绩效管理课件注解版

企业人力资源管理师绩效管理2022/12/131企业人力资源管理师绩效管理2022/12/111内容框架1.绩效考评的方法与应用2.绩效考评指标和标准体系设计3.关键绩效指标的设定与应用4.360度考评方法2022/12/132内容框架1.绩效考评的方法与应用2.绩效考评指标和标准体系第一节绩效考评的方法与应用绩效考评的方法绩效考评方法的应用2022/12/133第一节绩效考评的方法与应用绩效考评的方法2022/12第一单元绩效考评方法一、绩效指标的效标效标的含义评价员工绩效的指标和标准2022/12/134第一单元绩效考评方法2022/12/114考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力(各种)、可靠度、领导技巧等。特征性效标2022/12/135考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟行为性效标

侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。例如：商业大厦的服务员应保持愉悦的笑容和友善的态度，其日常工作行为对公司影响很大，因此，公司要考核其日常行为。2022/12/136行为性效标2022/12/116结果性效标

侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。2022/12/137结果性效标2022/12/117二、绩效考评方法的种类行为导向型（了解此操作原理，实践中完全用此法不可）结果导向型（更公平，但还应综合考虑各方面因素则更好）综合型（更全。各绩效要素加权计分，这是通用的方法）2022/12/138二、绩效考评方法的种类行为导向型（了解此操作原理，实践中完全

1、排列法2、选择排列法3、强制分布法4、成对比较法优点：简单易行、省时、能排序、减少结果过宽、趋中误差、结果可作为薪酬、人事依据缺点主观、不能与其他部门比较业绩相近难以比较、员工无自我优缺点反馈按最优、最差，再次优、次差，将所有员工排序。比前者有效，适用性广上级可直接排序；还可扩展到自我、同级、下级等其他考评方式之中按一定比例（或％）将员工归到各个类别，一般为五类。优点：能避免评分过宽或过严，克服平均主义。缺点：不适宜员工能力的偏态分布；难以具体比较差异；无法诊断工作问题确定工作要素；对员工各工作要素逐一比较；排序；汇总整理；求处各被评者所有要素平均排序值。？优：发现员工特色及不足和差距缺：费时费力；不适宜员工人数多的企业。行为导向主观考评方法2022/12/1391、排列法2、选择排列法优点：按最优行为导向主观考评方法5、结构式叙述法预先设计的结构化表格考评者根据自己的观察与判断用文字描述下属的长处、不足与建议受考评者文字水平、参与考评的时间与精力的限制范例见教材P2072022/12/1310行为导向主观考评方法5、结构式预先设计的结构化表格考评者根据硬性分配法要求定级者必须按一定比例将雇员分成不同的等级，如下表所示的某位定级者给下属分等。这种方法也不能得知雇员之间的差别有多大，但能克服近期效应？和中心倾向偏差、过宽或过严偏差。？这种方法比较简单，也相对公平，？它适用于规模大、工种繁多的组织，不适用于只有三、五个人的小团体。故，该方法广泛地用于大组织地年终考评，例如先进的评出、工资晋升等。？？行为导向主观考评》》方法（硬性分配法）2022/12/1311硬性分配法要求定级者必须按一定比例将雇员分成不同的等级，如下ABCDEF排序A0+3+3+++1B_0+3+_+3C__30-_+5D__+0_+4E_+++0+2F_____06汇总-5-1+3+1-3+5计分方式：纵列员工与横列员工对比，优者划“+”加1分，差者划“—”减1分（再加一个缺点：？？）注：表中红字为修改。成对比较法范例2022/12/1312ABCDEF排序A0+3+3+++1B_0+3+_+3C__行为导向型客观考评方法

1、关键事件法2、行为锚定等级法3、行为观察法4、加权选择量表法关键事件与等级结合的方法导致工作成功（有效）与失败（无效）的事件－关键事件（考评指标和尺度）又称为行为观察评价、观察量表评价法。重点不是行为水平，而是行为出现的概率。行为量表法的另一种形式。强迫选择法P2082022/12/1313行为导向型客观考评方法1、关键事件法2、行为锚定1、关键事件法2、行为锚定等级法3、行为观察法

4、加权选择量表法优点：大时间跨度，贯穿考评始终；与年、季计划结合；全面；弥补其他方法不足、参考、依据。缺点：费时费力、定性不定量；难区分工作重要性，难比较优点：更加准确；标准更明确；良好的反馈功能；连贯性和高信度；考核维度清晰独立、便于综合评缺点:设计复杂，实施费用高，费事费力。优点：量化、可比性、能够区分工作行为的重要性缺点：编制观察量表费时费力，行为观察优局限性；重行为频率，轻行为过程优点：打分容易、核算简单、便于反馈缺点：适用范围小，需根据不同岗位工作内容设计不同的加权量表。？？2022/12/13141、关键事件法2、行为锚定等级法优点一、关键事件法（重要事件法）导致成功的事件和导致失败的事件。如：快速、准确操作收费系统让司机通过车道。缓慢、错误操作收费系统延缓司机通过车道。需考虑到当时的情景。特点：以事实为依据，对事不对人，对员工可以长期全面的了解。对关键事件的观察记录费时费力，没有量化，难于比较关键事件对事不对人，让事实说话。缺点：1）事件的记录和观察费时费力；2）能做定性分析，不能做定量分析（所以要将此法融入？）；3）不能区分工作行为的重要性程度；（所以要？）4）很难使用该方法比较员工（所以要？）。2022/12/1315一、关键事件法（重要事件法）2022/12/1115二、行为锚定等级评价法1、岗位分析，获取并描述本岗位关键事件2、建立绩效管理评价等级，(5—9级)，将关键事件归并为若干绩效指标，给出确切定义3、另一组管理者对关键事件重新分配，将之归入绩效要素指标中，确定其最终位置、并确定绩效考评指标体系

