汽车行业目标规划培训资料课件

PBO（PLANNINGBYOBJECTIVE）目标规划(培训教材)PBO(培训教材)1目标规划(PBO)培训课程第一天目标规划定义与课程介绍企业远景,使命,价值观企业环境分析制定战略第二天制定企业总目标和任务审定总销售目标制定事业部/职能部门的目标和任务组织结构设计财务预算汇总总结目标规划(PBO)培训课程第一天2Planningisaprocessbywhichmanagementenvisionsthefutureofthecompanyanddevelopsnecessarydisciplinesandoperationstoachievethoseobjectives.规划是一个流程,管理团队用之来透视企业的将来,并制定出一整套规章制度和运营方案来达到目标。Planning规划Planningisaprocessbywhich3目标规划(PBO)

是一个过程……用以制定企业的战略与目标,并以此目标为导向来规划出各部门和事业部的战略、方案和经营计划。目标管理(MBO)是在执行阶段用以达成既定目标的有效管理方法。目标规划(PBO)定义目标规划(PBO)是一个过程……目标规划(PBO)定4PBO+MBO=企业成功制定战略及目标高层经营计划正确企业定位详细经营计划和方案日常管理及运作达到目标PBO目标规划MBO目标管理PBO+MBO=企业成功制定高层正确详细经营5要制定目标规划的十个理由1.是高层管理者的职责2.用规划的过程来点出并解答企业基本的和关键性的重要问题3.可以对未来的机会与威胁分析并做出正确的决策4.制定正确的目标，调动员工的积极性5.从上而下制定出决策框架，使中层管理者能够依据既定战略作出执行方案6.规划各职能部门的任务并为绩效的衡量标准定下基础7.形成一个良好的沟通渠道，管理团队对企业重要的问题有共识8.规划的过程同时也是对参与的管理者的培训，在将来面对新情况时可以做出正确反应和决策9.可以得到参与管理者的意见和建议，同时也给予他们很高的成就感和满足感10.调查显示进行目标规划的企业比不进行规划的公司更有成果要制定目标规划的十个理由1.是高层管理者的职责6一个好的目标规划的特点:具有指导性，对全体员工指明企业的远景和使命肯定企业的管理原则和价值观是源于清晰的客户需求和竞争形势分析关注目标客户并有效利用公司资源和竞争优势其目标能满足企业的发展并是可以实现的配合适当的组织结构、并有清晰的职责定义和任务分配让管理团队对这个计划有充分理解并有个人对目标的承诺一个好的目标规划的特点:7PBO培训的实效：把一套PBO规划方法化为简单和实用的结构和过程传授给中国有需要的企业管理团队2.令管理团队可以充分了解企业的战略和目标3.透过管理团队的相互交流,达成共识,建立团队精神,作出个人承诺,同心协力共创企业辉煌PBO培训方法：1.导师采用工作室(WORKSHOP)的互动形式，引导管理团队一同讨论和学习2.尽量利用企业的实际情况，增加真实性和管理团队的投入PBO培训的实效：PBO培训方法：8做规划的流程三个简单而有效的问题：

1.WHEREAREWE？

●分析环境

●定出战略

2.WHEREWEWANTTOGO？

●明确方针

●定出目标

3.HOWTOGOTHERE？

●计划做什么

●安排怎么做做规划的流程三个简单而有效的问题：9Vision,Mission,Values

企业远景,使命,价值观Vision,Mission,Values

企业远景,10

Vision，Mission,Values远景,使命,价值观对象：投资人、客户、员工、社会内容：产品/服务、核心能力、员工心态目的：提升企业价值和地位Vision，Mission,Values11

VisionandMissionStatements

远景和使命

“Vision”stateswhatthecompanywantstobeinthelongterm(3to5years)future. Thisisthedreamoftheleader(s).

“企业远景”说明了企业在未来(3到5年)要发展成什么样的. 这是领导人的理想.“Mission”stateswhattheteamdoesandcreateswhatvalue. Itspecificallydefineswhatvaluethebusinesscreatestosatisfywhatcustomerneeds.

“企业使命”声明了企业团队要去做的事务和创造的价值;明确说明企业的业务,如何满足目标客户的需求和为客户创造价值.

VisionandMissionStatements12ValuesandPrinciples“CompanyValues”aregoverningstandardsforbusinessoperationsandrelationshipwithvariousparties–customers,partners,employees,shareholders,society,etc. “企业价值观”是企业定下的一些行政准则作为业上务和关系上(与客户,合作伙伴,员工,投资人,社会等)的指引和标准.“ManagementPrinciples”arepredefinedcriteriaandconsiderationsforbusinessdecisions.Theycanbebestdemonstratedincompanydefinedmanagementsystems.

“管理理念”是引导业务决策一些既定的因素和考虑原则,它们最能在企业的管理体系中表现出来.价值观和理念ValuesandPrinciples“Company13CorporateCulture“CorporateCulture”,afterformed,becomesthespiritualguidetoemployees’dailybehaviors.Itspurposeistocultivateemployees’cohesivenessleadingtoimprovedperformanceandloyalty.

“企业文化”形成之后将成为员日常工作的指导思想,其作用为增强员工的凝聚力以至提高工作效率和忠诚度.InterpersonalInteractionmodels: 人际关系形态: -Powerfulleader -强势领导 -Achievementorientated -论功行赏 -Peopleharmony -以人为本 -Roleandresponsibilityruling -依规依章企业文化CorporateCulture“CorporateCu14Whois/aretherolemodel(s)?

