薪酬管理体系培训讲义课件

薪酬管理体系

1h薪酬管理体系1h猎人与猎狗的故事一、目标

一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。猎人看到此种情景，讥笑猎狗说“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”

二、动力

这话被猎人听到了,猎人想:猎狗说的对啊,那我要想得到更多的猎物,得想个好法子.于是,猎人又买来几条猎狗,凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃.这一招果然有用,猎狗们纷纷去努力追兔子,因为谁都不愿意看着别人有骨头吃,自已没的吃.就这样过了一段时间,问题又出现了.大兔子非常难捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,猎狗们善于观察,发现了这个窍门,专门去捉小兔子.慢慢的,大家都发现了这个窍门.猎人对猎狗说:最近你们捉的兔子越来越小了,为什么?猎狗们说:反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?

2h猎人与猎狗的故事一、目标

一条猎狗将兔子赶出了窝，三、长期的骨头

猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇.于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了.猎人很开心.但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害.于是猎人又去问猎狗.

猎狗说“我们把最好的时间都奉献给了您,主人,但是我们随着时间的推移会老,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?”

四、骨头与肉兼而有之猎人做了论功行赏的决定.分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量,规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头.猎狗们都很高兴,大家都努力去达到猎人规定的数量.一段时间过后,终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量.这时,其中有一只猎狗说:我们这么努力,只得到几根骨头,而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头.我们为什么不能给自己捉兔子呢?"于是,有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去了.猎人与猎狗的故事3h三、长期的骨头

猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与猎人与猎狗的故事五、故事还在继续

猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”，接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。”

于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增,并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。

六、只有永远的利益，没有永远的朋友

日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。终于有一天猎人再也不能忍受，把他们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗。。。。4h猎人与猎狗的故事五、故事还在继续

猎人意识到猎狗正在流七、BirthofMicroBoneCo.

被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿金，于是他们成立了MicroBone公司。

他们采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，他们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。当赔偿金几乎全部用于广告后，他们终于有了足够多的野狗加盟。公司开始赢利。一年后，他们收购了猎人的家当.

八、DevelopmentofMicroBoneCo.

MicroBone公司许诺给加盟的野狗能得到公司n%的股份。这实在是太有诱惑力了。这些自认为是怀才不遇的野狗们都以为找到了知音：终于做公司的主人了，不用再忍受猎人们呼来唤去的不快，不用再为捉到足够多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求猎人多给两跟骨头而扮得楚楚可怜。这一切对这些野狗来说，这比多吃两根骨头更加受用。于是野狗们拖家带口地加入了MicroBone，一些在猎人门下的年轻猎狗也开始蠢蠢欲动，甚至很多自以为聪明实际愚蠢的猎人也想加入。好多同类型的公司象雨后春笋般地成立了，BoneEase,B,ChinaBone....一时间，森林里热闹起来。猎人与猎狗的故事5h七、BirthofMicroBoneCo.

被扫七、F4的诞生

猎人凭借出售公司的钱走上了老猎狗走过的路，最后千辛万苦要与MicroBone公司谈判的时候，老猎狗出人意料的顺利答应了猎人，把MicroBone公司卖给了猎人。

老猎狗们从此不再经营公司，转而开始写自转《老猎狗的一生》，又写：《如何成为出色的猎狗》，《如何从一只普通猎狗成为一只管理层的猎狗》《猎狗成功秘诀》《成功猎狗500条》《穷猎狗，富猎狗》，并且将老猎狗的故事搬上屏幕，取名《猎狗花园》，四只老猎狗成为了家喻户晓的明星F4.收版权费，没有风险，利润更高。

猎人与猎狗的故事6h七、F4的诞生

猎人凭借出售公司的钱走上了老猎狗薪酬管理基础7h薪酬管理基础7h组织对员工为组织所做的贡献——包括他们实现的绩效、付出的时间、学识、技能、经验、与创造所付给的相应的回报或答谢。薪酬的概念8h组织对员工为组织所做的贡献——包括他们实现的绩效、付出的时间Compensation

