六西格玛之概要变革管理和战略推进课件

变革管理与六西格玛

SixsigmaLeadership(六西格玛领导力)SixsigmaChampion–Leadership变革管理与六西格玛SixsigmaChampion–1.变革管理与推进策略2.六西格玛管理的核心思想3.六西格玛领导力4.战略制定与战略展开目录1.变革管理与推进策略目录1.经营变革是什么?

通过磨难和痛苦,开创未来.通过创造性的破坏，创出持续的价值变革是什么

?经营是什么

?

利用人力、财力、信息等一切资源，创造出最高的利益并构筑企业未来成长的基础。从而，增大不仅员工甚至整个社会的财富。经营变革是什么

?

为使企业的长短期成果,利益极大化，将企业活动中出现的潜在的、现实的问题通过全员参与，持续推进为顾客创出新价值的活动。

1.经营变革是什么?通过磨难和痛苦,开创未来.通过创造性1.变革的必要性变革全球第一竞争力的企业之路＝ㅇ经营框架，思考水准，业务方式必须变化ㅇ第一竞争力企业生存的必修→用变革意识武裝头脑第一竞竞争力愿景有目标不断的变化及变革创新及挑战重视技术和情报重视效率和信赖为成为第一竞争力企业不断思考的观念1.变革的必要性变革全球第一竞争力的企业之路＝ㅇ经营框架1.变革管理是什么<管理变革

=创造性破坏...>■经营:输入人和钱，通过流程创出附加价值■变革:输入

(人,钱)输出-为了输出的极大化每个流程同期化及最佳化制品和

销售最便宜(最低价),最好(最高产品),最快(最高速)提供给顾客的活动(费用破坏)

2)品质的质向上:产品本身品质

/工序能力

/管理能力/员工水平

(经营破坏)⇒顾客满足

1)­生产(制造)­物流(销售)­业务(事物)­设计

(开发)流程SIXSIGMA1.变革管理是什么<管理变革=创造性破坏...>■1.变革管理推进策略成功变革的八大步骤1.调整危机感2.构筑变革指导部门3.理想与战略的开发4.传播新思想5.取得权限委任的力量6.做成短期成功事例7.各种成功事例的综合和变革的加速化8.把新的制度容入为企业文化1.变革管理推进策略成功变革的八大步骤1.调整危机感2.构筑

CEO中心的经营层共鸣形成

选拔、养成少数,优秀BB人力

收益中心核心PJT推进

构筑6SIGMA推进体系(标准体系,制度)引进

ChampionGBPJT推进

全部门

BB,GB教育扩大经营及现有变革联系推进

DFSS示范PJT推进扩散

ChampionPJT推进

DFSS新产品展示

BestPractice交流扩大

经营战略联系，目标管理成果可视化

经营和6SIGMA一体化全员工执行PJT

所有新产品的DFSS适用

共同企业文化落实生活化

原有变革活动1.变革管理推进策略聚焦点6σCEO中心的经营层共鸣形成引ChampionGB营造危机感组建推进组织确定推进方法&全员参与部门别的成果点检

&变化管理创出新的变化TIME

员工的领域

TOP的领域成果

点

线面空间

(个人)(TEAM)(组织)(Global,全集团)·形成共鸣

·TeamWork·Speed

·构筑统合的Process·提高知识

·沟通

·隔墙拆除

·透明性1.六西格玛推进策略先行试点，再待连线，扩散成面，普及全体营造组建确定推进方法部门别的创出新的变化TIME员工的只有变革企业才有更好、更强、更大的发展！1.变革的决心-领导者的力度只有变革企业才有更好、更强、更大的发展！1.变革的决心-领导指从顾客观点思考,通过事前预防及消除不良发生,提高流程能力并创造出新的商业机会,从而为顾客提供满意的产品或服务,最终为公司获取最大收益，是一种企业经营变革、创新活动及推进战略.运营角度—是技法！谋求公司整体的变化:

对取得和持续革新的结果，对整体组织产生的根本变化进行大规模整合

–流程,文化，顾客经营角度—是策略！在一系列商业活动流程当中减少散布，创新流程改善当中所利用到的工具和方法论。1.经营策略(BusinessStrategy)6Sigma－变革创新的经营策略指从顾客观点思考,通过事前预防及消除不良发生,提高流Ⅰ:个人/组织在竞争，市场，技术或财务实绩处于困境的情况

→迫在眉睫的危机意识调整失败Ⅱ:导出变化的难度过于评价强烈的变革组织指导重要性未认识→强烈的变革组织指导的形成上失败Ⅲ:明确的愿景义务，变革处于混乱倒塌的情况→愿景缺乏Ⅳ:为变革愿景扩散的意识通报断绝的情况→愿景的传播不足Ⅴ:成功性的变革里时间越长多数人不参于或不那样做的情况→愿景障碍物的放置Ⅵ:真正的变化要求长时间，但是没有短期性的目标及变化的企图丧失的情况→短期間未创出可视性成果Ⅶ:变化深入企业文化前造成新的祝贺气氛的人是危险，发生逆效果的情况→早期宣言胜利1.变革失败的

7种理由Ⅰ:个人/组织在竞争，市场，技术或财务实绩处于困境的情况11990SixSigma(SSRI)设立哈利1988Motorola玛考姆堡得理奇授予品质经营奖1987对SixSigma本质的书籍哈利1984SixSigmaconcept比尔.史密斯1994DMAIC战略哈利1995韦尔奇,GE里SixSigma导入哈利和

思特劳2000都彭价值创出为中心的SixSigma哈利和林塞曼1994爱立信导入

SixSigma哈利和思特劳2002ICRA战略哈利2004SixSigma传播于全世界1987SixSigma采用Motorola908000全员品质管理时代(TQM)1996三星SDISixSigma导入2005海尔集团导入SixSigma2.六西格玛的发展199019881987198419941995200019海尔六西格玛质量发展阶段阶段时间事业部范围培养人数(人)6SIGMA概念导入2004.6～

2005.6洗衣机本部/质量保障经营公司/全员学习6SIGMA概念150人左右第一批试点2005.7～

2005.12青岛洗衣机事业部15第二批扩展2006.1～

2006.5海外/商用空调/中一/中二/特冰/冷柜/电热/质保公司836第三批各地工业园互动2006.2～

2006.6青岛/黄岛/合肥/武汉/顺德/大连/电器本部26189第四批整体有序培养推进2006.5～

2006.12集团组织1525绿带公开课培训+项目辅导所有事业部/本部127向后整体有序推进2007.1～各事业部/售后/高级后备制造经理人培训班/500/合计10072.六西格玛的发展海尔六西格玛质量发展阶段阶段时间事业部范围培养人数(人)6S散布

1规格上限规格的下限减少散布是6的核心。平均目标(Target)所有活动都有波动（散布）。不良发生了西格玛：希腊字母：σ英文字母：Simga统计尺度：标准偏差2.六西格玛管理的核心思想散布1规格上限规格的下限减少散布是6的核心。平均目标减少不良的核心是减少散布。常识：记号前的数值(Z值)

越大，不良发生概率越小目标目标规格限界规格限界不良可能性减少的不良可能性2.六西格玛管理的核心思想减少不良的核心是减少散布。常识：记号前的数值(Z值)最好的苹果6Sigma设计(DFSS)好的苹果工程的特性化及最优化(DMAIC)低处的苹果QC7种基本方法地上的苹果经验与形式3s墙,现场改善Tools5s

墙,设计改善4s

墙,Process改善掉在地上的苹果是人人可以拿到的

底下的苹果也是伸手就可以拿到的但是高处的苹果不是人人都可以拿到的经过工程革新，6Sigma改善的公司才有能力提供最好的品质与服务成为一流的企业，提供最好的苹果给顾客，这样才能使顾客一直和我们在一起------------------------------------------------------------------------------对6Sigma没有热情，要取得好成绩是非常艰难的6Sigma水平改善方法2.六西格玛管理的核心思想最好的苹果好的苹果低处的苹果地上的苹果3s墙,现场-尺度(Metric):数据统计上(100万个当中3.4个缺陷的水平)-技法(TOOL):为减少流程散布,减少或者消除不良的科学管理技法，统计技法等工具-战略

(Stratagem):是追求卓越的产品和服务的公司经营战略-哲学(Philosophy):一种新的工作思维方式,重视品质的组织文化六西格玛是:六西格玛不是:-不是神，需要投资时间，精力，资源，而且有风险，

有些问题用六西格玛也解决不了-也不是唯一的方法，有些问题不需要用六西格玛-不是短时间就可以实现，需要持之以恒的长期的执行力2.六西格玛管理的核心思想-尺度(Metric):数据统计上(100万个当中32.六西格玛管理的核心思想1.是一种方法论→适用于所有部门→全公司规模的运动→使用PJT活动进行短期决战(90天)-大小合适\易于成功\易于集中2.根据顾客之声确定经营重要课题→可期待取得与经营直接相关的巨大成果3.由专职人员实施与指导(BB/MBB)→是PJT得到切实的展开4.各个步骤都有多样的工具群→统计工具MINITAB是强有力的帮手5.进行彻底的方法论教育→贯彻方法论与工具的正确使用6.PJT进展管理工具的IT/系统化→任何人都可以阅览,轻松地查看其进展,并进行参考与BEACKMARKING.六西格玛的有效性2.六西格玛管理的核心思想1.是一种方法论六西格玛的有效性1101001,00010,000100,0001,000,0000123456DPMOSigma防散制品水产品处理EDrawings飞行事故JapanTV饭店计算书AmericanTVMotorola1988GE1995营业困难支付IRS税务指导4s6sD

=1,826x美国教导所监禁率酒后安全西格玛水准-尺度2.六西格玛管理的核心思想1101001,00010,000100,0001,000,

水准PPM2308,537366,80746,210523363.499.99966%良好(6

水准)99%良好(3.8

水准)每时间20,000件邮件丢失每周5,000件做错的手术每年200,000件开错的处方单每时间7件邮件丢失每周1.7件做错的手术每年68件开错的处方单西格玛水准与不良率-尺度2.六西格玛管理的核心思想水准PPM2308,537366,80746,21052▶在顾客的观点上改变所有思考和工作的方法☞开发世界1位制品，达成完善的品质

(Product)☞工序能力的彻底性改善

(Process)☞全球最高

水准的人力培养

(People)▶

是经营哲学，并实现的

战略和手段。2.六西格玛管理的核心思想战略竞争上手段统计及方法论哲学工作的方法6σ■6

概念定义-1▶在顾客的观点上改变所有思考和工作的方法2.六西格玛管理6SIGMA水准的质量

知识经营企业竞争力

3要素PEOPLEPRODUCTPROCESS■6

活动目的-2

ProcessInnovation确保全球第一竞争力的企业2.六西格玛管理的核心思想

人才培养和经营6SIGMA知识经营企业竞争力3要素PEOPLBIGY∥CompanyY■6

活动

Flow-Down-3Project化(选定

/具体化)CTQ缺陷(Problem)的断根机会(Opportunity)的发掘Input减少▷

前10位问题,顽固不良改善▷经营资源浪费,过大使用的消除▷失误,执行错误的防止▷开辟新顾客,BIZ▷新产品,新技术的开发▷新企业文化的创造Output扩大PeopleInnovation/ProcessInnovation/ProductInnovationRightPeopleRightProcess·DMAIC,DFSS·统计的技法·财务成果测量

:FEA·Champion,MBB,BB,GB，

YB，FEA顾客

/市场经营理念

/方针

RightPerformanceAS-ISVOCTO-BE2.六西格玛管理的核心思想BIGY■6活动Flow-Down-3ProjecSixSigma推进

Roadmap--强烈的

CEOLeader为基础维持连续性

全部门SixSigma的指导

-DMAIC方法论的深入

思考设计无缺陷产品-DFSS方法论的导入运营集团Champion日(每月)

6σ管理评价点检/强调水平展开

/推进Champion

课题

专职制度履行

(培养经营专家)

DFSS第一产品质量活动深化

SixSigma

工程构筑可视化

供应商活动加速化等导入期成长期成熟期

SixSigma导入

-DMAIC方法论导入

全员

SixSigma

YellowBelt教育

SixSigma业绩体系制度的施行

“不是YB就离开公司.不是GB就抛弃晋级干部”基础构筑本质性推进内实话/差别化2.六西格玛管理的核心思想SixSigma推进Roadmap--强烈的CEO扩大事业领域开发革新产品的多元化基准事业一流化经营体制革新组织文化革新革新力量强化ValuableCompany[事业结构战略][事业展开战略][变革的3大块]ProcessPeopleProduct使企业的产品、流程、人才达到最佳3.六西格玛领导力扩大开发基准事业经营体制组织文化革新力量Valuable[事专家培养哲学基础技能六西格玛技能软性技能学员将在基础技能、六西格玛技能和软性技能之中培养协同能力3.六西格玛领导力专家培养哲学基础技能六西格玛技能软性技能学员将在基础技能、六六西格玛角色的技巧高低软性技巧SOFTSKILLS技术性技巧TECHNICALSKILLS绿带黑带黑带大师倡导者高层管理人员3.六西格玛领导力六西格玛角色的技巧高低软性技巧SOFTSKILLS技术性怎样开展培训?培训DMAIC应用指导评估PROJECT

项目候选人培训周期每周期为一个月!Imonthpercycle!3.六西格玛领导力怎样开展培训?培训应用指导评估PROJECT候选人培训每周期3.三星SDI六西格玛推进体制（日本东芝/LG基本相似）三星SDI社长各内部公司社长事业部长部门长经营革新推进本部六西格玛咨询公司变革运营会议EQL会议SQE会议经营变革总负责人(质量总监)经营变革首席专家MBB(SQE)经营变革专家BB(QE)指导PJT(项目负责人)变革专职人员内部各公司PJT长(PJL)3.三星SDI六西格玛推进体制（日本东芝/LG基本相似）三星3.三星SDI六西格玛教育体制（日本东芝/LG基本相似）新员工进入公司级别区分Beit别区分YB教育教育时间3天24Hr一般职员(班长)GB教育6天60Hr以上主管/科长/核心技术人员BB教育5周300Hr以上处长/部长/事业部长MBB教育4周240Hr以上总经理/副总经理/事业部长Champion教育3天24Hr1NO.2345BB以上级别三星集团每年进行一次集团TEST,一次补考机会,不及格降级处理,集团通报.3.三星SDI六西格玛教育体制（日本东芝/LG基本相似）新员3.六西格玛领导力核心领导力原则六西格玛领导力原则解释说明整合（Align）●用卓越绩效模式（以波多里奇奖标准为依据），将顾客的需求与业务战略以及核心业务流程相结合。●确定战略实施目标，制定具有挑战性的具体目标和恰当的衡量标准。目的是提供持续不断的，可衡量的、最具体的经营结果要求，以便推动经营总目标的实现。调动（Mobilize）●向团队授权，通过高层经理人员选择的项目，利用项目管理方法和六西格玛方法达到改进目标。●利用项目立项表、成功准则和严格的评估等方法将团队组织起来。●向团队提供及时的培训服务并鼓励他们将其付诸行动。加速（Accelerate）●采用学以致用（actionlearning）的方法，将系统的培训与实际的项目工作和指导结合起来，迅速消除由于学习到实践的差距。让员工行动起来的激励性措施很容易失去效果，但是，为了及时达到项目的目标，激励性措施是必不可少的。控制（Govern）●对绩效计分卡模型进行控制，促进战略的实施。系统的流程审核包括对结果控制卡（dashboard）的审核，以及在必要时要审核流程和项目的细节。当领导们分享最佳实践经验时，障碍就可以被消除。传统的六西格玛被广泛地运用于改善产品的质量，尤其是制造业，是以降低缺陷和减少变异为核心，而新的六西格玛是一个领导力管理程序，是关于总体业务改进的方法，它解决了管理人员所面临的两难问题：一方面通过快速的业务改进项目达到短期的财务目标；另一方面还要在关键人才和和核心流程方面为未来的发展积蓄能力。将平衡积分卡、业务流程再造、高效率团队、对核心业务流程进行持续不断的监控等工具和六西格玛改善流程整合起来。3.六西格玛领导力核心领导力原则六西格玛领导力原则解释说

核心推进人力的选拔(参与者)Champions（倡导者）MasterBlackBelts（黑带大师）BlackBelts（黑带）GreenBelts（绿带）YellowBelts（黄带）FinancialEffectAnalyst(财务效果审核员

)需要变革转换器的临界物质3.六西格玛领导力核心推进人力的选拔(参与者)Champions（倡导者黑带大师（MBB）绿带（GB）黑带（BB）实施黑带项目指导绿带项目黄带（YB）Champion/Sbu-Champion立项审批设定目标评审项目提供资源

实施绿带项目指导黄带指导黑带项目培训黑带、绿带

支持项目改善3.六西格玛领导力黑带大师绿带（GB）黑带（BB）实施黑带项目黄带（YB）ChChampions（倡导者）champion把6Sigma方法论投入到产业经营中，强化核心工序，是达成公司经营目标课题的Owner树立及施行组织内6Sigma促进战略

Project发屈及选定

ProjectReview(树立目标,支援,管理)

BB选拔及培养

消除推进的障碍物

作用3.六西格玛领导力Champions（倡导者）champion把6SigmMasterBlackBelts：（黑带大师）作用有关champion的6Sigma自问及

战略课题支援6Sigma教育和课题顾问6Sigma方法论/Tool开发和使用MBB作为公司

SixSigma的负责人，对公司的了解和6Sigma的方法论的专门知识为基础，

主导方法论开发及教育/指导等

SixSigma活动3.六西格玛领导力MasterBlackBelts：（黑带大师）作用有关核心推进人力的选拔：BlackBelts（黑带）是SixSigma课题的队长，使用

SixSigma方法论科学的解决问题，按期创出效果履行BB课题的队长是6Sigma方法论的专家，

队员的问题解决指导及支援扩散组织内6Sigma，培养BB/GB作用3.六西格玛领导力核心推进人力的选拔：BlackBelts（黑带）是Si核心推进人力的选拔：GreenBelts

（绿带）作本质的业务，履行使用简单的6Sigma技法，以现场改善为中心进行

GB课题业务中应用6Sigma方法，参加履行GB/BB课题活动作用3.六西格玛领导力核心推进人力的选拔：GreenBelts（绿带）作本质全员普及教育人员：YellowBelts

（黄带）作本质的业务，履行使用简单的6Sigma技法，以现场改善为中心进行

YB课题生产和工作中应用6Sigma基础方法，参加履行GB/BB课题活动,是生产最基层的作业者和新参加工作的员工作用3.六西格玛领导力全员普及教育人员：YellowBelts（黄带）作本质的核心推进人力的选拔：FinanceEffectAnalyst（财务效果审核员

）作为6SigmaProject成果验证专家，提高效果计算的正确度，为了提高效果计算的正确性和评价的公平性公司/事业Team别指定审核Project效果的专员。BB/GBProjece成果的合议

及验证作用3.六西格玛领导力核心推进人力的选拔：FinanceEffectAnal改进路线图(DMAIC)DOE回归分析法ANOVA方差分析t-检验流程分析分析总则VOCSIPOCCE矩阵定义数据采集计划GageR&R控制图表性能分析测量确定解决方案风险分析试行计划改善QC图表文件整理监控控制不仅是一个分类的工具,在流程改善中确定每一步如何操作,可以想像当每个人都使用同种方法时会产生较大协同效应.3.六西格玛领导力改进路线图(DMAIC)DOE分析总则定义数据采集计划测量确

DMAICProcessMapC&EMatrixFMEAMulti-Vari分析试验计划法ControlPlanSPCMSA最佳化Process8~10输入4~8输入3~6输入10~15输入30+输入变数主要活动工具Y=f(x)的漏斗效果QFDControl管理Define定义Measure测量区分Improve改善Analyze分析3.六西格玛领导力DMAICProcessMapFMEA试验计划法Cont实施范围领导力流程方法论文化提供定制服务、定制方法建立企业运营计分卡定义核心流程选择高校项目制作定制工具和培训资料选择、培养、教练项目领导建立流程管理领导团队改进方法论：DMAIC设计方法论：DFSS精益生产变革管理定制工具和培训资料提高变革管理培训建立沟通流程六西格玛认知课程建立改变领导方式日程指导领导者，清晰领导角色协助项目评审帮助建立领导团队帮助选择并培养质量领导提供并建立6Sigma领导框架3.六西格玛领导力实施范围领导力流程方法论文化提供定制服务、定制方法改进方法论第1阶段评估·设计第2阶段规划·建设第3阶段培训·实施第4阶段扩展·深化企业核心流程评估变革管理程度评估确立愿景与目标确立实施规模制定推进方案6Sigma导论培训6Sigma高管培训项目选择BB/GB选择组织结构建设酬薪体系奖励机制6Sigma项目管理机制6Sigma运行流程建立6Sigma平衡计分卡系统黑带培训绿带培训培训师受训（TTT)倡导者培训主黑带培训DFSS培训财务审核员（FEA)培训管理者培训黑带绿带项目实施扩展6Sigma培训扩展6Sigma项目实施范围主黑带培训内部化6Sigma形成6Sigma文化供应商、销售渠道6Sigma推行六西格玛领导力：领导、沟通、推进、参与、评审、监督六西格玛推行步骤3.六西格玛领导力第1阶段第2阶段第3阶段第4阶段企业核心流程评估项目选择黑带六西格玛推行步骤倡导者与主黑带持续的项目规划与监督批准定义评审评审评审改进评审控制评审分析倡导者与主黑带持续的项目规划与监督项目收益评估项目选择测量3.六西格玛领导力六西格玛推行步骤倡导者与主黑带持续的项目规划与监督批准定义评4.战略制定和战略展开从日常工作性思考转变为战略性思考---企业发展时代的变迁工作性思考(工作手段导向性)做正确的事如何做(Howto)的思考?重视方法和手段追求效率和成果性质相同的企业竞争战略性思考(战略目的导向性)正确的做事是什么(What)的思考?重视目的、思维和战略探索新的需求不同性质的企业竞争工作性思考和战略性思考二者是同等重要不可分割的4.战略制定和战略展开从日常工作性思考转变为战略性思考---4.战略制定和战略展开确保第一竞争力的优势---新的竞争优势是？小优势地位性大过去的企业（实践性思考）价值创造能力（成长的战略）成本竞争的能力（成本战略）大小小大世界级企业（战略性思考）经营战略经营变革文化●氛围的变革扩大价值创造能力光有成本竞争力是无法在经济全球化时代生存下去的！！！不变革企业就要衰退4.战略制定和战略展开确保第一竞争力的优势---新的竞争优势？？

？4.战略制定和战略展开---企业之路在何方?？？？4.战略制定和战略展开---企业之路在何方?不变化变化衰退确保竞争优势经营战略+经营革新·文化氛围的变革六西格玛提供了这一机制不变化即意味着风险4.战略制定和战略展开不变化变化衰退确保竞争优势经营战略六西格玛提供了这一机制不变商务事业构造经营革新企业文化·氛围文化.氛围的变革海尔六西格玛是改变这两者的工具需要投入很大精力全集团变革运动的开展企业也需要变革4.战略制定和战略展开商务事业构造经营革新企业文化·氛围文化.氛围海尔六西格玛是改1.提高管理水平*管理的职责在于,认真履行实现目标的循环,使PJ/业务的成果紧密地与完成业绩目标相结合.领导能力交流/沟通2.提高项目和业务的水平*通过使用DMAIC/DFSS/DMADOV的工具,提高解决问题的能力,从而完成具体的PJ/业务目标.这是最低限应完成的任务.为了实现变革4.战略制定和战略展开1.提高管理水平*管理的职责在于,认真履行实现目标的循环,使*在评价尺度上下工夫*利用”水平比较”等的方法,把握本公司与其他公司的相对位置关系*设立目标值要有根据*力求目标与现状的可视化*明确顾客是谁*把握顾客的真正要求进行“自上而下的分解和自下而上的反卷确认”的要点4.战略制定和战略展开*在评价尺度上下工夫*利用”水平比较”等的方法,把握本公司与4.战略制定和战略展开战略思考的基本要素---MECE

MutuallyExcelusiveandCollectvelyExhaustive=

互相是独立的,重复没有,不漏,全体网罗着AB漏有ABMECEB重复没有A4.战略制定和战略展开战略思考的基本要素---MECE4.战略制定和战略展开重要性原则要选择对公司战略目标、关键成功因素起重要作用的关键业绩指标，不是指标越多越好具体性原则要体现绩效目标之间的因果关系，针对关键成功因素具体阐述所衡量的关键业绩指标

可衡量原则可定期收集所需的准确、完整的数据，定量指标可以量化计算，定性指标可以用双方都能理解的标准（阶段目标、阶段效果、时间节点等）衡量时效性原则确保在需要的时候能够得到所需的数据可实现原则绩效考核指标必须在考核对象的责任和权力范围之内，是可以通过努力后实现的挑战性原则在上阶段的绩效表现基础上具有一定挑战性，需要付出工作努力和发展自身能力才能实现目标设计需要遵循的原则有效的绩效指标及其目标的制订需要遵循重要性、具体性、可衡量性、挑战性、可实现性和时效性(SMART)等原则。“S”specific“M”measurable“A”attainable“R”realistic“T”timebased目标设定时避讳词语:讨论的,推进的,努力的,强化的,改善的等等,不能量化的词语4.战略制定和战略展开重要性原则具体性原则可衡量原则时效性原4.战略制定和战略展开优点(Strength)弱点(Weakness)机会(Opportunity)威胁(Treat)SOSTWOWTSWOT分析是一种用于检测企业运营与公司环境的工具内部要因外部要因SO:为取的机会的计划利用强点的战略

WO:为取的机会的计划,克服弱点的战略ST:为回避威胁利用强点的战略

WT:回避威胁,把弱点最小化的战略4.战略制定和战略展开优点弱点机会威胁SOSTWOWTSW平衡记分卡与传统的目标管理相比,更加强调“平衡”和“战略”，强调组织各职能的目标和行动都要平衡各相关的利益、平衡长期和短期的目标、平衡领先性和滞后性指标，都要置于组织总体愿景和战略的指导之下。关键绩效指标测量系统。企业运用平衡计分卡方法进行层层分解的战略部署后，关键绩效指标就已经确定了，建立完善的关键绩效指标测量系统，有利于监测战略的部署，通过六西格玛等方法分析和改进战略绩效，对战略实施情况进行评估和控制。完整的关键绩效测量系统应包括以下5W1H要素：为什么测量（WHY）：是关键的指标，能够反映组织的核心竞争力。测量什么（WHAT）：除了测量指标名称、指标值之外，还包括指标定义和计算公式，以避免出现歧义、争议。如何测量（HOW）：即测量方法，包括数据来源（来自现场、信息系统或其他统计渠道）、获取方法（如检验、统计、抽样调查、审核评价等）以及测量规程等。何时测量（WHEN）：即测量时间或频次，如按周、月、季、半年或年测量。在何处测量（WHERE）：即测量点所在地点、部门或过程。4.战略制定和战略展开平衡记分卡与传统的目标管理相比,更加强调“平衡”谁测量、谁分析和改进（WHO）：包括负责数据测量及整合、分析和改进的责任部门或责任人。愿景与战略学习与成长为实现愿景，应如何保持我们的变革和改进能力？目标指标值行动计划财务为取得财务成功，我们在股东面前应如何表现？目标指标值行动计划内部过程为满足顾客和股东，必须做好哪些过程？目标指标值行动计划顾客为实现愿景，我们在顾客面前应如何表现？目标指标值行动计划平衡计分卡示意图4.战略制定和战略展开谁测量、谁分析和改进（WHO）：包括负责数据测平衡计分卡中的四个维度中的每一个维度指标都可以分别作为项目选择的大方向，这就保证了六西格玛项目与组织的当期目标及未来的发展相一致。需要注意的是，在确定项目具体指标时需考虑四个维度的平衡，避免一种指标的改进可能导致另外一种指标产生不良平衡计分卡指标●参加六西格玛项目员工人数●关键过程输入(KPIV)●组织活动技巧●过程周期●六西格玛绿带、黑带培养●RTY(流通合格率)●专题培训●DPMO,SIGMA水平●六西格玛方法、工具应用●缺陷学习与成长内部业务过程●不良质量成本(COPQ)●沟通●隐藏成本●产品质量(过程输出KPOV)●生产成本●准时交付●单位成本●顾客满意和CTQ●库存水平顾客财务4.战略制定和战略展开平衡计分卡中的四个维度中的每一个维度指标都可以集团6σ推进体系图通过6Sigma变革,来体现以成果为中心进行展开全球第一竞争力6σ质保体系创出最佳实绩建立海尔模式形成变革文化DNA建立推进组织形成6σ领导力黑绿带团队建立6σ认知度广泛推广6σFEA人员培养完善6σ推进组织加强中层6σ领导力持续黑带人力经营DFSS方法论建立各事业部黑带制度建立形成变革文化DNA6σ文化成为日常化集团内MBB培养黑绿带讲师自主培养形成

6σ组织文化建立6Sigma推行机制和战略方向目标战略课题愿景INFRA1阶段:导入期2阶段:推广期3阶段:成熟期4.战略制定和战略展开集团6σ推进体系图通过6Sigma变革,来体现以成果为中心海尔三年推进战略制定

6SIGMA方法论导入’06年人员经营，6SIGMA推广

事业部各自人员培养(400名)

集团6SIGMA绿带公开课(130名)6SIGMA推行机制确立’07年’08年成果为中心,效果扩大化海尔6SIGMADNA成果体现扩大化

6SIGMA推行机制完善专职黑带人员培养

6SIGMA教材(手册)开发

CHAMPION/FEA制度化

GB/BB/MBB扩大培养

形成

6SIGMADNA

黑/绿带讲师自主培养

6σ文化成为日常化6SIGMADNA形成6σ16.294.战略制定和战略展开海尔三年推进战略制定6SIGMA方法论导入’06年人员海尔集团6σ推进整体战略目标（中长期）区别第一阶段：导入期(2005.6-2006.12)第二阶段：推广期(2007.1-2008.6)第三阶段：成熟期(2008.7～

)愿景创出最佳实绩建立海尔模式革新文化成为DNA领导力建立6σ组织结构形成6σ领导力黑带团队领导力完善6σ组织结构加强中层管理者领导力6σ融入企业管理和日常运营

之中方法论培养核心人力（GB/BB）DMAIC方法论形成持续培养核心人力现有人力的优化DFSS方法论每个部门均有BB培养MBB及内部讲师完成资助培训能力和辅导能力DFSS核心设计流程构组6σ营运体系

形成6σ核心团队（Core

Team）带级制度体系化根据管理实践完善6σ营运体系

将6σ营运体系成为企业管理要素文化6σ认知广泛化6σ企业标识CI体系建立6σ文化与海尔文化融合6σ成为通用的语言6σ成为做事的方式、方法形成

6σ组织文化项目结合企业战略，寻找“地上的苹果”切入(前10位问题切入)树立标杆项目从集团战略导入6σ项目倡导者项目●供应商、商流、售后服务、开发部等渠道6σ推行集团整体现况6σ推广期4.战略制定和战略展开海尔集团6σ推进整体战略目标（中长期）区别第一阶段：导入4.战略制定和战略展开2006年6Sigma推进组织2007年6Sigma推进组织集团6σ推进委员会6σ培训认证中心（海尔大学/质保公司）6σ推进部（质保公司）事业部6σ推进TEAM（各产品事业部事业部长+质改处）注:1)2007年要求各产品本部质量部成立推进办,要求专人(不得兼职)和质保公司一起负责本部各事业部

6SIGMA推进工作.各工业园成立推进办公室，推进负责人可以兼职负责．

2)各产品部(包括电器本部下属事业部)必须成立6σ推进办公室,由专门人力负责,不得兼职.3)各产品部/本部/BU集团6σ推进TEAM根据事业部/本部实际情况完善6σ推行机制,保障6σ推进工作顺利进行.6σ培训认证中心海尔大学/TCE&Q集团6σ推进（TCE&Q）各工业园6σ推进办公室事业部6σ推进TEAM集团6σ推进委员会BU/本部质量部6σ推进办公室4.战略制定和战略展开2006年6Sigma推进组织20074.战略制定和战略展开4.战略制定和战略展开4.战略制定和战略展开4.战略制定和战略展开六西格玛项目管理PROCESS项目选择项目承认DefineMeasureAnalyzeImproveControlFinishVOC/VOBChampion选择项目注册表制作FEA审核部门长审核Champion批准登录系统FEA审核FBB审核Champion审核登录系统FBB审核登录系统FBB审核登录系统FBB审核FEA确认商检经理确认系统登录FEA审核Champion批准项目发布维持管理1年月别点检结束FBB审核4.战略制定和战略展开六西格玛项目管理PROCESS项目选择项目承认DefineM数值Data?项目方法决定项目确定/登录BigY导出ControlDefineMeasureAnalyze■检讨

(CheckList)■检讨

(CheckList)■检讨

(CheckList)■检讨

(CheckList)Step4:Y’s确认项目CTQ导出Y’s确认潜在

X导出优先顺序化Step6:潜在

X发掘Step5:现水准掌握MSA对象?MSA实施BaselinePerformance掌握目标设定管理项目导出

Step13:管理计划建立

Step12:结果验证Data信赖性检讨Stable?对应措施管理计划树立管理实行

Step14:管理计划实行效果掌握No

Step15:文件化/共享文件化移管/共享Y’sData收集计划问题/目标记述项目范围设定项目效果掌握项目TEAM构成潜在项目发掘潜在项目选定Step2:项目定义项目实行计划书作成管理SYSTEM登录Step3:项目承认Step1:项目选定Y’s成果基准设定YesNo■检讨

(CheckList)Step7:Data收集必要Data掌握重要因素确认VitalFewX’s选定Step8:Data分析定量分析Yes定性分析收集及事后管理Step9:VitalFewX’s选定Step10:改善战略建立ImproveX特性对策创导实验计划控制因素对策因素对策评价实验实施/分析最佳对策选定最佳条件导出X特性掌握改善案建立Step11:VitalFewX’s最佳化管理战略树立收集计划树立收集计划检讨X’s水准决定项目承认NoMonitoringPilot4.战略制定和战略展开数值Data项目方法决定项目确定/登录BigY导周密的策划企业核心流程现状调研核心流程问题及能力评估

流程管理水平及人员素质

产品及服务水平问题确认变革准备程度评估六西格玛领导力：领导、沟通、推进、参与、评审、监督1.评估与设计确定实施范围和规模确立实施的愿景与目标制定整体推进方案

确定阶段性计划和目标6Sigma高管导论培训4.战略制定和战略展开周密的策划企业核心流程现状调研六西格玛领导力：领导、沟通项目选择(黑绿带项目)

人员选择(黑带/绿带)

专门组织结构建设6Sigma项目管理机制6Sigma管理运行流程六西格玛领导力：领导、沟通、推进、参与、评审、监督2.规划与建设交流平台建设(网站等)

企业宣传与沟通计划奖励政策制定人力资源政策建立考核和评价系统4.战略制定和战略展开项目选择(黑绿带项目)六西格玛领导力：领导、沟通、推进、参黑带绿带项目实施黑带绿带项目辅导财务审核员FEA培训

项目审核与评价

项目奖励与庆祝六西格玛领导力：领导、沟通、推进、参与、评审、监督倡导者培训(2天)管理者培训(3天)黑带培训(4*5天)绿带培训(2*5天)

成员认知培训(1天)

3.培训与实施4.战略制定和战略展开黑带绿带项目实施六西格玛领导力：领导、沟通、推进、参与、评内部化6Sigma

管理内部化培训内部化认证内部化形成6Sigma文化

所有业务6Sigma化创出优秀新产品六西格玛领导力：领导、沟通、推进、参与、评审、监督4.扩展与深化扩展6Sigma培训DFSS-DMADV培训(5天)DFSS-DIDOV培训(10天)培训师受训TTT(5天)主黑带培训(10天)扩展项目实施范围供应商、销售渠道4.战略制定和战略展开内部化6Sigma六西格玛领导力：领导、沟通、推进、参与中国企业推行六西格玛的警惕实施六西格玛的八大障碍1．缺少激励机制2．评审与授权不足

3．只有推动与没有拉动4．缺乏财务支持和科学的财务评估5．形式主义或者仅仅使用六西格玛的一些工具

6．来自部门间的壁垒或人为抵触7．只关注节流，忽略开源8．缺乏必要的投资意识和科学的外脑选择中国企业推行六西格玛的警惕实施六西格玛的八大障碍1．缺少变革管理与六西格玛

SixsigmaLeadership(六西格玛领导力)SixsigmaChampion–Leadership变革管理与六西格玛SixsigmaChampion–1.变革管理与推进策略2.六西格玛管理的核心思想3.六西格玛领导力4.战略制定与战略展开目录1.变革管理与推进策略目录1.经营变革是什么?

通过磨难和痛苦,开创未来.通过创造性的破坏，创出持续的价值变革是什么

?经营是什么

?

利用人力、财力、信息等一切资源，创造出最高的利益并构筑企业未来成长的基础。从而，增大不仅员工甚至整个社会的财富。经营变革是什么

?

为使企业的长短期成果,利益极大化，将企业活动中出现的潜在的、现实的问题通过全员参与，持续推进为顾客创出新价值的活动。

1.经营变革是什么?通过磨难和痛苦,开创未来.通过创造性1.变革的必要性变革全球第一竞争力的企业之路＝ㅇ经营框架，思考水准，业务方式必须变化ㅇ第一竞争力企业生存的必修→用变革意识武裝头脑第一竞竞争力愿景有目标不断的变化及变革创新及挑战重视技术和情报重视效率和信赖为成为第一竞争力企业不断思考的观念1.变革的必要性变革全球第一竞争力的企业之路＝ㅇ经营框架1.变革管理是什么<管理变革

=创造性破坏...>■经营:输入人和钱，通过流程创出附加价值■变革:输入

(人,钱)输出-为了输出的极大化每个流程同期化及最佳化制品和

销售最便宜(最低价),最好(最高产品),最快(最高速)提供给顾客的活动(费用破坏)

2)品质的质向上:产品本身品质

/工序能力

/管理能力/员工水平

(经营破坏)⇒顾客满足

1)­生产(制造)­物流(销售)­业务(事物)­设计

(开发)流程SIXSIGMA1.变革管理是什么<管理变革=创造性破坏...>■1.变革管理推进策略成功变革的八大步骤1.调整危机感2.构筑变革指导部门3.理想与战略的开发4.传播新思想5.取得权限委任的力量6.做成短期成功事例7.各种成功事例的综合和变革的加速化8.把新的制度容入为企业文化1.变革管理推进策略成功变革的八大步骤1.调整危机感2.构筑

CEO中心的经营层共鸣形成

选拔、养成少数,优秀BB人力

收益中心核心PJT推进

构筑6SIGMA推进体系(标准体系,制度)引进

ChampionGBPJT推进

全部门

BB,GB教育扩大经营及现有变革联系推进

DFSS示范PJT推进扩散

ChampionPJT推进

DFSS新产品展示

BestPractice交流扩大

经营战略联系，目标管理成果可视化

经营和6SIGMA一体化全员工执行PJT

所有新产品的DFSS适用

共同企业文化落实生活化

原有变革活动1.变革管理推进策略聚焦点6σCEO中心的经营层共鸣形成引ChampionGB营造危机感组建推进组织确定推进方法&全员参与部门别的成果点检

&变化管理创出新的变化TIME

员工的领域

TOP的领域成果

点

线面空间

(个人)(TEAM)(组织)(Global,全集团)·形成共鸣

·TeamWork·Speed

·构筑统合的Process·提高知识

·沟通

·隔墙拆除

·透明性1.六西格玛推进策略先行试点，再待连线，扩散成面，普及全体营造组建确定推进方法部门别的创出新的变化TIME员工的只有变革企业才有更好、更强、更大的发展！1.变革的决心-领导者的力度只有变革企业才有更好、更强、更大的发展！1.变革的决心-领导指从顾客观点思考,通过事前预防及消除不良发生,提高流程能力并创造出新的商业机会,从而为顾客提供满意的产品或服务,最终为公司获取最大收益，是一种企业经营变革、创新活动及推进战略.运营角度—是技法！谋求公司整体的变化:

对取得和持续革新的结果，对整体组织产生的根本变化进行大规模整合

–流程,文化，顾客经营角度—是策略！在一系列商业活动流程当中减少散布，创新流程改善当中所利用到的工具和方法论。1.经营策略(BusinessStrategy)6Sigma－变革创新的经营策略指从顾客观点思考,通过事前预防及消除不良发生,提高流Ⅰ:个人/组织在竞争，市场，技术或财务实绩处于困境的情况

→迫在眉睫的危机意识调整失败Ⅱ:导出变化的难度过于评价强烈的变革组织指导重要性未认识→强烈的变革组织指导的形成上失败Ⅲ:明确的愿景义务，变革处于混乱倒塌的情况→愿景缺乏Ⅳ:为变革愿景扩散的意识通报断绝的情况→愿景的传播不足Ⅴ:成功性的变革里时间越长多数人不参于或不那样做的情况→愿景障碍物的放置Ⅵ:真正的变化要求长时间，但是没有短期性的目标及变化的企图丧失的情况→短期間未创出可视性成果Ⅶ:变化深入企业文化前造成新的祝贺气氛的人是危险，发生逆效果的情况→早期宣言胜利1.变革失败的

7种理由Ⅰ:个人/组织在竞争，市场，技术或财务实绩处于困境的情况11990SixSigma(SSRI)设立哈利1988Motorola玛考姆堡得理奇授予品质经营奖1987对SixSigma本质的书籍哈利1984SixSigmaconcept比尔.史密斯1994DMAIC战略哈利1995韦尔奇,GE里SixSigma导入哈利和

思特劳2000都彭价值创出为中心的SixSigma哈利和林塞曼1994爱立信导入

SixSigma哈利和思特劳2002ICRA战略哈利2004SixSigma传播于全世界1987SixSigma采用Motorola908000全员品质管理时代(TQM)1996三星SDISixSigma导入2005海尔集团导入SixSigma2.六西格玛的发展199019881987198419941995200019海尔六西格玛质量发展阶段阶段时间事业部范围培养人数(人)6SIGMA概念导入2004.6～

2005.6洗衣机本部/质量保障经营公司/全员学习6SIGMA概念150人左右第一批试点2005.7～

2005.12青岛洗衣机事业部15第二批扩展2006.1～

2006.5海外/商用空调/中一/中二/特冰/冷柜/电热/质保公司836第三批各地工业园互动2006.2～

2006.6青岛/黄岛/合肥/武汉/顺德/大连/电器本部26189第四批整体有序培养推进2006.5～

2006.12集团组织1525绿带公开课培训+项目辅导所有事业部/本部127向后整体有序推进2007.1～各事业部/售后/高级后备制造经理人培训班/500/合计10072.六西格玛的发展海尔六西格玛质量发展阶段阶段时间事业部范围培养人数(人)6S散布

1规格上限规格的下限减少散布是6的核心。平均目标(Target)所有活动都有波动（散布）。不良发生了西格玛：希腊字母：σ英文字母：Simga统计尺度：标准偏差2.六西格玛管理的核心思想散布1规格上限规格的下限减少散布是6的核心。平均目标减少不良的核心是减少散布。常识：记号前的数值(Z值)

越大，不良发生概率越小目标目标规格限界规格限界不良可能性减少的不良可能性2.六西格玛管理的核心思想减少不良的核心是减少散布。常识：记号前的数值(Z值)最好的苹果6Sigma设计(DFSS)好的苹果工程的特性化及最优化(DMAIC)低处的苹果QC7种基本方法地上的苹果经验与形式3s墙,现场改善Tools5s

墙,设计改善4s

墙,Process改善掉在地上的苹果是人人可以拿到的

底下的苹果也是伸手就可以拿到的但是高处的苹果不是人人都可以拿到的经过工程革新，6Sigma改善的公司才有能力提供最好的品质与服务成为一流的企业，提供最好的苹果给顾客，这样才能使顾客一直和我们在一起------------------------------------------------------------------------------对6Sigma没有热情，要取得好成绩是非常艰难的6Sigma水平改善方法2.六西格玛管理的核心思想最好的苹果好的苹果低处的苹果地上的苹果3s墙,现场-尺度(Metric):数据统计上(100万个当中3.4个缺陷的水平)-技法(TOOL):为减少流程散布,减少或者消除不良的科学管理技法，统计技法等工具-战略

(Stratagem):是追求卓越的产品和服务的公司经营战略-哲学(Philosophy):一种新的工作思维方式,重视品质的组织文化六西格玛是:六西格玛不是:-不是神，需要投资时间，精力，资源，而且有风险，

有些问题用六西格玛也解决不了-也不是唯一的方法，有些问题不需要用六西格玛-不是短时间就可以实现，需要持之以恒的长期的执行力2.六西格玛管理的核心思想-尺度(Metric):数据统计上(100万个当中32.六西格玛管理的核心思想1.是一种方法论→适用于所有部门→全公司规模的运动→使用PJT活动进行短期决战(90天)-大小合适\易于成功\易于集中2.根据顾客之声确定经营重要课题→可期待取得与经营直接相关的巨大成果3.由专职人员实施与指导(BB/MBB)→是PJT得到切实的展开4.各个步骤都有多样的工具群→统计工具MINITAB是强有力的帮手5.进行彻底的方法论教育→贯彻方法论与工具的正确使用6.PJT进展管理工具的IT/系统化→任何人都可以阅览,轻松地查看其进展,并进行参考与BEACKMARKING.六西格玛的有效性2.六西格玛管理的核心思想1.是一种方法论六西格玛的有效性1101001,00010,000100,0001,000,0000123456DPMOSigma防散制品水产品处理EDrawings飞行事故JapanTV饭店计算书AmericanTVMotorola1988GE1995营业困难支付IRS税务指导4s6sD

=1,826x美国教导所监禁率酒后安全西格玛水准-尺度2.六西格玛管理的核心思想1101001,00010,000100,0001,000,

水准PPM2308,537366,80746,210523363.499.99966%良好(6

水准)99%良好(3.8

水准)每时间20,000件邮件丢失每周5,000件做错的手术每年200,000件开错的处方单每时间7件邮件丢失每周1.7件做错的手术每年68件开错的处方单西格玛水准与不良率-尺度2.六西格玛管理的核心思想水准PPM2308,537366,80746,21052▶在顾客的观点上改变所有思考和工作的方法☞开发世界1位制品，达成完善的品质

(Product)☞工序能力的彻底性改善

(Process)☞全球最高

水准的人力培养

(People)▶

是经营哲学，并实现的

战略和手段。2.六西格玛管理的核心思想战略竞争上手段统计及方法论哲学工作的方法6σ■6

概念定义-1▶在顾客的观点上改变所有思考和工作的方法2.六西格玛管理6SIGMA水准的质量

知识经营企业竞争力

3要素PEOPLEPRODUCTPROCESS■6

活动目的-2

ProcessInnovation确保全球第一竞争力的企业2.六西格玛管理的核心思想

人才培养和经营6SIGMA知识经营企业竞争力3要素PEOPLBIGY∥CompanyY■6

活动

Flow-Down-3Project化(选定

/具体化)CTQ缺陷(Problem)的断根机会(Opportunity)的发掘Input减少▷

前10位问题,顽固不良改善▷经营资源浪费,过大使用的消除▷失误,执行错误的防止▷开辟新顾客,BIZ▷新产品,新技术的开发▷新企业文化的创造Output扩大PeopleInnovation/ProcessInnovation/ProductInnovationRightPeopleRightProcess·DMAIC,DFSS·统计的技法·财务成果测量

:FEA·Champion,MBB,BB,GB，

YB，FEA顾客

/市场经营理念

/方针

RightPerformanceAS-ISVOCTO-BE2.六西格玛管理的核心思想BIGY■6活动Flow-Down-3ProjecSixSigma推进

Roadmap--强烈的

CEOLeader为基础维持连续性

全部门SixSigma的指导

-DMAIC方法论的深入

思考设计无缺陷产品-DFSS方法论的导入运营集团Champion日(每月)

6σ管理评价点检/强调水平展开

/推进Champion

课题

专职制度履行

(培养经营专家)

DFSS第一产品质量活动深化

SixSigma

工程构筑可视化

供应商活动加速化等导入期成长期成熟期

SixSigma导入

-DMAIC方法论导入

全员

SixSigma

YellowBelt教育

SixSigma业绩体系制度的施行

“不是YB就离开公司.不是GB就抛弃晋级干部”基础构筑本质性推进内实话/差别化2.六西格玛管理的核心思想SixSigma推进Roadmap--强烈的CEO扩大事业领域开发革新产品的多元化基准事业一流化经营体制革新组织文化革新革新力量强化ValuableCompany[事业结构战略][事业展开战略][变革的3大块]Proc