4、审核绩效考评指标并排序5、建立行为锚定法考评体系行为锚定等级评价法工作步骤2022/12/1316二、行为锚定等级评价法1、岗位分析，2、建立绩效管理3、另一行为锚定等级评价法（BARS)实例１员工在工作中的行为表现考评表该员工以极高热情对待组织的工作，自觉地投入组织中的各项工作活动该员工在领导不在的情况下可以自觉地完成本职工作和额外工作任务当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤员工有意地放慢工作或消极怠工当组织发生危机时可以信赖该员工日常工作中员工能达到工作的基本标准和要求员工对组织利益漠不关心，当工作中出现问题时他不会向上汇报７６５４３２１2022/12/1317行为锚定等级评价法（BARS)实例１该员工以极高热情对待组行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的。与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不（1分），偶尔（2分），有时（3分），经常（4分），总是（5分）。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加得到总分三、行为观察法2022/12/1318行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的。与行为锚定等级评行为观察量表实例1评定管理者行为（1），用5–1和NA代表行为出现频率，评定填在（）内：5表示95%--100%都能观察到这一行为；4表示85%--94%都能观察到这一行为；3表示75%--84%都能观察到这一行为；2表示65%--74%都能观察到这一行为；1表示0%--64%都能观察到这一行为；NA表示从来没有这一行为（1）向下级详细地几少变革的内容（）（2）解释为什麽变革是必须的（）（3）讨论变革为什麽会影响员工（）（4）倾听员工的意见（）（5）要求员工积极参与变革的工作（）（6）如果需要经常召开会议听取员工的反映（）克服变革的阻力0–10分：未达标准；11–15分：勉强达到标准；16–20分完全达到标准；21–25分：出色达到标准；26–30分：最优秀。2022/12/1319行为观察量表实例1评定管理者行为（1），用5–1这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，如划“V”或打“X”。加权选择量表法的具体设计方法：

1，通过工作岗位调查和分析，简洁描述本岗位人员有效无效行为表现

2，对每一行为项目进行多等级（9—13级）评判，合并同类项删除缺乏一致性和代表性的事项

3，求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。四、加权选择量表法2022/12/1320这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的加权选择量表法（另见）实例1序号如果该员工有下列情况打V,否则打X考评结果1布置工作任务时，经常与下属进行详细的讨论2识人能力差，不能用人长处3在进行重要的决策时候尽可能听取下属意见4不但对工作承担责任，也能放手让下属独立工作5经常深入员工，观察他们，并适时予以表扬6对下级进行空头许诺7能耐心倾听别人的批评，或下级的意见，建议8在作出重大决策前不愿听取其他人意见9为保住自己的面子，不考虑下级会有何感受10明是自己的错误，错怪了下属，也不向下属道歉2022/12/1321加权选择量表法（另见）实例1序号如果该员工有下列情况打V成绩记录法先由考评者把自己的工作成绩写在成绩记录表上，由上级主管验证；最后，外部专家评估确定个人绩效直接指标法以可监测、可核算的指标构成若干考评要素为主要考评依据。如，非管理人员，生产率、数量、质量；数量：工时利用率、月度营业额、销售量等。管理者用缺勤率、流动率目标管理法设定战略目标组织规划目标实施控制绩效标准法制定更详细、具体标准，依照标准逐一评估，按照标准重要性确定权数，进行考评分数汇总。结果导向型结果导向型考评方法2022/12/1322成绩记录法直接指标法目标管理法绩效标准法结果导向型结果导向型成绩记录法适合于科研教学工作人员。写下与工作有关的工作成绩上级验证真实准确性外部专家评估特点：针对工作内容经常变化的岗位。人力、物力耗费高，时间长。优点：适合于科研教学、技术人员等。缺点：需外部专家？参与，人、物力耗费高，时间长。2022/12/1323成绩记录法适合于科研教学工作人员。2022/12/11235、短文法强调主管撰写员工绩效评价报告强调员工自己写绩效总结只能作为正式评价的必要补充，局限性2022/12/13245、短文法2022/12/11246、劳动定额法工作研究时间研究设计不同劳动定额2022/12/13256、劳动定额法工作研究2022/12/1125综合型的绩效考评方法图解式评价量表法（范例见P211）合成考评法（范例见P215）日清日结法评价中心法2022/12/1326综合型的绩效考评方法图解式评价量表法（范例见P211）202合成考评方法强调以部门的绩效来评定管理者的绩效！合成考评法有各种形式，将考评与个人改进计划相结合！2022/12/1327合成考评方法强调以部门的绩效来评定管理者的绩效！2022/1合成考评法的含义和特点强调多种方法的综合考评团队而不是个人岗位职责、任务与个人潜能并重简洁使用的表格三级评定：极好、满意和不满意2022/12/1328合成考评法的含义和特点强调多种考评团队而不是个人岗位职责、任日清日结法的含义和特点OECOverall全方位Control

控制Clear

清理Everyone

每人Everything

每件事Everyday

每天OEC管理法指：全方位地对每天、每人、每事进行清理和控制。OEC管理法的另外一种表述是：日清日高制度—日事日毕，日清日高企业每天所有的事有人管，做到控制不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核企业每个人都有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行，每天把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到全过程控制的目的OEC管理法的另外一种表述是日清日高制度—日事日毕，日清日高：每天的工作每天完成，每天的工作要清理并有所提高。2022/12/1329日清日结法的含义和特点OECO海尔管理的新风格和新模式严、细、实、恒2022/12/1330海尔管理的新风格和新模式2022/12/1130海尔坚持