字面意思是平衡、弥补、补偿Salary：从事管理工作和负责经营等的人员按年或月领取的固定薪金。Wages：工人按件、小时、日、周或月领取的工资9hCompensation字面意思是平衡、弥补、补偿9h薪酬工资福利基本工资基础工资工龄工资职务工资津贴岗位津贴工作津贴奖励工资奖金效益奖效益奖效益奖成就工资基本福利特殊福利奖金全勤奖生产奖不休假奖年终奖伤病补助庆贺慰问抚恤金社会保险带薪假期养老保险大病医疗保险工伤保险失业保险法定节假日带薪休假病假婚假探亲假事假丧假工伤假带薪旅游退休金医疗费宿舍设施交通设施制服工作餐补贴福利设施住院慰问教育训练住房补贴住房信贷住房公积金购车信贷交通工具交通补贴通讯工具通讯补贴薪酬体系10h薪酬工资福利基本工资基础工资工龄工资职务工资津贴岗位津工资：劳动的价格。奖金：对职工超额劳动的报酬。津贴与补贴：对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与工作相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。福利：对职工生活的照顾。薪酬的基本构成11h工资：劳动的价格。薪酬的基本构成11h薪酬的作用保障作用激励作用调节作用基本工资绩效工资福利12h薪酬的作用保障作用激励作用调节作用基本工资绩效工资福利12h身份地位业绩能力前景除金钱以外，薪酬还代表着——13h身份除金钱以外，薪酬还代表着——13h劳动量职务的高低技术和训练水平工作的时间性工作环境（危险性、舒适性）年龄与工龄影响薪酬的因素—内在因素14h劳动量影响薪酬的因素—内在因素14h生活费用与物价水平企业负担能力地区和行业间的工资水平劳动力市场的供求状况劳动力的潜在替代物风俗习惯影响薪酬的因素—外在因素15h生活费用与物价水平影响薪酬的因素—外在因素15h薪酬管理的原则薪酬战略与企业战略相结合的原则适度性原则上限和下限满足并适当高于员工基本需要公平性原则内部公平外部公平接受性原则激励性原则多元化原则可负担原则16h薪酬管理的原则薪酬战略与企业战略相结合的原则16h薪酬战略与企业战略相结合的原则

薪酬战略能否激励员工有效实现企业的总体战略？企业在不同的发展阶段和不同的战略目标要求下，需要有不同的薪酬策略，以配合总体战略目标的实现！

17h薪酬战略与企业战略相结合的原则薪酬战略能否激励员工有效薪酬的战略性视角公司战略、目标、愿景、价值观业务单元的战略人力资源战略战略性薪酬体系设计薪酬管理体系员工的态度和行为竞争优势我们该经营什么？我们如何在这些经营中取胜？

人力资源对我们取胜有何作用？18h薪酬的战略性视角公司战略、目标、愿景、价值观业务单元的战略人企业不同发展阶段的薪酬策略19h企业不同发展阶段的薪酬策略19h薪酬体系怎样制定制定程序是否一致过程公平结果公平组织内部员工薪酬之间实际差异的大小是否合理薪酬体系内部一致性研究表明，员工对过程公正的认可程度将对他们是否接受结果产生重大的影响！内部公平＝过程公平＋结果公平20h薪酬体系过程结果组织内部薪酬研究表明，薪酬结构适用于全体员工；员工或员工代表参与薪酬制定过程；企业具备对薪酬不满的申诉程序；使用的数据是正确的怎样做到过程公平21h薪酬结构适用于全体员工；怎样做到过程公平21h外部公平指的是组织中的核心员工能够获得超过其劳动力市场价格的报酬，从而使企业的薪酬水平在劳动力市场中能够有效的吸引和保留人才。外部公平性首先依赖于对企业的相关劳动力市场的薪酬调查，并将薪酬调查的结果结合企业的薪酬战略，作为确定企业薪酬政策线的主要依据，从而使企业的薪酬水平在相关劳动力市场上具有竞争力。

