plan团队构成的要素：5P2022/12/105目标Purpose2022/12/1362022/12/106如何判断你身处的团队？生产力：团队成员会不会做？团队士气：团队成员愿不愿做？2022/12/137如何判断你身处的团队？2022/12/107团队发展的生命周期2022/12/138生产力团队士气团队发展的生命周期2022/12/108生产力团队士气团队领导者行为指挥性行为：

告诉你做什么支持性行为：

从来不给答案，但鼓励你2022/12/139团队领导者行为2022/12/109指挥性行为指挥性的行为就是告诉下属做什么，比方说布置工作指挥性的领导者还会严格的监督团队工作的进展指挥性行为是一种单向的沟通方式，也就是领导说下属听指挥性行为的领导者对于团队的技能、生产力是有帮助的2022/12/1310指挥性行为2022/12/1010指挥性行为判断依据△结构：

告诉你这件事情分3个阶段去完成，第一阶段准备，第二阶段实施，第三阶段总结、检讨等等。△教：

直接告诉下属怎么做。△监督：

绝不会把任务布置完而不管不问。他会保持巡视，以了解事情的进展。2022/12/1311指挥性行为判断依据2022/12/1011支持性行为支持性行为从来不会给答案，但会鼓励下属当下属完成工作的时候会认可，提升下属自信心会扩展团队成员的思维，鼓励下属去冒险2022/12/1312支持性行为2022/12/1012支持性行为判断依据△问△听△鼓励△解释2022/12/1313支持性行为判断依据2022/12/1013

四种不同的领导方式2022/12/1314支持性行为指挥性行为S1：命令式S2：教练式S3：支持式S4：授权式四种不同的领导方式2022/12/1014支持性S1：命令式领导风格行为上：指挥得多，支持得少。总是告诉你做什么，怎么做决定权：命令多半是由领导者自己做出沟通上：多半采取单向的沟通方式，领导者说下属听监督上：监督的频率也比较密解决问题：通常帮助团队成员解决大量的问题2022/12/1315S1：命令式领导风格2022/12/1015S2：教练式领导风格行为上：高指挥，高支持决策权：领导是在征求意见以后再做决定沟通上：是一种双向交流，并且提供反馈监督上：相对比第一阶段的次数要少，建议监督的频率还要维持在一定的范围内，不宜过少解决问题：当团队成员认为比较困难时，才帮助解决2022/12/1316S2：教练式领导风格2022/12/1016S3：支持式领导风格行为上：高支持，低指挥决策权：已经慢慢向团队成员过渡沟通上：多问少说，并且经常反馈监督上：监督次数较少解决问题：尽可能在下属无计可施的时候才出面2022/12/1317S3：支持式领导风格2022/12/1017S4：授权式领导风格行为上：少指挥，少支持决定权：已经完全下放，但任何时候不能放弃最终决定权沟通上：也是一种双向的交流，并及时的提供反馈监督上：要尽可能少解决问题：鼓励团队成员自己解决2022/12/1318S4：授权式领导风格2022/12/1018团队发展的四阶段2022/12/1319生产力团队士气团队发展的四阶段2022/12/1019生产力团队士气S1：命令式领导风格适用于成立期协助团队成员发现问题。这时团队成员刚刚组合在一起，还不具备自己去判断和知道问题所在的能力明确地告诉团队成员他所期望的工作标准，及时跟踪反馈明确指导团队产生行动计划，这套行动计划需要在指导下去完善2022/12/1320S1：命令式领导风格适用于成立期2022/12/1020S2：教练式领导风格适用于动荡期帮助团队成员确认问题所在帮助团队设定该阶段的目标说明决策的理由并征求团队的建议，倾听成员的感受，促发大家的创意支持和赞美团队的发展、进程做最后的决定，并继续指导任务的完成2022/12/1321S2：教练式领导风格适用于动荡期2022/12/1021S3：支持式领导风格适用于稳定期领导要让下属参与到问题的确认和目标的设定当中来应多问少说，听听下属的意见，激励下属共同承担责任必要时提供一些资源、意见和保证领导和下属要共同参与决策的制定，分享决策权2022/12/1322S3：支持式领导风格适用于稳定期2022/12/1022S4：授权式领导风格适用于高产期与下属共同界定问题，共定目标，下属参与的程度更高一些行动计划由下属自己来做鼓励下属挑战高难度的动作酬劳你的团队，要给他们适当的认可和奖励定期检查和跟踪团队的绩效2022/12/1323S4：授权式领导风格适用于高产期2022/12/1023

领导风格与团队阶段之间的对应2022/12/1324支持性行为指挥性行为S1：命令式成立期S2：教练式动荡期S3：支持式稳定期S4：授权式高产期领导风格与团队阶段之间的对应2022/12/102022/12/13你在团队中是何种角色？2022/12/10你在团队中是何种角色？2022/12/13高绩效团队角色构成信息者监督者合作者完成者创新者塑造者协调者执行者2022/12/10高绩效团队角色构成信息者监督者合作者完成执行者：公司工人特征：保守，顺从，务实可靠优点：有组织能力，工作勤奋，有自我约束力弱点：缺乏灵活性，应变能力弱，对不确定主意不感兴趣作用：善于将谈话与建议转换为实际步骤，能够可靠地执行一个既定的计划，但却未必擅长制定一个新的计划

2022/12/1327执行者：公司工人2022/12/1027协调者：董事长特征：沉着，自信，有控制局面的能力优点：对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比较客观，能够整合各种人，待人相对公平弱点：在智能以及创造力方面并非超常作用：擅长领导一个具有各种技能和各种特征的群体，管理下属能力往往比在同级进行协调的能力要弱。善于协调各种错综复杂的关系2022/12/1328协调者：董事长2022/12/1028塑造者特征：思维敏捷；坦荡；主动探索优点：积极主动，有紧迫感，视成功为目标，追求高效率弱点：好激起争端，爱冲动，易急躁，说话太直接作用：使团队内的任务和目标成形，并且推动团队达成一致意见，并朝向决策行动

2022/12/1329塑造者2022/12/1029创新者特征：有个性，思想深刻，不拘一格优点：才华横溢，富有想象力，智慧，知识面广弱点：较为骄傲，不重细节，不拘礼仪作用：提供建议，提出批评，并有助于引出相反意见