——一个核心，三个原则永远在变闭环原则比较分析原则不断优化原则2022/12/1331海尔坚持

——一个核心，三个原则永远在OEC管理法的基本原则闭环原则：任何一项工作都必须遵循PDCA循环，而且要螺旋式上升PLANDOCHECKACTIONP阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，并制定达到这些目标的具体措施和方法A阶段：根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或目标，制订新的计划C阶段：在实施了一个阶段后，对照计划和目标检查执行的情况和效果问题D阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施2022/12/1332OEC管理法的基本原则PLANDO自己过去甲乙比较分析原则纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有鉴别，海尔强调“日高”，在与过去、同行业比较的基础上，强调指标每一阶段都必须有一个提高“只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场的主动权”不断优化原则根据木桶理论，找出最薄弱的环节，并及时整改，提高全系统的效率2022/12/1333自己过去甲乙比较分析原则不断优化原则2022/12/1133日清日结法设定目标控制考评与激励目标型计划例行型计划问题型计划客观、真实、公正、公平、公开保障与激励2022/12/1334日清日结法设定目标控制考评与激励目标型计划客观、真实、公正、评价中心技术1、实物作业或称套餐式练习2、自主式小组讨论3、个人测验4、面谈评价5、管理游戏6、个人报告2022/12/1335评价中心技术1、实物作业或称套餐式练习2022/12/113第二单元绩效考评方法应用

考评中易出现的偏差分布误差—过严、过松和居中晕轮效应—某一特征掩饰了其他特征个人偏见优先效应—第一印象近期效应—以近代远自我中心效应—对比偏差和相似偏差后继效应—记录效应杠杆效应（新增）2022/12/1336第二单元绩效考评方法应用

考评中易出现的偏差2022/1评价标准对评价结果的影响图4-12022/12/1337评价标准对评价结果的影响图4-12022/12/1137第二单元绩效考评方法应用

——能力要求见教材P225-2292022/12/1338第二单元绩效考评方法应用

第二节绩效考评指标和标准体系设计绩效考评指标体系设计绩效考评标准设计2022/12/1339第二节绩效考评指标和标准体系设计绩效考评指标体系设计一、绩效考评指标体系设计的内容1、适用不同对象范围的考评体系——组织和个人2、不同性质指标体系构成的考评体系——品质、行为和结果2022/12/1340一、绩效考评指标体系设计的内容1、适用不同对象范围的考评体系1、适用不同对象范围的考评体系——组织和个人组织绩效考评指标体系类别生产性组织管理性组织服务性组织科技性组织分析直接测量结果，主要考察客观产出主要考察综合指标由于研究的延时性和不可预测性考核指标示例利润、数量和质量整体素质、工作效率、组织气氛等注重过程的态度考察和结果考察个人绩效考评指标体系分层分类的考评指标体系2022/12/13411、适用不同对象范围的考评体系——组织和个人组织绩效考类别生2、不同性质指标体系构成的考评体系

——品质、行为和结果

类别参考指标考察点应用品质导向型性格兴趣能力价值观潜在能力和基本素质招聘面试晋升选拔绩效考评行为过程型勤奋严谨认真工作过程中的态度科研部门等结果导向型产量质量生产率实际产出结果对实际生产部门2022/12/13422、不同性质指标体系构成的考评体系

——品质、行为和结果

类绩效考评指标体系的设计原则针对性原则：不同人群不同指标或权重科学性原则：指标科学应反映岗位性质明确性原则：不能有歧义2022/12/1343绩效考评指标体系的设计原则针对性原则：不同人群不同指标或权重绩效考评指标体系的设计方法要素图示法问卷调查法个案研究法---典型人物研究、典型资料研究面谈法---个别面谈法、座谈讨论法经验总结法头脑风暴法德尔菲法

2022/12/1344绩效考评指标体系的设计方法要素图示法2022/12/1144绩效考评指标体系的设计程序工作分析理论验证进行指标调查，确定指标体系进行必要的修改与调整考评前考评后2022/12/1345绩效考评指标体系的设计程序工作分析理论验证进行指标调查，确定绩效考评标准的设计定量准确——量化准确先进合理——前瞻性与现实性突出特点——个性与共性简洁扼要——通俗易懂精确绩效考评标准的设计原则2022/12/1346绩效考评标准的设计定量准确——量化准确绩效考评标准的设计绩效考评标准的种类综合等级标准分解提问标准2022/12/1347绩效考评标准的种类综合等级标准2022/12/1147绩效考评标准的评分方法单一要素计分方法（自然数法和系数法）多种要素综合计分方法（简单相加法、系数相乘法、连乘积法、百分比系数法）2022/12/1348绩效考评标准的评分方法单一要素计分方法（自然数法和系数法）2绩效考评标准量表的设计男（1）女（0）张三1李四0名称量表2022/12/1349绩效考评标准量表的设计男（1）女（0）张三1李四0名称量表2等级量表评价维度优秀良好合格张三李四2022/12/1350等级量表评价维度优秀良好等距量表考核区间….4681012….张三李四2022/12/1351等距量表考核区间….4681012….张三李四2022/12比率量表