22h外部公平指的是组织中的核心员工能够获得超过其劳动力市场价格90年代国企核心技术人才向外企流失的主因就在于两类企业薪酬的差距。外企为了满足人才需求，实施了领先型的薪酬策略，从而在人才储备，进而劳动生产率上赶超了国有企业。据中国社会调查事务所2000年对500家大中型国有企业的调查，国企科技人员的流失率高达71%，在经济较发达的城市中，这一比例更高的89%。流失人员中，40岁以下的业务骨干占80%。调查表明，国企63.9%的人才流失是因为待遇过低。外部竞争力不足的一个案例23h90年代国企核心技术人才向外企流失的主因就在于两类企业薪酬的工资制度24h工资制度24h1、payforjob:根据个人从事的职位的价值支付的报酬2、payforcompetenceorpayforperson：根据个人的技能、知识和行为支付的报酬3、payforperformance：根据个人的业绩支付的报酬。基本薪酬的三种支付方式25h1、payforjob:根据个人从事的职位的价值支付的不同的方式有各自的缺点

岗位工资：客观准确评价职位的价值是不容易的按照职位价值来支付，不利于企业用能力来获得竞争优势过于僵化，不利于工作的多样性；

能力工资同职位的人可能收入不一样，导致内部不公平成本上升压力大；

绩效工资有些工作的绩效根本不能衡量；工资的稳定性太小可能忽略长期贡献。26h不同的方式有各自的缺点岗位工资：26h工资制度技术等级工资制劳动复杂程度劳动繁重程度劳动精确程度工作责任大小适用于技术比较复杂的工种27h工资制度技术等级工资制劳动复杂程度适用于技术比较复杂的工种2工资制度职务等级工资制职务的重要性责任大小技术复杂程度职务与工资挂钩，导致高职务取向。高职务有限，为便于涨工资而增设副职，造成官本位。28h工资制度职务等级工资制职务的重要性28h工资制度岗位工资制要求有明确的岗位分类有严密的岗位劳动规范劳动对象和生产工艺比较稳定同一岗位内技术复杂程度基本一致工资率确定技能要求、责任、劳动负荷、劳动条件一岗一薪好处促进劳动组织结构的协调合理管理简单29h工资制度岗位工资制要求有明确的岗位分类工资率确定技能要求、责岗位技能工资制工资构成

技能工资岗位工资决定因素

劳动技能劳动责任劳动强度劳动条件确定方法科学测定：劳动写实、能量代谢测定、毒害物质测定、数理统计、计算和分析等民意评价工资制度－岗位技能工资制30h岗位技能工资制工资构成技能工资决定因素劳动技能确定方法岗位工资制+等级工资制提成工资制企业实际销售收入减去成本开支和应缴纳的各种税费以后，剩余部分在企业和职工之间按不同比例分成多用于饮食服务业和销售人员确定适当的提成指标；确定恰当的提成方式（全额提成、超额提成）确定合理的提成比例三要素岗位等级工资制工资制度31h岗位工资制+等级工资制提成工资制企业实际销售收入减去成本结构工资制

基础工资职务（岗位、技术）工资年功工资奖励工资（奖金、业绩工资，效益工资）工资制度核心在于如何确定这几部分的数量及其相互关系。工资制度32h结构工资制基础工资工资制度32h工资制度－薪点工资制

在岗位劳动评价上，用点数和点值来确定职工的工资。点值与公司和专业厂、部门效益实绩挂钩，通过量化考核确定职工实际劳动报酬。含义工资标准用薪点数表示点值取决于经济效益特点薪点数构成基本点（生活保障点）岗位劳动要素点（随岗位变化）个人技能点（素质点）：技能等级点、学历点、兼会工种点积累贡献点（动态点）：工龄点、考评升级点、奖励晋级点33h工资制度－薪点工资制

