《某公司精益生产管理问题分析【论文】》

某公司精益生产管理问题分析TOC\o"1-2"\h\u18325一、普德新星公司生产管理现状 1234081、普德新星公司简介 137072、产品生产现状 2292993、基础工作流程 313428二、普德新星公司精益生产管理存在的问题 8136061、市场环境的不稳定 8280662、管理流于形式 9103383、质量管理意识淡薄 9204104、尚未形成统一的生产管理体系 916315、生产要素结构不合理 10534三、普德新星公司精益生产管理问题的解决对策 10324931、建立企业文化内涵 1029832、改善6S提高生产效率 1087463、加强员工的质量管理意识 1154314、建立统一的信息化管理平台 1146705、员工激励机制的优化 1127341四、结论 11PAGEPAGEPAGE13PAGEPAGE2摘要：随着制造行业的迅猛崛起，无疑对我国经济飞速发展具有非常重要的现实意义。然而，在复杂多变的国际环境下，我国制造业高速发展的同时了也即将面临新的挑战和冲击。这些挑战与冲击往往体现在集团的内部，更多的是体现在内部管理层面上。所以，如何改善内部管理模式，提高管理效率，提供优质服务，迎接国际竞争仍然是一个艰巨而具有价值的长久任务。为应对市场竞争提高企业生产效益，国内很多公司内部引进了精益生产管理，并取得了一定成效。本文通过对制造业公司在生产管理中基础工作进行研究，旨在通过改善企业生产中存在的问题来降低企业生产成本，增强车间的盈利能力，进而增强公司核心竞争优势，赢得市场竞争的胜利，为整个公司进行经营规划做好探索，为实现公司整体发展战略服务。关键词：制造业；生产管理；基础工作；问题分析；研究对策随着中国经济的快速发展，机械制造行业一直发挥着不可替代的作用，在众多行业起着领头的作用，同时由于我国的经济体制改革，机械制造业也在不断变化。据调查统计，发达工业国家的机械制造业占工业总产值比例几乎均在1/3以上，我国正处在工业化的进程之中，发展迅速，在整个工业生产的总值中，机械制造业己占到1/4以上，表明发展机械制造业是实现国家现代化的重要环节之一。同时，由于市场竞争日益激烈，行业之间的市场竞争超过了企业的预想，为了提升企业的市场竞争力，机械制造企业需要不断学习与改进，其中，企业的生产管理决定着机械制造业的发展方向和发展模式，本文通过对普德新星公司生产管理进行调查和探究，了解它的经营现状，分析发展中存在的问题，并提出有效的改进措施，希望能对普德新星公司在今后生产管理的方式上提供帮助，有利于企业的发展和进步。一、普德新星公司生产管理现状1、普德新星公司简介普德新星公司1991年成立，是世界领先的开关电源制造商之一。它旨在为客户提供安全、稳定、高效和环保的开关电源产品。目前该公司销售超过2000种标准型号的产品。产品主要包括整机交直流电源、基极交直流电源、隔离多路输出电源、直流电源、交直流模块、直流模块、轨道网等，广泛应用于工业自动化（数控、激光、电控等）、通信（交换机、POE、基站等）、LED照明和显示、医疗、安全、性能控制、冶金、水处理、基础设施等领域。目前公司拥有员工1500余人，专业研发团队300余人。为提高生产能力，公司在重庆璧山迎来了第二家公司。为了服务全国各地的客户，公司在北京、重庆、西安、成都、武汉、长沙等城市设立了十多个销售网点，为客户提供现场售前、售后服务，产品质量和售后服务深受客户好评。2、产品生产现状普德新星公司主体经营生产变压器、电源以及灯具，我们选择灯具生产线进行分析，因为外形与性能的差别，每个规格都有不同的型号，其生产工艺的过程是一样的，对于生产产品的质量要求有：外观方面、电性能、光照特点、耐温特性与抗老化等。从工艺的特点方面来说，灯具属于组装产品，有灯泡、投光镜、反射镜等组成，如图1所示，所以生产过程能够从原料到产品成型，而且这个流程某些生产工序连续或者是不连续能够按照需求实施调整。