某公司目标督导管理介绍课件

2009年公司目标督导管理介绍主讲人：张辉时间：2009.3.262009年公司目标督导管理介绍主讲人：张辉1目录一、目标管理的目的与原则二、目标管理的具体实施三、目标督导管理的要求目录一、目标管理的目的与原则二、目2引子：公司现状和存在的问题1.各单位分目标确定：由各单位根据公司经营方针和经营任务，自主确定的工作目标并制订各自业务计划，部门之间缺乏相互支撑的逻辑关系，不能全面支持公司的总目标。2.部门执行效果不佳：部门任务完成，公司总目标未完成；因业绩考核的问题，部门之间相互指责、推诿；员工不清楚具体该怎么做，等安排、等分付。目标管理目标督导目标分解目标执行？？引子：公司现状和存在的问题1.各单位分目标确定：由各单位根据3（一）目标督导管理的目的计划督导管理执行平衡记分卡首要任务方针展开和任务分解日超周精任务管理绩效管理（一）目标督导管理的目的计划督导管理执行平衡记分卡日超周精4通过目标管理：1、实施一套管理办法，整合管理工具，提升执行力；2、形成长效机制，培育起执行文化，让员工自我管理。将平衡记分卡、KPI指标管理、“日超周精”、绩效管理及日常工作紧密结合，融为一体

体现公司经营方针和工作重点，强化目标管理中年度目标、月计划与周工作的逻辑性目标督导管理工作体系和表单固化，依托协同平台实现目标管理工作的规范化和标准化内容上以平衡记分卡确定的指标和行动计划为基础；实施目标计划与业务计划统一，突出工作重点，逐步将目标督导管理转化为公司经营方针展开与组织管理的基本模式逻辑性清晰化标准化融合性品质提升成本降低效率提升快速反应安全保证通过目标管理：1、实施一套管理办法，整合管理工具，提升执行力5(二)目标管理的原则对标分析闭环管理持续改善(二)目标管理的原则对标分析闭环管理持续改善6目录一、目标管理的目的与原则二、目标管理的具体实施三、目标督导管理的要求目录一、目标管理的目的与原则二、目71.目标分解的基本原理公司总目标保证措施部门目标保证措施子部门目标自上而下层层目标分解自下而上层层业务保证分解具体化②具体化①分解保证措施具体化③保证措施岗位目标分解公司高层部门领导二级领导一般员工注：①--部门《年目标计划表》；②--处《月度计划表》；③--岗位”周精益目标“(一)目标分解1.目标分解的基本原理公司总目标保证措施部门目标保证措施子部8

公司年度经营目标

兵装下达目标公司平衡记分卡目标行动计划部门目标及业务计划分解公司年度目标领导团队+部门领导研讨部门业务计划与目标分解部门平衡记分卡目标行动计划工作目标“日超周精”2.目标分解：目标分解示意图公司年度经营目标行动计划部门目标及业务计划分解公司领导团队93.目标分解:重点工作与业务计划的落实行动计划部门目标公司目标体现公司经营目标和重点工作体现部门业务计划和重点工作月度工作计划和“日超周精”目标分解必须上墙，便于检查、评估、考核、激励和约束3.目标分解:重点工作与业务计划的落实行动计划部门目标公司目104.目标落实与行动计划：部门指标的分解部门年度目标任务（业务计划）——实现部门业务计划与公司目标的连接处月度行动计划（工作计划）——实现岗位工作对部门业务计划的支撑部门年度目标管理卡（业务目标）业务计划的月实施进度处月度目标管理卡（行动计划）《处月度工作计划》必须包括的内容：1.年计划中应在当月完成项目；2.领导新下达的任务；3.日常业务工作（含上月未完成内容的改进措施）4.目标落实与行动计划：部门指标的分解部门年度目标任务（业116.“PDCA”循环行动计划部门目标部门月度回顾会处每周检查目标实施评估执行过程中的督导/评价问题整改/计划调整问题整改/措施落实PADC公司目标公司经营分析会持续改善与提升风险控制/目标调整参加人公司领导部门领导分管副总注：1.副总必须参加所分管的部门每季度工作回顾会；2.部门领导必须在月度经济分析会上陈述本部门重点工作未完成项的改善措施和进度计划。6.“PDCA”循环行动计划部门目标部门月度回顾会处每周检12方针展开和任务分解具体的步骤制定目标计划表1.回顾和确认目标3.确定指标4.确定负责人5.确定策略6.确定策略目标7任务表格化2.设定总的目标方针展开与任务分解在方针展开的过程中，每个层面都必须回顾评估所接收的目标，与展开者进行讨论，并对目标达成共识抛接接球模式清楚–我是否理解我所接受的目标指标?可达成性–目标是否可达成？是否太难或太易？可测量性–我被要求达到的目标是否可测量?目标评估回顾主要是为了自己的目标也需要得到上级的评估和同意。方针展开和任务分解具体的步骤制定目标计划表1.回顾和确认目13制定自己的目标方针展开的过程和工具也被用来设定我们自己职责领域的目标。下级层面的目标将是：