在岗位劳动评价上，用点数和点值来确定职分配公式工资收入=薪点数点值车间挂率工段挂率班组挂率个人挂率+其它收入（中夜班费、交通费等）车间（工段、班组、个人）挂率=某一车间当月考核得分（工段、班组、个人）/本部门所有车间当月考核得分的平均值（工段、班组、个人）工资制度－薪点工资制34h分配公式工资收入=薪点数点值车间挂率工段挂率班组挂率工资制度－薪点工资制特点工资分配直接与企业效益和职工个人的劳动成果挂钩客观地反映职工的劳动差别可促进职工学习技术，一专多能，勇挑重担通过量化考核，对职工形成压力和动力把各类津贴和奖金纳入职工的薪点数中，逐步做到了收入工资化，便于管理35h工资制度－薪点工资制特点工资分配直接与企业效益和职工个人的劳职工的工资额由企业根据操作的技术复杂熟练程度与员工当面协商确定，其工资额的高低取决于劳务市场的供求状况和企业经营状况。当某一工种或人员紧缺或企业经营状况较好时，工资额就上升，反之就下降。企业对生产需要的专业技术水平高的员工愿意支付较高的报酬。如果企业不需要该等级的专业技术的员工，就可能降级使用或支付较低的报酬。如果员工对所得的工资不满，可以与企业协商调整。如果双方都同意，可以履行新的工资额。员工可以因工资额不符合本人要求而另谋职业，企业也可以因无法满足员工的愿望而另行录用其他员工。企业和员工都必须对工资收入严格保密，不得向他人泄露。工资制度－保密工资制36h职工的工资额由企业根据操作的技术复杂熟练程度与员工当面协商确工资制度－保密工资制减少攀比和矛盾。工资是由企业和员工共同商定，双方都可以接受，一般都比较满意，有利于调动职工的积极性。工资水平随着企业经营状况和劳务市场供求状况而升降，促使员工转向紧缺的工种，保持各类人员之间的合理的比例关系。有利于员工在最佳年龄期间取得最佳报酬。容易出现同工不同酬。在制度不健全和仲裁机构、监督机构不健全的情况下，容易使以权谋私者从中舞弊，产生亲者工资高、疏者工资低等不合理现象。激励作用有限。利弊37h工资制度－保密工资制减少攀比和矛盾。容易出现同工不同酬。利弊职位分析职位评价市场薪酬调查外部市场界定薪酬政策线薪酬市场线薪酬竞争策略薪酬结构薪酬结构的管理机制基于职位的薪酬体系设计流程38h职位分析职位评价市场薪酬调查外部市场界定薪酬政策线薪酬市场线根本目的：决定组织中各个岗位相对价值的大小基本过程因素及权重确定确立评价标杆计点评级：确立各个职位的工资等级制订本公司工资管理办法职位评价39h根本目的：决定组织中各个岗位相对价值的大小职位评价39h工作分析及职位说明书确定报酬因素培训评价小组建立评价标杆进行评价/计分确定工资等级制订工资管理办法制订修订规则明确评分规则职位评价流程40h工作分析及职位说明书确定报酬因素培训评价小组建立评价标杆进行确定报酬因素（例）评价因素子因素权重责任风险控制的责任、成本控制的责任、指导监督的责任、内部协调的责任、外部协调的责任、工作结果的责任、组织人事的责任、法律上的责任、决策的层次30所需知识和技能最低学历要求、知识多样性、熟练期、工作复杂性、工作经验、工作的灵活性、语文知识、计算能力要求、综合能力30个人努力程度工作压力、精力集中程度、体力要求、创新与开拓、工作紧张程度、工作均衡性30工作环境职业病、工作时间特征、环境舒适性、危险性1041h确定报酬因素（例）评价因素子因素权重责任风险控制的责任专家身份对岗不对人一人一票制循环作业流程标准差限定再议规则42h专家身份42h成立评价小组评价小组组成高层经理中层经理（各部门代表）经验丰富的职工代表专家注意问题利益平衡有发言权公平公正43h成立评价小组评价小组组成43h培训内容伟大意义流程（其“然”与“所以然”）注意问题规则注意事项核心：避免小团体利益，做到公平公正培训评价小组44h培训内容培训评价小组44h建立评价标杆作用作为一个直观的参照系选择原则具有各个层次的代表性评价小组成员熟悉尽可能与其他多数职位可比45h建立评价标杆作用45h进行评价/计分依据职位说明书介绍职位情况纵横比较——特别在评价多数专家不熟悉的职位时46h进行评价/计分依据职位说明书46h薪点数工资等级580520第9级人力资源部副经理：556确定工资等级47h薪点数工资等级580520第9级人力资源部副经理：556确定领先型XY市场薪酬线拖后型匹配型不同的竞争性薪酬策略对应的薪酬政策线48h领先型XY市场薪酬线拖后型匹配型不同的竞争性薪酬策略对应的薪确定工资级别办法级别与岗位一一对应各级别内升等办法年资技术等级年度考核结果制订工资管理办法49h确定工资级别办法制订工资管理办法49h制订修订规则修订的条件市场条件的变化劳动关系的需要工作内容的变化修订规则的内容新增(调整)岗位薪点的确定进行修订的程序和时间规定50h制订修订规则修订的条件50h福利51h福利51h吸引优秀员工。提高员工的士气。降低流动率。激励员工。凝聚员工。更好地利用金钱。福利的重要性52h吸引优秀员工。福利的重要性52h员工福利的特点补偿性均等性补充性集体性53h员工福利的特点补偿性53h福利的形式福利基本福利特殊福利伤病补助庆贺慰问抚恤金社会保险带薪假期养老保险医疗保险工伤保险失业保险法定节假日带薪休假病假婚假探亲假事假丧假工伤假带薪旅游退休金医疗费宿舍设施交通设施制服工作餐补贴福利设施住院慰问教育训练住房补贴住房信贷住房公积金购车信贷交通工具交通补贴通讯工具通讯补贴54h福利的形式福利基本福利特殊福利伤病补助庆贺慰问抚恤金社会保险福利制度的弹性化弹性福利又称“自助餐式福利”，即员工可以从企业提供的一份列有各种福利项目的菜单中自由选择其所需的福利。企业不会让员工毫无节制地选择福利。通常企业会根据员工的薪水、年资或家眷等因素来设定每一个员工的福利限额。员工只能在限额内选择自己的福利。55h福利制度的弹性化弹性福利又称“自助餐式福利”，即员工可以从企弹性福利的类型附加型核心加选择型套餐选高择低型56h弹性福利的类型附加型56h薪酬管理体系