图1：灯具组成结构普德新星公司灯具生产有3条生产线，分别是D1、D2和D3。其生产线的速度与结构大概一样，生产能力也差不多，整个生产线大体是一个直线呈U形状排序，就D1来说，有核心的机芯线、一整套装配线、前壳部位准备线以及CRT部件准备线等组成。普德新星公司的生产根据销售每个月的订单，参照今年各月的销售情况，得出这个月的销售趋势图（如图2所示）。由此可以看出，月销量变化很大，本季度更加明显，且有四季分明。销售淡季订单生产小，普德新星公司可能会有闲置的时候，生产线没能够完全利用起来；销售旺季生产订单变多，普德新星公司就要加班来达到生产要求，使得客户需要得到满足。图2：2019年月度销售趋势图3、基础工作流程所有产品生产过程都需要将顾客需求作为指导，生产一个产品，应当输入顾客的要求然后输出顾客满意度，而且这个过程是有人、机、料、法、环这五个主体因素组成，在整个流程应当一直提升。在整套基础工作的生产流程里，对生产中的人、机、料、法、环五个因素展开研究，并且找到其中对利用率、生产线平衡与工艺流程产生影响的因子，找到其中能够改进的地方。所以，参照精益生产的理念，本文利用计量标准操作时间对流程里浪费的地方与改进的地方进行确定。（1）产品作业观测与工序标准工时我们选用D1组件作为代表来分析与研究，然后推广其他类型的灯的研究成果。利用操作测量，我们能够测量基本工作情况与确定标准时间，精准掌控装配过程的实时状态，提供改进的基础。首先，合格的工人需要有着一定的身体质量、智力与教育水准，并有着一定的技能与知识，以达到令人满意的安全、质量和数量。而指定的基础工作准则参考方法，是基于标准工作方法与一切有关设备、材料、负载与动作的标准情况。其中标准如下：正常速度：意思是平均行动速度。根据这个速度工作，每天不会存在过度疲劳，很容易坚持，不过要求付出努力才能实现。标准状态：包括标准工作模式、标准作业环境、标准设备、标准工序、标准动作、标准工具、机器标准速度等。工作确定的目的是利用一系列观察与分析来确定经济与合理的工作时间，去除无效时间，降低浪费时间，完美利用工作时间，并充分利用时间。建立标准时间操作体系：制定实施运营计划、指导、管理与评估所需的标准时间。改进操作系统：观察整个作业过程并确定每个单元操作所需的时间是改进的基础。开发最佳操作系统：当有两种以上的方法来实现操作时，每种方法测量的时间用作比较的基础，并选择最优解决方案。而作业测量方式，意思是测量工作时间值与把握每个作业要求的时间的方式。有两种方式能够进行测量工作，即直接实时测量与间接时间测量。直接计时方式包含秒表法、薄膜法、劳动力分析法等；间接时间测量方式包包含预定时间标准方式、经验方式、实际数据方式等。利用秒表方式测量时间数据。首先，细分每个站的操作，将动作经济学原理应用在分析与优化操作，然后将作业动作标准化，按照指定的操作标准按照正常速度操作，接着分析测量数据。并且必须防止在执行作业测量时生成错误数据。在对行为进行分类时，应遵循以下原则：为方便测量，各个工作单元需要具有明确可识别的起点与终点。减少加载与移除夹具需要的时间。所以，尽可能使用相同的夹具。增值单位与非增值单位一定要分开。设置标准工作时间的观察，以达到一定的准确度和信誉度，必须有观察相应数量。用于确定观察值的数量的标准如表1（标准观测次数）。表1：观测回数的标准作业周期（分）0.10.250.50.751.02.05.010.020.040.0＞40.0观测回数200100604030201510853而关于标准时间额确定，则是以D1组件组装为例，由表2（N1组件操作元件和标准操作时间）可知，D1组件与6个员工，为D1准备操作、消磁线安装、分配偏转曲线、焊缝偏转弯曲、安装高压盖，进行工作测量，首先确定观测数量。大概估计，包装站需要时间大概2分钟，观察次数为25。观察值将根据不同技工的熟练程度、工作意愿和努力而有所不同。即使相同的操作者在相同条件下重复相同的操作，该值也不一定相同。这些因素的影响无法消除。