中小弱电公司绩效考核制度

中小弱电公司各岗位绩效考核制度XXXX年XX版绩效考核制度第一章考核理念（目的）第一条为了实现“管理提升，业绩突破”的战略重点，创建以组织业绩为导向的企业文化，将绩效管理系统建设成为重要的战略牵引工具，促进辽宁中电的可持续发展，特制定本制度。（原则）第二条本制度的基本原则：实事求是考核，客观公正评价，简单规范操作。（考核主体）第三条各级管理者是考核工作的责任主体。各级管理者有责任在企业战略的指引下，运用考核评价的方式，指导、帮助、约束与激励下属员工。考核评价工作是一项基础管理工作，是各级管理者的基本职责。（被考核对象）第四条本公司的所有人员都是绩效管理的对象，都要接受工作绩效考核。本考核制度的适用对象是企业除总经理外所有员工。（考核方法）第五条以业绩目标管理为主要考核方法，同时辅以满意度评价考核。（客观性基础）第六条对不同性质的工作岗位或不同专业的专业人员进行考核评价，要克服主观随意性，力求客观真实性。这种客观真实性基础是企业的生存与发展的客观要求，工作有效性的客观要求以及工作成果的客观要求。（公正性基础）第七条对于难以量化与精确度量的工作行为，必须力求公正。公正性的基础是员工对事业的认同，对工作任务与目标的承诺，以及各级管理者保持公正，承担其考核主体的责任。第二章管理体制第八条由高层管理责任者委托公司人事部门，对员工的工作行为与工作结果进行追踪审核与分析评价。（分系统考核）第九条各中层部门，作为相对独立的绩效考核子系统，在公司的基本制度范围内，进行“目标管理导向，实施过程监控”的绩效考核。通过上级和内部客户两个方面的考核，有效地完成各子系统的目标任务，实现整体的战略方针与战略目标。部门主管作为部门团队业绩责任的承担者，是本部门绩效目标责任人。（分层考核）第十条业绩指标的考核分三个层次：企业总体目标考核、部门主管目标考核和基层员工目标考核，企业不同层次职务的员工对不同层次的目标负责，工作要求不同，层次越高、要求越严。其中：企业的总体目标考核成绩与全体员工的奖励基金按规定比例挂钩。部门主管的考核成绩与部门全体员工的考核成绩挂钩。部门员工的业绩目标是主管业绩目标的分解目标。（反馈和投诉系统）第十一条员工对绩效评价不满，可以向主管的上级或人力资源部门投诉和申诉。人力资源部门是中层以下员工投诉和申诉的最高权力机构；中层或中层以上员工投诉和申诉的过程首先人力资源部门，终端为总经理（工作计划）第十二条各类职务担当者，都必须在目标的约束下，制定（月、季、年、项目及配合计划）工作计划与时间进度表，按计划展开工作。各级管理者，必须指导与帮助下属员工制定并执行计划，按计划进程展开考核工作，包括激励与纠偏。第三章考核内容（考核内容）第十三条建立以组织业绩为导向的核心价值观是辽宁中电企业文化建设的长期目标，因此，对各级员工价值评价的标准要集中于为企业创造的“业绩”，强化管理工作中的职责标准，强调在职务工作中做出的实际贡献。同样，团队精神也是辽宁中电企业文化的必然要求，因此，在以业绩为主进行考核评价的基础上，增加满意度评价指标，强调对能力、态度和协作精神的综合评价。（目标体系）第十四条按企业战略要求，在考核子系统内建立以完成企业总体KPI指标为主要目的，同时强调团队精神的目标责任体系，目标设定的责任人为各级管理者。（业绩类指标）第十五条主要业绩或称主要指标是指职务工作的直接成果，或直接成果形式。诸如销量、销售利润额、工程项目周期、质量、成本控制、文档建立、整理、投标成功率、设计合理、统计报告书等等。非项目人员考核周期为月时提取权重工资中的40%为愿景指标项目考核主要围绕大计划执行包含计划内各部门协同、按时、按质、回款、变更协作、增补率、质检等；部门主管的业绩类指标分为两类：企业KPI指标的分解指标和企业KPI指标未能涵盖的部门主要职责（符合战略的音部门I指标）。员工的业绩类指标是部门主管业绩指标的分解指标。项目奖分为：销售提成奖；项目施工奖；质检监督奖销售提成奖详见每年年初企业制定的销售管理制度项目施工奖根据项目按企业审核后（含审批变更后）大计划完成并通过内、外部验收，企业进行项目决算并收回尾款（不含质保金）在该项目纯利润中提取0・9%作为项目施工奖；反之不予核发项目施工奖施工奖(100%)项项采财次目目设11助经计理理购务214110500%%%%-w"质检监督奖根据国家工程质检要求及企业大计划中质检计划完成工作，并项目完成并通过内外部验收，企业进行项目决算并收回尾款（不含质保金）在该项目纯利润中提取0・1%作为项目施工奖；质检在项目大计划中未能发现不合格项致使项目未能通过外部验收时不予发放质检监督奖并扣除质检员及质检部门负责人相应权重工资XXXX科技有限公司工作指引编号版次标题：年度战略目标绩效考核方案页次附录：目标分解的步骤1.目的为使公司战略目标分解到部门、部门目标分解到部门内部员工，现将公司年战略目标分解实例列在下面，为公司及部门进行目标分解时提供参考。2.公司年的战略目标为：1)2)3)4)5)新增合同额完成元；加强制度体系建设与管理；全面管理体系，合理安排计划；单向线满负荷生产，满足市场需要;加强质量理念和模式，使质量控制更有效；加强设计要求管理；全面实施绩效考核；应收账款管理。6)3•依据公司的总目标，公司的战略地图如下:7)编制审核编制XXXX科技有限公司编号工作指引版次标题：年度战略目标绩效考核方案页次4.公司战略目标分解至各部门公司XXXX年策略性目标相关识别表内部运作学习与创策略性目标销售增长利润保证顾客满意品牌建设渠道建设个性化服务计量器具财务控制提升市场响应速度新产品开发降低成本扩大产能仓储管理安全生产提高质量管理体制规范员工培训队伍建设核心员工管理绩效考核目标小计采购部