57h薪酬管理体系1h猎人与猎狗的故事一、目标

一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。猎人看到此种情景，讥笑猎狗说“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”

二、动力

这话被猎人听到了,猎人想:猎狗说的对啊,那我要想得到更多的猎物,得想个好法子.于是,猎人又买来几条猎狗,凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃.这一招果然有用,猎狗们纷纷去努力追兔子,因为谁都不愿意看着别人有骨头吃,自已没的吃.就这样过了一段时间,问题又出现了.大兔子非常难捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,猎狗们善于观察,发现了这个窍门,专门去捉小兔子.慢慢的,大家都发现了这个窍门.猎人对猎狗说:最近你们捉的兔子越来越小了,为什么?猎狗们说:反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?

58h猎人与猎狗的故事一、目标

一条猎狗将兔子赶出了窝，三、长期的骨头

猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇.于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了.猎人很开心.但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害.于是猎人又去问猎狗.

猎狗说“我们把最好的时间都奉献给了您,主人,但是我们随着时间的推移会老,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?”

四、骨头与肉兼而有之猎人做了论功行赏的决定.分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量,规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头.猎狗们都很高兴,大家都努力去达到猎人规定的数量.一段时间过后,终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量.这时,其中有一只猎狗说:我们这么努力,只得到几根骨头,而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头.我们为什么不能给自己捉兔子呢?"于是,有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去了.猎人与猎狗的故事59h三、长期的骨头

猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与猎人与猎狗的故事五、故事还在继续

猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”，接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。”

于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增,并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。

六、只有永远的利益，没有永远的朋友

日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。终于有一天猎人再也不能忍受，把他们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗。。。。60h猎人与猎狗的故事五、故事还在继续

猎人意识到猎狗正在流七、BirthofMicroBoneCo.

被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿金，于是他们成立了MicroBone公司。

他们采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，他们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。当赔偿金几乎全部用于广告后，他们终于有了足够多的野狗加盟。公司开始赢利。一年后，他们收购了猎人的家当.

八、DevelopmentofMicroBoneCo.