测量水平最高的量表较为理想的量表2022/12/1352比率量表

测量水平最高的量表2022/12/1152第三节关键绩效指标的设定与应用

2022/12/1353第三节关键绩效指标的设定与应用

2022/12/1153关键绩效指标的内涵KPI（KeyPerformanceIndicator）即关键业绩考评指标；确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作；在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标；制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合；选择KPI的原则：对工作业绩产生重大影响的工作内容，占用大量工作时间的工作内容2022/12/1354关键绩效指标的内涵KPI（KeyPerformanceI战略导向的KPI体系的意义发挥kpI体系战略导向的牵引作用企业战略目标层层分解，成为实施战略规划的重要工具战略导向的kpI体系更加强调对员工的行为激励，而不是以控制为中心2022/12/1355战略导向的KPI体系的意义发挥kpI体系战略导向的牵引作用2战略导向的KPI与一般绩效评价体系的区别区别战略导向的KPI一般绩效评价体系考评的目的以战略为中心以控制为中心考评指标产生的过程自上而下自下而上考评指标的构成财务与非财务短期效益与长期发展结果与结果的过程财务为主非财务为辅评价过去的绩效指标的来源组织战略和竞争的需要特定的程序，对过去行为与绩效的修正2022/12/1356战略导向的KPI与一般绩效评价体系的区别区别战略导向的KPI设定关键绩效指标的目的绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不很清楚。绩效管理的参与者即使知道工作绩效应该从什么方面进行考评，也不知道该如何衡量？由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度。2022/12/1357设定关键绩效指标的目的绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不很提取和设定关键绩效指标的原因1.从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。2.对管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。3.对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者-----无论是团队还是员工个人都有明确的努力方向和清晰的目标地位，他们清晰的知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。2022/12/1358提取和设定关键绩效指标的原因2022/12/1158关键绩效指标和标准体系的特点1能够集中体现团队和员工个人的工作产出，即创造的价值。2采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率。3明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。4能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。2022/12/1359关键绩效指标和标准体系的特点1能够集中体现团队和员工个人的工选择关键绩效指标的原则1整体性2增值性3可测性4可控性5关联性2022/12/1360选择关键绩效指标的原则1整体性2022/12/1160确定工作产出的基本原则1增值产出的原则2客户导向的原则3结果优先的原则4设定权重的原则2022/12/1361确定工作产出的基本原则1增值产出的原则2022/12/116平衡记分卡的基本概念1、平衡记分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。2、平衡记分卡是一种先进的绩效衡量的工具。3、平衡记分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。4、平衡记分卡是一种理念十分先进的游戏规则，即一种规范化的管理制度。2022/12/1362平衡记分卡的基本概念1、平衡记分卡是一个核心的战略管理与执行提取关键绩效指标的方法1、目标分解法2、关键分析法3、标杆基准法2022/12/1363提取关键绩效指标的方法1、目标分解法2022/12/1163提取关键绩效指标的程序和步骤1、利用客户关系图分析工作产出。2、提取和设定绩效考评的指标。（SMART）3、根据提取的关键指标设定考评标准。4、审核关键绩效指标和标准。5、修改和完善关键绩效指标和标准

2022/12/1364提取关键绩效指标的程序和步骤1、利用客户关系图分析工作产出。审核关键绩效指标的要点包括1工作产出是否为最终产品。2多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。3关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。4关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。5关键绩效指标和考评标准是否预留出可以超越的空间。2022/12/1365审核关键绩效指标的要点包括1工作产出是否为最终产品。2022设定KPI是常见的问题及解决办法常见问题解决办法工作的产出项目过多删掉与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果的贡献率；合并同类项；绩效指标不够全面设定针对性强更全面更深入的指标对绩效指标的跟踪和监控耗时过多跟踪相对容易的结果，如错误率绩效标准缺乏超越的空间如果100%正确率可实现就保留；否则修改2022/12/1366设定KPI是常见的问题及解决办法常见问题解决办法工作的产出项企业关键绩效指标标准体系的构建

企业的KPI体系一般可以沿着两条主线进行设计一种是按照组织结构层级进行纵向分解，采用目标----手段相结合的分析方法另一种是按照企业业务流程进行横向分解，采用目标----责任相结合的分析方法。2022/12/1367企业关键绩效指标标准体系的构建企业的KPI体系一般可以沿着KPI体系设计的三种方法1依据平衡记分卡的设计思想构建KPI体系。2根据不同部门所承担的责任确立KPI体系。3根据企业工作岗位分类确立KPI体系。2022/12/1368KPI体系设计的三种方法1依据平衡记分卡的设计思想构建KPI第四节360度考评方法20世纪40年代，英国军方运用评价中心评价部队战斗力以及选拔士兵2022/12/1369第四节360度考评方法20世纪40年代，英国军方运用360度反馈评价模式员工上级同事自己客户其他下属360度反馈评价可称为多源评估或多评价者评估，不同于自上而下，由主管评定下属的方式。在此模式中，评价者不仅仅是被评价者的上级主管，还可以包括其他与之密切接触的人员，如同事、下属、客户等，同时包括管理者的自评。它从不同层面的群体中收集评价信息的。其评价结果反馈给被评价者，一方面，促使管理者全面地认识自己，为员工的个人和组织发展。2022/12/1370360度反馈评价模式员工上级同事自己客户其他下属360度反馈不同人担任评估者的利弊：上司利：评估与奖惩结合有机会熟悉被评者的工作易于操作，节省时间弊：常感“额外负担”

-缺乏奖惩权利

-缺乏评估培训

-不愿当“法官”对下属具威胁性常沦为说教很少进行教导、发展2022/12/1371不同人担任评估者的利弊：上司利：弊：2022/12/1171不同人担任评估者的利弊：同事利：威胁性少（当采用非竞争性的奖惩制度时）易于沟通适用于专业人员弊：大多数机构采用竞争式的奖惩制度，不易广泛使用在竞争之下，易引起心理冲突，“公私之争”先决条件：-彼此熟悉-熟悉受评者的业务、方法、成果2022/12/1372不同人担任评估者的利弊：同事利：弊：2022/12/1172不同人担任评估者的利弊：下属利：适用于帮助上司“发展”领导与管理才能达到权力“制衡”的目的（尤其是底层管理）人员弊：下属认为是“非法”的对上司造成威胁恐惧上司会报复下属对上司的业务不易有全盘了解，往往只注重是否能满足下属的要求2022/12/1373不同人担任评估者的利弊：下属利：弊：2022/12/1173不同人担任评估者的利弊：自己利：不具威胁性“评估面谈”较具建设性工作绩效较可能改善弊：与上司评估的结果往往不同当评估结果用于决策时，受到系统化的误导应只用于协助员工自我改善2022/12/1374不同人担任评估者的利弊：自己利：弊：2022/12/1174不同人担任评估者的利弊：外人利：受到评估者的欢迎（减轻工作负担）评估标准不一致适用于评估专业人员或强调评估之客观性时如：客户弊：变相鼓励管理人员逃避责任上司无法具体有效地帮助下属改善绩效费时-外人不熟悉受考核者之业务，而需上司提供资料2022/12/1375不同人担任评估者的利弊：外人利：弊：2022/12/1175绩效考评的类型上级考评

60－70％同级考评

10％自我考评

10％外人考评下级考评

10％2022/12/1376绩效考评的类型上级考评同级考评自我考评外人考评下级考评20360度反馈评价反馈评价的主要特点全方位多侧度反馈基于胜任特征评估者匿名促进个人发展反馈评价的作用提高效益促进发展尊重组织成员意见2022/12/1377360度反馈评价反馈评价的全方位基于胜任特征评估者匿名促进个360度考评的优点360度考评具有全方位、多角度的特点。360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。360度考评采用匿名的评价方式，消除考评者的顾虑。360度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。促进员工个人的发展