小项目

质检部

集成部

设计部

财务部总经办131412审核编制序号指标名称权重说明计算规则数据来源1主营业务收入10%从公司的整体经营业绩，是最综合、最重要的指标1)比目标值每提高10%，奖励相等权重薪金；财务部报表2)=目标值，核发权重薪金3)大于目标值80%小于100%，核发权重薪金50%4)V目标值的80%，扣发权重薪金；2净利润10%同上财务部报表3新领域收入10%先由公司经理办公会确定新领域的范围，再由财务部编制相应统计公式同上财务部报表4新签合同额10%公司整体同上营销报表5回款率20%公司整体同上财务部报表6五项费用(招待费、通讯费、交通费、办公费、差旅费等)控制5%严格按预算和制度控制非生产性费用的支出，提高利润率1)=预算值，核发权重薪金财务部报表2)每超过预算值5%，扣发权重薪金20%，超过预算值20%，扣发全部权重薪金3)每低于预算值5%，奖励节余预算20%7品牌推广10%目标市场受众对品牌认知度1)＞目标值，核发权重薪金第三方调查2)V大于目标值80%小于100%，核发权重薪金50%3)v目标值的80%，扣发权重薪金；8员工满意度5%员工满意度的高低是各项管理工作是否得到员工认可的标志，也是员工能否有足够的积极性的前提同上人力资源部员工满意度调查结果9关键人才流失率5%关键人才流失率=关键人才流失数量/关键人才总数1)v目标值，核发权重薪金人力资源部组织各部门提供员工材料，由经理办公会确定公司关键人才名单2)每超过目标值的10%，扣发权重薪金20%，超过目标值30%扣发全部权重薪金10安全生产15%期间内发生安全问题的次数，严重问题加倍计算1)＞目标值，扣发全部权重薪金质检部统计2)V目标值，核发全部权重薪金