MicroBone公司许诺给加盟的野狗能得到公司n%的股份。这实在是太有诱惑力了。这些自认为是怀才不遇的野狗们都以为找到了知音：终于做公司的主人了，不用再忍受猎人们呼来唤去的不快，不用再为捉到足够多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求猎人多给两跟骨头而扮得楚楚可怜。这一切对这些野狗来说，这比多吃两根骨头更加受用。于是野狗们拖家带口地加入了MicroBone，一些在猎人门下的年轻猎狗也开始蠢蠢欲动，甚至很多自以为聪明实际愚蠢的猎人也想加入。好多同类型的公司象雨后春笋般地成立了，BoneEase,B,ChinaBone....一时间，森林里热闹起来。猎人与猎狗的故事61h七、BirthofMicroBoneCo.

被扫七、F4的诞生

猎人凭借出售公司的钱走上了老猎狗走过的路，最后千辛万苦要与MicroBone公司谈判的时候，老猎狗出人意料的顺利答应了猎人，把MicroBone公司卖给了猎人。

老猎狗们从此不再经营公司，转而开始写自转《老猎狗的一生》，又写：《如何成为出色的猎狗》，《如何从一只普通猎狗成为一只管理层的猎狗》《猎狗成功秘诀》《成功猎狗500条》《穷猎狗，富猎狗》，并且将老猎狗的故事搬上屏幕，取名《猎狗花园》，四只老猎狗成为了家喻户晓的明星F4.收版权费，没有风险，利润更高。

猎人与猎狗的故事62h七、F4的诞生

猎人凭借出售公司的钱走上了老猎狗薪酬管理基础63h薪酬管理基础7h组织对员工为组织所做的贡献——包括他们实现的绩效、付出的时间、学识、技能、经验、与创造所付给的相应的回报或答谢。薪酬的概念64h组织对员工为组织所做的贡献——包括他们实现的绩效、付出的时间Compensation

字面意思是平衡、弥补、补偿Salary：从事管理工作和负责经营等的人员按年或月领取的固定薪金。Wages：工人按件、小时、日、周或月领取的工资65hCompensation字面意思是平衡、弥补、补偿9h薪酬工资福利基本工资基础工资工龄工资职务工资津贴岗位津贴工作津贴奖励工资奖金效益奖效益奖效益奖成就工资基本福利特殊福利奖金全勤奖生产奖不休假奖年终奖伤病补助庆贺慰问抚恤金社会保险带薪假期养老保险大病医疗保险工伤保险失业保险法定节假日带薪休假病假婚假探亲假事假丧假工伤假带薪旅游退休金医疗费宿舍设施交通设施制服工作餐补贴福利设施住院慰问教育训练住房补贴住房信贷住房公积金购车信贷交通工具交通补贴通讯工具通讯补贴薪酬体系66h薪酬工资福利基本工资基础工资工龄工资职务工资津贴岗位津工资：劳动的价格。奖金：对职工超额劳动的报酬。津贴与补贴：对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与工作相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。福利：对职工生活的照顾。薪酬的基本构成67h工资：劳动的价格。薪酬的基本构成11h薪酬的作用保障作用激励作用调节作用基本工资绩效工资福利68h薪酬的作用保障作用激励作用调节作用基本工资绩效工资福利12h身份地位业绩能力前景除金钱以外，薪酬还代表着——69h身份除金钱以外，薪酬还代表着——13h劳动量职务的高低技术和训练水平工作的时间性工作环境（危险性、舒适性）年龄与工龄影响薪酬的因素—内在因素70h劳动量影响薪酬的因素—内在因素14h生活费用与物价水平企业负担能力地区和行业间的工资水平劳动力市场的供求状况劳动力的潜在替代物风俗习惯影响薪酬的因素—外在因素71h生活费用与物价水平影响薪酬的因素—外在因素15h薪酬管理的原则薪酬战略与企业战略相结合的原则适度性原则上限和下限满足并适当高于员工基本需要公平性原则内部公平外部公平接受性原则激励性原则多元化原则可负担原则72h薪酬管理的原则薪酬战略与企业战略相结合的原则16h薪酬战略与企业战略相结合的原则