2022/12/1330创新者2022/12/1030信息者：外交家特征：性格外向，开朗热情，好奇心强，消息灵通，是信息的敏感者优点：有广泛联系人的能力，勇于迎接新的挑战弱点：事过境迁，见异思迁，兴趣马上转移作用：提出建议，并引入外部信息，擅长整合外界新鲜信息。接触持有其他观点的个体或群体，承担外交角色2022/12/1331信息者：外交家2022/12/1031监督者特征：清醒；理智；谨慎优点：判断力强；分辨力强；讲求实际弱点：缺乏鼓动和激发他人的能力，自己也不容易被别人鼓动和激发；缺乏想象力，缺乏热情作用：对繁杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题，对他人的判断和作用做出评价2022/12/1332监督者2022/12/1032合作者：团队工人特征：擅长人际交往；温和；敏感，是人际关系的敏感者优点：有适应周围环境以及人的能力；能促进团队的合作弱点：在危急时刻往往优柔寡断作用：给予他人支持，并帮助别人；打破讨论中的沉默；采取行动扭转或克服团队中的分歧2022/12/1333合作者：团队工人2022/12/1033完成者特征：勤奋有序；认真；有紧迫感优点：理想主义者；追求完美；持之以恒弱点：常常拘泥于细节；焦虑感；不洒脱作用：强调任务的目标要求和活动日程表；在方案中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容；促使团队成员产生时间紧迫的感觉2022/12/1334完成者2022/12/1034各组把所有组员所得的每一个角色得分相加，就可以得到团队中整体的角色分配状况2022/12/1335各组把所有组员所得的每一个角色得分相加，就可以得到团创新者首先提出观点；信息者从外面提供支持的武器；执行者开始运筹计划；塑造者希望散会后赶紧实施；协调者在想谁来干合适；监督者这时开始泼冷水——这个事情如果要实施，可能会遇到什么问题和障碍，条件还不成熟等完成者则注重细节，强调高标准，吹毛求疵，任何一个微小的问题都不放过；这样看来团队关系很紧张了，但没关系，凝聚者站出来润滑调节2022/12/1336创新者首先提出观点；2022/12/10362022/12/13高绩效团队角色构成信息者监督者合作者完成者创新者塑造者协调者执行者2022/12/10高绩效团队角色构成信息者监督者合作者完成2022/12/1338上司同事下属赏识不赏识合作不合作满意不满意塑造者协调/监督执行信息/创新塑造合作/完成协调/监督创新者协调/合作塑造/执行协调/合作创新执行塑造监督者协调监督/塑造协调/执行监督/完成执行监督完成者信息/创新完成执行信息执行信息执行者塑造/创新执行协调/监督执行/创新合作信息/创新信息者塑造完成合作完成完成塑造协调者塑造/创新合作合作塑造创新塑造合作者塑造合作合作/创新塑造塑造上下级团队角色匹配2022/12/1038上司同事下属赏识不赏识合作不合作满意2022/12/13392022/12/1039团队精神的塑造团队凝聚力：个人目标与团队目标团队合作意识：良好合作氛围是高绩效团队的基础团队士气：团队成员对团队事务的尽心尽力及全方位的投入2022/12/1340团队精神的塑造2022/12/1040团队凝聚力的影响因素外部威胁：视威胁的规模而定团队的规模：适度控制规模团队的目标：是否与个人目标一致激励机制：集体奖励还是个人奖励2022/12/1341团队凝聚力的影响因素2022/12/1041士兵基本工资极低，只有10两/年奖金极高，30两/头戚家军每一小队为12个人会出现什么情况？2022/12/1342士兵基本工资极低，只有10两/年2022/12/1042岗位：一线岗和殿后的二线岗分工：一线岗除了队长外有8名士兵。其中：2名持牌手、4名长枪手、2名狼牙手，仗主要是由这8个人来打。二线岗有短刀手两名，伙夫一名制度：一线岗8名士兵拿大头，得30两赏银中的20两。二线岗有短刀手两名，伙夫一名，砍下倭寇首级的那名短刀手得2两，另一短刀手得1两，伙夫半两，其余归队长。其他战利品收入全队平分。2022/12/1343岗位：一线岗和殿后的二线岗2022/12/1043

只要每队一年收获60个头颅，一线岗员工人均收入高达150两！2022/12/1344只要每队一年收获60个头颅，一线岗员工人均收入高达1团队合作意识团队领导者要带头鼓励合作：容人之量制定合作的规则：管理的公平性建立长久的互动关系：持续的紧密活动强调长远的利益：愿景管理2022/12/1345团队合作意识2022/12/1045团队士气对团队目标的认同与否利益分配是否合理团队成员对工作所产生的满足感优秀的领导者良好的信息沟通2022/12/1346团队士气2022/12/1046团队成员的种种行为●不愿自动做额外的工作●迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释●不能按时完成工作●不能达到要求的标准●常抱怨鸡毛蒜皮的琐事●工作出问题时总是埋怨别人●拒绝服从指示2022/12/1347团队成员的种种行为2022/12/1047激励的定义通过一定的手段使团队成员的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，从而确保团队达到既定的目标激励需要从员工愿望或工作动力中进行考虑2022/12/1348激励的定义2022/12/1048激励的循环2022/12/1349激励需要动力目标满足激励的循环2022/12/1049激励需要动力目标满足激励的循环2022/12/1350激励需要动力目标满足激励的循环2022/12/1050激励需要动力目标满足激励的根源：人的需求生理：食物安全：一份稳定的工作社交：朋友、认同感自我实现：成为自己能力所能构成的人2022/12/1351激励的根源：人的需求2022/12/1051激励的循环2022/12/1352激励需要动力目标满足激励的循环2022/12/1052激励需要动力目标满足激励的方式威胁激励奖励激励个人发展激励2022/12/1353激励的方式2022/12/1053威胁激励一些公司的大裁员，就是一种面对威胁而采取的激励方式。当合格员工的数量多，而工作机会少的时候，威胁激励的方式使用得比较多。2022/12/1354威胁激励2022/12/1054奖励激励对员工向新的目标冲击起到积极的推动作用具有局限性：一旦把奖励的内容取消，那时休想让员工多做一点点，奖励激励会养成人们的依赖心理2022/12/1355奖励激励2022/12/1055个人发展激励最好的激励方式是公司从长远角度考虑的一种激励方式，它将员工追求自我发展的目标跟公司的目标融为一体，是最大限度地激励员工的办法2022/12/1356个人发展激励2022/12/10562022/12/1357思考：员工需要的是什么？