2022/12/1378360度考评的优点360度考评具有全方位、多角度的特点。20360度考评的缺点360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此经常与KPI关键绩效评价相结合，使评价更全面。360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的。360度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，这虽然是考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本。在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡，组织成员忠诚度下降等现象。2022/12/1379360度考评的缺点360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较基于互联网的360度考评基于互联网的360度考评的优势克服地域性差异给绩效考评带来的问题网络系统可简化评价管理工作，降低评价过程的复杂性。保持了整个评价过程的适时性和动态性。大大降低了评价成本。2022/12/1380基于互联网的360度考评基于互联网的360度考评的优势202基于互联网的360度考评基于互联网的360度考评面临的问题受公司网络化程度影响大。存在信息安全隐患。2022/12/1381基于互联网的360度考评基于互联网的360度考评面临的问题2360度考评的实施程序评价项目设计培训考评者实施360度考评反馈面谈效果评价2022/12/1382360度考评的实施程序评价项目设计2022/12/1182评价项目设计进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。2022/12/1383评价项目设计进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考培训考评者组建360度考评者队伍。对选拔出的考评者进行培训

2022/12/1384培训考评者2022/12/1184实施360度考评实施考评。统计评价信息并报告结果。对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训。企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善绩效（或促进职业生涯发展）的行动计划。2022/12/1385实施360度考评2022/12/1185反馈面谈确定执行面谈的成员和对象。有效进行反馈面谈2022/12/1386反馈面谈2022/12/1186效果评价确认执行过程的安全性。评价应用效果。总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。2022/12/1387效果评价2022/12/1187实施360度考评方法时，应关注的问题确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。实施360度考评方法，应选择最佳的时机，在组织面临士气的问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评的方法。上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。使用客观的统计程序。2022/12/1388实施360度考评方法时，应关注的问题确定并培训公司内部专门从实施360度考评方法时，应关注的问题5、防止考评过程中出现作弊，合谋等违规行为。6、准确识别和估计偏见，偏好等对业绩考评的影响。7、对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知，任一考评者的评价意见，上级评价除外。8、不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。2022/12/1389实施360度考评方法时，应关注的问题5、防止考评过程中出现作企业人力资源管理师绩效管理2022/12/1390企业人力资源管理师绩效管理2022/12/111内容框架1.绩效考评的方法与应用2.绩效考评指标和标准体系设计3.关键绩效指标的设定与应用4.360度考评方法2022/12/1391内容框架1.绩效考评的方法与应用2.绩效考评指标和标准体系第一节绩效考评的方法与应用绩效考评的方法绩效考评方法的应用2022/12/1392第一节绩效考评的方法与应用绩效考评的方法2022/12第一单元绩效考评方法一、绩效指标的效标效标的含义评价员工绩效的指标和标准2022/12/1393第一单元绩效考评方法2022/12/114考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力(各种)、可靠度、领导技巧等。特征性效标2022/12/1394考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟行为性效标

侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。例如：商业大厦的服务员应保持愉悦的笑容和友善的态度，其日常工作行为对公司影响很大，因此，公司要考核其日常行为。2022/12/1395行为性效标2022/12/116结果性效标

侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。2022/12/1396结果性效标2022/12/117二、绩效考评方法的种类行为导向型（了解此操作原理，实践中完全用此法不可）结果导向型（更公平，但还应综合考虑各方面因素则更好）综合型（更全。各绩效要素加权计分，这是通用的方法）2022/12/1397二、绩效考评方法的种类行为导向型（了解此操作原理，实践中完全

1、排列法2、选择排列法3、强制分布法4、成对比较法优点：简单易行、省时、能排序、减少结果过宽、趋中误差、结果可作为薪酬、人事依据缺点主观、不能与其他部门比较业绩相近难以比较、员工无自我优缺点反馈按最优、最差，再次优、次差，将所有员工排序。比前者有效，适用性广上级可直接排序；还可扩展到自我、同级、下级等其他考评方式之中按一定比例（或％）将员工归到各个类别，一般为五类。优点：能避免评分过宽或过严，克服平均主义。缺点：不适宜员工能力的偏态分布；难以具体比较差异；无法诊断工作问题确定工作要素；对员工各工作要素逐一比较；排序；汇总整理；求处各被评者所有要素平均排序值。？优：发现员工特色及不足和差距缺：费时费力；不适宜员工人数多的企业。行为导向主观考评方法2022/12/13981、排列法2、选择排列法优点：按最优行为导向主观考评方法5、结构式叙述法预先设计的结构化表格考评者根据自己的观察与判断用文字描述下属的长处、不足与建议受考评者文字水平、参与考评的时间与精力的限制范例见教材P2072022/12/1399行为导向主观考评方法5、结构式预先设计的结构化表格考评者根据硬性分配法要求定级者必须按一定比例将雇员分成不同的等级，如下表所示的某位定级者给下属分等。这种方法也不能得知雇员之间的差别有多大，但能克服近期效应？和中心倾向偏差、过宽或过严偏差。？这种方法比较简单，也相对公平，？它适用于规模大、工种繁多的组织，不适用于只有三、五个人的小团体。故，该方法广泛地用于大组织地年终考评，例如先进的评出、工资晋升等。？？行为导向主观考评》》方法（硬性分配法）2022/12/13100硬性分配法要求定级者必须按一定比例将雇员分成不同的等级，如下ABCDEF排序A0+3+3+++1B_0+3+_+3C__30-_+5D__+0_+4E_+++0+2F_____06汇总-5-1+3+1-3+5计分方式：纵列员工与横列员工对比，优者划“+”加1分，差者划“—”减1分（再加一个缺点：？？）注：表中红字为修改。成对比较法范例2022/12/13101ABCDEF排序A0+3+3+++1B_0+3+_+3C__行为导向型客观考评方法