薪酬战略能否激励员工有效实现企业的总体战略？企业在不同的发展阶段和不同的战略目标要求下，需要有不同的薪酬策略，以配合总体战略目标的实现！

73h薪酬战略与企业战略相结合的原则薪酬战略能否激励员工有效薪酬的战略性视角公司战略、目标、愿景、价值观业务单元的战略人力资源战略战略性薪酬体系设计薪酬管理体系员工的态度和行为竞争优势我们该经营什么？我们如何在这些经营中取胜？

人力资源对我们取胜有何作用？74h薪酬的战略性视角公司战略、目标、愿景、价值观业务单元的战略人企业不同发展阶段的薪酬策略75h企业不同发展阶段的薪酬策略19h薪酬体系怎样制定制定程序是否一致过程公平结果公平组织内部员工薪酬之间实际差异的大小是否合理薪酬体系内部一致性研究表明，员工对过程公正的认可程度将对他们是否接受结果产生重大的影响！内部公平＝过程公平＋结果公平76h薪酬体系过程结果组织内部薪酬研究表明，薪酬结构适用于全体员工；员工或员工代表参与薪酬制定过程；企业具备对薪酬不满的申诉程序；使用的数据是正确的怎样做到过程公平77h薪酬结构适用于全体员工；怎样做到过程公平21h外部公平指的是组织中的核心员工能够获得超过其劳动力市场价格的报酬，从而使企业的薪酬水平在劳动力市场中能够有效的吸引和保留人才。外部公平性首先依赖于对企业的相关劳动力市场的薪酬调查，并将薪酬调查的结果结合企业的薪酬战略，作为确定企业薪酬政策线的主要依据，从而使企业的薪酬水平在相关劳动力市场上具有竞争力。

78h外部公平指的是组织中的核心员工能够获得超过其劳动力市场价格90年代国企核心技术人才向外企流失的主因就在于两类企业薪酬的差距。外企为了满足人才需求，实施了领先型的薪酬策略，从而在人才储备，进而劳动生产率上赶超了国有企业。据中国社会调查事务所2000年对500家大中型国有企业的调查，国企科技人员的流失率高达71%，在经济较发达的城市中，这一比例更高的89%。流失人员中，40岁以下的业务骨干占80%。调查表明，国企63.9%的人才流失是因为待遇过低。外部竞争力不足的一个案例79h90年代国企核心技术人才向外企流失的主因就在于两类企业薪酬的工资制度80h工资制度24h1、payforjob:根据个人从事的职位的价值支付的报酬2、payforcompetenceorpayforperson：根据个人的技能、知识和行为支付的报酬3、payforperformance：根据个人的业绩支付的报酬。基本薪酬的三种支付方式81h1、payforjob:根据个人从事的职位的价值支付的不同的方式有各自的缺点

岗位工资：客观准确评价职位的价值是不容易的按照职位价值来支付，不利于企业用能力来获得竞争优势过于僵化，不利于工作的多样性；

能力工资同职位的人可能收入不一样，导致内部不公平成本上升压力大；

绩效工资有些工作的绩效根本不能衡量；工资的稳定性太小可能忽略长期贡献。82h不同的方式有各自的缺点岗位工资：26h工资制度技术等级工资制劳动复杂程度劳动繁重程度劳动精确程度工作责任大小适用于技术比较复杂的工种83h工资制度技术等级工资制劳动复杂程度适用于技术比较复杂的工种2工资制度职务等级工资制职务的重要性责任大小技术复杂程度职务与工资挂钩，导致高职务取向。高职务有限，为便于涨工资而增设副职，造成官本位。84h工资制度职务等级工资制职务的重要性28h工资制度岗位工资制要求有明确的岗位分类有严密的岗位劳动规范劳动对象和生产工艺比较稳定同一岗位内技术复杂程度基本一致工资率确定技能要求、责任、劳动负荷、劳动条件一岗一薪好处促进劳动组织结构的协调合理管理简单85h工资制度岗位工资制要求有明确的岗位分类工资率确定技能要求、责岗位技能工资制工资构成