2022/12/1057思考：员工需要的是什么？2022/12/13582022/12/10582022/12/1359赫茨伯格的双因素激励理论

员工真正需要的是自我表现的价值感和受尊重感如果得到满足，将会爆发极大的动力！2022/12/1059赫茨伯格的双因素激励理论2022/12/1360针对性地选择激励方法工作能力工作热情工兵型效率型关系型智力型2022/12/1060针对性地选择激励方法工作能力工作热情效率型员工的激励方法(1)支持他们的目标，赞扬他们的效率(2)要在能力上胜过他们，使他们服气(3)帮助他们通融人际关系(4)让他们在工作中自己弥补自己的不足，而不要指责他们(5)别试图告诉他们怎么做2022/12/1361效率型员工的激励方法2022/12/1061智力型员工的激励方法(1)肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣(2)提醒他们完成工作目标，别过高追求完美(3)别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误(4)他们喜欢事实，你必须懂得和他们一样多(5)别指望说服他们，赞美他们的一些发现2022/12/1362智力型员工的激励方法2022/12/1062关系型员工的激励方法(1)与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重(2)由于他们比较缺乏责任心，应承诺为他们负一定责任(3)把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎(4)安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力2022/12/1363关系型员工的激励方法2022/12/1063工兵型员工的激励方法(1)支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错(2)给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉，保持管理规范性(3)多给他们出主意、想办法2022/12/1364工兵型员工的激励方法2022/12/1064激励的策略

(1)员工的需求不断变化，今天的激励明天不一定起作用(2)有些需求永远得不到满足，比如自尊、自我发展(3)坚持及时激励的原则(4)激励具有“抗药性”，一种方法用几次可能就不管用了(5)对不同的人用不同的激励方法，对相同的人在不同的发展阶段也要用不同的方法，更深层次的是工作环境、培训以及发展的机会和持续工作的兴趣2022/12/1365激励的策略2022/12/10652022/12/1366有效的激励技巧亲笔写一张感谢便条请下属喝茶吃饭下属取得一点小进步就立即表扬家访了下属的生活家庭2022/12/1066有效的激励技巧2022/12/13672022/12/10672022/12/1368授权的技巧范围时机原则误区2022/12/1068授权的技巧授权是授予权力而不是职位授权要授予决策权授权不是弃权授权不是授责授权不是助理警惕反授权2022/12/1369授权是授予权力而不是职位2022/12/10692022/12/1370有四项工作任务：1、进行一次市场调查；2、召开一次部门会议，制定下季度的工作任务；3、协调与财务部之间的一些问题；4、解决产品技术方面的一个小毛病；

2022/12/1070有四项工作任务：2022/12/1371授权的范围可以授权的：日常工作、需要专业技术的工作、收集事实与数据的工作、准备报告、监管项目；不可以授权的：下达目标、人事问题、解决部门之间的冲突、发展及培养下属、维护纪律和制度；2022/12/1071授权的范围第二篇团队冲突管理第二篇团队冲突管理何谓冲突？

冲突是个人与个人之间、个人与团队之间、团队与团体之间由于对同一事物持有不同的态度与处理方法而产生的矛盾，这种矛盾的激化就称为冲突。2022/12/1373何谓冲突？2022/12/1073冲突是好事还是坏事？冲突的好坏取决于冲突是建设性的，还是破坏性的。2022/12/1374冲突是好事还是坏事？2022/12/1074建设性冲突内部的分歧与对抗能造成一个各部门相互支持的组织体系冲突暴露，恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合方式发泄不满，否则压抑怒气反而造成极端反应冲突增加内聚力2022/12/1375建设性冲突2022/12/1075破坏性冲突人力、物力分散，凝聚力降低造成人们的紧张与敌意，降低工作效率冲突严重时会影响组织和团队的寿命2022/12/1376破坏性冲突2022/12/1076

冲突的建设性和破坏性应依据它对于团队绩效的影响来衡量，并不能简单地把冲突划归到某一类，必须在现实中确定团队冲突对于团队的积极和消极影响2022/12/1377冲突的建设性和破坏性应依据它对于团队绩效的影响来衡量，冲突的特征冲突是一个过程冲突源自认识和感觉的差异冲突是公开的暴力：语言、行为、精神冲突是客观存在的，不能被消灭，但可以被化解2022/12/1378冲突的特征2022/12/1078团队冲突过程阶段一：萌发潜在的对立或不一致阶段二：对冲突的认知和个性化阶段三：产生冲突行为意向阶段四：发生冲突行为阶段五：造成冲突结果2022/12/1379团队冲突过程2022/12/1079阶段一：萌发潜在的对立或不一致沟通团队的结构个人因素2022/12/1380阶段一：萌发潜在的对立或不一致2022/12/1080萌发冲突的个人因素1、员工爱岗敬业从来就是有条件的，这世上没有无缘无故的爱岗敬业2、员工追求的是一种平衡，不患贫而患不均；特别是企业资源分配的公平性3、企业资源的分配公平包括：权利的公平，结构性的公平（部门冲突）4、员工对受到的生活压力大于管理者所承受的生活压力2022/12/1381萌发冲突的个人因素2022/12/1081阶段二：对冲突的认知和个性化认知：当潜在对立和不一致显现出来后，双方意识到冲突出现，感觉到冲突，它表明冲突问题明朗化个性化：个性化的处理将决定冲突的性质，因为这时个人的情感已经介入其中，即情绪商数2022/12/1382阶段二：对冲突的认知和个性化2022/12/10822022/12/13832022/12/1083阶段三：产生冲突行为意向个人认识到冲突已经发生和采取行为的意向只有看一个人的行为意向，才可能了解到他的下一步行为2022/12/1384阶段三：产生冲突行为意向2022/12/1084你是如何处理冲突的？2022/12/1385你是如何处理冲突的？2022/12/1085A回避型

B竞争型

C顺从型

D妥协型

E合作型2022/12/13861211109876543210A回避型

B竞争型

性格分明，所谓的爱憎分明型。很有主见，对取舍的抉择非常果断。有时太注重个人想法，让人感觉过于主观行事。对认为重要的事和人会比较积极去配合和协调，因而显得随和、大度、颇有激情很合群也好相处，但对不重要的事嫌烦而避之，看上去会低调但有时会被误认为自命清高难相处，或者显得比较固执和倔强，缺乏容忍心。2022/12/1387性格分明，所谓的爱憎分明型。很有主见，对取舍的抉择非常果断。A回避型