序号指标名称权重说明计算规则数据来源1工程业务收入5%从公司的整体经营业绩，是最综合、最重要的指标1）比目标值每提高10%，奖励相等权重薪金；财务部报表2）=目标值,核发权重薪金3）大于目标值80%小于100%，核发权重薪金50%4）＜目标值的80%，扣发权重薪金；2工程业务利润10%同上财务部报表3工程新签合同额5%同上营销报表4工程业务回款率20%同上财务部报表5五项费用（招待费、通讯费、交通费、办公费、差旅费等）控制5%严格按预算和制度控制非生产性费用的支出，提高利润率1）二预算值，核发权重薪金财务部报表2）每超过预算值5%，扣发权重薪金20%，超过预算值20%，扣发全部权重薪金3）每低于预算值5%，奖励节余预算20%6新领域收入5%同上财务部报表7技术标准化（二次设计质量、现场施工质里）10%《设计质量标准》上级、客户直接评价技术资料、815%客户满意度的高低是对是否得到客户认同1）＞目标值，核发权重薪金工程服务调查单客户满意度2）V大于目标值80%小于100%，核发权重薪金50%10的标志，是否积极主动沟通为己所用员工满意度的高低是各项管理工作是否得员工满意度5%到员工认可的标志，也是员工能否有足够的积极性的前提期间内发生安全问题安全生产10%的次数，严重问题加倍计算3)V目标值的80%,扣发权重薪金；＞目标值，核发权重薪金V大于目标值80%小于100%，核发权重薪金50%人力资源部员工满意度调查3)＜目标值的10的标志，是否积极主动沟通为己所用员工满意度的高低是各项管理工作是否得员工满意度5%到员工认可的标志，也是员工能否有足够的积极性的前提期间内发生安全问题安全生产10%的次数，严重问题加倍计算序号指标名称权重说明计算规则数据来源120%1）二预算值，核发权重薪金2）每超过预算值5%，扣发权重薪金20%,超过预算值20%，扣发全部权重薪金3）每低于预算值5%，奖励节余预算20%220%1）比目标值每提高10%，奖励相等权重薪金；2）=1目标值，核发权重薪金3）大于目标值80%小于100%，核发权重新金50%4）V目标值的80%，扣发权重薪金；35%同上415%同上5客户满意度10%提高客户的满意度，使业务顺利开展的良好条件同上65%上级直接评分；710%同上85%同上9五项费用（招待费、通讯费、交通费、办公费、差旅费等）控制10%严格按预算和制度控制非生产性费用的支出，提高利润率1）二预算值，核发权重薪金财务部报表2）每超过预算值5%，扣发权重薪金20%，超过预算值20%，扣发全部权重薪金3）每低于预算值5%，奖励节余预算20%以上表格中人员对本部门分解的企业KPI指标考核周期为年度；部门KPI指标（当期的关键职责）为月度或项目生命周期部门考核项工作目标权重具体内容分项权重考核依据设计部售前售前技术支持40%有效信息跟踪30%拓展部反馈并核实标前方案（做标底）招标前方案70%拓展部反馈和《招标前方案》投标投标组织与计划60%分析招标书10%《投标计划》以及相关的计划变更和说明文档的编写情况制定投标书制作标准《招标要求一览表》编写情况投标文件编写投标书商务制作20%招标要求勘察现场5%《勘察记录》投标书技术制作30%招标要求按《投标计划》过程审核5%《投标计划》过程审核的执行圭寸标制定投标价20%《开标一览表》中报价的偏离情况圭寸标招标要求投标投标5%《开标一览表》答辩、澄清《答辩材料》《澄清》的记录情况技术部二设计设计方案增补计划《增补清单》、《合同内变更清单》、《开工计划》中的增补计划以及相关的计划变更和说明文档的编写情况审核内部技术审核《内部技术审核记录》《内部技术联络单》图纸会审《图纸会审记录》计划大计划《开工计划》以及相关的计划变更和说明文档的记录情况施工施工过程中的设计变更《增补清单》《合同内变更清单》《技术联络单》、变更后的《现场施工详图》《材料实际发生里记录表》现场签证的技术支持《技术联络单》《现场签证单》设备安装调试《安装调试报告》成本控制二方对账《二方对账单》培训对甲培训《对甲培训资料》《培训回执》开工计划《开工计划》《开工报告》以及相关的计划变更和说明文档的记录情况项目计划增补计划二方对账施工队签约成本控制设计变更验收回款施工队管理现场库管理设计变更现场签证隐蔽工程