因此，不可能将观察时间原样用于标准时间。必须根据当时的情况纠正观察结果，校正方法是评估法。本文采用的评价方法是平准化法，是美国西屋电气公司第一个使用。这种方法使用最广泛。它以熟练、勤奋、工作环境和一致性为主要评价因素。每个评价因子分为理想（或超好）、优秀、良、平均、可、不好六个等级，每组对应一定的修正值，具体修正值见表2。在评估中，添加每个因子的校正值并且添加1，其是评估系数。表2：平准化评价系数表评价项目熟练度系数努力度系数作业条件系数一致性系数理想（A）A10.15A10.13A0.06A0.04A20.13A20.12优（B）B10.11B10.1B0.04B0.03B20.08B20.08良（C）C10.06C10.05C0.02C0.01C20.03C20.02平均（D）D0D0D0D0可（E）E1-0.05E1-0.04E-0.03E-0.02E2-0.1E2-0.08欠佳节（F）F1-0.16F1-0.12F-0.07F-0.04F2-0.22F2-0.17经判断，本次观测的熟练度为D（0），努力程度为C1（+0.05），工作条件为E（-0.03），一致性为E（-0.02），则评价系数为：评价系数=0+0.05-0.03-0.02+1=1.00标准时间构成如图3（标准时间构成）所示。图3：标准时间构成正常时间=每个操作单元的观测时间×评比系数标准时间=正常时间×（1+宽放率）宽放率通常设定为15%至17%。其中大多数D1部件组装过程中是男性操作员，考虑到劳动强度与工作场所的现状，宽放率设定为15%。D1组件装配的测量与计算结果在表3中。表3：D1组件组装工序观测表作业名称D1组件组装单位秒观测日期观测场所整装车间作业人员作业要素周D1准备安装消磁线点胶安装编转线焊偏转线安装高压帽1234561读数161720151818净时间1615151513182读数182018181821净时间1717181416163读数151825161621净时间1418171514184读数362322362117净时间1814161712175读数211719201731净时间161318141319……1读数272223212218净时间181516152816观测时间总计395377有效读数（次）252525252525平均观测时间161517151417作业评价系数1.001.001.001.001.001.00宽放率0.150.150.150.150.150.15标准时间（ST）181719171620同样，我们计量其他过程的标准时间并将其填入表4中，以形成具有标准操作时间表的完整D1装配操作元件，这有利于下一步并准备坚实的基础数据。表4：D1装配作业要素和标准作业时间表序号作业要素作业时间序号作业要素作业时间序号作业要素作业时间1准备机芯板1326扎电源线1651N制行场调试、灯丝检测162插件11927焊至主板1552调AGC、字符及聚焦123插件22028前壳组件准备2153装后壳224插件31729安装排键1554打螺丝1255插件41530安装导光柱1755消磁确认126插件52231安装按键板1556高压测试177插件61532安抚D1支架11857电性能检验248检验31733安抚D1支架21858S端子检验239检验51934固定嗽11559AV检验2510插散热片2435固定嗽21560消磁检验2211插行包、高频头1836安装前铭牌1561外观检验1912剪腿补焊12237放垫片1162包装物准备1813剪腿补焊22638安装支架963卡通准备1814电测检验2039固定开关1764封箱底2415焊电源线1540CRT准备1865放下泡方2416扎线1941安装消磁线1766装机2517点胶1842点胶1967整理上泡方1418机芯板调试1543安装偏转线1768放保修卡、说明书1819机芯板检验1944焊编转线1669合纸箱、打封箱钉2820焊管座板1645安装高压帽2070打钉封胶1721点硅脂1846安装机芯板1871盖印章1622点灰胶1247插线12472贴卡通串号2623安装垫柱1248剪线扎2073转至库房3024电源线装套管1849白平衡调试1325热风枪吹套管1550PAL制行场调试线性调试及B+检测23（2）D1生产线现状分析以下以D1模型为例进行分析。