B竞争型

C顺从型

D妥协型

E合作型2022/12/13881211109876543210A回避型

B竞争型

具有牺牲精神、团队精神和服务精神的大好人。在他/她显示缺乏竞争心的情况下，更应该主动听对方的意见。否则等有一天对方因无法容忍你的强势而离开时再后悔就晚了。2022/12/1389具有牺牲精神、团队精神和服务精神的大好人。2022/12/1A回避型

B竞争型

C顺从型

D妥协型

E合作型2022/12/13901211109876543210A回避型

B竞争型

看上去性格不很分明，不是那种所谓的爱憎分明的人，甚至被误认为是胆小怕事的，他们看上去随和、合群也很容易沟通，表现出与世无争，因而很容易成为朋友，但又总隔着什么，有时会让人感觉捉摸不定。2022/12/1391看上去性格不很分明，不是那种所谓的爱憎分明的人，甚至被误认为A回避型

B竞争型

C顺从型

D妥协型

E合作型2022/12/13921211109876543210A回避型

B竞争型

性格非常分明，豪爽直接，很有激情也能感染别人。因为大家不用猜测你在想什么，觉得你是个比较简单的人，不是那么心思慎密所谓阴柔的人，所以比较好相处也受欢迎。但有时可能会因为太过直接且太快对人下判读因而无意中伤害别人，或者有时太过主观甚至太高调和强势，因而偶尔会惹得别人敬而远之。2022/12/1393性格非常分明，豪爽直接，很有激情也能感染别人。因为大家不用猜A回避型

B竞争型

C顺从型

D妥协型

E合作型2022/12/13941211109876543210A回避型

B竞争型

容易走极端，自信心过强有时也引发内心无意识的自卑，而且因为没成为最好而开始回避甚至自暴自弃随波逐流。因为不擅于或不愿于与别人去协商沟通，内心其实很孤单，也不合群。2022/12/1395容易走极端，自信心过强有时也引发内心无意识的自卑，而且因为没阶段四：发生冲突行为人有了一定的行为意向后就会产生一定的行为一方有行为，看一看对方如何反映

2022/12/1396阶段四：发生冲突行为2022/12/1096阶段五：造成冲突结果建设性结果，也叫做功能正常的冲突破坏性结果，是功能失调的冲突，会降低群体的绩效

2022/12/1397阶段五：造成冲突结果2022/12/1097托马斯-基尔曼冲突处理策略2022/12/1398竞争合作回避顺从妥协不合作合作合作性不坚持坚持坚持性视而不见叩头拜见拳脚相加意气相投相安无事托马斯-基尔曼冲突处理策略2022/12/1098竞争合作回竞争策略特点：牺牲别人的利益，换取自己的利益出发点：觉得只有适者才能生存，所有必须要赢。优越性一定要得到证明。自己于情于理肯定是对的，一定要争论到底缺点：不能触及到冲突的根本原因，不能令对方心服口服2022/12/1399竞争策略2022/12/1099竞争策略适用情境当必须快速做出重要决策的时候执行重要的且又不受欢迎的行动计划的时候对待企图利用你的非竞争行为的人2022/12/13100竞争策略适用情境2022/12/10100顺从策略特点：宽容别人，为了合作不惜牺牲个人的目标出发点：一方为了抚慰另外一方，愿意把对方的利益放在自己的位置之上。迁就别人是为了维持相互好的关系，一方愿意自我牺牲，遵从他人观点缺点：迁就他人自然会受到别人的欢迎，但有时在重要问题上迁就别人，可能会被视为软弱2022/12/13101顺从策略2022/12/10101顺从策略适用情境当认为自己错了的时候当为了将来在重要事情上能建立信用基础的时候当竞争难以取得成效的时候和谐比分裂更重要的时候2022/12/13102顺从策略适用情境2022/12/10102回避策略特点：可以维持暂时的平衡，但不能最终解决问题出发点：意识到冲突的存在，希望逃避或抑制而采取的既不合作，也不维护自身利益，一躲了之的办法缺点：既不坚持，也不合作。解决分歧的试图可能会破坏关系，导致问题往更严重的方向发展2022/12/13103回避策略2022/12/10103回避策略适用情境当事情不是很重要的时候冲突带来的损失大于解决问题所带来利益的时候希望别人能冷静下来的时候，采取暂时回避的策略，让对方考虑清楚当别人能够更有效地解决问题的时候2022/12/13104回避策略适用情境2022/12/10104合作策略特点：双方的需要都是合理或重要的，哪一方放弃都不可能，也不应该出发点：主动跟对方一起寻求解决问题的办法，是一种互惠互利的双赢缺点：合作是一个漫长谈判和达成协议的过程，时间很长。有时在解决思想冲突上也不一定合适2022/12/13105合作策略2022/12/10105合作策略适用情境当双方的利益都很重要，而且不能够折衷，力求一致的解决方案的时侯当需要从不同角度解决问题的时候为了获得他人的承诺，决策中有必要融入他人主张的时候2022/12/13106合作策略适用情境2022/12/10106妥协策略特点：双方都达到自己最基本的目标出发点：双方都愿意放弃一些东西，并且共同分享利益，所带来的结果。目的在于得到一个快速的、双方都可以接受的方案缺点：是一种中等程度的合作和中等程度的坚持，都未能达到各自最终目的2022/12/13107妥协策略2022/12/10107妥协策略适用情境双方势均力敌要寻找一个复杂问题的暂时性解决方法面临时间压力时，没有更多的时间去合作协作与竞争方法失败后的预备措施2022/12/13108妥协策略适用情境2022/12/10108案例：

所罗门断案时，看到两位妇女互相争执不下，她们都说旁边的孩子是自己的，其中有一个是孩子的真正母亲。这时所罗门说：“好，既然你们都说孩子是自己的，那拿刀子一劈两半，你们各人拿一半。”孩子真正的母亲就说：“不要这样，我宁愿放弃。”所罗门由此断定放弃的这位妇女是孩子的真正母亲。2022/12/13109案例：2022/12/10109案例：小陈是某实验室的质量控制主管，有两名检验员先后找到他，就检验报告的递交程序提出不同的要求。检验员A建议把检验结果送给负责样品的生产部门领班，检验员B则要求将检验报告直接交给操作人员，以便尽快纠正。A和B在这个问题上已经针锋相对地交换过意见，双方都有道理，无论采取谁的建议都会比目前的把报告递交给行政管理人员的做法好。2022/12/13110案例：2022/12/10110假如你是小陈，你会选择下列的哪种做法？①独立地研究一下形势，确定谁是正确的，告诉他们两人执行决定。②等着瞧会发生什么事。③让各人按自己的方式处理报告。④要求他们制定出双方都能接受的解决方案，即让他们都做出一点让步。