技能工资岗位工资决定因素

劳动技能劳动责任劳动强度劳动条件确定方法科学测定：劳动写实、能量代谢测定、毒害物质测定、数理统计、计算和分析等民意评价工资制度－岗位技能工资制86h岗位技能工资制工资构成技能工资决定因素劳动技能确定方法岗位工资制+等级工资制提成工资制企业实际销售收入减去成本开支和应缴纳的各种税费以后，剩余部分在企业和职工之间按不同比例分成多用于饮食服务业和销售人员确定适当的提成指标；确定恰当的提成方式（全额提成、超额提成）确定合理的提成比例三要素岗位等级工资制工资制度87h岗位工资制+等级工资制提成工资制企业实际销售收入减去成本结构工资制

基础工资职务（岗位、技术）工资年功工资奖励工资（奖金、业绩工资，效益工资）工资制度核心在于如何确定这几部分的数量及其相互关系。工资制度88h结构工资制基础工资工资制度32h工资制度－薪点工资制

在岗位劳动评价上，用点数和点值来确定职工的工资。点值与公司和专业厂、部门效益实绩挂钩，通过量化考核确定职工实际劳动报酬。含义工资标准用薪点数表示点值取决于经济效益特点薪点数构成基本点（生活保障点）岗位劳动要素点（随岗位变化）个人技能点（素质点）：技能等级点、学历点、兼会工种点积累贡献点（动态点）：工龄点、考评升级点、奖励晋级点89h工资制度－薪点工资制

在岗位劳动评价上，用点数和点值来确定职分配公式工资收入=薪点数点值车间挂率工段挂率班组挂率个人挂率+其它收入（中夜班费、交通费等）车间（工段、班组、个人）挂率=某一车间当月考核得分（工段、班组、个人）/本部门所有车间当月考核得分的平均值（工段、班组、个人）工资制度－薪点工资制90h分配公式工资收入=薪点数点值车间挂率工段挂率班组挂率工资制度－薪点工资制特点工资分配直接与企业效益和职工个人的劳动成果挂钩客观地反映职工的劳动差别可促进职工学习技术，一专多能，勇挑重担通过量化考核，对职工形成压力和动力把各类津贴和奖金纳入职工的薪点数中，逐步做到了收入工资化，便于管理91h工资制度－薪点工资制特点工资分配直接与企业效益和职工个人的劳职工的工资额由企业根据操作的技术复杂熟练程度与员工当面协商确定，其工资额的高低取决于劳务市场的供求状况和企业经营状况。当某一工种或人员紧缺或企业经营状况较好时，工资额就上升，反之就下降。企业对生产需要的专业技术水平高的员工愿意支付较高的报酬。如果企业不需要该等级的专业技术的员工，就可能降级使用或支付较低的报酬。如果员工对所得的工资不满，可以与企业协商调整。如果双方都同意，可以履行新的工资额。员工可以因工资额不符合本人要求而另谋职业，企业也可以因无法满足员工的愿望而另行录用其他员工。企业和员工都必须对工资收入严格保密，不得向他人泄露。工资制度－保密工资制92h职工的工资额由企业根据操作的技术复杂熟练程度与员工当面协商确工资制度－保密工资制减少攀比和矛盾。工资是由企业和员工共同商定，双方都可以接受，一般都比较满意，有利于调动职工的积极性。工资水平随着企业经营状况和劳务市场供求状况而升降，促使员工转向紧缺的工种，保持各类人员之间的合理的比例关系。有利于员工在最佳年龄期间取得最佳报酬。容易出现同工不同酬。在制度不健全和仲裁机构、监督机构不健全的情况下，容易使以权谋私者从中舞弊，产生亲者工资高、疏者工资低等不合理现象。激励作用有限。利弊93h工资制度－保密工资制减少攀比和矛盾。容易出现同工不同酬。利弊职位分析职位评价市场薪酬调查外部市场界定薪酬政策线薪酬市场线薪酬竞争策略薪酬结构薪酬结构的管理机制基于职位的薪酬体系设计流程94h职位分析职位评价市场薪酬调查外部市场界定薪酬政策线薪酬市场线