我的记分卡来自上级的策略（纵向）或同级的策略（横向）我自己的目标+=制定目标计划表1.回顾和确认目标3.确定指标4.确定负责人5.确定策略6.确定策略目标7.任务表格化2.设定总的目标方针展开与任务分解方针展开和任务分解具体的步骤制定自己的目标方针展开的过程和工具也被用来设定我们自己职责领14目标：

定义:

在你控制范围内可达到的最高级的目标(就是你想要达到的状态)

从业务目标中得到并与之联系

能得到最大的回报

从上下左右部门或领导策略中得来

能得到下级管理层的支持

必须有挑战性而非“常规”业务

提升业务和员工

一个明确的负责人

是你可控制的

符合:SMART原则如何制定好的目标制定目标计划表1.回顾和确认目标3.确定指标4.确定负责人5.确定策略6.确定策略目标7.任务表格化2.设定总的目标方针展开与任务分解方针展开和任务分解具体的步骤目标：定义:在你控制范围内可达到的最高级的目标(就是你想15SMART原则S(明确)明确的简捷的描述.

例：降低在机加线上加工过程中的报废

M

(可测量)

.对是否达到目标能够进行量化和测量

例：将机加线上加工过程中的报废降低到0.5%

A(同意)在开始任何工作前应得到管理层和你的团队的同意

R(现实)确保是可实现的,有一定的范围和约束(资源,预算，等）

例：将机加线上加工过程中的报废从2%降低到0.5%T(及时的)必须有时间限制

例：在2009年7月以前将机加线上加工过程中的报废从2%降低到0.5%制定目标计划表1.回顾和确认目标3.确定指标4.确定负责人5.确定策略6.确定策略目标7.任务表格化2.设定总的目标方针展开与任务分解方针展开和任务分解具体的步骤SMART原则S(明确)明确的简捷的描述.制定目标计16目标太容易或为常规业务

例：在2009年7月以前将机加线上加工过程中的报废从2%降低到1.5%所要达到目标对公司总体目标没有贡献目标不清Objectiveisunclear

例：在报废水平上达到最好的水平多重目标

例：降低报废和提高首次合格率

太多的目标描述的是方法而非目标

例：改善工具降低报废

目标只针对某一个人(个人目标)没有负责的人/部门/团队（没有达成共识)

没有得到上级的认可设定目标时要避免制定目标计划表1.回顾和确认目标3.确定指标4.确定负责人5.确定策略6.确定策略目标7.任务表格化2.设定总的目标方针展开与任务分解方针展开和任务分解具体的步骤目标太容易或为常规业务设定目标时要避免制定目标计划表1.回17指标:

定义:

达到指标真实水平(你如何判定你已经达到了)

站在顾客的角度

例：无顾客退货

定期检测进展情况

运用“常规”检测

例：第X台发动机的成本

运用对标管理确定目标（与其它同类业务进行比较）

测量效果而非行动

例：100%完成质量任务而非每月开一次质量会

有详细定义的计算程序以便评价

达到以后要有成就感如何制定好的目标制定目标计划表1.回顾和确认目标3.确定指标4.确定负责人5.确定策略6.确定策略目标7.任务表格化2.设定总的目标方针展开与任务分解方针展开和任务分解具体的步骤指标:定义:达到指标真实水平(你如何判定你已经达到了)18指标不清

例：计划流程

武断

例：降低10%

太多指标。每个策略只能有一个指标对其它指标有影响

例：提高工具寿命（可能因采购更贵的工具而增加成本)

设定指标时要避免制定目标计划表1.回顾和确认目标3.确定指标4.确定负责人5.确定策略6.确定策略目标7.任务表格化2.设定总的目标方针展开与任务分解方针展开和任务分解具体的步骤指标不清设定指标时要避免制定目标计划表1.回顾和确认目标19负责人:

定义:

为此项工作负责的人最有影响力的人最有推动力的人

目标达成后获利最多的人

有能力监控达成的人

有能力/经验

行动与个人发展计划挂勾同意目标指标的人如何确定好的负责人制定目标计划表1.回顾和确认目标3.确定指标4.确定负责人5.确定策略6.确定策略目标7.任务表格化2.设定总的目标方针展开与任务分解方针展开和任务分解具体的步骤负责人:定义:为此项工作负责的人最有影响力的人如何确定好20为一个人安排太多的目标

对需要支持但对其它部门没有影响力的人没有相应能力的人不同意目标指标的人对自己的职责任务不清的人没有足够时间和资源的人指定负责人时要避免制定目标计划表1.回顾和确认目标3.确定指标4.确定负责人5.确定策略6.确定策略目标7.任务表格化2.设定总的目标方针展开与任务分解方针展开和任务分解具体的步骤为一个人安排太多的目标指定负责人时要避免制定目标计划表1.21工具:记分卡写入SQDCME目标写入每个目标的指标在“列”中记录每月的结果在目标，指标，负责人都已制定和确认完后，将它们写在记分卡上制定目标计划表1.回顾和确认目标3.确定指标4.确定负责人5.确定策略6.确定策略目标7.任务表格化2.设定总的目标方针展开与任务分解方针展开和任务分解具体的步骤工具:记分卡写入SQDCME目标写入每个目标的指标在“列”22策略:

定义:

为达到目标必须完成的项目（如何达到目标）

必须符合SMART原则每个策略必须有明确的负责人制定如何达成目标的方法容易安排如何制定好的策略制定目标计划表1.回顾和确认目标3.确定指标4.确定负责人5.确定策略6.确定策略目标7.任务表格化2.设定总的目标方针展开与任务分解方针展开和任务分解具体的步骤策略:定义:为达到目标必须完成的项目（如何达到目标）必23太多策略/措施

试图给每个部门一个策略/措施策略太具体或特殊(行动或任务不是策略)

例：在2009年6月完成CylBlock模式的转换评估策略的完成对目标的达成没有贡献

例：改善机加车间的FTT以降低报废需要太多的多部支持但又没有为他们制定相应的行动计划.指定而非共识策略没有目标制定策略/措施时应避免制定目标计划表1.回顾和确认目标3.确定指标4.确定负责人5.确定策略6.确定策略目标7.任务表格化2.设定总的目标方针展开与任务分解方针展开和任务分解具体的步骤太多策略/措施制定策略/措施时应避免制定目标计划表1.回24

从目标中选取数据

评估所得到的数据(柏拉图,等.)

根据数据的分析选择对目标达成最有影响的策略.不要试图同时完成所有的事情如何在可能的策略中进行选择?目标:改善FTT–指标:97.3%返工件20-50拒收件80%的问题由20%原因所导致最好的策略是对我们想改善的问题最具影响力策略例子:柏拉图

制定目标计划表1.回顾和确认目标3.确定指标4.确定负责人5.确定策略6.确定策略目标7.任务表格化2.设定总的目标方针展开与任务分解方针展开和任务分解具体的步骤从目标中选取数据如何在可能的策略中进行选择?目标:改善25工具:目标计划表(左侧)主体计划的左侧写入记分卡中的目标以及为完成目标制定的一系列策略。另有两列写入指标和负责人