2022/12/13111假如你是小陈，你会选择下列的哪种做法？2022/12/101假如你是小陈，你会选择下列的哪种做法？①独立地研究一下形势，确定谁是正确的，告诉他们两人执行决定。（顺从策略）②等着瞧会发生什么事。（回避策略）③让各人按自己的方式处理报告。（竞争策略）④要求他们制定出双方都能接受的解决方案，即让他们都做出一点让步。（妥协策略）建议两人把各自的想法结合起来，以便双方都能达到自己的目标（合作策略：把报告送给领班，复印件交给操作者）2022/12/13112假如你是小陈，你会选择下列的哪种做法？2022/12/101冲突处理技术职权控制法对抗性方法冲突促进法2022/12/13113冲突处理技术2022/12/10113职权控制法管理成员用正式的权威来化解冲突。团队的领导通过官方命令向冲突双方传递希望，利用领导的权威化解冲突要求冲突的双方遵循矛盾上缴原则：在部门内由主管领导解决；平级部门间由共同主管出面2022/12/13114职权控制法2022/12/10114管理者调解冲突不力表现沉默不吭声赞同其中一方各自打五十大板缩小问题的严重性在公开场合讨论处理“冷静、冷静。。。”表达对冲突自身的负面情绪2022/12/13115管理者调解冲突不力表现2022/12/10115对抗性方法把矛盾摊开进行处理，充分暴露问题的症结前提是双方都有化解问题或合作的意愿，当意见不一致时可以通过谈判来解决，必要时可找到第三方仲裁当一方积极另一方冷淡时，中间人需要做大量细致的工作消除分歧当一方对另一方的建议作出良好反应时，要适时把握时机打破僵局，促成合作2022/12/13116对抗性方法2022/12/10116冲突促进法一种对冲突主动积极的利用方式，在决策中有意识的引入两种对立的方案，在对立中找到统一性，使决策更全面当团队是一潭死水、没有什么争议和新的观念出现时,需要以一个方案作为蓝本，在这个基础上鼓励对方从反面和不同的角度来对这个方案提出批评，寻找方案的不足2022/12/13117冲突促进法2022/12/10117解决冲突六步骤澄清：冲突是什么？目标：共同目标是什么？可供选择的方案：可供选择的方案是什么？排除障碍：存在哪些障碍？如果障碍排除了，情形将会怎样？选择：什么样的解决办法符合双方的需求？认同：解决办法是什么？2022/12/13118解决冲突六步骤2022/12/101182022/12/13119课程回顾2022/12/10119课程回顾团队激励与冲突管理授课：顾枫博士金华盛内训课程2010-08-25团队激励与冲突管理授课：顾枫博士金华盛内训课程2022/12/13121目录第一篇：团队激励技巧第二篇：团队冲突管理2022/12/102目录第一篇：团队激励技巧第一篇：团队激励技巧第一篇：团队激励技巧2022/12/13123客户满意员工满意组织满意TargetEducationAbilityMoral2022/12/104客户满意TargetEducation团队构成的要素：5P2022/12/13124目标Purpose人People定位Place权限Power计划Plan团队构成的要素：5P2022/12/105目标Purpose2022/12/131252022/12/106如何判断你身处的团队？生产力：团队成员会不会做？团队士气：团队成员愿不愿做？2022/12/13126如何判断你身处的团队？2022/12/107团队发展的生命周期2022/12/13127生产力团队士气团队发展的生命周期2022/12/108生产力团队士气团队领导者行为指挥性行为：

告诉你做什么支持性行为：

从来不给答案，但鼓励你2022/12/13128团队领导者行为2022/12/109指挥性行为指挥性的行为就是告诉下属做什么，比方说布置工作指挥性的领导者还会严格的监督团队工作的进展指挥性行为是一种单向的沟通方式，也就是领导说下属听指挥性行为的领导者对于团队的技能、生产力是有帮助的2022/12/13129指挥性行为2022/12/1010指挥性行为判断依据△结构：

告诉你这件事情分3个阶段去完成，第一阶段准备，第二阶段实施，第三阶段总结、检讨等等。△教：

直接告诉下属怎么做。△监督：

绝不会把任务布置完而不管不问。他会保持巡视，以了解事情的进展。2022/12/13130指挥性行为判断依据2022/12/1011支持性行为支持性行为从来不会给答案，但会鼓励下属当下属完成工作的时候会认可，提升下属自信心会扩展团队成员的思维，鼓励下属去冒险2022/12/13131支持性行为2022/12/1012支持性行为判断依据△问△听△鼓励△解释2022/12/13132支持性行为判断依据2022/12/1013