1、关键事件法2、行为锚定等级法3、行为观察法4、加权选择量表法关键事件与等级结合的方法导致工作成功（有效）与失败（无效）的事件－关键事件（考评指标和尺度）又称为行为观察评价、观察量表评价法。重点不是行为水平，而是行为出现的概率。行为量表法的另一种形式。强迫选择法P2082022/12/13102行为导向型客观考评方法1、关键事件法2、行为锚定1、关键事件法2、行为锚定等级法3、行为观察法

4、加权选择量表法优点：大时间跨度，贯穿考评始终；与年、季计划结合；全面；弥补其他方法不足、参考、依据。缺点：费时费力、定性不定量；难区分工作重要性，难比较优点：更加准确；标准更明确；良好的反馈功能；连贯性和高信度；考核维度清晰独立、便于综合评缺点:设计复杂，实施费用高，费事费力。优点：量化、可比性、能够区分工作行为的重要性缺点：编制观察量表费时费力，行为观察优局限性；重行为频率，轻行为过程优点：打分容易、核算简单、便于反馈缺点：适用范围小，需根据不同岗位工作内容设计不同的加权量表。？？2022/12/131031、关键事件法2、行为锚定等级法优点一、关键事件法（重要事件法）导致成功的事件和导致失败的事件。如：快速、准确操作收费系统让司机通过车道。缓慢、错误操作收费系统延缓司机通过车道。需考虑到当时的情景。特点：以事实为依据，对事不对人，对员工可以长期全面的了解。对关键事件的观察记录费时费力，没有量化，难于比较关键事件对事不对人，让事实说话。缺点：1）事件的记录和观察费时费力；2）能做定性分析，不能做定量分析（所以要将此法融入？）；3）不能区分工作行为的重要性程度；（所以要？）4）很难使用该方法比较员工（所以要？）。2022/12/13104一、关键事件法（重要事件法）2022/12/1115二、行为锚定等级评价法1、岗位分析，获取并描述本岗位关键事件2、建立绩效管理评价等级，(5—9级)，将关键事件归并为若干绩效指标，给出确切定义3、另一组管理者对关键事件重新分配，将之归入绩效要素指标中，确定其最终位置、并确定绩效考评指标体系

4、审核绩效考评指标并排序5、建立行为锚定法考评体系行为锚定等级评价法工作步骤2022/12/13105二、行为锚定等级评价法1、岗位分析，2、建立绩效管理3、另一行为锚定等级评价法（BARS)实例１员工在工作中的行为表现考评表该员工以极高热情对待组织的工作，自觉地投入组织中的各项工作活动该员工在领导不在的情况下可以自觉地完成本职工作和额外工作任务当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤员工有意地放慢工作或消极怠工当组织发生危机时可以信赖该员工日常工作中员工能达到工作的基本标准和要求员工对组织利益漠不关心，当工作中出现问题时他不会向上汇报７６５４３２１2022/12/13106行为锚定等级评价法（BARS)实例１该员工以极高热情对待组行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的。与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不（1分），偶尔（2分），有时（3分），经常（4分），总是（5分）。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加得到总分三、行为观察法2022/12/13107行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的。与行为锚定等级评行为观察量表实例1评定管理者行为（1），用5–1和NA代表行为出现频率，评定填在（）内：5表示95%--100%都能观察到这一行为；4表示85%--94%都能观察到这一行为；3表示75%--84%都能观察到这一行为；2表示65%--74%都能观察到这一行为；1表示0%--64%都能观察到这一行为；NA表示从来没有这一行为（1）向下级详细地几少变革的内容（）（2）解释为什麽变革是必须的（）（3）讨论变革为什麽会影响员工（）（4）倾听员工的意见（）（5）要求员工积极参与变革的工作（）（6）如果需要经常召开会议听取员工的反映（）克服变革的阻力0–10分：未达标准；11–15分：勉强达到标准；16–20分完全达到标准；21–25分：出色达到标准；26–30分：最优秀。2022/12/13108行为观察量表实例1评定管理者行为（1），用5–1这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，如划“V”或打“X”。加权选择量表法的具体设计方法：

1，通过工作岗位调查和分析，简洁描述本岗位人员有效无效行为表现

2，对每一行为项目进行多等级（9—13级）评判，合并同类项删除缺乏一致性和代表性的事项

3，求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。四、加权选择量表法2022/12/13109这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的加权选择量表法（另见）实例1序号如果该员工有下列情况打V,否则打X考评结果1布置工作任务时，经常与下属进行详细的讨论2识人能力差，不能用人长处3在进行重要的决策时候尽可能听取下属意见4不但对工作承担责任，也能放手让下属独立工作5经常深入员工，观察他们，并适时予以表扬6对下级进行空头许诺7能耐心倾听别人的批评，或下级的意见，建议8在作出重大决策前不愿听取其他人意见9为保住自己的面子，不考虑下级会有何感受10明是自己的错误，错怪了下属，也不向下属道歉2022/12/13110加权选择量表法（另见）实例1序号如果该员工有下列情况打V成绩记录法先由考评者把自己的工作成绩写在成绩记录表上，由上级主管验证；最后，外部专家评估确定个人绩效直接指标法以可监测、可核算的指标构成若干考评要素为主要考评依据。如，非管理人员，生产率、数量、质量；数量：工时利用率、月度营业额、销售量等。管理者用缺勤率、流动率目标管理法设定战略目标组织规划目标实施控制绩效标准法制定更详细、具体标准，依照标准逐一评估，按照标准重要性确定权数，进行考评分数汇总。结果导向型结果导向型考评方法2022/12/13111成绩记录法直接指标法目标管理法绩效标准法结果导向型结果导向型成绩记录法适合于科研教学工作人员。写下与工作有关的工作成绩上级验证真实准确性外部专家评估特点：针对工作内容经常变化的岗位。人力、物力耗费高，时间长。优点：适合于科研教学、技术人员等。缺点：需外部专家？参与，人、物力耗费高，时间长。2022/12/13112成绩记录法适合于科研教学工作人员。2022/12/11235、短文法强调主管撰写员工绩效评价报告强调员工自己写绩效总结只能作为正式评价的必要补充，局限性2022/12/131135、短文法2022/12/11246、劳动定额法工作研究时间研究设计不同劳动定额2022/12/131146、劳动定额法工作研究2022/12/1125综合型的绩效考评方法图解式评价量表法（范例见P211）合成考评法（范例见P215）日清日结法评价中心法2022/12/13115综合型的绩效考评方法图解式评价量表法（范例见P211）202合成考评方法强调以部门的绩效来评定管理者的绩效！合成考评法有各种形式，将考评与个人改进计划相结合！2022/12/13116合成考评方法强调以部门的绩效来评定管理者的绩效！2022/1合成考评法的含义和特点强调多种方法的综合考评团队而不是个人岗位职责、任务与个人潜能并重简洁使用的表格三级评定：极好、满意和不满意2022/12/13117合成考评法的含义和特点强调多种考评团队而不是个人岗位职责、任日清日结法的含义和特点OECOverall全方位Control

