企业目标体系设计与绩效管理控制方案课件

【目标体系设计与绩效管理控制】【目标体系设计与绩效管理控制】1江苏电视台《投资中国---经济观察家》栏目特邀主持人中国人民大学工商管理硕士、职业心理学博士研究生中国企业家联合会注册管理咨询顾问香港光华管理学院特约培训师中国卫星特约培训师美国人力资源协会（USICA）授证讲师德国汉斯.赛德尔基金会培训顾问香港国际企业管理研究院注册人力资源分析师通用职业管理技能（GMP）认证讲师清华大学经管院高级MBA研修班客座讲师南京大学MBA研修课程客座讲师

自我介绍江苏电视台《投资中国---经济观察家》栏目特邀主持人2企业目标体系设计与绩效管理控制方案课件3战争的胜与败由什么决定军队的气势首先是决定成败的关键因素我们的团队就像电影《兄弟连》中的战士一样的团结、高效、信任战争的胜与败由什么决定军队的气势首先是决定成败的关键因素4展示共识我们的代号：-------------------------我们的队长：--------------------------我们的标志：--------------------------我们的呼号：--------------------------我的战友：--------------------------我们共同的目标任务:-----------------------展示共识我们的代号：--------------------5共识就是目标落实优势共识就是目标落实优势6一百年前的理论专业分工权责对等遵守纪律统一指挥统一方向牺牲小我报酬对等分权管理交流网络常态管理三公一合稳定维持自动自发团队合作

------法约尔一百年前的理论专业分工分权管理7现代管理者的竞越心态IQ(智商)EQ(情商)AQ(逆商)MQ(道商)现代管理者的竞越心态IQ(智商)8生存观点凭技能（唐骏）凭良心（手机）凭关系（联想收购IBM）生存观点凭技能（唐骏）9目标管理者的定位？超越身份，扮演杰出角色管理者是团队的“船长”管理者是企业的布道者做会讲故事的主管具有企业的精神与团队合作意识求真精神（钱可以用，但不能浪费）目标管理者的定位？超越身份，扮演杰出角色10目标管理者肖像HEAD

學者的頭腦EYES猎人的眼睛NOSE

狼的嗅觉

HEART

藝術家的心

HAND 技術者的手

FOOT

勞動者的腳目标管理者肖像HEAD 學者的頭腦11成功的企业所需具备的要素健全的企业组织管理体系适用于企业和国情的管理机制建立健全优秀有效的企业文化系统的人才吸引和稳定计划针对部门和个体的发展方案独特有效的激励鼓励措施清晰明确的企业发展战略策略管理人才人员素质绩效考核管理团队留人留心成功的企业所需具备的要素健全的企业组织管理体系系统的人才吸引12绩效管理与人力资源管理目标管理战略策略组织结构

职位设计薪资管理职位评价年终考核发展规划员工培训绩效管理与人力资源管理目标管理战略策略组织结构职位设计薪资管13一、企业制度不规范，管理不善；二、直接领导的各种因素；三、工资收入低，福利差；四、工作压力大；五、个人才能无法发挥，升职无望；六、老员工多，同工不同酬，分配不公；七、不喜欢企业的运作方式和固有体制；八、在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境；九、没有个人发展的空间，升职论资排辈；十、有比本企业更好的选择机会。企业员工跳槽的原因一、企业制度不规范，管理不善；企业员工跳槽的原因14传统现在关注过去、秋后算帐针对人，评价性格气氛严肃感到突然缺乏资料凭主观印象单向（上下）沟通我是老板强推下达明年工作目标参考过去，更重视未来针对事，评价行为气氛诚恳、互信评估系统的连续性注重资料积累、充分数据凭事实根据双向沟通/员工有权知晓结果我是顾问和教练，具体建议提出问题、征求反馈、聆听了解员工想法共同制定明年目标目标管理的历史性变化关注过去、秋后算帐参考过去，更重视未来目标管理的历史性变化15目标管理的历史性变化与奖惩无关，干好干坏一个样、对考核结果的运用与处理方式不当奖酬与发展二大系统同时并举，绩效为依据的薪酬分配机制，建立利益共同体对绩效管理不重视，认为可有可无，绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系高层领导亲自抓、公司成立绩效管理委员会、部门经理具体实施、人力资源部门协助、配合系列培训和辅导、发布系列政策制度流程对考核工作的组织与实施不够规范、严谨有详细周密的实施计划、方案、工具、案例没有建立淘汰的人力资源竞争机制建立“末尾淘汰制”、竞聘上岗绩效考核的内容指标建构不完善、指标模糊、不同职位使用同样指标、只重点考核财务指标除了财务指标外，还要考核客户面、内部管理流程面和员工的学习和创新面的指标体系定位模糊、定位偏差、考评使用不对称定位清晰、考核标准明确考核实施方面宽严不稳定、趋中倾向和形式主义倾向严重甚至暗箱操作能有效地避免十多种绩效仿考核的误区目标管理的历史性变化与奖惩无关，干好干坏一个样、对考核结果的16案例分析：石匠的故事有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造一所大教堂。”

案例分析：石匠的故事有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什17任务管理重视体力缺少思考无需创造性别人规定目标行动欠责任心没有主动性目标管理体力加能力强调思考需要创造性自己制定目标情报加行动责任心强确立主动性任务管理与目标管理的区别任务管理重视体力缺少思考无需创造性别人规定目标行动欠责任心没18目标管理系统：自上而下工作描述&战略计划&年度目标绩效标准观察&反馈绩效考核绩效发展计划目标管理系统：自上而下工作描述&战略计划&年度目标绩19游戏：抓“钱”游戏：抓“钱”20热！热！热！！什么是执行力？到底为什么让中国的职场人士如此着迷？

诠释中国人自己的执行与执行力热！热！热！！21上海地铁一号线和二号线三级台阶的作用：地铁一号线的每一个室外出口都设计了三级台阶，要进入地铁口，必须踏上三级台阶，然后再往下进入地铁站。地铁二号就因为缺了这几级台阶，曾在大雨天被淹，造成巨大的经济损失。出口转弯的作用：德国设计师根据地形、地势，在每一个地铁出口处都设计了一个转弯；二号线地铁线省去了转弯，开着空调，增加了多少运营成本。一条装饰线的作用：一号线把靠近站台约50厘米内铺上金属装饰，又用黑色大理石嵌了一条边；二号线全部用同一色的瓷砖，乘客很难意识到已经靠近了轨道。地铁公司不得不安排专人来提醒乘客注意安全。上海地铁一号线和二号线三级台阶的作用：地铁一号线的每一个室22人们渴望一举成名、一夜暴富。各类讲究“技巧”、“秘诀”、“绝招”、“迅速成功”、“快速致富”之类的书籍触目皆是。当一个国家或地区的GDP的增长率介于5-15%之间时，浮躁就会成为一种普遍的现象。——北京师范大学管理学院李永瑞社会浮躁因素人们渴望一举成名、一夜暴富。社会浮躁因素23重概念、轻数据文化特征因素

“大概其”、“差不多”、“可许”、“少许”的词汇在社会上泛滥。清朝军官也将“伤敌无算”、“杀敌无数”这样模糊的数字用在送给上级的战报中。重概念、轻数据文化特征因素“大概其”、“差不多”、“可许”24“工艺上的小差异，显示出民族素质上的大差异”。——张瑞敏我国企业的不良品率平均在10%左右，而工业发达国家可以接受的产品不合格率仅为3‰。每生产1美元的产品，我国耗费的能源是美国的4.3倍，是日本的11.5倍。中国每百万吨煤死亡率比俄罗斯国高11倍，比印度高15倍，比美国高182倍。从国民素质和民族中兴的高度看待细节“工艺上的小差异，显示出民族素质上的大差异”。25第一部分【目标体系设计】第一部分【目标体系设计】26内容目标管理定义目标管理构成要素目标管理实施前的活动实施目标管理的步骤目标管理使用表格如何评估目标管理执行情况小结内容目标管理定义目标管理构成要素目标管理实施前的活动实施目标27何谓目标管理历史上的目标管理今天的目标管理杜拉克的理论：三个原则1、传递压力，整体事业达成2、策略安排组织与结构，实现人才成长，组织目标实现3、减少层次，扁平管理，实现围绕目标的有效率的活动史雷理论：目标管理是大家共同分担结果以及努力过程1、尽量培养每个人能力提升2、营造一种责任氛围，使大家都能够领悟到责任感1、基于杜拉克三原则为理论基础2、相信员工都愿意和企业共同成长和分担责任的3、目标管理是一种新的有效的管理方式结论：1、目标管理是企业进行管理的一种方法2、目标管理是员工实现自我需求和企业需求的桥梁3、目标管理是围绕目标实现的一系列活动何谓目标管理历史上的目标管理今天的目标管理杜拉克的理论：三个28实践中的目标定义故事一故事二有一个心理学家请两个体育成绩相同的学生进行跳高测试，并记录下成绩在比较高的一个成绩处划上标记后请第一组安排随便跳，并希望大家尽量跳得高进行第二组测试的时候，在比较高的成绩标注线上注明“及格成绩”然后提出最好成绩跳完之后发现。。香港是一个崇尚个人发展和成功的地方，年轻人都还抱着梦想同时经常由赛马产生出大量的百万富翁。科学家经过长期跟踪这些百万富翁后发现10年后这些人。。。平均成绩有标记小组无标记小组15％社会财富与价值时间依靠个人奋斗者暴富者实践中的目标定义故事一故事二有一个心理学家请两个体育成绩相同29经过实践和总结的目标定义——SMART心理与意识生理与资源定性与定量效果与效率个人愿意干经过努力可以实现的，而非天方夜谈定量为主，定性为辅助有时间节点为界定条件的S——SPECIFIC明确M——MEASURABLE可衡量A——ATTAINABLE具有挑战性R——REALISTIC现实T——TIME时限SMART原则经过实践和总结的目标定义——SMART心理与意识生理与资源定30目标管理与评价的工作系统图目标管理与评价的工作系统图31目标管理的优点：业绩的提高成本降低提高工作效率个人能力的提升向心力的提高有效的管理工具目标管理的优点：业绩的提高32目标管理定义及与绩效考核的关系定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。英文：ManagementByObjectives〔简称：MBO〕关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。目标管理定义及与绩效考核的关系定义：目标管理就是每一个人根据33目标管理执行过程1．设立总目标２.制定部门目标、个人目标、工作期限、衡量标准及达成目标的计划3.执行目标管理计划的各项工作6.最终目标：降低成本；提高经营管理绩效；健全企业体制5.追踪及检查未达成原因，发掘及改善异常现象4.考核执行成果目标管理执行过程1．设立总目标34目标管理与“P-D-C-A”循环目标管理的P〔计划〕阶段目标管理的D〔实施〕阶段目标管理的C〔检查〕阶段目标管理的A〔处置〕阶段目标管理与“P-D-C-A”循环目标管理的P〔计划〕阶段35PDCA与制定工作计划PDCA循环图(一)P：计划D：执行C：检查A：再行动戴明法PDCA与制定工作计划P：计划D：执行C：检查A：再行动戴明362、PDCA与制定工作计划PDCA循环图(二)PDCAPDCAPDCA特点：——周而复始——大环带小环——阶梯式上升进步再进步2、PDCA与制定工作计划PDCAPDCAPDCA特点：进步372、PDCA与制定工作计划制定工作计划的重要前提

发展战略组织设计岗位职责工作任务任务内容需要时间责任人员工作计划表2、PDCA与制定工作计划发展战略组织设计岗位职责工作任务任382、PDCA与制定工作计划计划的三个步骤确定条件确定目标建立方式确定相关工作目标确定或评估影响目标实现的条件建立系统化的方式来实现目标2、PDCA与制定工作计划确定条件确定目标建立方式确定相关392、PDCA与制定工作计划不同管理层的计划制定表层次计划区间计划的内容高级管理层1~5年或更长一段时间的中长期战略计划增长率竞争战略新产品资本投资中级管理层1个月~一年的中短期计划如何改进工序，加强协作如何更好的实施控制督导管理层1天、1周或1~6个月的短期计划如何完成绩效目标如何贯彻新政策、采用新方法和履行新安排如何提高效率(成本、质量等)员工和督导管理者的假期2、PDCA与制定工作计划层次计划区间计划的内容高级管理层140案例分析：惠普为什么把CarlyFiorina炒掉？案例分析：惠普为什么把炒掉？41惠普“在目前这种经济状况下，仅凭惠普的财政表现就评判费欧里娜是错误的。评判的标准应该包括企业文化、创新性、客户满意程度、员工发展和财政表现。照我来看，惠普公司的整体健康程度比两年前提高了许多。”SamGinn,惠普董事惠普“在目前这种经济状况下，仅凭惠普的财政表现就评判费欧里娜42惠普我刚到惠普公司的时候，我们的产权/专利还没有排到世界前十名，现在我们是世界第三名。我们留住员工的比率在业界是最高的。

摘自CarlyFiorina 在中央台<<对话>>节目中与中国观众的对话惠普我刚到惠普公司的时候，我们的产权/专利还没有43利润运作成本销售财务客户满意客户流程优化内部管理员工建议员工士气,能力员工学习和创新平衡计分卡（BSC）利润运作成本销售财务客户满意客户内部管理员工建议员工士气,能44经营目标：均衡计分卡经营目标：均衡计分卡45综合计分卡(BalanceScorecard)K&N用了一年的时间调研了12家被认为是量度企业绩效顶尖的企业在1992年K&N发表了现今最热门的企业绩效管理方法“综合计分卡(BalanceScorecard)”综合计分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效“MeasureThatDrivePerformance”综合计分卡(BalanceScorecard)K&46综合计分(BalanceScorecard)主要动力(KeyDrivers)

内部管理学习创新主要结果(KeyOutcomes)

顾客满意财务表现内部管理核心能力顾客满意财务表现产品／服务流程建立市场表现战略投资综合计分(BalanceScorecard)主要动力47关键业绩指标（KPI）管理体系实质上是一种考核方法。它通过对影响公司业绩关联性最大的业绩指标或管理指标的有效管理，从而达到提升企业绩效和管理水平的目的。其理论精髓是管理的20/80法则，在方法上则运用了许多目标管理的手段或方法。

关键业绩指标（KPI）关键业绩指标（KPI）管理体系实质上是一种考核方法。它通过48以指标为中心进行工作管理定期计算指标并制作报表确定每一岗位的关键指标操作方法要点指标选择依据三个判据--对公司价值/利润的影响程度--指标计算的可操作程度--该岗位对指标的可控程度每个机构统一由一个部门（管理信息室）、负责计算结果以避免口径不一对同级同行进行综合得分排名对趋势进行分析将报表分发各层级定期召集管理会议，针对指标进行反馈、计划、追踪用标准规范的表格

以KPI指标为基础的管理系统简要描述以指标为中心进行定期计算指标并制确定每一岗位49关键业绩指标数据的测量步骤一：测量成功要素：

简单、可靠、客观、透明频次适中、及时信息处理工作集中化步骤二：行动分析问题、计划工作向上汇报、向下指导奖惩

定量分析的习惯和技能工作措施的具体化及追踪频次适中、及时成功要素：

汇报和指导具分析性坚持不懈频次适中、及时成功要素：

须结合其它因素频次不需太高成功要素：分析、计划汇报、指导考核以KPI指标管理系统的三大基本功能的具体实现关键业绩指标数据的测量步骤一：测量成功要素：简单、可靠、客50设定关键考核指标（KPI-

Key

Process

Indication）什么是关键绩效指标？关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系；关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩效指标；通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通；设定关键考核指标什么是关键绩效指标？51SMART目标Specific具体的Measurable可衡量的AgreeUpon双方同意的Realties现实的

Timebound有时限的SMART目标Specific52目标设定的来源公司战略规划顾客意见—越来越重要主管目标同事的意见员工意见职位说明书市场/同行/竞争对手目标设定的来源公司战略规划53设定目标的程序1、自上而下2、自下而上最高管理层中层主管〔经理〕基层主管〔科长、主任、职员〕设定目标的程序1、自上而下最高中层主管基层主管54理想目标的设定要件目标要与员工沟通达成目标应是只要努力，就可以达成目标尽量具体化、量化尽量将目标种类浓缩在5项之内下一级目标要与上一级目标有关与各部门的目标相互配合依重要性不同给预不同权重理想目标的设定要件目标要与员工沟通达成55设定目标的步骤上级目标与方针，应明示部属部属可质疑目标，彼此充分讨论部属设定本身的目标上级与部属讨论所设定目标目标修订及整理将目标加以书面化设定目标的步骤上级目标与方针，应明示部属56主管如何沟通、协调部属的目标一、目标沟通的重要性设定目标有上下级人员共同会上决定。要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成总目标而努力。不应以权威力量任意命令。二、会谈沟通的心理运用技巧不受干扰激励部属说出面谈的目的让部属先发言、让部属思考切忌争论做好记录主管如何沟通、协调部属的目标一、目标沟通的重要性57三、协助部属设定目标的步骤主管将目标、方针告知部属部属提出自己的草案目标及实施计划主管审阅草案目标主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调整工作分配〔职责范围、工作内容〕修改后定稿，建立目标体系图三、协助部属设定目标的步骤58目标体系图将“总目标”、“部门目标”、“个人目标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形成息息相关的目标体系图。目标体系图的优点：可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意识；管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点平衡的管理；可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助于联系与相互协助；目标体系图将“总目标”、“部门目标”、“个人目59目标体系图总目标经理目标科长目标员工目标与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低〔为间接目标〕目标体系图总目标经理目标与组织目标直接60总目标一、总目标的重要性即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（1年）还要有长期的（3年或5年）二、总目标的种类利润目标销售目标产量目标成本目标

研究发展目标投资目标管理改进目标总目标一、总目标的重要性研究发展目标61三、有谁来订立总目标最高管理者：董事长或总经理企业所设立的专职部门由各部门主管参与制定四、公布总目标等中层主管的目标订立完成后，年底或年初公布三、有谁来订立总目标62单位目标一、单位目标的重要性总目标能否实现的有力保证；承上启下，目标分解的枢纽；二、单位目标的类型直线部门目标；幕僚部门目标；三、要有详细的实施计划计划的时间性、阶段性要明确；计划要有可操作性；最好要有备选方案；要充分考虑到影响计划达成的因素及对策；单位目标一、单位目标的重要性63课堂练习以下是某公司总经理2002年经营目标：提高20%市场份额；增加20%销售额；降低20%成本；减少10%员工人数；推广绩效考核系统，培养后备干部；产品一次合格率提高5%；要求：请对以上目标进行分解角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、生产经理课堂练习以下是某公司总经理2002年经营目标：64目标管理的成功要素

领导必须能够：看到相关性的关系，不是事件本身，是过程而不是某个瞬间的事情。加强深层次的沟通，不要仅仅是抱怨。处理复杂事物的特性而不是复杂事物中的细节。找出积极适合情况的对策。创立“共同的远景目标”。沟通、信任和支持部属。说到做到，言必行，行必果。目标管理的成功要素

领导必须能够：看到相关性的关系，不是事件65目标管理重要的成功要素

领导必须能够：在各个层面上施展领导力，教导和引导员工。研究并改善现有的激励政策，调动员工内在的积极性。用价值观引导员工。保持久对质量，速度和顾客反馈的高要求。目标管理重要的成功要素

领导必须能够：在各个层面上施展领导力66目标管理的追踪一、目标管理追踪的目的发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的纠正；依靠和手段来激发员工的责任意识；提供上级与部属间定期的正式联系机会；目标管理的追踪一、目标管理追踪的目的67二、目标管理追踪的原则确保目标原则效率原则责任原则标准原则关键因素原则例外原则行动原则二、目标管理追踪的原则68三、目标管理追踪管制的注意重点定期追踪信息反馈系统的建立目标评分标准的建立目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩按时填写目标管理卡或追踪卡，做好会议记录三、目标管理追踪管制的注意重点69目标管理的修正一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，如以下原因：机遇外界形势变化而修正目标；由于企业内部因素而修正目标；遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；二、目标修正时机：半年目标管理的修正一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不70三、目标修正程序目标修正申请（说明修正目标内容或数量及原因）在部门例会中组织讨论最高管理层核准上级主管签署意见修改目标管理卡及相关文件三、目标修正程序目标修正申请在部门例会中最高管理层上级主管签71目标管理的绩效评估

以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩，难免有失公允。一、目标绩效评估的重要性加强责任观念保持目标管理的正常功能促进沟通，了解下级的业绩及困难评估结果作为奖金及薪资发放的依据升迁与调整的参考可作为训练与能力开发的参考目标管理的绩效评估以往的考核，员工的绩效全凭主72二、有谁来评估绩效执行者本人目标执行者的上司主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等）三、评估什么达成结果的评价（绩效高低？成果满意否？偏差度多少？）达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否安进度进行？当环境变动是如何处理？）执行者的评价（针对执行者的能力、应变状况、能力成长状况、处事方法等）二、有谁来评估绩效73四、何时评估日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时）定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、每季度或年终）总评价（目标或实施项目完成终了时或年底）四、何时评估74问与答问与答75【绩效考核】第二部分【绩效考核】第二部分76绩效考核：出了什么问题?主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍了事，走走过场；主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人；员工怕受批评或惩罚；害怕自身的弱点暴露出来；有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发矛盾的导火索；绩效考核：出了什么问题?主管人员认为这件事没有意义，人们对此77绩效管理公司战略组织结构岗位职责处职责部门宗旨职责公司年度目标处季度目标部门年度目标部门季度目标岗位目标作业程序核心业务流程系统流程要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么？如何保证把事情做对、做好？为什么要对绩效进行管理绩效管理公司战略组织结构岗位职责处职责部门宗旨职责公司年度目78为什么要对绩效进行管理通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。为什么要对绩效进行管理通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审79实施绩效考核的关键因素关注与目标相关的工作职责及贡献和产出开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计划和行动实施绩效考核的关键因素关注与目标相关的工作职责及贡献和产出80绩效管理的位置一、人力资源管理：获取竞争优势的工具竞争优势差异化的产品或服务成本领先以员工为中心的结果以组织为中心的结果人力资源管理实践生产力价值公司形象胜任力动机态度人力资源规划工作分析招聘选拔绩效管理薪酬体系培训体系绩效管理的位置一、人力资源管理：获取竞争优势的工具竞争优势差81二、绩效管理：人力资源管理的核心企业战略目标人力资源规划职位轮廓绩效指标的形成人员招聘选拔绩效管理职位评估薪酬体系培训与开发目标管理工作分析二、绩效管理：人力资源管理的核心企业战略目标人力资源规划职位82绩效考核的基础目标管理工作分析绩效考核的基础目标管理83实施绩效考核的目的作为薪资或绩效奖金调整的依旧作为赏罚的依据作为晋升或降级的依据作为员工提高竞争意识与危机意识的手段识别培训的需求将组织目标与个人目标联系起来改进员工的绩效提高员工的工作能力实施绩效考核的目的作为薪资或绩效奖金调整的依旧84绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；因此考核要：确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；确认如何改善员工的能力和行为；确认管理者和管理方法的有效性；确认和选择更为有效的管理方式和方法；实施绩效考核的目的绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和85实施绩效考核的目的考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。因此：各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！实施绩效考核的目的考核不仅仅是针对员工的，而更重86绩效考核与人力资源管理其他环节的关系一、绩效管理与工作分析工作分析实际孝管理的重要基础。工作分析提供了绩效管理的一些基本依据。二、绩效管理与薪酬体系绩效是决定薪酬的重要因素。通常职位价值决定了薪愁中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分。三、绩效管理与培训开发培训开发是绩效评估之后的重要工作。绩效考核与人力资源管理其他环节的关系一、绩效管理与工作分析87绩效考核都考核员工的那些方面业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、创新。工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、尊纪。业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、控制能力、激励能力、沟通能力绩效考核都考核员工的那些方面业绩贡献：数量、效率、品质、成本88讨论：业绩、态度、能力如果满分是十分的话，你如何分配三者的权重？业绩：态度：能力：讨论：业绩、态度、能力如果满分是十分的话，你如何分配三者的权89讨论：业绩、态度、能力生产性的企业：态度较为重要知识性的企业：能力较为重要能力的构成：一是常识、专业知识和相关专业知识；二是技能、技术或技巧；三是工作经验；四是体力。讨论：业绩、态度、能力生产性的企业：态度较为重要90绩效考核指标的来源业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中的衡量标准。态度指标：岗位说明书中的衡量标准及资质要求。能力指标：岗位说明书中的资质要求。业绩指标是定量的态度指标是定性的在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以细分成若干小项目，并给予权数。绩效考核指标的来源业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中91绩效考核指标的总结尽量找出定量的考核指标没有定量的考核指标时，要坚决的使用定性的考核指标有时定性的衡量指标比定量的衡量指标更重要定性的衡量指标可以被监督/矫正上级主管介入委员会绩效考核指标的总结尽量找出定量的考核指标92绩效管理工作流程图组织目标分解绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效管理循环评估结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训绩效管理工作流程图组织目标分解绩效计划：绩效评估：绩效实施与93绩效计划一、绩效计划是关于工作目标和标准的契约如果对绩效进行评估之前没有能够就什么是好的绩效、什么使坏的绩效达成一致的标准，那么在绩效评估的过程中就容易产成争议和矛盾。绩效计划一、绩效计划是关于工作目标和标准的契约94二、绩效计划是一个双向沟通的过程管理人员向被管理者解释和说明的是：组织整体的目标是什么？为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么？对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成工作的期限？二、绩效计划是一个双向沟通的过程95被管理这应该向管理者表达的是：自己对工作目标和如何完成的认识。自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。自己对工作的计划和打算。在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。三、参与和承诺是制定绩效计划的前提人们坚持态度的程度和改变态度的可能性主要取决于两个因素：是否参与态度的形成过程。是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。被管理这应该向管理者表达的是：96绩效实施与管理一、持续的绩效沟通员工是否完全按计划开展工作？计划是否周全、考虑是否全面？激励人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？目的：通过持续沟通对绩效计划进行调整员工需要在执行计划过程中了解有关信息经理人员需要了解有关信息绩效实施与管理一、持续的绩效沟通97二、沟通方式1、书面报告工作日志周报月报季报年报2、会议沟通3、面谈沟通二、沟通方式98绩效考核（评估）一、确定考核的责权人力资源部门：负责制定及定期修订绩效考核制度负责组织绩效考核的工作负责培训考核的各阶层主管负责监督及控制考核的工作各阶层主管：了解考核的程序及方法确保考核的公平、公正绩效考核（评估）一、确定考核的责权99绩效考核（评估）二、确定考核流程绩效考核可分为自己评定及上级考核两种方式。自我评定一般在企业体制较佳的企业才好实施，并且自评的结果，还是要与上级考核加以对比，才能产生最后的结果，一般用来做发展用。上级考核，最常见的是使用二级或三级考核，建议组织扁平化的使用二级考核，层级较多的使用三级考核。绩效考核（评估）二、确定考核流程100绩效考核（评估）三、绩效考核的方法等级评定法排序法行为观察法目标管理法四、考核时机月度、季度、半年、年度绩效考核（评估）三、绩效考核的方法101绩效考核（评估）五、考核结果分等（在人数上做强制分配）3等分法：A（优秀）、B（普通）、C（差）5等分法：A（优秀）、B（优）、C（普通）、D（差）、E（极差）考核分配举例：绩效考核（评估）五、考核结果分等（在人数上做强制分配）102绩效考核（评估）六、绩效考核的注意事项过于宽松或过于严厉这是考核者的性格因素对策：强制分配集中趋势这是考核者怕得罪人对策：强制分配绩效考核（评估）六、绩效考核的注意事项103绩效考核（评估）晕轮效应考核者评感觉造成的偏差对策：制定具体的评价项目，尽量量化感情考核者与被考核这是同学、同乡、朋友对策：同上压力与上级有关系的人，考核者有顾忌对策：同上绩效考核（评估）晕轮效应104绩效考核（评估）七、人力资源部门在绩效考核中的作用发展一套适合企业使用的“绩效考核系统”对参与考核这施予训练对“绩效考核系统”的运行应执行督导与控制建立申诉制度协同直接主管的绩效面谈绩效考核（评估）七、人力资源部门在绩效考核中的作用105绩效反馈面谈一、绩效反馈面谈的目的对被评估者的表现达成双方一致的看法使员工认识到自己的成就和优点支出员工有待改进的方面制定绩效改进计划协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准绩效反馈面谈一、绩效反馈面谈的目的106绩效反馈面谈二、绩效反馈面谈前的准备选择适宜的时间做好计划、不宜选择接近下班的时间。准备适宜的场地建议面谈位置准备面谈资料绩效评估表、各种记录绩效反馈面谈二、绩效反馈面谈前的准备107绩效反馈面谈三、面谈要点排除干扰因素排除紧张气氛目的与过程聆听优点与缺点问题对本人的影响着重发展员工建议支持但不承诺征求意见绩效反馈面谈三、面谈要点问题对本人的影响108反馈谈话综合考评结果反馈谈话员工绩效改善告知员工的考评结果；告知员工需要改善的行为；告知员工应该坚持的精神；告知员工需要提高的能力；公司绩效提高人事经理部门经理员工绩效改善计划反馈谈话综合考反馈谈话员工绩告知员工的考评结果；公司109一线主管对员工考评的责任考评准备过程考核进行过程考核结果运用考核标准调整考核程序考评指标的评议给与客观公正的评价员工绩效改善的责任者考评方法的建议一线主管对员工考评的责任考评准备过程考核进行过程考核结果运用110绩效考评的方法相对考评方法绝对考评方法员工与员工对比以人做为标准员工与工作标准对比以工作做为标准绩效考评的方法相对考评方法绝对考评方法员工与员工对比员工与工111相对考评方法

个体排序法配对比较法人物比较法相对考评方法个体排序法112绝对考评方法等级量表评估法360度考评目标管理法关键事件法绝对考评方法等级量表评估法113重要提醒绩效考评是管理者将员工应该做什么与实际做了什么两者进行比较，通过比较得出对该员工工作能力、业绩与态度的评定。绩效考评的目的是通过提高员工个体的绩效水平提升企业整体的绩效水平。绩效考评的目的不仅仅区别员工绩效的优劣，最关键的是通过绩效考评发现员工优点与不足，及时反馈给员工，并与其制定绩效改善计划，保持优点弥补不足；最终达到提高企业整体绩效的目的。重要提醒绩效考评是管理者将员工应该做什么与实114绩效反馈面谈的目的对被评估者的表现达成双方一致的看法使员工认识到自己的成就和优点指出员工有待改进的方面制定绩效改进计划协商下一个绩效管理周期的目标与标准确定用于工作改进和职业发展的培训项目了解员工发展的期望绩效反馈面谈的目的对被评估者的表现达成双方一致的看法115面谈前的准备主管的准备选择适宜的时间准备适宜的场地*准备并熟悉有关资料提前通知面谈对象并有所准备计划面谈的程序员工的准备准备表明自己绩效的资料或证据准备个人发展计划准备向主管提问的问题安排好自己的工作面谈前的准备主管的准备员工的准备116面谈过程的十大原则建立和维护彼此之间的信任清楚说明面谈的目的鼓励下属说话认真倾听避免对立和冲突集中在绩效，而不是性格特征集中于未来而非过去优点和缺点并重该结束时立即结束以积极的方式结束面谈面谈过程的十大原则建立和维护彼此之间的信任117面谈技巧倾听的技巧

倾听的误区：机械重复、夸大、轻描淡写、滞后、抢先、断章取义、主观臆断*表达的技巧学会问问题三明治原则适当地做出反应运用肢体语言面谈技巧倾听的技巧

倾听的误区：机械重复、夸大、轻描淡写、滞118面谈技巧（续）其他有用的技巧“我们—你们”“第二手称赞”寻求员工建议善于解释勇于承认错误结束面谈的技巧面谈技巧（续）其他有用的技巧119绩效考核结果的应用一、绩效考核结果的用途用于薪酬的分配和调整用于员工的选拔与职位的变动作为员工培训与发展的依据绩效考核结果的应用一、绩效考核结果的用途120绩效考核结果的应用二、整年绩效不满意的结果解雇换岗降级终止合同三、评估之后绩效提高计划（PIP）。注：一般在外企绩效考核结果的应用二、整年绩效不满意的结果121应注意的问题与实施的培训一、关于绩效管理系统的重要提示从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准如果将绩效与薪酬联系起来，即以绩效评估的结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩效管理系统可靠现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理计划的实施不到万不得已，不要直接改变绩效管理系统为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系列技能应注意的问题与实施的培训一、关于绩效管理系统的重要提示122应注意的问题与实施的培训通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是可行的，并且也应该这样做组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统的实施自上而下的实施绩效管理系统有利于这一系统的实施，但也有一定的风险绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连员工需在绩效管理系统中承担积极的角色通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的绩效指标，影响和改变组织氛围应注意的问题与实施的培训通常，让员工自己收集关于他们绩效的数123应注意的问题与实施的培训一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作成果的总和加上他个人的工作成果绩效管理系统提供的益处需要一定的时间才能体现出来“量化”并不是设定绩效指标的目标，“可验证”才是真正的目标进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要应注意的问题与实施的培训一个经理人员的工作成果等于他的下属的124

第三部分

【团队管理与建设】

第三部分

【团队管理与建设】125团队人格特性分析与目标分解1.四种人格特性分析2.针对各种人的特性分配目标任务的四种技巧团队人格特性分析与目标分解1.四种人格特性分析126性格分类优柔感性率直理性和平型活泼型力量型完美型性格分类优柔感性率直理性和平型活泼型力量型完美型127四、性格计划提升性格魅力、弥补性格缺陷四、性格计划提升性格魅力、弥补性格缺陷128让活泼型统筹起来学会聆听，少说一半关注他人的兴趣，记住别人的名字“晴天朋友”和“雨天朋友”做好计划，并切实执行让活泼型统筹起来学会聆听，少说一半129让完美型快乐起来不要自找麻烦关注积极面（儿时回忆）不要花太多时间做计划放宽对别人的要求（再死一次）让完美型快乐起来不要自找麻烦130让力量型缓和下来学会放松，给自己安排娱乐活动耐心、低调减低对别人的压力请别人协助，而不是生硬地支配别人停止争论，学会道歉让力量型缓和下来学会放松，给自己安排娱乐活动131让和平型振奋起来尝试新鲜事物（快穿衣服，一起出去）尽量获得热情学会说出自己的感受要有主见，学会拒绝开始行动（和平型与完美型得过且过）让和平型振奋起来尝试新鲜事物（快穿衣服，一起出去）132各类性格对待绩效考核的态度——各类性格对待绩效考核的态度——133以性格配置员工的补充要点：性格之忌：研发——和平型生产——活泼型销售——完美型人力资源——力量型财务——活泼型行政——力量型决策者——力量型高管者——和平型基管者——完美型操作者——活泼型以性格配置员工的补充要点：性格之忌：134性格测试在绩效考核工作中的运用尚未发生的：防患于未然已经发生的：扬长避短，自觉改进无法改进的：适时调整性格测试在绩效考核工作中的运用尚未发生的：防患于未然135我们如何共事团队建设与跨部门合作人力资源“九宫图”在团队建设中的运用我们如何共事（团队发展人力资源管理策略分析）我们如何共事团队建设与跨部门合作136可持续发展的团队合作“流动”模型现在未来/晋升A—完全胜任B—尚需培养C—不可接受可持续发展的团队合作“流动”模型137可持续发展的团队合作“流动”模型9种可能及情形：

AABACAABBBCBACBCCC研讨题——

在企业里，以上情形分别属于何类人才？下一步去向？可持续发展的团队合作“流动”模型9种可能及情形：138AA——优等人才，绩优股BA——优秀新人，潜力股CA——储备队错用/黑马心态差AB——有希望老干部BB——有希望新人基层老员工CB——未来难测AC——“老班长”型人才BC——无前途新人老员工CC——劣等人员AA——BA——CA——AB——BB——CB——AC——BC139管事十大原則1.按问题的轻重缓急排出优先级，先处理重要的问题。

2.将重点放在你能掌控的问题上。

3.先将自己的后院清理干净，直到自己尽善尽美后，才能开始寻找其它地盘的问题！

4.遵循逐步解决的方式。解决问题最有效的方法就是照着顺序一步步来。

5.尽可能地依据资料，事实永远胜于雄辩。

6.将问题一一分解，如此一来，你就能逐步处理。

7.在必要时，应采取团队合作的方式；别忘了，人多好办事。

8.凡是与整个流程有关之人，都应加入解决问题的行列。

9.不要墨守成规。寻求全新而且独特的解决方案，脑力激荡一下。

10.从一个全新的角度来看老问题。管事十大原則1.按问题的轻重缓急排出优先级，先140

课程总结细节是目标提升的前提技能是目标提升的关键落实是目标持久的动力追踪是目标实际的体现课程总结细节是目标提升的前提141凡辛苦耕耘者，必见丰收祝您工作如意、万事顺心凡辛苦耕耘者，必见丰收142谢谢您的合作！谢谢您的合作！143

【目标体系设计与绩效管理控制】【目标体系设计与绩效管理控制】144江苏电视台《投资中国---经济观察家》栏目特邀主持人中国人民大学工商管理硕士、职业心理学博士研究生中国企业家联合会注册管理咨询顾问香港光华管理学院特约培训师中国卫星特约培训师美国人力资源协会（USICA）授证讲师德国汉斯.赛德尔基金会培训顾问香港国际企业管理研究院注册人力资源分析师通用职业管理技能（GMP）认证讲师清华大学经管院高级MBA研修班客座讲师南京大学MBA研修课程客座讲师

自我介绍江苏电视台《投资中国---经济观察家》栏目特邀主持人145企业目标体系设计与绩效管理控制方案课件146战争的胜与败由什么决定军队的气势首先是决定成败的关键因素我们的团队就像电影《兄弟连》中的战士一样的团结、高效、信任战争的胜与败由什么决定军队的气势首先是决定成败的关键因素147展示共识我们的代号：-------------------------我们的队长：--------------------------我们的标志：--------------------------我们的呼号：--------------------------我的战友：--------------------------我们共同的目标任务:-----------------------展示共识我们的代号：--------------------148共识就是目标落实优势共识就是目标落实优势149一百年前的理论专业分工权责对等遵守纪律统一指挥统一方向牺牲小我报酬对等分权管理交流网络常态管理三公一合稳定维持自动自发团队合作

------法约尔一百年前的理论专业分工分权管理150现代管理者的竞越心态IQ(智商)EQ(情商)AQ(逆商)MQ(道商)现代管理者的竞越心态IQ(智商)151生存观点凭技能（唐骏）凭良心（手机）凭关系（联想收购IBM）生存观点凭技能（唐骏）152目标管理者的定位？超越身份，扮演杰出角色管理者是团队的“船长”管理者是企业的布道者做会讲故事的主管具有企业的精神与团队合作意识求真精神（钱可以用，但不能浪费）目标管理者的定位？超越身份，扮演杰出角色153目标管理者肖像HEAD

學者的頭腦EYES猎人的眼睛NOSE

狼的嗅觉

HEART

藝術家的心

HAND 技術者的手

FOOT

勞動者的腳目标管理者肖像HEAD 學者的頭腦154成功的企业所需具备的要素健全的企业组织管理体系适用于企业和国情的管理机制建立健全优秀有效的企业文化系统的人才吸引和稳定计划针对部门和个体的发展方案独特有效的激励鼓励措施清晰明确的企业发展战略策略管理人才人员素质绩效考核管理团队留人留心成功的企业所需具备的要素健全的企业组织管理体系系统的人才吸引155绩效管理与人力资源管理目标管理战略策略组织结构

职位设计薪资管理职位评价年终考核发展规划员工培训绩效管理与人力资源管理目标管理战略策略组织结构职位设计薪资管156一、企业制度不规范，管理不善；二、直接领导的各种因素；三、工资收入低，福利差；四、工作压力大；五、个人才能无法发挥，升职无望；六、老员工多，同工不同酬，分配不公；七、不喜欢企业的运作方式和固有体制；八、在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境；九、没有个人发展的空间，升职论资排辈；十、有比本企业更好的选择机会。企业员工跳槽的原因一、企业制度不规范，管理不善；企业员工跳槽的原因157传统现在关注过去、秋后算帐针对人，评价性格气氛严肃感到突然缺乏资料凭主观印象单向（上下）沟通我是老板强推下达明年工作目标参考过去，更重视未来针对事，评价行为气氛诚恳、互信评估系统的连续性注重资料积累、充分数据凭事实根据双向沟通/员工有权知晓结果我是顾问和教练，具体建议提出问题、征求反馈、聆听了解员工想法共同制定明年目标目标管理的历史性变化关注过去、秋后算帐参考过去，更重视未来目标管理的历史性变化158目标管理的历史性变化与奖惩无关，干好干坏一个样、对考核结果的运用与处理方式不当奖酬与发展二大系统同时并举，绩效为依据的薪酬分配机制，建立利益共同体对绩效管理不重视，认为可有可无，绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系高层领导亲自抓、公司成立绩效管理委员会、部门经理具体实施、人力资源部门协助、配合系列培训和辅导、发布系列政策制度流程对考核工作的组织与实施不够规范、严谨有详细周密的实施计划、方案、工具、案例没有建立淘汰的人力资源竞争机制建立“末尾淘汰制”、竞聘上岗绩效考核的内容指标建构不完善、指标模糊、不同职位使用同样指标、只重点考核财务指标除了财务指标外，还要考核客户面、内部管理流程面和员工的学习和创新面的指标体系定位模糊、定位偏差、考评使用不对称定位清晰、考核标准明确考核实施方面宽严不稳定、趋中倾向和形式主义倾向严重甚至暗箱操作能有效地避免十多种绩效仿考核的误区目标管理的历史性变化与奖惩无关，干好干坏一个样、对考核结果的159案例分析：石匠的故事有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造一所大教堂。”

案例分析：石匠的故事有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什160任务管理重视体力缺少思考无需创造性别人规定目标行动欠责任心没有主动性目标管理体力加能力强调思考需要创造性自己制定目标情报加行动责任心强确立主动性任务管理与目标管理的区别任务管理重视体力缺少思考无需创造性别人规定目标行动欠责任心没161目标管理系统：自上而下工作描述&战略计划&年度目标绩效标准观察&反馈绩效考核绩效发展计划目标管理系统：自上而下工作描述&战略计划&年度目标绩162游戏：抓“钱”游戏：抓“钱”163热！热！热！！什么是执行力？到底为什么让中国的职场人士如此着迷？

诠释中国人自己的执行与执行力热！热！热！！164上海地铁一号线和二号线三级台阶的作用：地铁一号线的每一个室外出口都设计了三级台阶，要进入地铁口，必须踏上三级台阶，然后再往下进入地铁站。地铁二号就因为缺了这几级台阶，曾在大雨天被淹，造成巨大的经济损失。出口转弯的作用：德国设计师根据地形、地势，在每一个地铁出口处都设计了一个转弯；二号线地铁线省去了转弯，开着空调，增加了多少运营成本。一条装饰线的作用：一号线把靠近站台约50厘米内铺上金属装饰，又用黑色大理石嵌了一条边；二号线全部用同一色的瓷砖，乘客很难意识到已经靠近了轨道。地铁公司不得不安排专人来提醒乘客注意安全。上海地铁一号线和二号线三级台阶的作用：地铁一号线的每一个室165人们渴望一举成名、一夜暴富。各类讲究“技巧”、“秘诀”、“绝招”、“迅速成功”、“快速致富”之类的书籍触目皆是。当一个国家或地区的GDP的增长率介于5-15%之间时，浮躁就会成为一种普遍的现象。——北京师范大学管理学院李永瑞社会浮躁因素人们渴望一举成名、一夜暴富。社会浮躁因素166重概念、轻数据文化特征因素

“大概其”、“差不多”、“可许”、“少许”的词汇在社会上泛滥。清朝军官也将“伤敌无算”、“杀敌无数”这样模糊的数字用在送给上级的战报中。重概念、轻数据文化特征因素“大概其”、“差不多”、“可许”167“工艺上的小差异，显示出民族素质上的大差异”。——张瑞敏我国企业的不良品率平均在10%左右，而工业发达国家可以接受的产品不合格率仅为3‰。每生产1美元的产品，我国耗费的能源是美国的4.3倍，是日本的11.5倍。中国每百万吨煤死亡率比俄罗斯国高11倍，比印度高15倍，比美国高182倍。从国民素质和民族中兴的高度看待细节“工艺上的小差异，显示出民族素质上的大差异”。168第一部分【目标体系设计】第一部分【目标体系设计】169内容目标管理定义目标管理构成要素目标管理实施前的活动实施目标管理的步骤目标管理使用表格如何评估目标管理执行情况小结内容目标管理定义目标管理构成要素目标管理实施前的活动实施目标170何谓目标管理历史上的目标管理今天的目标管理杜拉克的理论：三个原则1、传递压力，整体事业达成2、策略安排组织与结构，实现人才成长，组织目标实现3、减少层次，扁平管理，实现围绕目标的有效率的活动史雷理论：目标管理是大家共同分担结果以及努力过程1、尽量培养每个人能力提升2、营造一种责任氛围，使大家都能够领悟到责任感1、基于杜拉克三原则为理论基础2、相信员工都愿意和企业共同成长和分担责任的3、目标管理是一种新的有效的管理方式结论：1、目标管理是企业进行管理的一种方法2、目标管理是员工实现自我需求和企业需求的桥梁3、目标管理是围绕目标实现的一系列活动何谓目标管理历史上的目标管理今天的目标管理杜拉克的理论：三个171实践中的目标定义故事一故事二有一个心理学家请两个体育成绩相同的学生进行跳高测试，并记录下成绩在比较高的一个成绩处划上标记后请第一组安排随便跳，并希望大家尽量跳得高进行第二组测试的时候，在比较高的成绩标注线上注明“及格成绩”然后提出最好成绩跳完之后发现。。香港是一个崇尚个人发展和成功的地方，年轻人都还抱着梦想同时经常由赛马产生出大量的百万富翁。科学家经过长期跟踪这些百万富翁后发现10年后这些人。。。平均成绩有标记小组无标记小组15％社会财富与价值时间依靠个人奋斗者暴富者实践中的目标定义故事一故事二有一个心理学家请两个体育成绩相同172经过实践和总结的目标定义——SMART心理与意识生理与资源定性与定量效果与效率个人愿意干经过努力可以实现的，而非天方夜谈定量为主，定性为辅助有时间节点为界定条件的S——SPECIFIC明确M——MEASURABLE可衡量A——ATTAINABLE具有挑战性R——REALISTIC现实T——TIME时限SMART原则经过实践和总结的目标定义——SMART心理与意识生理与资源定173目标管理与评价的工作系统图目标管理与评价的工作系统图174目标管理的优点：业绩的提高成本降低提高工作效率个人能力的提升向心力的提高有效的管理工具目标管理的优点：业绩的提高175目标管理定义及与绩效考核的关系定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。英文：ManagementByObjectives〔简称：MBO〕关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。目标管理定义及与绩效考核的关系定义：目标管理就是每一个人根据176目标管理执行过程1．设立总目标２.制定部门目标、个人目标、工作期限、衡量标准及达成目标的计划3.执行目标管理计划的各项工作6.最终目标：降低成本；提高经营管理绩效；健全企业体制5.追踪及检查未达成原因，发掘及改善异常现象4.考核执行成果目标管理执行过程1．设立总目标177目标管理与“P-D-C-A”循环目标管理的P〔计划〕阶段目标管理的D〔实施〕阶段目标管理的C〔检查〕阶段目标管理的A〔处置〕阶段目标管理与“P-D-C-A”循环目标管理的P〔计划〕阶段178PDCA与制定工作计划PDCA循环图(一)P：计划D：执行C：检查A：再行动戴明法PDCA与制定工作计划P：计划D：执行C：检查A：再行动戴明1792、PDCA与制定工作计划PDCA循环图(二)PDCAPDCAPDCA特点：——周而复始——大环带小环——阶梯式上升进步再进步2、PDCA与制定工作计划PDCAPDCAPDCA特点：进步1802、PDCA与制定工作计划制定工作计划的重要前提

发展战略组织设计岗位职责工作任务任务内容需要时间责任人员工作计划表2、PDCA与制定工作计划发展战略组织设计岗位职责工作任务任1812、PDCA与制定工作计划计划的三个步骤确定条件确定目标建立方式确定相关工作目标确定或评估影响目标实现的条件建立系统化的方式来实现目标2、PDCA与制定工作计划确定条件确定目标建立方式确定相关1822、PDCA与制定工作计划不同管理层的计划制定表层次计划区间计划的内容高级管理层1~5年或更长一段时间的中长期战略计划增长率竞争战略新产品资本投资中级管理层1个月~一年的中短期计划如何改进工序，加强协作如何更好的实施控制督导管理层1天、1周或1~6个月的短期计划如何完成绩效目标如何贯彻新政策、采用新方法和履行新安排如何提高效率(成本、质量等)员工和督导管理者的假期2、PDCA与制定工作计划层次计划区间计划的内容高级管理层1183案例分析：惠普为什么把CarlyFiorina炒掉？案例分析：惠普为什么把炒掉？184惠普“在目前这种经济状况下，仅凭惠普的财政表现就评判费欧里娜是错误的。评判的标准应该包括企业文化、创新性、客户满意程度、员工发展和财政表现。照我来看，惠普公司的整体健康程度比两年前提高了许多。”SamGinn,惠普董事惠普“在目前这种经济状况下，仅凭惠普的财政表现就评判费欧里娜185惠普我刚到惠普公司的时候，我们的产权/专利还没有排到世界前十名，现在我们是世界第三名。我们留住员工的比率在业界是最高的。

摘自CarlyFiorina 在中央台<<对话>>节目中与中国观众的对话惠普我刚到惠普公司的时候，我们的产权/专利还没有186利润运作成本销售财务客户满意客户流程优化内部管理员工建议员工士气,能力员工学习和创新平衡计分卡（BSC）利润运作成本销售财务客户满意客户内部管理员工建议员工士气,能187经营目标：均衡计分卡经营目标：均衡计分卡188综合计分卡(BalanceScorecard)K&N用了一年的时间调研了12家被认为是量度企业绩效顶尖的企业在1992年K&N发表了现今最热门的企业绩效管理方法“综合计分卡(BalanceScorecard)”综合计分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效“MeasureThatDrivePerformance”综合计分卡(BalanceScorecard)K&189综合计分(BalanceScorecard)主要动力(KeyDrivers)

内部管理学习创新主要结果(KeyOutcomes)

顾客满意财务表现内部管理核心能力顾客满意财务表现产品／服务流程建立市场表现战略投资综合计分(BalanceScorecard)主要动力190关键业绩指标（KPI）管理体系实质上是一种考核方法。它通过对影响公司业绩关联性最大的业绩指标或管理指标的有效管理，从而达到提升企业绩效和管理水平的目的。其理论精髓是管理的20/80法则，在方法上则运用了许多目标管理的手段或方法。

关键业绩指标（KPI）关键业绩指标（KPI）管理体系实质上是一种考核方法。它通过191以指标为中心进行工作管理定期计