谁是模范人物?2. Whatbehaviorisrewardedorcondemnedorignored?

什么行为被嘉奖,什么被责备,什么被忽视?3. Whatinformationisshared?Howdoesitflow?

内部的信息是怎么样交流和传达的?4. Whatandhowsuperiorperformanceencouraged?

什么是被认为是出色的表现?它是怎么被鼓励的?5. Arevaluesbackedbyeffortandmoney?

企业的价值观是不是有实际行动和金钱来支持?6. Whatistherelativeimportanceofbottomlineresults,savingface,andpositionalpower?

最终成果,保存面子,和权威的重要性怎么比较?企业文化之形成Whois/aretherolemodel(s)?企15CorporateEnvironmentalAnalysis

企业环境分析

CorporateEnvironmentalAnalys16企业环境供应商：原材料，半成品，成品，商品,服务竞争对手渠道：分销商，增值转售商，独立服务商，零售商等直销和服务客户/市场：地域、类型等影响因素:

经济,政治,法律,关税,环保,劳工,媒体,技术,媒体等潜在的竞争对手企业：产品/服务/定位可能的客户企业环境供应商：竞争对手渠道：客户/市场：影响因素: 潜在17PEST分析(大环境)行业结构分析企业竞争位置分析机会与威胁分析(外部SWOT)

外部环境分析企业外部环境讨论PEST分析行业结构分析企业竞争位置分析机会18PEST分析和讨论企业所处的宏观环境政治

Political经济

Economical社会

Social技术

Technical●年增长●消费者收入●通货膨胀●利率●人口/收入分布●工作/消费习惯●价值观●政府政策/法规●外贸政策/法规●环境保护●产品生命周期●新/旧技术PEST分析和讨论企业所处的宏观环境政治Political19企业竞争实力供应商Supplier买方Buyer替代品Substitute潜在的新进入者PotentialEntrants竞争对手Competitors企业竞争实力分析和讨论企业竞争实力供应商Supplier买方Buyer替代品20低

退出障碍

高高 进入障碍

低收益高，稳定收益低，有风险收益低，较稳定收益高，有风险行业障碍组合分析和讨论低 退出障碍 高高 进入障碍 低收益21竞争对手分析和讨论竞争对手分析竞争对手对自身当前的地位是否满意？竞争对手声明做什么行动与改变？如何针对竞争对手的弱点使到竞争有利？未来目标总体/部门/财务现行战略4-P/市场份额取向/假设成本/质量/技术本身能力核心/增长/反应竞争对手的驱动因素竞争对手在做什么?竞争对手分析和讨论竞争对手分析未来目标现行战略取向/假设本身22

内部资源分析(人力/资本)

内部SWOT分析

内部环境分析企业内部环境讨论竞争优势分析核心能力分析内部资源分析内部SWOT分析23竞争优势分析和讨论竞争优势低成本差异化品质创新效率竞争优势分析和讨论竞争优势低成本差异化品质创新效率24企业内部特有能力特有能力良好的效率品质创新差异化低成本创造价值资源潜能战略建立形成企业内部特有能力特有能力差异化低成本创造价值资源潜能战略建立25企业核心能力分析和讨论力核心能基本资源特有必要生存高效高质创新-难被模仿企业核心能力分析和讨论力核心能基本资源特有必要生存高效高质创26SWOT分析和讨论弱势描述机会描述优势描述威胁描述WOST外部环境内部环境内部分析外部分析SWOT分析和讨论弱势描述机会描述优势描述威胁描述W27CSF关键成功因素整合公司的定位、SWOT的分析和核心能力 ….想象成功后的境象 ….再回想到什么是令企业达到目标的关键因素之后,用以下的问题来测试这些关键因素的真实性 -这关键因素的成功会不会带来目标的达成？ -没有这关键因素的失败会不会导致目标的无法达成？CSF关键成功因素整合公司的定位、SWOT的分析和核心能力28业务战略评估和讨论高市场份额（你的竞争位置）市场增长率（行业吸引力）低高瘦狗Dog现金牛Cow明星Star野猫Cat努力现金流业务战略评估和讨论高市场份额（你的竞争位置）市场增长率（行业29企业(业务/产品)S-曲线利润时间CATDOGCOWSTAR0导入衰退成熟成长产品业务企业(业务/产品)S-曲线利润时间CATDOGCOWSTA30FormulateStrategies

制定战略(多层的)FormulateStrategies

制定战略(多31PBO结构Ext.Env.外部环境企业基点,出发点VISION,MISSIONANDVALUES企业远景,使命与价值观STRATEGY战略PBO目标规划+MBO目标管理Int.Env.SWOT优弱机胁CORECOMPETENCY核心竞争力CSF关键成功因素内部环境由线到面由点到线由面成体PBO结构Ext.Env.外部环境VISION,MIS32战略层次企业层战略总公司营销财务人力资源行政事业部A事业部C事业部B事业部层战略市场销售财务人事运营层战略分析内外环境,研究企业的发展方向企业经营哪些事业可以使企业长期发展和盈利在企业整体战略下，计划怎么样在特定的市场中获得竞争优势