控制Clear

清理Everyone

每人Everything

每件事Everyday

每天OEC管理法指：全方位地对每天、每人、每事进行清理和控制。OEC管理法的另外一种表述是：日清日高制度—日事日毕，日清日高企业每天所有的事有人管，做到控制不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核企业每个人都有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行，每天把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到全过程控制的目的OEC管理法的另外一种表述是日清日高制度—日事日毕，日清日高：每天的工作每天完成，每天的工作要清理并有所提高。2022/12/13118日清日结法的含义和特点OECO海尔管理的新风格和新模式严、细、实、恒2022/12/13119海尔管理的新风格和新模式2022/12/1130海尔坚持

——一个核心，三个原则永远在变闭环原则比较分析原则不断优化原则2022/12/13120海尔坚持

——一个核心，三个原则永远在OEC管理法的基本原则闭环原则：任何一项工作都必须遵循PDCA循环，而且要螺旋式上升PLANDOCHECKACTIONP阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，并制定达到这些目标的具体措施和方法A阶段：根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或目标，制订新的计划C阶段：在实施了一个阶段后，对照计划和目标检查执行的情况和效果问题D阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施2022/12/13121OEC管理法的基本原则PLANDO自己过去甲乙比较分析原则纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有鉴别，海尔强调“日高”，在与过去、同行业比较的基础上，强调指标每一阶段都必须有一个提高“只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场的主动权”不断优化原则根据木桶理论，找出最薄弱的环节，并及时整改，提高全系统的效率2022/12/13122自己过去甲乙比较分析原则不断优化原则2022/12/1133日清日结法设定目标控制考评与激励目标型计划例行型计划问题型计划客观、真实、公正、公平、公开保障与激励2022/12/13123日清日结法设定目标控制考评与激励目标型计划客观、真实、公正、评价中心技术1、实物作业或称套餐式练习2、自主式小组讨论3、个人测验4、面谈评价5、管理游戏6、个人报告2022/12/13124评价中心技术1、实物作业或称套餐式练习2022/12/113第二单元绩效考评方法应用

考评中易出现的偏差分布误差—过严、过松和居中晕轮效应—某一特征掩饰了其他特征个人偏见优先效应—第一印象近期效应—以近代远自我中心效应—对比偏差和相似偏差后继效应—记录效应杠杆效应（新增）2022/12/13125第二单元绩效考评方法应用

考评中易出现的偏差2022/1评价标准对评价结果的影响图4-12022/12/13126评价标准对评价结果的影响图4-12022/12/1137第二单元绩效考评方法应用

——能力要求见教材P225-2292022/12/13127第二单元绩效考评方法应用

第二节绩效考评指标和标准体系设计绩效考评指标体系设计绩效考评标准设计2022/12/13128第二节绩效考评指标和标准体系设计绩效考评指标体系设计一、绩效考评指标体系设计的内容1、适用不同对象范围的考评体系——组织和个人2、不同性质指标体系构成的考评体系——品质、行为和结果2022/12/13129一、绩效考评指标体系设计的内容1、适用不同对象范围的考评体系1、适用不同对象范围的考评体系——组织和个人组织绩效考评指标体系类别生产性组织管理性组织服务性组织科技性组织分析直接测量结果，主要考察客观产出主要考察综合指标由于研究的延时性和不可预测性考核指标示例利润、数量和质量整体素质、工作效率、组织气氛等注重过程的态度考察和结果考察个人绩效考评指标体系分层分类的考评指标体系2022/12/131301、适用不同对象范围的考评体系——组织和个人组织绩效考类别生2、不同性质指标体系构成的考评体系

——品质、行为和结果

类别参考指标考察点应用品质导向型性格兴趣能力价值观潜在能力和基本素质招聘面试晋升选拔绩效考评行为过程型勤奋严谨认真工作过程中的态度科研部门等结果导向型产量质量生产率实际产出结果对实际生产部门2022/12/131312、不同性质指标体系构成的考评体系

——品质、行为和结果

类绩效考评指标体系的设计原则针对性原则：不同人群不同指标或权重科学性原则：指标科学应反映岗位性质明确性原则：不能有歧义2022/12/13132绩效考评指标体系的设计原则针对性原则：不同人群不同指标或权重绩效考评指标体系的设计方法要素图示法问卷调查法个案研究法---典型人物研究、典型资料研究面谈法---个别面谈法、座谈讨论法经验总结法头脑风暴法德尔菲法