四种不同的领导方式2022/12/13133支持性行为指挥性行为S1：命令式S2：教练式S3：支持式S4：授权式四种不同的领导方式2022/12/1014支持性S1：命令式领导风格行为上：指挥得多，支持得少。总是告诉你做什么，怎么做决定权：命令多半是由领导者自己做出沟通上：多半采取单向的沟通方式，领导者说下属听监督上：监督的频率也比较密解决问题：通常帮助团队成员解决大量的问题2022/12/13134S1：命令式领导风格2022/12/1015S2：教练式领导风格行为上：高指挥，高支持决策权：领导是在征求意见以后再做决定沟通上：是一种双向交流，并且提供反馈监督上：相对比第一阶段的次数要少，建议监督的频率还要维持在一定的范围内，不宜过少解决问题：当团队成员认为比较困难时，才帮助解决2022/12/13135S2：教练式领导风格2022/12/1016S3：支持式领导风格行为上：高支持，低指挥决策权：已经慢慢向团队成员过渡沟通上：多问少说，并且经常反馈监督上：监督次数较少解决问题：尽可能在下属无计可施的时候才出面2022/12/13136S3：支持式领导风格2022/12/1017S4：授权式领导风格行为上：少指挥，少支持决定权：已经完全下放，但任何时候不能放弃最终决定权沟通上：也是一种双向的交流，并及时的提供反馈监督上：要尽可能少解决问题：鼓励团队成员自己解决2022/12/13137S4：授权式领导风格2022/12/1018团队发展的四阶段2022/12/13138生产力团队士气团队发展的四阶段2022/12/1019生产力团队士气S1：命令式领导风格适用于成立期协助团队成员发现问题。这时团队成员刚刚组合在一起，还不具备自己去判断和知道问题所在的能力明确地告诉团队成员他所期望的工作标准，及时跟踪反馈明确指导团队产生行动计划，这套行动计划需要在指导下去完善2022/12/13139S1：命令式领导风格适用于成立期2022/12/1020S2：教练式领导风格适用于动荡期帮助团队成员确认问题所在帮助团队设定该阶段的目标说明决策的理由并征求团队的建议，倾听成员的感受，促发大家的创意支持和赞美团队的发展、进程做最后的决定，并继续指导任务的完成2022/12/13140S2：教练式领导风格适用于动荡期2022/12/1021S3：支持式领导风格适用于稳定期领导要让下属参与到问题的确认和目标的设定当中来应多问少说，听听下属的意见，激励下属共同承担责任必要时提供一些资源、意见和保证领导和下属要共同参与决策的制定，分享决策权2022/12/13141S3：支持式领导风格适用于稳定期2022/12/1022S4：授权式领导风格适用于高产期与下属共同界定问题，共定目标，下属参与的程度更高一些行动计划由下属自己来做鼓励下属挑战高难度的动作酬劳你的团队，要给他们适当的认可和奖励定期检查和跟踪团队的绩效2022/12/13142S4：授权式领导风格适用于高产期2022/12/1023

领导风格与团队阶段之间的对应2022/12/13143支持性行为指挥性行为S1：命令式成立期S2：教练式动荡期S3：支持式稳定期S4：授权式高产期领导风格与团队阶段之间的对应2022/12/102022/12/13你在团队中是何种角色？2022/12/10你在团队中是何种角色？2022/12/13高绩效团队角色构成信息者监督者合作者完成者创新者塑造者协调者执行者2022/12/10高绩效团队角色构成信息者监督者合作者完成执行者：公司工人特征：保守，顺从，务实可靠优点：有组织能力，工作勤奋，有自我约束力弱点：缺乏灵活性，应变能力弱，对不确定主意不感兴趣作用：善于将谈话与建议转换为实际步骤，能够可靠地执行一个既定的计划，但却未必擅长制定一个新的计划

2022/12/13146执行者：公司工人2022/12/1027协调者：董事长特征：沉着，自信，有控制局面的能力优点：对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比较客观，能够整合各种人，待人相对公平弱点：在智能以及创造力方面并非超常作用：擅长领导一个具有各种技能和各种特征的群体，管理下属能力往往比在同级进行协调的能力要弱。善于协调各种错综复杂的关系2022/12/13147协调者：董事长2022/12/1028塑造者特征：思维敏捷；坦荡；主动探索优点：积极主动，有紧迫感，视成功为目标，追求高效率弱点：好激起争端，爱冲动，易急躁，说话太直接作用：使团队内的任务和目标成形，并且推动团队达成一致意见，并朝向决策行动

2022/12/13148塑造者2022/12/1029创新者特征：有个性，思想深刻，不拘一格优点：才华横溢，富有想象力，智慧，知识面广弱点：较为骄傲，不重细节，不拘礼仪作用：提供建议，提出批评，并有助于引出相反意见

2022/12/13149创新者2022/12/1030信息者：外交家特征：性格外向，开朗热情，好奇心强，消息灵通，是信息的敏感者优点：有广泛联系人的能力，勇于迎接新的挑战弱点：事过境迁，见异思迁，兴趣马上转移作用：提出建议，并引入外部信息，擅长整合外界新鲜信息。接触持有其他观点的个体或群体，承担外交角色2022/12/13150信息者：外交家2022/12/1031监督者特征：清醒；理智；谨慎优点：判断力强；分辨力强；讲求实际弱点：缺乏鼓动和激发他人的能力，自己也不容易被别人鼓动和激发；缺乏想象力，缺乏热情作用：对繁杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题，对他人的判断和作用做出评价2022/12/13151监督者2022/12/1032合作者：团队工人特征：擅长人际交往；温和；敏感，是人际关系的敏感者优点：有适应周围环境以及人的能力；能促进团队的合作弱点：在危急时刻往往优柔寡断作用：给予他人支持，并帮助别人；打破讨论中的沉默；采取行动扭转或克服团队中的分歧2022/12/13152合作者：团队工人2022/12/1033完成者特征：勤奋有序；认真；有紧迫感优点：理想主义者；追求完美；持之以恒弱点：常常拘泥于细节；焦虑感；不洒脱作用：强调任务的目标要求和活动日程表；在方案中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容；促使团队成员产生时间紧迫的感觉2022/12/13153完成者2022/12/1034各组把所有组员所得的每一个角色得分相加，就可以得到团队中整体的角色分配状况2022/12/13154各组把所有组员所得的每一个角色得分相加，就可以得到团创新者首先提出观点；信息者从外面提供支持的武器；执行者开始运筹计划；塑造者希望散会后赶紧实施；协调者在想谁来干合适；监督者这时开始泼冷水——这个事情如果要实施，可能会遇到什么问题和障碍，条件还不成熟等完成者则注重细节，强调高标准，吹毛求疵，任何一个微小的问题都不放过；这样看来团队关系很紧张了，但没关系，凝聚者站出来润滑调节2022/12/13155创新者首先提出观点；2022/12/10362022/12/13高绩效团队角色构成信息者监督者合作者完成者创新者塑造者协调者执行者2022/12/10高绩效团队角色构成信息者监督者合作者完成2022/12/13157上司同事下属赏识不赏识合作不合作满意不满意塑造者协调/监督执行信息/创新塑造合作/完成协调/监督创新者协调/合作塑造/执行协调/合作创新执行塑造监督者协调监督/塑造协调/执行监督/完成执行监督完成者信息/创新完成执行信息执行信息执行者塑造/创新执行协调/监督执行/创新合作信息/创新信息者塑造完成合作完成完成塑造协调者塑造/创新合作合作塑造创新塑造合作者塑造合作合作/创新塑造塑造上下级团队角色匹配2022/12/1038上司同事下属赏识不赏识合作不合作满意2022/12/131582022/12/1039团队精神的塑造团队凝聚力：个人目标与团队目标团队合作意识：良好合作氛围是高绩效团队的基础团队士气：团队成员对团队事务的尽心尽力及全方位的投入2022/12/13159团队精神的塑造2022/12/1040团队凝聚力的影响因素外部威胁：视威胁的规模而定团队的规模：适度控制规模团队的目标：是否与个人目标一致激励机制：集体奖励还是个人奖励2022/12/13160团队凝聚力的影响因素2022/12/1041士兵基本工资极低，只有10两/年奖金极高，30两/头戚家军每一小队为12个人会出现什么情况？2022/12/13161士兵基本工资极低，只有10两/年2022/12/1042岗位：一线岗和殿后的二线岗分工：一线岗除了队长外有8名士兵。其中：2名持牌手、4名长枪手、2名狼牙手，仗主要是由这8个人来打。二线岗有短刀手两名，伙夫一名制度：一线岗8名士兵拿大头，得30两赏银中的20两。二线岗有短刀手两名，伙夫一名，砍下倭寇首级的那名短刀手得2两，另一短刀手得1两，伙夫半两，其余归队长。其他战利品收入全队平分。2022/12/13162岗位：一线岗和殿后的二线岗2022/12/1043