发掘新商机,分配有限的资源有效地运用内部资源来执行公司层战略和事业部层战略

提升效率和品质,努力创新战略层次企业层总公司营销财务人力资源行政事业部A事业部C事业33PBO建造模型WHEREAREWE?定战略规划模型企业层事业部/职能部层运营层WHEREWEWANTTOGO？定目标HOWTOGOTHERE？定计划●分析内外环境●制定企业层战略●分析内外环境●在企业战略下定出事业部层战略●分析各方面环境,把握好关键成功因素●制定出运营部门战略,有效地整合内部资源●定出企业年度目标●把总目标分派成任务到各事业部和职能部门●定出企业层关键性的方案●把企业总资源安排或分配到各事业部或职能部门●定下总计划和预算案●把企业层所分派的任务与事业部层的战略结合定出目标●把事业部目标分解成运营部门目标●定出运营层关键性的方案和执行计划●定出工作流程和管理方案●计划有效的利用资源和做出预算案●定出事业部层关键性的方案●把资源分配到各职能运营部●做出事业部计划和预算案●根据事业部所指派的任务和职能部门的方针制定出目标●把目标分解到各单位为绩效考核依据PBO建造模型WHEREARE规划模型企业层事业部/职34企业市场营销战略讨论低

市场风险

高高

产品风险

低选择性进攻防守发展进攻现有新市场/客户新产品现有企业市场营销战略讨论低35弱

行业吸引力

强强

竞争能力

弱选择性投资放弃考虑长远投资企业投资战略讨论弱36缓慢

市场增长

快速强

竞争地位

弱集中发展当前产品和服务水平整合/并购进攻撤销收缩多元化撤销收割主业多元化联盟、合作合资扩大发展当前产品和服务垂直整合主业多元化企业战略决策讨论缓慢37Go-To-MarketStrategy目标市场战略讨论营销组合1营销组合2营销组合3营销组合企业营销组合细分市场1细分市场2细分市场3细分市场1细分市场2细分市场3无差别营销集中化营销差异营销市场Go-To-MarketStrategy目标市场战略讨38Go-To-MarketModels营销渠道模式比较营削模式特点优点缺点差异性营销对产品有针对性的市场投入以市场细分为基础目标的市场战略适用于量大而成熟的产品,或这产品有多种不同设计或用途可以产出相对比其他模式高的销售量和额成本会有所提高,无论是产品设计,制造,库存,管理,特别是市场推广方面小企业比较难以负担无差异营销只考虑消费者的需求共同点而不考虑是否存在差异以吸引大量的购买而得到规模效益节省了市场调研和产品研制庞大的费用降低了成本,相对地提高经济效益适宜这模式的产品有其局限性不可能长期单一地采用这模式集中化营销集中力量进入一个或少数的细分市场,力争在该市场取得较高的市场占有率相对而言比较有灵活性发挥了企业和产品最大的优势适当的集中市场营销和成本管理一旦市场需求发生变化,或出现了比自己强大的竞争对手时就会面临考验和相当的风险Go-To-MarketModels营削模式特点优点缺点差39MarketingStrategyatStagesofPLC产品生命周期的营销战略EffectsandResponsesIntroduction导入期Growth成长期Maturity成熟期Decline衰退期Competition竞争环境对新产品不太重要增加模仿者的加入多个竞争者争同一块市场弱竞争者被淘汰，竞争者减少OverallStrategy总战略开发市场，引导新用户来尝试渗透市场，令大众接收品牌/产品保卫品牌地位，阻止竞争者的攻击准备撤出，尽量利用已建立品牌带来所有可能的利益Profit利润很少或负利润，由于高生产成本和营销投入达到高峰期，由于价格高同时需求在增长竞争的增加引致毛利的减少，最终令利润下降销售量的下降导致成本增高，最后至完全没有利润RetailPrice零售价偏高，用来弥补新产品发布的额外开支(*或:用低价进入市场)较高，乘着高需求的优势(*逐渐提高价格)用价格去保持销售量，但不要引致恶性价格竞争降低价格去清库存Distribution分销伙伴选择性地逐步建立分销渠道大量扩充；由于代理愿意存货，可以利用一些反点来激励他们尽量扩充，用最好的奖励方案来保持“货架展示”选择性地减少，不盈利的代理将会退出AdvertisingStrategy广告战略主要是针对早期用户的需求使大众市场了解品牌/产品的好处用广告宣传与其他相同产品的差异着重宣传低价，来尽量减少库存AdvertisingEmphasis广告高投入，志在引起早期用户的兴趣，并使代理商愿意进货中投入，利用口碑推荐来带动销售中投入，因为大部分买家已经了解产品的特性用最少的投入来撤出这产品Sales&Promotion市场推广大量利用样品和宣传单来吸引早期用户来试用产品中量，使品牌被优先考虑，广告是比较好的工具大量，使其他品牌用户转向最少，让已建立的品牌顺其自然发展PLCMarketingStrategyatStageso40SetObjectivesandTargets

制定目标和任务SetObjectivesandTargets

制41PBO建造过程以往绩效当前状况将来预测管理人的期望利益人的期望外部环境内部环境SWOT/CSF企业目标/事业部任务企业战略直觉和判断价值体系运营方案执行计划和预算PBO建造过程以往绩效当前状况将来预测管理人利益人企业目标42目标规划(PBO)汇总市场预测,企业战略与目标(业务模型)企业财务总预算与指引(财务模型)事业部与职能部的战略,目标/任务,经营计划与财务预算企业财务汇总 (盈亏账目,资产负债,现金流量)月/季监控数据,重大项目里程碑目标规划(PBO)汇总市场预测,企业战略与目标企业财务43企业战略和执行方案的步骤确定公司远景，定位，核心能力和市场分析市场及外部信息分析产品及内部资料制定企业战略和目标制定企业的财务模型和方案指导各事业部和职能部门制定其战略及方案分派各事业部和职能部门任务与目标确定人员组织和资源需求各事业部和职能部门制定其运营方案/计划汇总各事业部和职能部门计划及预算将战略,目标和执行方案落实为正式文件企业战略和执行方案的步骤确定公司远景，定位，核心能力和市场分44VerifySalesRevenues

(TheTopLine)

审定总销售目标

(首要前题)VerifySalesRevenues

(TheTo45销售目标练习

TargetedCustomer/ProjectorMarket客户/市场Product/Serviceand产品AverageSellingPrice售价QuantityofSales数量SalesRevenueForecast收入andWinningOdds机会byMonth/Quarter月/季TOTALTOTAL1QJ--F--M2QA--M--J3QJ--A--S4QO--N--D销售目标练习

46SetBU/FunctionalObjectives

andTargets

制定各事业/职能部门的

目标和任务SetBU/FunctionalObjectives47事业部/职能部门运营计划书目录使命声明目标和任务战略说明组织和员工人数及分布计划关键项目的详细说明收入承诺和支出预算计划（盈亏）7. 计划中的关键假设和依据说明8. 内部对帐收支相互协议重大事件时间表与里程碑计划和管理(报告,检讨与决议)机制事业部/职能部门运营计划书目录使命声明48OrganizationStructureDesign

组织结构设计OrganizationStructureDesign49组织结构讨论

组织结构有如军队布阵，不同的阵形适用不同的战场和战略各种组织结构的模型各有利弊，没有一种模型是全能和完美的

最重要的成功关键是领导团队的认知,支持和合作组织结构讨论组织结构有如军队布阵，不同的阵形适用不同的50职能型组织结构

（FUNCTIONALSTRUCTURE)总经理职能一部职能二部职能三部施工运输技术职能型组织结构

（FUNCTIONALSTRUCTURE)51事业部型组织结构

（MULTI-DIVISIONALSTRUCTURE）总裁办公室事业部1事业部2事业部3事业部4事业部5各种功能各种功能各种功能各种功能各种功能事业部型组织结构

（MULTI-DIVISIONALSTR52矩阵型组织结构

（MATRIXSTRUCTURE）总裁产品部门A行业销售部门1行业销售部门2行业销售部门3产品部门B产品部门C(或职能部门)(或项目组)客户客户客户客户客户客户客户客户客户(或项目)矩阵型组织结构

（MATRIXSTRUCTURE）总裁产品53产品团队型组织结构

（PRODUCTTEAMSTRUCTURE）CEO研究发展销售后勤管理工程ABC职能部门产品/专案团队产品团队型组织结构

（PRODUCTTEAMSTRUCT54区域型组织结构

（GEOGRAPHICSTRUCTURE)总部CEO地区总经理地区总经理地区总经理地区总经理区域型组织结构

（GEOGRAPHICSTRUCTURE)55组织结构模型比较●各部门横向关系导致联系、沟通不畅●各职能成员注重部门目标而忽略企业整体目标●部门间的矛盾会使工作效率降低缺点●直线管理、责权分明，机制简化●统一管理，提高内部专业化程度●减少人事复杂性●人力成本较低优点●根据各单位所执行的工作性质来构造（如：市场部、工程部、财务部等）●组合员工的专门知识和经验●相同资源得以共享职能型(Functional)特点结构模型●管理与权限集中化与非集中化不易区别和把握●各分部有不同的发展，因此分部间的协调是一个较为复杂的问题●有效地克服了功能型组织结构在解决分散化和多样化问题时所面临的困难●企业高层可以衡量不同领域的经营情况，对提高综合管理能力有很大的帮助●以产品、服务或地理等方式组织●突出对各业务领域的特殊性，各分部相对独立进行管理和控制事业部型(Multi-Divisional)●增加了销售或项目管理的工作环节，决策时间偏长●多重领导，容易造成各部门间的冲突●适合于多产品销售或多项目同时进行●可以充分地利用稀有的人才资源●互动性可以提高决策质量，也可以起到激励效果●各种专长的人集合在一起，有利沟通，灵活性和适应性也大为增强●由垂直的行业销售或职能部门配合水平的产品部门或项目机构结合而成●纵向以客户或功能为纽带，横向是以产品或专案划分矩阵型(Matrix)●行业意识较差●客户没有单一对口●人员工作安排与报告的关系可以快速改变，所以协调其活动的成本较低于矩阵结构●职权被分散到产品团队，决策可以较快制定，可以加快创新及时回应客户反馈●将人员组成永久性的跨功能团队●有如矩阵结构，工作活动是按产品或专案组区分，但职能专家安置是永久性的产品型(ProductTeam)●保持整体企业目标一致性方面存在困难●需要较多的管理人员，以及某些职能重复，导致开支加大●在不同区域有不同的环境的情况下，地区的作业可以处理不同的需求●总部的整体经济效益可以降低协调与沟通的问题与成本●灵活性较强，能适应各地区的竞争情况●由各地区性的作业层级来执行●但需要规模经营的任务（如采购、配送等）还是由总部集中管理和执行区域型(Geographic)组织结构模型比较●各部门横向关系导致联系、沟通不畅缺点●直线56FinancePlanConsolidation

财务计划汇总FinancePlanConsolidation

财57三种基本财务报表销售运营成本资金花费盈亏账目表Profit&Loss资产负债表BalanceSheet现金流量表CashFlow历史现在预算数据报表对应的三个时期三种基本财务报表销售运营成本资金花费盈亏账目表资产负债表现金58财务关系固定资产-折旧=净资产资本支出销售销售库存变动原材料消耗+跌价+生产资本=销售成本经营成本雇员工资+贬值+其余开支=总经营成本资产负债表资产固定资产-折旧=净资产库存预支付应收账款银行现金债务应付账款累计开支贷款所有主权益资产净收入盈亏销售-销售成本=毛利-经营成本=净利润现金流净利润-固定资产+折旧+未计费用的支付+信用卡销售-未支付费用=现金流财务关系固定资产资本支出销售销售库存变动经营成本雇员工资资产59P&L盈亏帐目销售销售成本毛利净利润经营成本销售毛利减去减去等于生产成本销售成本原材料、零部件、制成品、薪金、其他生产成本市场营销薪金、配送、广告促销、通讯、出差等研发薪金、研发部门开支等行政管理成本董事佣金、员工工资、办公耗材、会计费用等净利润经营成本等于P&L盈亏帐目销售销售成本毛利净利润经营成本销售毛利减去减60事业部/部门财政概况项目去年本年明年销售——单位销售总额——元代理反点销售税净销售额销售成本销售毛利G&A费用销售费用广告费用研发费用全额运营费用其他费用长期债务利息其他折旧间接费用分摊前的收入一般性间接支出税前净收入事业部/部门：___________事业部/部门财政概况项目去年本年明年销售——单位事业部/部门61财务计划分类表项目去年今年明年销售市场营销费用广告销售产品单位雇员总额直接间接研发支出新产品产品改进成本削减新设施（总额）扩大现有产品新产品成本削减维修利润和损失的概况总的毛收入运营成本税前净利润财务计划分类表项目去年今年明年销售62PBOSummary

总结PBOSummary

总结63WrapUp总结语PBO流程可以用三种方式来执行：Cleansheet 白纸Topdown 由上而下Bottomup 由下而上

每一个方法可以作为其他方法的核对和互补。经过PBO的培训后,高层管理团队应当用所学继续讨论并作出企业的战略,目标及高层经营计划，然后每个事业部和职能部门总经理领导他们的管理团队作出运营计划。BPO之后,管理团队要把MBO流程做好才能实现计划的目标。有一个计划书很重要;但做计划的过程更为重要!WrapUp总结语PBO流程可以用三种方式来执行：64PBO（PLANNINGBYOBJECTIVE）目标规划(培训教材)PBO(培训教材)65目标规划(PBO)培训课程第一天目标规划定义与课程介绍企业远景,使命,价值观企业环境分析制定战略第二天制定企业总目标和任务审定总销售目标制定事业部/职能部门的目标和任务组织结构设计财务预算汇总总结目标规划(PBO)培训课程第一天66Planningisaprocessbywhichmanagementenvisionsthefutureofthecompanyanddevelopsnecessarydisciplinesandoperationstoachievethoseobjectives.规划是一个流程,管理团队用之来透视企业的将来,并制定出一整套规章制度和运营方案来达到目标。Planning规划Planningisaprocessbywhich67目标规划(PBO)

是一个过程……用以制定企业的战略与目标,并以此目标为导向来规划出各部门和事业部的战略、方案和经营计划。目标管理(MBO)是在执行阶段用以达成既定目标的有效管理方法。目标规划(PBO)定义目标规划(PBO)是一个过程……目标规划(PBO)定68PBO+MBO=企业成功制定战略及目标高层经营计划正确企业定位详细经营计划和方案日常管理及运作达到目标PBO目标规划MBO目标管理PBO+MBO=企业成功制定高层正确详细经营69要制定目标规划的十个理由1.是高层管理者的职责2.用规划的过程来点出并解答企业基本的和关键性的重要问题3.可以对未来的机会与威胁分析并做出正确的决策4.制定正确的目标，调动员工的积极性5.从上而下制定出决策框架，使中层管理者能够依据既定战略作出执行方案6.规划各职能部门的任务并为绩效的衡量标准定下基础7.形成一个良好的沟通渠道，管理团队对企业重要的问题有共识8.规划的过程同时也是对参与的管理者的培训，在将来面对新情况时可以做出正确反应和决策9.可以得到参与管理者的意见和建议，同时也给予他们很高的成就感和满足感10.调查显示进行目标规划的企业比不进行规划的公司更有成果要制定目标规划的十个理由1.是高层管理者的职责70一个好的目标规划的特点:具有指导性，对全体员工指明企业的远景和使命肯定企业的管理原则和价值观是源于清晰的客户需求和竞争形势分析关注目标客户并有效利用公司资源和竞争优势其目标能满足企业的发展并是可以实现的配合适当的组织结构、并有清晰的职责定义和任务分配让管理团队对这个计划有充分理解并有个人对目标的承诺一个好的目标规划的特点:71PBO培训的实效：把一套PBO规划方法化为简单和实用的结构和过程传授给中国有需要的企业管理团队2.令管理团队可以充分了解企业的战略和目标3.透过管理团队的相互交流,达成共识,建立团队精神,作出个人承诺,同心协力共创企业辉煌PBO培训方法：1.导师采用工作室(WORKSHOP)的互动形式，引导管理团队一同讨论和学习2.尽量利用企业的实际情况，增加真实性和管理团队的投入PBO培训的实效：PBO培训方法：72做规划的流程三个简单而有效的问题：

1.WHEREAREWE？

●分析环境

●定出战略

2.WHEREWEWANTTOGO？

●明确方针

●定出目标

3.HOWTOGOTHERE？

●计划做什么

●安排怎么做做规划的流程三个简单而有效的问题：73Vision,Mission,Values

企业远景,使命,价值观Vision,Mission,Values

企业远景,74

Vision，Mission,Values远景,使命,价值观对象：投资人、客户、员工、社会内容：产品/服务、核心能力、员工心态目的：提升企业价值和地位Vision，Mission,Values75

VisionandMissionStatements

远景和使命

“Vision”stateswhatthecompanywantstobeinthelongterm(3to5years)future. Thisisthedreamoftheleader(s).

“企业远景”说明了企业在未来(3到5年)要发展成什么样的. 这是领导人的理想.“Mission”stateswhattheteamdoesandcreateswhatvalue. Itspecificallydefineswhatvaluethebusinesscreatestosatisfywhatcustomerneeds.

“企业使命”声明了企业团队要去做的事务和创造的价值;明确说明企业的业务,如何满足目标客户的需求和为客户创造价值.

VisionandMissionStatements76ValuesandPrinciples“CompanyValues”aregoverningstandardsforbusinessoperationsandrelationshipwithvariousparties–customers,partners,employees,shareholders,society,etc. “企业价值观”是企业定下的一些行政准则作为业上务和关系上(与客户,合作伙伴,员工,投资人,社会等)的指引和标准.“ManagementPrinciples”arepredefinedcriteriaandconsiderationsforbusinessdecisions.Theycanbebestdemonstratedincompanydefinedmanagementsystems.

“管理理念”是引导业务决策一些既定的因素和考虑原则,它们最能在企业的管理体系中表现出来.价值观和理念ValuesandPrinciples“Company77CorporateCulture“CorporateCulture”,afterformed,becomesthespiritualguidetoemployees’dailybehaviors.Itspurposeistocultivateemployees’cohesivenessleadingtoimprovedperformanceandloyalty.

“企业文化”形成之后将成为员日常工作的指导思想,其作用为增强员工的凝聚力以至提高工作效率和忠诚度.InterpersonalInteractionmodels: 人际关系形态: -Powerfulleader -强势领导 -Achievementorientated -论功行赏 -Peopleharmony -以人为本 -Roleandresponsibilityruling -依规依章企业文化CorporateCulture“CorporateCu78Whois/aretherolemodel(s)?

谁是模范人物?2. Whatbehaviorisrewardedorcondemnedorignored?

什么行为被嘉奖,什么被责备,什么被忽视?3. Whatinformationisshared?Howdoesitflow?

内部的信息是怎么样交流和传达的?4. Whatandhowsuperiorperformanceencouraged?

什么是被认为是出色的表现?它是怎么被鼓励的?5. Arevaluesbackedbyeffortandmoney?

企业的价值观是不是有实际行动和金钱来支持?6. Whatistherelativeimportanceofbottomlineresults,savingface,andpositionalpower?

最终成果,保存面子,和权威的重要性怎么比较?企业文化之形成Whois/aretherolemodel(s)?企79CorporateEnvironmentalAnalysis

企业环境分析

CorporateEnvironmentalAnalys80企业环境供应商：原材料，半成品，成品，商品,服务竞争对手渠道：分销商，增值转售商，独立服务商，零售商等直销和服务客户/市场：地域、类型等影响因素:

经济,政治,法律,关税,环保,劳工,媒体,技术,媒体等潜在的竞争对手企业：产品/服务/定位可能的客户企业环境供应商：竞争对手渠道：客户/市场：影响因素: 潜在81PEST分析(大环境)行业结构分析企业竞争位置分析机会与威胁分析(外部SWOT)

外部环境分析企业外部环境讨论PEST分析行业结构分析企业竞争位置分析机会82PEST分析和讨论企业所处的宏观环境政治

Political经济

Economical社会

Social技术

Technical●年增长●消费者收入●通货膨胀●利率●人口/收入分布●工作/消费习惯●价值观●政府政策/法规●外贸政策/法规●环境保护●产品生命周期●新/旧技术PEST分析和讨论企业所处的宏观环境政治Political83企业竞争实力供应商Supplier买方Buyer替代品Substitute潜在的新进入者PotentialEntrants竞争对手Competitors企业竞争实力分析和讨论企业竞争实力供应商Supplier买方Buyer替代品84低

退出障碍

高高 进入障碍

低收益高，稳定收益低，有风险收益低，较稳定收益高，有风险行业障碍组合分析和讨论低 退出障碍 高高 进入障碍 低收益85竞争对手分析和讨论竞争对手分析竞争对手对自身当前的地位是否满意？竞争对手声明做什么行动与改变？如何针对竞争对手的弱点使到竞争有利？未来目标总体/部门/财务现行战略4-P/市场份额取向/假设成本/质量/技术本身能力核心/增长/反应竞争对手的驱动因素竞争对手在做什么?竞争对手分析和讨论竞争对手分析未来目标现行战略取向/假设本身86

内部资源分析(人力/资本)

内部SWOT分析

内部环境分析企业内部环境讨论竞争优势分析核心能力分析内部资源分析内部SWOT分析87竞争优势分析和讨论竞争优势低成本差异化品质创新效率竞争优势分析和讨论竞争优势低成本差异化品质创新效率88企业内部特有能力特有能力良好的效率品质创新差异化低成本创造价值资源潜能战略建立形成企业内部特有能力特有能力差异化低成本创造价值资源潜能战略建立89企业核心能力分析和讨论力核心能基本资源特有必要生存高效高质创新-难被模仿企业核心能力分析和讨论力核心能基本资源特有必要生存高效高质创90SWOT分析和讨论弱势描述机会描述优势描述威胁描述WOST外部环境内部环境内部分析外部分析SWOT分析和讨论弱势描述机会描述优势描述威胁描述W91CSF关键成功因素整合公司的定位、SWOT的分析和核心能力 ….想象成功后的境象 ….再回想到什么是令企业达到目标的关键因素之后,用以下的问题来测试这些关键因素的真实性 -这关键因素的成功会不会带来目标的达成？ -没有这关键因素的失败会不会导致目标的无法达成？CSF关键成功因素整合公司的定位、SWOT的分析和核心能力92业务战略评估和讨论高市场份额（你的竞争位置）市场增长率（行业吸引力）低高瘦狗Dog现金牛Cow明星Star野猫Cat努力现金流业务战略评估和讨论高市场份额（你的竞争位置）市场增长率（行业93企业(业务/产品)S-曲线利润时间CATDOGCOWSTAR0导入衰退成熟成长产品业务企业(业务/产品)S-曲线利润时间CATDOGCOWSTA94FormulateStrategies

制定战略(多层的)FormulateStrategies

制定战略(多95PBO结构Ext.Env.外部环境企业基点,出发点VISION,MISSIONANDVALUES企业远景,使命与价值观STRATEGY战略PBO目标规划+MBO目标管理Int.Env.SWOT优弱机胁CORECOMPETENCY核心竞争力CSF关键成功因素内部环境由线到面由点到线由面成体PBO结构Ext.Env.外部环境VISION,MIS96战略层次企业层战略总公司营销财务人力资源行政事业部A事业部C事业部B事业部层战略市场销售财务人事运营层战略分析内外环境,研究企业的发展方向企业经营哪些事业可以使企业长期发展和盈利在企业整体战略下，计划怎么样在特定的市场中获得竞争优势

发掘新商机,分配有限的资源有效地运用内部资源来执行公司层战略和事业部层战略

提升效率和品质,努力创新战略层次企业层总公司营销财务人力资源行政事业部A事业部C事业97PBO建造模型WHEREAREWE?定战略规划模型企业层事业部/职能部层运营层WHEREWEWANTTOGO？定目标HOWTOGOTHERE？定计划●分析内外环境●制定企业层战略●分析内外环境●在企业战略下定出事业部层战略●分析各方面环境,把握好关键成功因素●制定出运营部门战略,有效地整合内部资源●定出企业年度目标●把总目标分派成任务到各事业部和职能部门●定出企业层关键性的方案●把企业总资源安排或分配到各事业部或职能部门●定下总计划和预算案●把企业层所分派的任务与事业部层的战略结合定出目标●把事业部目标分解成运营部门目标●定出运营层关键性的方案和执行计划●定出工作流程和管理方案●计划有效的利用资源和做出预算案●定出事业部层关键性的方案●把资源分配到各职能运营部●做出事业部计划和预算案●根据事业部所指派的任务和职能部门的方针制定出目标●把目标分解到各单位为绩效考核依据PBO建造模型WHEREARE规划模型企业层事业部/职98企业市场营销战略讨论低