验收竣工验收协调回款《增补清单》、《合同内变更清单》、《开工计划》中的增补计划以及相关的计划变更和说明文档的编写情况《二方对账单》《施工队签约合同》及附带条款《施工队管理档案》《施工日志》《现场库存帐》《计划变更通知单》计划时间完成《内部验收报告》《甲方验收报告》《甲方验收报告》经审核的《回款情况说明》计划米购计划米购计划《开工计划》中的采购计划以及相关的计划变更和说明文档的记录情况实施成本控制供应商管理管理不合格品控制应收款预警资金预算成本控制一技术审核质检计划实施米购应付款管理二方对账供应商管理返库、入库检验返修项目应收款预警资金计划二方对账内部技术审核监督设计变更开工统筹会，出大计划，出质检计划采购计划及变更和说明文档《应付款管理档案》《入库单》《核销单》《供应商管理档案》及定期更新《入库单》《核销单》及库管确认签字返修记录《应收款月报表》《开工计划》中的资金计划以及相关的计划变更和说明文档的记录情况《二方对账单》《内部技术审核记录》和不合格记录《质检报告》《开工计划》中的质检计划以及相关的计划变更和说明文档的记录情.（考核程序）况成本控制审核米购《质检确认单》产品质检设备材料米购、进场质检《入库产品检验记录》、《不合格品记录》工程质检工程质量检验《工程质量检验报告》隐蔽工程内部验收《内部验收报告》设备安装调试内部验收《内部验收报告》第四章考核过程第十六条业绩考核有一般的考核周期，一个考核周期算作一个业绩年度。业绩考核循环流程表序号时间安排考核项目和准备工作责任部门备注112月上旬下年度战略重点及业绩目标研究，草拟下年度KPI指标和业绩目标。各部门上报部门KPI指标。高管层和人力资源部门大致估算年度业绩状况，为下年的经营指标的制定做准备。212月中旬确定公司和部门KPI指标高管层和各部门注意考虑本年度业绩。312月下旬目标管理专题会议，签订下年度的考核目标。高管层和各部门保证业绩考核的连续性41月上旬年度考核结果初步汇总结束。年终述职绩效面谈开始。部门个人目标和满意度指标确定，签订与基层员工的目标责任书各部门周层注重未来，基层注重过去，同步进行。51月中旬反馈、投诉和调整，确定考核结果。各部门各部门要注意反馈和投诉。61月下旬召开绩效考核总结表彰。发放目标奖金，进行工资调整。高层和部门主管注意分析去年的问题。严格按照业绩考核制度调整薪酬。72月上旬绩效辅导阶段人力资源部注意区分主管与基层员工的要求不同。8各考核中间期3,5,6,8,9,月份观察，监控和指导各级主管指导、帮助、约束与激励，重在指导与控制94月上旬季度对业绩指标考核分析人力资源部和各部门不考核满意度指标，107月上旬半年度考核和中期述职人力资源部和各部门重在分解压力，组织集体性拓展项目1110月上旬第二季度考核人力资源部和各部门预测全年业绩1211月份分析全年目标，寻找突破口各部门传递压力1312月上旬进入业绩年度循环（业绩指标设定）第十七条各职务的业务指标设定，必须从业务流程中把握。把握各职务间责任边界与关键环节，从而设定关键业绩指标。各职务业绩指标必须具体、可度量、可达到。业绩指标分主管业绩指标与基层员工业绩指标。第十八条部门业绩指标设定程序1•部门业绩指标中的KPI分解指标由上至下分配，通过上下级（人力资源部和各部门主管）谈判目标评估指标计划显性业境〃公司战略目标分解部门的要求〃基本K能“本部门在组织和流程中必须完成那些基本职能”绩效管理“为保证和保持绩效，宴展目标评估指标计划显性业境〃公司战略目标分解部门的要求〃基本K能“本部门在组织和流程中必须完成那些基本职能”绩效管理“为保证和保持绩效，宴展开那些管理工作？”目标评估指标|计划部门主管绩效目标评佶指标I计划部门业绩指标中的重要职责指标（部门KPI指标）由下至上报送，各部门提供5个以上的职责目标，通过上下级（人力资源部和各部门主管）谈判，确定3个以下的职责作为业绩类指标。（参阅表4）最后由人力资源部会根据战略要求确定两类业绩指标（公司KPI指标和部门KPI指标）的权重（上级可以对下级解释权重分配的原则，但下级不得对权重分配进行干预）。签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和考核机构各一份。第十九条个人业绩