只要每队一年收获60个头颅，一线岗员工人均收入高达150两！2022/12/13163只要每队一年收获60个头颅，一线岗员工人均收入高达1团队合作意识团队领导者要带头鼓励合作：容人之量制定合作的规则：管理的公平性建立长久的互动关系：持续的紧密活动强调长远的利益：愿景管理2022/12/13164团队合作意识2022/12/1045团队士气对团队目标的认同与否利益分配是否合理团队成员对工作所产生的满足感优秀的领导者良好的信息沟通2022/12/13165团队士气2022/12/1046团队成员的种种行为●不愿自动做额外的工作●迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释●不能按时完成工作●不能达到要求的标准●常抱怨鸡毛蒜皮的琐事●工作出问题时总是埋怨别人●拒绝服从指示2022/12/13166团队成员的种种行为2022/12/1047激励的定义通过一定的手段使团队成员的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，从而确保团队达到既定的目标激励需要从员工愿望或工作动力中进行考虑2022/12/13167激励的定义2022/12/1048激励的循环2022/12/13168激励需要动力目标满足激励的循环2022/12/1049激励需要动力目标满足激励的循环2022/12/13169激励需要动力目标满足激励的循环2022/12/1050激励需要动力目标满足激励的根源：人的需求生理：食物安全：一份稳定的工作社交：朋友、认同感自我实现：成为自己能力所能构成的人2022/12/13170激励的根源：人的需求2022/12/1051激励的循环2022/12/13171激励需要动力目标满足激励的循环2022/12/1052激励需要动力目标满足激励的方式威胁激励奖励激励个人发展激励2022/12/13172激励的方式2022/12/1053威胁激励一些公司的大裁员，就是一种面对威胁而采取的激励方式。当合格员工的数量多，而工作机会少的时候，威胁激励的方式使用得比较多。2022/12/13173威胁激励2022/12/1054奖励激励对员工向新的目标冲击起到积极的推动作用具有局限性：一旦把奖励的内容取消，那时休想让员工多做一点点，奖励激励会养成人们的依赖心理2022/12/13174奖励激励2022/12/1055个人发展激励最好的激励方式是公司从长远角度考虑的一种激励方式，它将员工追求自我发展的目标跟公司的目标融为一体，是最大限度地激励员工的办法2022/12/13175个人发展激励2022/12/10562022/12/13176思考：员工需要的是什么？

2022/12/1057思考：员工需要的是什么？2022/12/131772022/12/10582022/12/13178赫茨伯格的双因素激励理论

员工真正需要的是自我表现的价值感和受尊重感如果得到满足，将会爆发极大的动力！2022/12/1059赫茨伯格的双因素激励理论2022/12/13179针对性地选择激励方法工作能力工作热情工兵型效率型关系型智力型2022/12/1060针对性地选择激励方法工作能力工作热情效率型员工的激励方法(1)支持他们的目标，赞扬他们的效率(2)要在能力上胜过他们，使他们服气(3)帮助他们通融人际关系(4)让他们在工作中自己弥补自己的不足，而不要指责他们(5)别试图告诉他们怎么做2022/12/13180效率型员工的激励方法2022/12/1061智力型员工的激励方法(1)肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣(2)提醒他们完成工作目标，别过高追求完美(3)别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误(4)他们喜欢事实，你必须懂得和他们一样多(5)别指望说服他们，赞美他们的一些发现2022/12/13181智力型员工的激励方法2022/12/1062关系型员工的激励方法(1)与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重(2)由于他们比较缺乏责任心，应承诺为他们负一定责任(3)把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎(4)安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力2022/12/13182关系型员工的激励方法2022/12/1063工兵型员工的激励方法(1)支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错(2)给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉，保持管理规范性(3)多给他们出主意、想办法2022/12/13183工兵型员工的激励方法2022/12/1064激励的策略

(1)员工的需求不断变化，今天的激励明天不一定起作用(2)有些需求永远得不到满足，比如自尊、自我发展(3)坚持及时激励的原则(4)激励具有“抗药性”，一种方法用几次可能就不管用了(5)对不同的人用不同的激励方法，对相同的人在不同的发展阶段也要用不同的方法，更深层次的是工作环境、培训以及发展的机会和持续工作的兴趣2022/12/13184激励的策略2022/12/10652022/12/13185有效的激励技巧亲笔写一张感谢便条请下属喝茶吃饭下属取得一点小进步就立即表扬家访了下属的生活家庭2022/12/1066有效的激励技巧2022/12/131862022/12/10672022/12/13187授权的技巧范围时机原则误区2022/12/1068授权的技巧授权是授予权力而不是职位授权要授予决策权授权不是弃权授权不是授责授权不是助理警惕反授权2022/12/13188授权是授予权力而不是职位2022/12/10692022/12/13189有四项工作任务：1、进行一次市场调查；2、召开一次部门会议，制定下季度的工作任务；3、协调与财务部之间的一些问题；4、解决产品技术方面的一个小毛病；

2022/12/1070有四项工作任务：2022/12/13190授权的范围可以授权的：日常工作、需要专业技术的工作、收集事实与数据的工作、准备报告、监管项目；不可以授权的：下达目标、人事问题、解决部门之间的冲突、发展及培养下属、维护纪律和制度；2022/12/1071授权的范围第二篇团队冲突管理第二篇团队冲突管理何谓冲突？