根据表4的操作元素，从组装中总共有73个工作要素。其中，从1到27是机芯板组件，准备机芯板，并记录为过程；其中前壳组件的准备由操作要素28-39；CRT组件的操作元素从40到45；操作元素从46-62用于整机组装，在机器的组装过程中，包括检查电气性能和外观；63-72的操作要素用于包装过程；传输工作要素73。由此得出各工序所用时间，见表5。表5：工序操作信息工序项目机芯板组装前壳组件准备CRT组件准备整机装配包装周期时间（S）475186107315228人数271261611有效作业时间（S）11111在制品平均库存（件）20001001000100换线时间（分）030306060不良率（%）14130根据组件操作之间的逻辑关系，收集相关的生产信息如下：一班制，每天的有效工作时间为：7.5×3600=27000秒其中，每一班顾客的需求数为1000。而工人总数为72人，制造周期为37.4天，作业总时间为1048秒。（3）D1生产线平衡现状分析生产线和人员的利用率的平衡可以通过操作人员序列进行检查。节拍=每班的作业时间/每班的顾客需求数节拍=27000÷1000=27秒；结合操作要素与人员（表4），进行移动板装配线、前壳组装准备线、CRT组分制备线和整个组装线的平衡图，包装是孤岛操作。参见图4。图4：生产线平衡图（改善前）员工效率=作业总时间÷（员工数×节拍）=1048÷（72×27）=53.9%生产线平衡率=各工序标准作业时间总和÷（瓶颈时间×人员总数）由表4可得，各工序标准作业时间总和为：1341秒，瓶颈时间28秒。生产线平衡率=1341÷（28×72）=66.5%。生产线平衡损失率=1－生产线平衡率=33.5%通过计算数据可得，D1生产线的生产线不平衡，员工效率也很低。二、普德新星公司精益生产管理存在的问题1、市场环境的不稳定随着消费个性化与多样化需求的增多，传统推动式生产管理方式已不能有效满足当下的消费需求。尤其是消费者对产品质量与服务提出了更高的要求，且竞争环境也愈发激烈。在此背景下，普德新星公司推动式生产方式的弊端被凸显出来，如生产现场混乱、原材料与半成品的库存积压，以及市场响应滞后等问题，导致产品生产周期延长，生产效率降低，随之出现的是生产成本居高不下。鉴于此，普德新星公司需要就当前市场及企业现状，创新生产组织方式，以此来提高工作效率，高效解决当下组织生产中的各类问题。2、管理流于形式普德新星公司生产车间现场管理混乱的主要原因是管理流于形式。在对普德新星公司生产车间现场调研的过程中，“脏、乱、差”属于常态，且对于该方面的重视程度明显不足。其管理流于形式还体现在，更多是以上级领导检查或者外来人员参观为导向，行突击整理，待检查或者参观结束后，现场很快就恢复了原样。这种管理方式对于因管理流于形式而掩盖了公司在生产管理方面的诸多问题。如公司拥有众多精密仪器，由于长期管理不善，且缺乏定期维护保养，导致设备精度受到影响，增加了设备维修费用。3、质量管理意识淡薄在普德新星公司成立早期，市场需求旺盛，产品属于供不应求。在这种优越的市场环境下，导致企业对产品质量管理意识淡薄，更多是关心产品的市场占有率，以至于在2018年曾出现低级的产品质量问题，部分产品合格检验率偏低，且产品返修率高，导致产品成本飙升。就其原因而言，主要可以梳理为以下四个方面。（1）员工质量意识淡薄由于在生产过程中，员工只负责所在岗位的生产工作，只要按照要求完成产品的加工任务即可。而对于产品质量如何，没有硬性要求，除非是产品因质量问题无法加工。（2）产品质量缺乏过程控制普德新星公司的过程性质量监控处于真空阶段，各工序之间尚未做到自检与上下游互检，除非在终端检验中发现产品不合格，才会对产品进行返修或者特殊处理。（3）自制件加工精度偏低由于设备精度不够，导致所生产的产品无法达到设计图纸的精确度。这也导致企业产品无法进军高端领域，且由于产品精度问题也导致出现多起纠纷事件。（4）零件运输与储存缺乏保护普德新星公司在物流方面的不重视，使产品在仓储与运输过程中没有得到应用的重视，存在尚未出厂的产品，表面有划痕或者磕碰的情况出现。究其原因而言，是对产品保护意识不够所导致的。为此，普德新星公司一方面需要强化相关质量要求，另一方面则需要制定行之有效的保护措施。4、尚未形成统一的生产管理体系普德新星公司经过多年的发展，取得了一定的成就，但却忽略了对生产管理体系的打造。在生产管理中，更多是对标杆企业的借鉴。尽管也学习了大量的管理经验与管理模式，但并没有结合企业自身情况进行归纳提炼，导致现有生产管理局面较为混乱，表现为各车间存在排产矛盾，无法用一套标准体系进行管理与衡量，相互之间各自为政，导致生产与管理效率低下，同时也缺乏以过程为导向的持续评价与改善机制。这种在程序与标准方面欠缺的情况下，无法对企业生产数据、资源与信息等进行集成化、信息化管理，更无法就生产考核目标进行量化考核。5、生产要素结构不合理针对普德新星公司生产成本高与原材料半成品库存数量大的现象，经过分析发现，很大一部分原因由于公司生产要素结构不合理所导致的。具体体现在人员、设备、原材料与生产管理流程等方面。在人员方面，由于普德新星公司的生产以装配生产为主，装配由各班组组织开展，生产组织也较为简单。同时众多零部件由供应商所生产，产品生产基本是以半成品装配为主。因此，企业生产人员的操作技能不足，同时企业尚未开展轮岗，导致生产人员安排不够灵活，随着生产计划的调整，经常出现人手不够的情况。在设备布局方面，由于普德新星公司早期建设中对生产线布局较为简单，直到当前也未进行调整，导致在实际生产中，某些岗位或者设备布局不够合理，曾出现生产过程中，增加搬运距离、下游等待上游的情况。此外，由于对设备维护的不到位，曾出现设备故障频发或者影响产品质量，无法保证生产计划的有序执行。在生产管理流程方面，普德新星公司车间生产中存在夹具设备不好用，现场组装工艺落后的问题，对于出现的问题公司管理层不能给予及时解决。如在车间由于夹具不好使，导致产品组装由规定的10分钟延长到15分钟。尽管操作人员对上述问题进行了反馈，却由于反馈机制的问题，导致问题一再拖延，没有得到有效解决，这将极大影响员工的工作积极性。三、普德新星公司精益生产管理问题的解决对策1、建立企业文化内涵确立企业文化的内涵，动员全体员工参与。在现代生产制造企业中，精益生产管理已成为企业管理发展的重要方向。这种方法的实施不容易依靠管理者来实现，但必须渗透到每个员工的思想认识中，才能使这种管理理念在日常工作中发挥重要作用。要实现这一目标，必须加强企业文化建设，把精益生产制度纳入企业文化要求，使广大员工充分认识企业文化的内涵。2、改善6S提高生产效率通过6S模式提高现场管理水平，消除无效劳动力，提高生产效率。所谓6S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SECURITY）。通过6S管理模式，可以避免许多质量问题，优化生产过程和工艺，使生产过程达到最佳组合，达到规定的生产目标。同时，在标准化操作过程中，合理规定了生产程序，大大减少了一些不必要的、无效的劳动，大大提高了企业的生产效率。3、加强员工的质量管理意识建立严格的质量管理体系，加强员工质量管理意识。为了建立一个严格的质量管理生产体系，必须保证企业构成形式的灵活性和多样性，使其能够完全适应不断变化的市场需求，及时组织多元化的产品生产，有效提高企业的市场竞争力。4、建立统一的信息化管理平台建立统一的信息管理平台，提高精益生产管理水平。为了在制造企业实施精益管理，必须全面建立和完善制造业生产管理