日历部分写入完成策略的行动计划将目标，工作内容，指标以及负责人写入主体计划的左侧表格中

每个策略/措施都有一个行动计划写入主体计划的日历部分.制定目标计划表1.回顾和确认目标3.确定指标4.确定负责人5.确定策略6.确定策略目标7.任务表格化2.设定总的目标方针展开与任务分解#1.SAFETY1.31.3.112万辆1.3.210万辆#目标项目/任务目标值/交付责任人1.Sales销售量事业部XX150万辆张三李四事业部XX2王五方针展开和任务分解具体的步骤工具:目标计划表(左侧)主体计划的左侧写入记分卡中的目26目录一、目标管理的目的与原则二、目标管理的具体实施三、目标督导管理的要求目录一、目标管理的目的与原则二、目271.目标督导的内容与方式对领导干部：1）督导范围:公司目标、部门重点工作计划（新产品计划、科研计划、重大质量整改计划）、协同办公平台应用情况2）评估报告：每月发布目标督导报告3）目标督导结果的应用：1）部门绩效评分；2）部门领导的绩效分配；3）对领导的处理：限期整改、诫勉、降职和撤职。对一般员工：1）督导范围：岗位承担的工作内容，日超周精等工具的应用2）结果应用：个人绩效和职业发展1.目标督导的内容与方式对领导干部：282.目标督导管理中对领导干部的要求1）要坚持“三不放过”原则2）敢于暴露问题、解决问题、承担责任3）要毫不留情地批评推诿扯皮、弄虚作假的行为和没有按时完成的工作4）领导干部要做好会前准备、积极发言，明确需要支持保障的作用。2.目标督导管理中对领导干部的要求1）要坚持“三不放过”原则293.工作推进的“四个坚持”长效性：形成各级领导、员工的工作习惯一致性：将平衡记分卡、KPI考核、中干年终考核和“日超周精”管理结合，达到制定和执行目标的一致性领导示范：公司领导、部门领导带头执行检查促整改：强化检查，不断优化，形成常态目标督导管理3.工作推进的“四个坚持”长效性：形成各级领导、员工的工作习304.具体方法与措施保障：协同平台的“任务管理”、“每日超越每周精益”132“PDCA”闭环管理日常检查督导激励约束4.具体方法与措施保障：协同平台的“任务管理”、“每日超越每31问题交流问题交流32谢谢！谢谢！332009年公司目标督导管理介绍主讲人：张辉时间：2009.3.262009年公司目标督导管理介绍主讲人：张辉34目录一、目标管理的目的与原则二、目标管理的具体实施三、目标督导管理的要求目录一、目标管理的目的与原则二、目35引子：公司现状和存在的问题1.各单位分目标确定：由各单位根据公司经营方针和经营任务，自主确定的工作目标并制订各自业务计划，部门之间缺乏相互支撑的逻辑关系，不能全面支持公司的总目标。2.部门执行效果不佳：部门任务完成，公司总目标未完成；因业绩考核的问题，部门之间相互指责、推诿；员工不清楚具体该怎么做，等安排、等分付。目标管理目标督导目标分解目标执行？？引子：公司现状和存在的问题1.各单位分目标确定：由各单位根据36（一）目标督导管理的目的计划督导管理执行平衡记分卡首要任务方针展开和任务分解日超周精任务管理绩效管理（一）目标督导管理的目的计划督导管理执行平衡记分卡日超周精37通过目标管理：1、实施一套管理办法，整合管理工具，提升执行力；2、形成长效机制，培育起执行文化，让员工自我管理。将平衡记分卡、KPI指标管理、“日超周精”、绩效管理及日常工作紧密结合，融为一体

体现公司经营方针和工作重点，强化目标管理中年度目标、月计划与周工作的逻辑性目标督导管理工作体系和表单固化，依托协同平台实现目标管理工作的规范化和标准化内容上以平衡记分卡确定的指标和行动计划为基础；实施目标计划与业务计划统一，突出工作重点，逐步将目标督导管理转化为公司经营方针展开与组织管理的基本模式逻辑性清晰化标准化融合性品质提升成本降低效率提升快速反应安全保证通过目标管理：1、实施一套管理办法，整合管理工具，提升执行力38(二)目标管理的原则对标分析闭环管理持续改善(二)目标管理的原则对标分析闭环管理持续改善39目录一、目标管理的目的与原则二、目标管理的具体实施三、目标督导管理的要求目录一、目标管理的目的与原则二、目401.目标分解的基本原理公司总目标保证措施部门目标保证措施子部门目标自上而下层层目标分解自下而上层层业务保证分解具体化②具体化①分解保证措施具体化③保证措施岗位目标分解公司高层部门领导二级领导一般员工注：①--部门《年目标计划表》；②--处《月度计划表》；③--岗位”周精益目标“(一)目标分解1.目标分解的基本原理公司总目标保证措施部门目标保证措施子部41

