中层管理者向下、向中及向上管理

《中层管理者向下、向中及向上管理》一从方法到实践一课程背景：在向卜•管1理中，修理学和管1理教育中存在着诸多误区，这些错误涉及到i些重要的管1理领域，如权术与管理、从中国传统文化中能学到真正的管1理吗、动机与皆理风格'心理学在管1理中有何作用，这些都会引起我们的深思与争论。本课程的目的之一就是要揭露这些问题，以便更好的管1理下属。独善其身者，难成大事，所以要协作。但为什么一•件事情由一个部门主导一个部门配合就没人配合？部门间的交叉与重叠如何处理？如何挖掘跨部门沟通问题的根源，如何提升跨部门沟通的能力？这就需要我们进行横向管理。每一个人都不是天生管理者，每一个人都一定会有做下属的经历。而最常见的是，我们要同时扮演着上司与下属的双重角色。很多员工都在抱怨上司如何如何不体恤自己，如何如何抠门等等，却从未想过如何做下属，如何向上管理。课程时间：2天（12小时）课堂形式：学员分组，4-6组课程设计：第一部分、角色认知第二部分、向下管理第三部分、桢向管理第四部分、向上管理课程目标：管理，尤其是现代知识经济与互联网时代的管^里，更讲究其技术性，用以前被管^里的方法，现在拿来管1理部署，已经证明是效果甚微的，尤其是面对新业务与新问题，必须要做出调整，从管理者的自我管理，皆理者的团队管1理与工作管^里三方面，系统化提升管理向下管理技能。通过本课程的学习您掌握横向管理的原理和目的、提升横向管理及沟通技能；了解跨部门协作的要素和原则，学习成功企业沟协作系搭建模式掌握跨部门协作的解决方法，减少冲突，增进合作。通过本次培训，我们会了解做为一个优秀的下属，你要顺应上司的习性，了解上司的期待，交出他想要的结果，让他信得过你的人品。同时，你还要加强自身的能力修炼，正确的辅佐上司，协助他升迁，你工作才可以顺风顺水。课程对象：各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、晋升到中层管理以及其它预备管理人员。课程大纲：第一部分、角色认知第一章、管理者的角色功能一、承上承担单位职责达成组织目标执行上司的指示二、启下做好组织的管理带领团队达成任务使各项资源充分有效发挥三、平行间服务控制第二章、作为下属的管理者一、下属干部常犯的错误民意代表只代表个人意见角色错位-'卜,属干部的四项准则第三章、作为同事的管理者一'同事之间最常见的做法二'同事就是我的内部客户案例解析：服务是一种态度，也是一种技巧第四章、作为上司的管理者一'常见的角色误区业务员教父官僚思想二、上司的角色问归案例解析：阿东的案例研讨角色转换过程中的注意事项第二部分、向下管理第一章、团队驱动与发展领导团队的过程就像医生看病人的过程一样，先诊断，后开方，本章将谈到了如何诊断团队的发展阶段，根据团队发展的不同阶段，可以采取不同的管理方式。一、团队再认识1、企业中的常见破坏团队的行为2、团队建设的-•些致命伤视频案例：汉武大帝之宝刀伤手-看团队中破坏性最大的人3、高绩效团队的特征乱炖西游：戏说西游人物，唐僧空话连篇，八戒好吃懒做、悟空逞强好胜、沙僧愚钝僵化解析团队的角色互补4、西点军规关于团队的篇章5、三种团队模型互动环节：从足球场看高绩效团队的特征二、团队发展阶段及领导1、成立期的行为特征及皆理团队的启动工作案例分析：请就如下六项启动工作进行排序同化会议上5个尖键问题：如何分配任务视频案例：卡特教练的团队启动会有那些优点和不足成立期的工作重点：融入为首！2、动荡期行为特征及管理帮助团队返问正轨动荡阶段的冲突如何处理视频案例：卡特教练的团队在动荡期的处理方式动荡期的工作重点：规范为根3、稳定期团队行为特征及管理团队完全从“我们”角度思考，并开始真心合作及改善流程。团队最初制定的流程或原则可能需要提炼以更准确地适应工作需要。稳定期的工作重点：文化为魂！4、高产期团队行为特征及管理高产期团队的维护：变革之路！第二章、影响力与领导力本课程是根据了领导学中的各种理论淬炼而成，以工作行为与关系行为互为纵横轴而导出了一套领导者与跟随者的理论。本章的理念是领导者对跟随者的任何领导模式皆根据跟随者的行为表现而定，而非根据对方的思维作猜测或根据传言卜-定论。总之，对方的行为才是领导模式施行的根据。一、认识领导管理者和领导者的区别领导力就是影响力道格拉斯理论X理论和丫理论早期的领导风格两种风格的人物代表互动环节：请根据自己的经验，列出民主或独裁的领导在实施管理时的行为二、领导与影响领导者拥有以下五种权力：法定权力、强制权力、奖赏权力、专家权力、典范权力视频案例解析：康熙大帝■周培公获取领导力的过程三、领导与团队1、识别追随者的两个尺度生产力士气2、团队领导的两种行为3、四个不同阶段的四种团队领导方法第一种领导方式一一命令式第二种领导方式一—教练式第三种领导方式一一支持式第四种领导方式一一授权式情景演练：学员角色扮演，实演四种领导方式的沟通要点第三章、目标管理四原则面临着纷繁复杂的各种事务，要想管理好一家公司，一个部门，应该怎么做。接下来我们要讲的不是关于一些成功公司经典案例片断，我们将通过完整的案例和演练来了解如何提高你的工作效率，也就是如何做。—'原则一'制定最重要的目标1、对好点子说“不”2、确定你最重要的目标来自于日常事务之内的来自于日常事务之外的3、目标设定与执行结果的关系4、实施步骤第一步：考虑各种可能第二步：按影响力排序第三步：测试最棒的几个想法第四步：定义最重要目标案例解析：李明团队如何得出最重要的目标互动环节：制定本单位最重要的目标二、原则二'关注引领性指标及计划1、最重要目标产出源在哪里？2、滞后性指标和引领性指标3、如何找到引领性指标4、如何跟踪引领性指标的数据案例解析：李明团队的引领性指标跟踪5、实施步骤第一步：考虑各种可能第二步：按影响力排序第三步：测试几个最好的注意第四步：定义引领性指标制定一个科学的计划案例解析：李明活动团队如何找到引领性指标第五步、制定一个合理的计划互动环节：制定本单位最重要的引领指标及计划三、原则三、建立激励性计分表1、教练型记分表与选手型记分表2、记分表就是一个目标视觉化的过程3、运用计分表第一步：选定主题趋势线'速度表'柱状图'现场图第二步：设计计分表第三步：建立记分表第四步：保持更新案例解析：李明活动团队记分表建立过程四、原则四、建立规律问责机制1、最重要的目标会议两原则最重要的目标会议应该在每周的同一天的同一时间召开永远不要把LI常事务带到最重要的目标会议中来。2、最重要的目标会议的内容问责：汇报计划完成情况回顾记分表：寻找成功和不足计划：清除障碍，做出新计划互动环节：李明活动团队例会问责过程第三部分、横向管理第一章、横向管理基础1、横向管理的障碍组织分工不明确各部门目标存在差异不容忽视的“部门墙”客观存在的个体差异沟通能力与技巧问题横向沟通机制不健全企业良好的沟通文化未形成案例分析：两份报告的困惑2、横向管理的六项基础3、横向管理应具备的态度4、横向管理常见的五心困境双赢心困境投资心困境责任心困境同理心困境大局心困境第二章、横向管理的沟通技巧1、沟通步骤注意f了解f接受f行动案例判断：根据图片判断受话方是否对你讲的内容注意了2、沟通的73855原则3、横向沟通的三要决表达方-精确-简单-标准化受话方-倾听-重复要点-确认4、横向沟通的说服技巧案例讨论：焦点对外的方式5、面对冲突先认同、再解释、避免争锋双方在争执时应把焦点放在问题上冲突管理的五种模式第三章、横向管理的机制1、协作的状态齐心协力f各自为故f抵触对抗f众志成城互动环节：八一个的运算法看跨部门协作2、横向协作的四类关系服务协作指导协作管控协作情感协作3'服务协作现状及解决之道建立内部客户的企业文化4、指导协作现状及解决之道提供贴身支持，专业创造价值4、情感协作现状及解决之道关注公司整体，投资情感帐户轮岗机制客户经理负责制跨团队溶炼机制互动环节：采购经理的麻烦事。5、皆控协作现状及解决之道主动沟通机制灰色地带处理机制F个部门考核与工作协调机制接口流程标准化机制跨部门工作的主导机制高阶领导协调机制冲突处理机制第四章、横向会议管理高效跨部门会议的六大特征只有在必要时才召集会议前认真筹划拟定及分发议程表一切按部就班作出评价及归纳记录所有决定'建议及责任人2、跨部门沟通的会议类型3、跨部门会议的流程4、跨部门会议工作人员职责5、跨部门会议中的沟通技巧化对立为合作头脑风暴模式换位思考-站在对方的角度多谁问题要有自已的一招第四部分、向上管理第一章：摸清上司的习性一'要清楚大老板到底要什么二、上司都畏惧失控的局面三、上司都讨厌存在感被践踏四'上司喜欢什么样的下属超越期望矣注细节将服从进行到底视频案例解析：超越期望、关注细节、将服从进行到底五'上司喜欢什么样的工作方式类型一、结果型领导类型二、细节型领导类型三、机会型领导类型四、整合型领导六'摸清上司习性，驾驭职场第二章：先管理好你自己一、做下属的最高境界是：我办事，您放心。视频案例：小李和小王，同时入职，为什么一个升了职，而另一个原地踏步二、做个有成长意识的好员工三、让上司相信你的执行力1、结果导向案例：诸葛亮为什么杀马谡2、兼顾过程四、一定要上司放心你的人品五、让上司器重你的解决力互动游戏：当你面对一个问题时，你首先要考虑那些方面六、提升让领导看的到你的能力七、乐在工作，不做办公室怨妇第三章：从爱上上司开始之所以为上司，必有过人之处二、爱就是要尊敏，要有“婉容”案例：孙振耀如何评价他的上司卡莉三、居功不傲，防止上级秋后算帐案例：白起之死案例：华为致新员工书四、把荣耀归功于你的上司第四章：管理上司的决策一、要象上司一样思考1、整体法则：局部的简单叠加不等于整体，某些局部行动可破坏整体。2、大局法则：战略上的问题不可能通过战术手段来改变。3、长远法则：不谋万世者不足以谋一时。4、要素法则：重要的少数制约整体的行为。5、纠防法则：纠正与预防。6、层次法则：相同的要素在不同的层次上价值不同。7、简单法则：以简驭繁，化繁为简的方法。案例分析：汉武帝与霍去病二、一定让上司开口先三、如何向上司说不案例解析：朱可夫的悲剧案例讨论：李强在工作安排会议上因资源问题和领导的争论，有更好的方法吗？四、如何说服领导改变自己的决议五、既往不咎，跟上司不耍脾气第五章：管理上司的情绪一、会发脾气的领导是好领导吗？案例解析：看看这些领导，是好领导吗？尼克松'任正非、林肯二、不矫情，相信领导是对事不对人三、如何打消上司对你的猜忌1.坦诚相待，切忌“打埋伏”勤于沟通，减少“多疑源”尊