市场风险

高高

产品风险

低选择性进攻防守发展进攻现有新市场/客户新产品现有企业市场营销战略讨论低99弱

行业吸引力

强强

竞争能力

弱选择性投资放弃考虑长远投资企业投资战略讨论弱100缓慢

市场增长

快速强

竞争地位

弱集中发展当前产品和服务水平整合/并购进攻撤销收缩多元化撤销收割主业多元化联盟、合作合资扩大发展当前产品和服务垂直整合主业多元化企业战略决策讨论缓慢101Go-To-MarketStrategy目标市场战略讨论营销组合1营销组合2营销组合3营销组合企业营销组合细分市场1细分市场2细分市场3细分市场1细分市场2细分市场3无差别营销集中化营销差异营销市场Go-To-MarketStrategy目标市场战略讨102Go-To-MarketModels营销渠道模式比较营削模式特点优点缺点差异性营销对产品有针对性的市场投入以市场细分为基础目标的市场战略适用于量大而成熟的产品,或这产品有多种不同设计或用途可以产出相对比其他模式高的销售量和额成本会有所提高,无论是产品设计,制造,库存,管理,特别是市场推广方面小企业比较难以负担无差异营销只考虑消费者的需求共同点而不考虑是否存在差异以吸引大量的购买而得到规模效益节省了市场调研和产品研制庞大的费用降低了成本,相对地提高经济效益适宜这模式的产品有其局限性不可能长期单一地采用这模式集中化营销集中力量进入一个或少数的细分市场,力争在该市场取得较高的市场占有率相对而言比较有灵活性发挥了企业和产品最大的优势适当的集中市场营销和成本管理一旦市场需求发生变化,或出现了比自己强大的竞争对手时就会面临考验和相当的风险Go-To-MarketModels营削模式特点优点缺点差103MarketingStrategyatStagesofPLC产品生命周期的营销战略EffectsandResponsesIntroduction导入期Growth成长期Maturity成熟期Decline衰退期Competition竞争环境对新产品不太重要增加模仿者的加入多个竞争者争同一块市场弱竞争者被淘汰，竞争者减少OverallStrategy总战略开发市场，引导新用户来尝试渗透市场，令大众接收品牌/产品保卫品牌地位，阻止竞争者的攻击准备撤出，尽量利用已建立品牌带来所有可能的利益Profit利润很少或负利润，由于高生产成本和营销投入达到高峰期，由于价格高同时需求在增长竞争的增加引致毛利的减少，最终令利润下降销售量的下降导致成本增高，最后至完全没有利润RetailPrice零售价偏高，用来弥补新产品发布的额外开支(*或:用低价进入市场)较高，乘着高需求的优势(*逐渐提高价格)用价格去保持销售量，但不要引致恶性价格竞争降低价格去清库存Distribution分销伙伴选择性地逐步建立分销渠道大量扩充；由于代理愿意存货，可以利用一些反点来激励他们尽量扩充，用最好的奖励方案来保持“货架展示”选择性地减少，不盈利的代理将会退出AdvertisingStrategy广告战略主要是针对早期用户的需求使大众市场了解品牌/产品的好处用广告宣传与其他相同产品的差异着重宣传低价，来尽量减少库存AdvertisingEmphasis广告高投入，志在引起早期用户的兴趣，并使代理商愿意进货中投入，利用口碑推荐来带动销售中投入，因为大部分买家已经了解产品的特性用最少的投入来撤出这产品Sales&Promotion市场推广大量利用样品和宣传单来吸引早期用户来试用产品中量，使品牌被优先考虑，广告是比较好的工具大量，使其他品牌用户转向最少，让已建立的品牌顺其自然发展PLCMarketingStrategyatStageso104SetObjectivesandTargets

制定目标和任务SetObjectivesandTargets

制105PBO建造过程以往绩效当前状况将来预测管理人的期望利益人的期望外部环境内部环境SWOT/CSF企业目标/事业部任务企业战略直觉和判断价值体系运营方案执行计划和预算PBO建造过程以往绩效当前状况将来预测管理人利益人企业目标106目标规划(PBO)汇总市场预测,企业战略与目标(业务模型)企业财务总预算与指引(财务模型)事业部与职能部的战略,目标/任务,经营计划与财务预算企业财务汇总 (盈亏账目,资产负债,现金流量)月/季监控数据,重大项目里程碑目标规划(PBO)汇总市场预测,企业战略与目标企业财务107企业战略和执行方案的步骤确定公司远景，定位，核心能力和市场分析市场及外部信息分析产品及内部资料制定企业战略和目标制定企业的财务模型和方案指导各事业部和职能部门制定其战略及方案分派各事业部和职能部门任务与目标确定人员组织和资源需求各事业部和职能部门制定其运营方案/计划汇总各事业部和职能部门计划及预算将战略,目标和执行方案落实为正式文件企业战略和执行方案的步骤确定公司远景，定位，核心能力和市场分108VerifySalesRevenues

(TheTopLine)

审定总销售目标

(首要前题)VerifySalesRevenues

(TheTo109销售目标练习

TargetedCustomer/ProjectorMarket客户/市场Product/Serviceand产品AverageSellingPrice售价QuantityofSales数量SalesRevenueForecast收入andWinningOdds机会byMonth/Quarter月/季TOTALTOTAL1QJ--F--M2QA--M--J3QJ--A--S4QO--N--D销售目标练习

110SetBU/FunctionalObjectives

andTargets

制定各事业/职能部门的

目标和任务SetBU/FunctionalObjectives111事业部/职能部门运营计划书目录使命声明目标和任务战略说明组织和员工人数及分布计划关键项目的详细说明收入承诺和支出预算计划（盈亏）7. 计划中的关键假设和依据说明8. 内部对帐收支相互协议重大事件时间表与里程碑计划和管理(报告,检讨与决议)机制事业部/职能部门运营计划书目录使命声明112OrganizationStructureDesign

组织结构设计OrganizationStructureDesign113组织结构讨论

组织结构有如军队布阵，不同的阵形适用不同的战场和战略各种组织结构的模型各有利弊，没有一种模型是全能和完美的

最重要的成功关键是领导团队的认知,支持和合作组织结构讨论组织结构有如军队布阵，不同的阵形适用不同的114职能型组织结构

（FUNCTIONALSTRUCTURE)总经理职能一部职能二部职能三部施工运输技术职能型组织结构

（FUNCTIONALSTRUCTURE)115事业部型组织结构

（MULTI-DIVISIONALSTRUCTURE）总裁办公室事业部1事业部2事业部3事业部4事业部5各种功能各种功能各种功能各种功能各种功能事业部型组织结构

（MULTI-DIVISIONALSTR116矩阵型组织结构

（MATRIXSTRUCTURE）总裁产品部门A行业销售部门1行业销售部门2行业销售部门3产品部门B产品部门C(或职能部门)(或项目组)客户客户客户客户客户客户客户