公司年度经营目标

兵装下达目标公司平衡记分卡目标行动计划部门目标及业务计划分解公司年度目标领导团队+部门领导研讨部门业务计划与目标分解部门平衡记分卡目标行动计划工作目标“日超周精”2.目标分解：目标分解示意图公司年度经营目标行动计划部门目标及业务计划分解公司领导团队423.目标分解:重点工作与业务计划的落实行动计划部门目标公司目标体现公司经营目标和重点工作体现部门业务计划和重点工作月度工作计划和“日超周精”目标分解必须上墙，便于检查、评估、考核、激励和约束3.目标分解:重点工作与业务计划的落实行动计划部门目标公司目434.目标落实与行动计划：部门指标的分解部门年度目标任务（业务计划）——实现部门业务计划与公司目标的连接处月度行动计划（工作计划）——实现岗位工作对部门业务计划的支撑部门年度目标管理卡（业务目标）业务计划的月实施进度处月度目标管理卡（行动计划）《处月度工作计划》必须包括的内容：1.年计划中应在当月完成项目；2.领导新下达的任务；3.日常业务工作（含上月未完成内容的改进措施）4.目标落实与行动计划：部门指标的分解部门年度目标任务（业446.“PDCA”循环行动计划部门目标部门月度回顾会处每周检查目标实施评估执行过程中的督导/评价问题整改/计划调整问题整改/措施落实PADC公司目标公司经营分析会持续改善与提升风险控制/目标调整参加人公司领导部门领导分管副总注：1.副总必须参加所分管的部门每季度工作回顾会；2.部门领导必须在月度经济分析会上陈述本部门重点工作未完成项的改善措施和进度计划。6.“PDCA”循环行动计划部门目标部门月度回顾会处每周检45方针展开和任务分解具体的步骤制定目标计划表1.回顾和确认目标3.确定指标4.确定负责人5.确定策略6.确定策略目标7任务表格化2.设定总的目标方针展开与任务分解在方针展开的过程中，每个层面都必须回顾评估所接收的目标，与展开者进行讨论，并对目标达成共识抛接接球模式清楚–我是否理解我所接受的目标指标?可达成性–目标是否可达成？是否太难或太易？可测量性–我被要求达到的目标是否可测量?目标评估回顾主要是为了自己的目标也需要得到上级的评估和同意。方针展开和任务分解具体的步骤制定目标计划表1.回顾和确认目46制定自己的目标方针展开的过程和工具也被用来设定我们自己职责领域的目标。下级层面的目标将是：

我的记分卡来自上级的策略（纵向）或同级的策略（横向）我自己的目标+=制定目标计划表1.回顾和确认目标3.确定指标4.确定负责人5.确定策略6.确定策略目标7.任务表格化2.设定总的目标方针展开与任务分解方针展开和任务分解具体的步骤制定自己的目标方针展开的过程和工具也被用来设定我们自己职责领47目标：

定义:

在你控制范围内可达到的最高级的目标(就是你想要达到的状态)

从业务目标中得到并与之联系

能得到最大的回报

从上下左右部门或领导策略中得来

能得到下级管理层的支持

必须有挑战性而非“常规”业务

提升业务和员工

一个明确的负责人

是你可控制的

符合:SMART原则如何制定好的目标制定目标计划表1.回顾和确认目标3.确定指标4.确定负责人5.确定策略6.确定策略目标7.任务表格化2.设定总的目标方针展开与任务分解方针展开和任务分解具体的步骤目标：定义:在你控制范围内可达到的最高级的目标(就是你想48SMART原则S(明确)明确的简捷的描述.

例：降低在机加线上加工过程中的报废

M

(可测量)

.对是否达到目标能够进行量化和测量

例：将机加线上加工过程中的报废降低到0.5%

A(同意)在开始任何工作前应得到管理层和你的团队的同意

R(现实)确保是可实现的,有一定的范围和约束(资源,预算，等）

例：将机加线上加工过程中的报废从2%降低到0.5%T(及时的)必须有时间限制

例：在2009年7月以前将机加线上加工过程中的报废从2%降低到0.5%制定目标计划表1.回顾和确认目标3.确定指标4.确定负责人5.确定策略6.确定策略目标7.任务表格化2.设定总的目标方针展开与任务分解方针展开和任务分解具体的步骤SMART原则S(明确)明确的简捷的描述.制定目标计49目标太容易或为常规业务

例：在2009年7月以前将机加线上加工过程中的报废从2%降低到1.5%所要达到目标对公司总体目标没有贡献目标不清Objectiveisunclear

例：在报废水平上达到最好的水平多重目标

例：降低报废和提高首次合格率

太多的目标描述的是方法而非目标

例：改善工具降低报废

目标只针对某一个人(个人目标)没有负责的人/部门/团队（没有达成共识)