冲突是个人与个人之间、个人与团队之间、团队与团体之间由于对同一事物持有不同的态度与处理方法而产生的矛盾，这种矛盾的激化就称为冲突。2022/12/13192何谓冲突？2022/12/1073冲突是好事还是坏事？冲突的好坏取决于冲突是建设性的，还是破坏性的。2022/12/13193冲突是好事还是坏事？2022/12/1074建设性冲突内部的分歧与对抗能造成一个各部门相互支持的组织体系冲突暴露，恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合方式发泄不满，否则压抑怒气反而造成极端反应冲突增加内聚力2022/12/13194建设性冲突2022/12/1075破坏性冲突人力、物力分散，凝聚力降低造成人们的紧张与敌意，降低工作效率冲突严重时会影响组织和团队的寿命2022/12/13195破坏性冲突2022/12/1076

冲突的建设性和破坏性应依据它对于团队绩效的影响来衡量，并不能简单地把冲突划归到某一类，必须在现实中确定团队冲突对于团队的积极和消极影响2022/12/13196冲突的建设性和破坏性应依据它对于团队绩效的影响来衡量，冲突的特征冲突是一个过程冲突源自认识和感觉的差异冲突是公开的暴力：语言、行为、精神冲突是客观存在的，不能被消灭，但可以被化解2022/12/13197冲突的特征2022/12/1078团队冲突过程阶段一：萌发潜在的对立或不一致阶段二：对冲突的认知和个性化阶段三：产生冲突行为意向阶段四：发生冲突行为阶段五：造成冲突结果2022/12/13198团队冲突过程2022/12/1079阶段一：萌发潜在的对立或不一致沟通团队的结构个人因素2022/12/13199阶段一：萌发潜在的对立或不一致2022/12/1080萌发冲突的个人因素1、员工爱岗敬业从来就是有条件的，这世上没有无缘无故的爱岗敬业2、员工追求的是一种平衡，不患贫而患不均；特别是企业资源分配的公平性3、企业资源的分配公平包括：权利的公平，结构性的公平（部门冲突）4、员工对受到的生活压力大于管理者所承受的生活压力2022/12/13200萌发冲突的个人因素2022/12/1081阶段二：对冲突的认知和个性化认知：当潜在对立和不一致显现出来后，双方意识到冲突出现，感觉到冲突，它表明冲突问题明朗化个性化：个性化的处理将决定冲突的性质，因为这时个人的情感已经介入其中，即情绪商数2022/12/13201阶段二：对冲突的认知和个性化2022/12/10822022/12/132022022/12/1083阶段三：产生冲突行为意向个人认识到冲突已经发生和采取行为的意向只有看一个人的行为意向，才可能了解到他的下一步行为2022/12/13203阶段三：产生冲突行为意向2022/12/1084你是如何处理冲突的？2022/12/13204你是如何处理冲突的？2022/12/1085A回避型

B竞争型

C顺从型

D妥协型

E合作型2022/12/132051211109876543210A回避型

B竞争型

性格分明，所谓的爱憎分明型。很有主见，对取舍的抉择非常果断。有时太注重个人想法，让人感觉过于主观行事。对认为重要的事和人会比较积极去配合和协调，因而显得随和、大度、颇有激情很合群也好相处，但对不重要的事嫌烦而避之，看上去会低调但有时会被误认为自命清高难相处，或者显得比较固执和倔强，缺乏容忍心。2022/12/13206性格分明，所谓的爱憎分明型。很有主见，对取舍的抉择非常果断。A回避型

B竞争型

C顺从型

D妥协型

E合作型2022/12/132071211109876543210A回避型

B竞争型

具有牺牲精神、团队精神和服务精神的大好人。在他/她显示缺乏竞争心的情况下，更应该主动听对方的意见。否则等有一天对方因无法容忍你的强势而离开时再后悔就晚了。2022/12/13208具有牺牲精神、团队精神和服务精神的大好人。2022/12/1A回避型

B竞争型

C顺从型

D妥协型

E合作型2022/12/132091211109876543210A回避型

B竞争型

看上去性格不很分明，不是那种所谓的爱憎分明的人，甚至被误认为是胆小怕事的，他们看上去随和、合群也很容易沟通，表现出与世无争，因而很容易成为朋友，但又总隔着什么，有时会让人感觉捉摸不定。2022/12/13210看上去性格不很分明，不是那种所谓的爱憎分明的人，甚至被误认为A回避型

B竞争型

C顺从型

D妥协型

E合作型2022/12/132111211109876543210A回避型

B竞争型

性格非常分明，豪爽直接，很有激情也能感染别人。因为大家不用猜测你在想什么，觉得你是个比较简单的人，不是那么心思慎密所谓阴柔的人，所以比较好相处也受欢迎。但有时可能会因为太过直接且太快对人下判读因而无意中伤害别人，或者有时太过主观甚至太高调和强势，因而偶尔会惹得别人敬而远之。2022/12/13212性格非常分明，豪爽直接，很有激情也能感染别人。因为大家不用猜A回避型

B竞争型

C顺从型

D妥协型

E合作型2022/12/132131211109876543210A回避型

B竞争型

容易走极端，自信心过强有时也引发内心无意识的自卑，而且因为没成为最好而开始回避甚至自暴自弃随波逐流。因为不擅于或不愿于与别人去协商沟通，内心其实很孤单，也不合群。2022/12/13214容易走极端，自信心过强有时也引发内心无意识的自卑，而且因为没阶段四：发生冲突行为人有了一定的行为意向后就会产生一定的行为一方有行为，看一看对方如何反映

2022/12/13215阶段四：发生冲突行为2022/12/1096阶段五：造成冲突结果建设性结果，也叫做功能正常的冲突破坏性结果，是功能失调的冲突，会降低群体的绩效

2022/12/13216阶段五：造成冲突结果2022/12/1097托马斯-基尔曼冲突处理策略2022/12/13217竞争合作回避顺从妥协不合作合作合作性不坚持坚持坚持性视而不见叩头拜见拳脚相加意气相投相安无事托马斯-基尔曼冲突处理策略2022/12/1098竞争合作回竞争策略特点：牺牲别人的利益，换取自己的利益出发点：觉得只有适者才能生存，所有必须要赢。优越性一定要得到证明。自己于情于理肯定是对的，一定要争论到底缺点：不能触及到冲突的根本原因，不能令对方心服口服2022/12/13218竞争策略2