2022/12/13133绩效考评指标体系的设计方法要素图示法2022/12/1144绩效考评指标体系的设计程序工作分析理论验证进行指标调查，确定指标体系进行必要的修改与调整考评前考评后2022/12/13134绩效考评指标体系的设计程序工作分析理论验证进行指标调查，确定绩效考评标准的设计定量准确——量化准确先进合理——前瞻性与现实性突出特点——个性与共性简洁扼要——通俗易懂精确绩效考评标准的设计原则2022/12/13135绩效考评标准的设计定量准确——量化准确绩效考评标准的设计绩效考评标准的种类综合等级标准分解提问标准2022/12/13136绩效考评标准的种类综合等级标准2022/12/1147绩效考评标准的评分方法单一要素计分方法（自然数法和系数法）多种要素综合计分方法（简单相加法、系数相乘法、连乘积法、百分比系数法）2022/12/13137绩效考评标准的评分方法单一要素计分方法（自然数法和系数法）2绩效考评标准量表的设计男（1）女（0）张三1李四0名称量表2022/12/13138绩效考评标准量表的设计男（1）女（0）张三1李四0名称量表2等级量表评价维度优秀良好合格张三李四2022/12/13139等级量表评价维度优秀良好等距量表考核区间….4681012….张三李四2022/12/13140等距量表考核区间….4681012….张三李四2022/12比率量表

测量水平最高的量表较为理想的量表2022/12/13141比率量表

测量水平最高的量表2022/12/1152第三节关键绩效指标的设定与应用

2022/12/13142第三节关键绩效指标的设定与应用

2022/12/1153关键绩效指标的内涵KPI（KeyPerformanceIndicator）即关键业绩考评指标；确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作；在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标；制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合；选择KPI的原则：对工作业绩产生重大影响的工作内容，占用大量工作时间的工作内容2022/12/13143关键绩效指标的内涵KPI（KeyPerformanceI战略导向的KPI体系的意义发挥kpI体系战略导向的牵引作用企业战略目标层层分解，成为实施战略规划的重要工具战略导向的kpI体系更加强调对员工的行为激励，而不是以控制为中心2022/12/13144战略导向的KPI体系的意义发挥kpI体系战略导向的牵引作用2战略导向的KPI与一般绩效评价体系的区别区别战略导向的KPI一般绩效评价体系考评的目的以战略为中心以控制为中心考评指标产生的过程自上而下自下而上考评指标的构成财务与非财务短期效益与长期发展结果与结果的过程财务为主非财务为辅评价过去的绩效指标的来源组织战略和竞争的需要特定的程序，对过去行为与绩效的修正2022/12/13145战略导向的KPI与一般绩效评价体系的区别区别战略导向的KPI设定关键绩效指标的目的绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不很清楚。绩效管理的参与者即使知道工作绩效应该从什么方面进行考评，也不知道该如何衡量？由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度。2022/12/13146设定关键绩效指标的目的绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不很提取和设定关键绩效指标的原因1.从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。2.对管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。3.对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者-----无论是团队还是员工个人都有明确的努力方向和清晰的目标地位，他们清晰的知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。2022/12/13147提取和设定关键绩效指标的原因2022/12/1158关键绩效指标和标准体系的特点1能够集中体现团队和员工个人的工作产出，即创造的价值。2采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率。3明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。4能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。2022/12/13148关键绩效指标和标准体系的特点1能够集中体现团队和员工个人的工选择关键绩效指标的原则1整体性2增值性3可测性4可控性5关联性2022/12/13149选择关键绩效指标的原则1整体性2022/12/1160确定工作产出的基本原则1增值产出的原则2客户导向的原则3结果优先的原则4设定权重的原则2022/12/13150确定工作产出的基本原则1增值产出的原则2022/12/116平衡记分卡的基本概念1、平衡记分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。2、平衡记分卡是一种先进的绩效衡量的工具。3、平衡记分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。4、平衡记分卡是一种理念十分先进的游戏规则，即一种规范化的管理制度。2022/12/13151平衡记分卡的基本概念1、平衡记分卡是一个核心的战略管理与执行提取关键绩效指标的方法1、目标分解法2、关键分析法3、标杆基准法2022/12/13152提取关键绩效指标的方法1、目标分解法2022/12/1163提取关键绩效指标的程序和步骤1、利用客户关系图分析工作产出。2、提取和设定绩效考评的指标。（SMART）3、根据提取的关键指标设定考评标准。4、审核关键绩效指标和标准。5、修改和完善关键绩效指标和标准

2022/12/13153提取关键绩效指标的程序和步骤1、利用客户关系图分析工作产出。审核关键绩效指标的要点包括1工作产出是否为最终产品。2多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。3关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。4关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。5关键绩效指标和考评标准是否预留出可以超越的空间。2022/12/13154审核关键绩效指标的要点包括1工作产出是否为最终产品。2022设定KPI是常见的问题及解决办法常见问题解决办法工作的产出项目过多删掉与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果的贡献率；合并同类项；绩效指标不够全面设定针对性强更全面更深入的指标对绩效指标的跟踪和监控耗时过多跟踪相对容易的结果，如错误率绩效标准缺乏超越的空间如果100%正确率可实现就保留；否则修改2022/12/13155设定KPI是常见的问题及解决办法常见问题解决办法工作的产出项企业关键绩效指标标准体系的构建

企业的KPI体系一般可以沿着两条主线进行设计一种是按照组织结构层级进行纵向分解，采用目标----手段相结合的分析方法另一种是按照企业业务流程进行横向分解，采用目标----责任相结合的分析方法。2022/12/13156企业关键绩效指标标准体系的构建企业的KPI体系一般可以沿着KPI体系设计的三种方法1依据平衡记分卡的设计思想构建KPI体系。2根据不同部门所承担的责任确立KPI体系。3根据企业工作岗位分类确立KPI体系。2022/12/13157KPI体系设计的三种方法1依据平衡记分卡的设计思想构建KPI第四节360度考评方法20世纪40年代，英国军方运用评价中心评价部队战斗力以及选拔士兵2022/12/13158第四节360度考评方法20世纪40年代，英国军方运用360度反馈评价模式员工上级同事自己客户其他下属360度反馈评价可称为多源评估或多评价者评估，不同于自上而下，由主管评定下属的方式。在此模式中，评价者不仅仅是被评价者的上级主管，还可以包括其他与之密切接触的人员，如同事、下属、客户等，同时包括管理者的自评。它从不同层面的群体中收集评价信息的。其评价结果反馈给被评价者，一方面，促