没有得到上级的认可设定目标时要避免制定目标计划表1.回顾和确认目标3.确定指标4.确定负责人5.确定策略6.确定策略目标7.任务表格化2.设定总的目标方针展开与任务分解方针展开和任务分解具体的步骤目标太容易或为常规业务设定目标时要避免制定目标计划表1.回50指标:

定义:

达到指标真实水平(你如何判定你已经达到了)

站在顾客的角度

例：无顾客退货

定期检测进展情况

运用“常规”检测

例：第X台发动机的成本

运用对标管理确定目标（与其它同类业务进行比较）

测量效果而非行动

例：100%完成质量任务而非每月开一次质量会

有详细定义的计算程序以便评价

达到以后要有成就感如何制定好的目标制定目标计划表1.回顾和确认目标3.确定指标4.确定负责人5.确定策略6.确定策略目标7.任务表格化2.设定总的目标方针展开与任务分解方针展开和任务分解具体的步骤指标:定义:达到指标真实水平(你如何判定你已经达到了)51指标不清

例：计划流程

武断

例：降低10%

太多指标。每个策略只能有一个指标对其它指标有影响

例：提高工具寿命（可能因采购更贵的工具而增加成本)

设定指标时要避免制定目标计划表1.回顾和确认目标3.确定指标4.确定负责人5.确定策略6.确定策略目标7.任务表格化2.设定总的目标方针展开与任务分解方针展开和任务分解具体的步骤指标不清设定指标时要避免制定目标计划表1.回顾和确认目标52负责人:

定义:

为此项工作负责的人最有影响力的人最有推动力的人

目标达成后获利最多的人

有能力监控达成的人

有能力/经验

行动与个人发展计划挂勾同意目标指标的人如何确定好的负责人制定目标计划表1.回顾和确认目标3.确定指标4.确定负责人5.确定策略6.确定策略目标7.任务表格化2.设定总的目标方针展开与任务分解方针展开和任务分解具体的步骤负责人:定义:为此项工作负责的人最有影响力的人如何确定好53为一个人安排太多的目标

对需要支持但对其它部门没有影响力的人没有相应能力的人不同意目标指标的人对自己的职责任务不清的人没有足够时间和资源的人指定负责人时要避免制定目标计划表1.回顾和确认目标3.确定指标4.确定负责人5.确定策略6.确定策略目标7.任务表格化2.设定总的目标方针展开与任务分解方针展开和任务分解具体的步骤为一个人安排太多的目标指定负责人时要避免制定目标计划表1.54工具:记分卡写入SQDCME目标写入每个目标的指标在“列”中记录每月的结果在目标，指标，负责人都已制定和确认完后，将它们写在记分卡上制定目标计划表1.回顾和确认目标3.确定指标4.确定负责人5.确定策略6.确定策略目标7.任务表格化2.设定总的目标方针展开与任务分解方针展开和任务分解具体的步骤工具:记分卡写入SQDCME目标写入每个目标的指标在“列”55策略:

定义:

为达到目标必须完成的项目（如何达到目标）

必须符合SMART原则每个策略必须有明确的负责人制定如何达成目标的方法容易安排如何制定好的策略制定目标计划表1.回顾和确认目标3.确定指标4.确定负责人5.确定策略6.确定策略目标7.任务表格化2.设定总的目标方针展开与任务分解方针展开和任务分解具体的步骤策略:定义:为达到目标必须完成的项目（如何达到目标）必56太多策略/措施

试图给每个部门一个策略/措施策略太具体或特殊(行动或任务不是策略)

例：在2009年6月完成CylBlock模式的转换评估策略的完成对目标的达成没有贡献

例：改善机加车间的FTT以降低报废需要太多的多部支持但又没有为他们制定相应的行动计划.指定而非共识策略没有目标制定策略/措施时应避免制定目标计划表1.回顾和确认目标3.确定指标4.确定负责人5.确定策略6.确定策略目标7.任务表格化2.设定总的目标方针展开与任务分解方针展开和任务分解具体的步骤太多策略/措施制定策略/措施时应避免制定目标计划表1.回57

从目标中选取数据

评估所得到的数据(柏拉图,等.)

根据数据的分析选择对目标达成最有影响的策略.不要试图同时完成所有的事情如何在可能的策略中进行选择?目标: