xx汽车内部培训：目标管理与绩效管理课件

机密目标管理与绩效管理体系构建主讲人：孙波华夏基石人力资源顾问有限公司ChinaStoneHumanResourcesManagementConsultingCO.,Ltd.（奇瑞科技）机密目标管理与绩效管理体系构建主讲人：孙波华夏基石人力1主讲人：孙波

经济学博士，管理学硕士，现任北京华夏基石咨询集团副总裁兼北京华夏基石人力资源顾问有限公司副总经理，《人力资源》杂志社北京地区执行主编，国家劳动与社会保障部国家职业资格认证专家委员会人力资源管理专业委员会委员。具有丰富的人力资源管理咨询与实践经验，曾先后任职大型国有企业人力资源部经理、民营企业深圳华为技术有限公司招聘经理、北京和君创业培训发展有限公司常务副总经理。长期专注于绩效管理体系设计、素质模型建立、招聘管理等方面的研究与咨询工作，著有《以KPI为核心的绩效管理》一书。独立负责或参与负责过多个大型咨询项目和培训项目，先后为通信、石油、化工、IT、烟草、航空、快速消费品等多个行业与企业、科研机构提供过咨询和培训服务，并担任西北大学MBA联合会副会长、中国核工业集团产业公司总经理素质测评专家、中国铝业股份有限公司部门总经理竞聘活动特聘专家、中国建设银行总行竞聘活动特聘专家等职务。

1主讲人：孙波经济学博士，管理学硕士，现任北京华夏基石2课程主题内容第一单元：企业人力资源管理的系统理解

第二单元：全面认识目标与绩效管理

第四单元：岗位绩效指标制定

第六单元：经营检讨与中期述职第五单元：绩效管理循环

第七单元：绩效管理体系的有效运行

第三单元：策略目标制定2课程主题内容第一单元：企业人力资源管理的系统理解3积极互动、关注观点和经验共享；通过游戏学习；积极参与和合作；倾听他人观点，先学习后判断；同一时间参与一个会议；尊重他人观念；需要强调的3积极互动、关注观点和经验共享；需要强调的4

目标管理与绩效评价、管理是企业人力资源管理的核心，也是一个难中之难的问题。思考企业的绩效评价与管理问题要有系统思维，要基于企业人力资源战略去建立人力资源评价体系、引入评价机制、构建评价的技术平台。前言4目标管理与绩效评价、管理是企业人力资源管5练习:要求：每个组经过讨论后，用图画的方式表示，不能出现文字。图画可以是一个也可以是多个；每组请一位代表陈述；时间为15分钟；让我们首先思考一下，企业中人力资源管理者的角色是什么？让我们动起来5练习:让我们首先思考一下，企业中人力资源管理者的角色是什么6谁能把小车推走？

如果我们想站在小车里面推小车，那将是不可想象或者是异想天开的。这就是说，要改变某系统的状态，站在系统之内是不行的。In-outOut-in视野决定思路思路决定方法方法决定出路谁能改变系统？6谁能把小车推走？In-outOut-in视野决定思路谁能改7第一单元企业人力资源管理的系统理解7第一单元企业人力资源管理的系统理解1、思考人力资源管理的起点1、思考人力资源管理的起点9系统思考人力资源管理的起点：核心竞争力核心竞争力——

是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。是一个过程，即在这个过程中企业评价自身的优劣势，将自己与竞争对手进行对比，并通过扬长避短的一系列行动，为顾客提供高于竞争对手的价值。9系统思考人力资源管理的起点：核心竞争力核心竞争力——是10核心竞争力的两个重要因素只有当顾客感觉到能够从与企业进行的交易中获得价值时，竞争优势才能体现出来。---然而人们对价值的诉求在新经济时代已发生明显变化。来源于创造出竞争对手难以模仿或复制的独特产品、服务的资源与能力。10核心竞争力的两个重要因素只有当顾客感觉到能够从与企业进行11传统获取核心竞争力的方法已然失效传统方法与逻辑1-提供更好的产品与服务，以及比对手更低的价格。2-将技术革新应用到组织的研发与生产过程中。

IT技术的广泛应用企业核心竞争力的五个特点：偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉对资源的独占与差异化使用变得越来越难以实现，必须构建能够持续提供“更好的产品与服务、比对手更低的价格、应用技术创新”的组织能力。11传统获取核心竞争力的方法已然失效传统方法与逻辑1-提供12何谓组织能力人力资源开发与管理、资源共享的流程与机制、业务模式、核心价值观等市场拓展能力技术创新能力财务获利能力共同根基局部环节的能力

组织能力系统能力

企业能够以低于竞争对手的成本生产产品或服务；企业拥有独特的融资渠道以降低对顾客的附加成本；企业能够比其竞争对手更有效地管理成本和财务体系。12何谓组织能力人力资源开发与管理、资源共享的流程与机制、业13人力资源管理与核心竞争力

可以看到，在整个企业价值实现的路径中，人力资源管理成为联系员工贡献与客户忠诚的桥梁。财务收益增值实现企业可持续发展吸引更多的人才赢得核心竞争优势......培养与保留忠诚顾客人力资源开发与管理员工满意且富有竞争力提供不同附加价值的产品与服务...经营客户与经营员工概念的提出13人力资源管理与核心竞争力可以看到，在整个企业价14人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业人力资源管理责任承担图14人力资源部门人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询2、如何系统构建人力资源管理体系2.1基于战略的人力资源管理系统2.2构建人力资源管理系统的关键2、如何系统构建人力资源管理体系2.1基于战略的人力资源管16四大机制竞争淘汰机制、激励机制、牵引机制、约束机制六大系统基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统四大支柱机制、制度、流程、技术一个核心价值评价与价值分配（考核与薪酬）最高境界文化管理2.1基于战略的企业人力资源运行系统16四大机制2.1基于战略的企业人力资源运行系统17基于战略的企业人力资源开发与管理系统模型17基于战略的企业人力资源开发与管理系统模型18人力资源开发与管理系统四大支柱制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率18人力资源开发与管理系统四大支柱制度：科学化、系统化的制19人力资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力19人力资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机20价值创造

企业的生存与发展取决于企业能够创造多少价值；创造价值的多少直接决定了薪酬总额的多少，即薪酬这张“饼”的大小价值评价

每个企业员工都参与了企业价值创造过程，相应的，每一位员工都应当有权利参与企业价值的分配过程；问题的关键在于如何客观的评判每一位员工在企业价值创造过程中的贡献大小。员工贡献大小，决定了如何对薪酬总额这张“饼”进行切分价值分配

根据员工的贡献，合理进行价值的分配，即体现为部门、员工的薪酬；薪酬的分配，必须起到对员工的保障和激励作用，同时兼顾公平价值的分配，是为创造更大的价值，由此形成“价值”在企业内部的循环。创造更大价值，必须做到价值分配的合理性、激励性、公平性。人力资源开发与管理系统的核心——价值评价、价值分配（考核与薪酬）20价值创造企业的生存与发展取决于企业能够创造多少价值；21人力资源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我开发与管理）双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业与员工的心理契约.文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。21人力资源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我22经营人才人力资本增值吸纳功能开发功能激励功能维系功能培训管理薪酬管理调配管理战略基于流程面向市场权责明确组织基于战略的组织人力资源运行系统模块选用育留招聘管理晋升管理考核管理22经营人才吸纳功能开发功能激励功能维系功能培训管理薪酬管理23企业人力资源管理现状国内企业成功跨国企业注重行为的注重结果的注重经验、知识的注重潜质的注重短期激励的注重短期与长期结合的注重制度建设的注重文化理念的注重强制的注重沟通共识的注重感情的注重规则的注重粗放的注重标准的混沌的人治理智的法治注重个体的注重团队的情理法法理情表面的、形式的、浅层次的内涵的、内容的、深层次的2.2构建人力资源管理系统的关键23企业人力资源管理现状国内企业成功注重行为的注重结果的注重24企业人力资源管理主要问题人力资源管理关键环节战略性问题落实性问题督导/监控问题管理者的问题战略目标/价值缺乏明确的目标规划与导引缺乏明确的人力资源管理哲学缺乏清晰的组织职能定位缺乏整体性统一与协调缺乏人力资源战略效度标准缺乏效度评估工作管理层没有重视与承诺HR工作缺乏职业经理人人的选择与任用缺乏HR战略性规划职位/工作设计的有效性缺乏系统化队伍建设思路/举措缺乏选/用人的标准界定缺乏人员优化的机制/手段选/用程序缺乏公正性缺乏员工生涯与发展通道缺乏互动发展/满意度氛围明哲保身自我意识绩效管理缺乏绩效文化牵引缺乏绩效目标/指标合理设置缺乏整体绩效管理体系规划目标分解/落实不到位缺乏目标/计划互动参与缺乏信息的采集与反馈缺乏有效绩效结果管理缺乏绩效执行计划与跟进缺乏及时的绩效反馈缺乏绩效责任承诺经理人员辅导力不足。。。。。。总结：缺乏战略性/价值规划与牵引；缺乏标准制定与工具/技术支持；缺乏整体性设计与执行；缺乏职业化管理者我们的问题是：面对战略性需要与众多瓶颈突破需求，我们该怎样着手进行系统人力资源体系创新？

24企业人力资源管理主要问题人力资源管理关键环节战略性问题落25企业人力资源管理带有系统性与阶段性表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者的承诺、职业化经理、职业化员工我们的结论是有效改进与完善企业人力资源管理体系决不是“一锤子买卖”，而是一个不断创新和推进的过程稳定期：境界管理——需要文化创新文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力发展中期：人制到法制——需要管理平台

建立标准/规范，优化素质/流程，提高效率发展初期：人制为主——还不能规矩太多

强化角色，情感维护，身先士卒三流企业：管理靠人二流企业：管理靠制度一流企业：管理靠文化离散的体系的优化的25企业人力资源管理带有系统性与阶段性表象上：缺乏系统的管理26基于战略与现实的——渐变式突破与连动优化管理的原则：在于解决问题解决问题的方法：在于现实性与战略性的结合——基于成本的、简单而非复杂的解决问题的有效性：在于适合性——有些看起来先进的东西/方法可能并非适用于你不能结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系——走向不确定而可能后患无穷而不和适宜的盲目追求管理机制/体系的先进/完整性——同样可能自寻烦恼或流于形式或破坏巨大不同企业及企业发展阶段所遇到的问题本质不同——所以解决问题途径/方法也不同,但可以遵循相同的解决问题的原则：基于现实与战略的渐变式突破与整体连动式优化：需要而不建立——麻烦不断结果是等死盲目/不具备条件追求管理政治——制造新的混乱结果是找死基于发展与现实突破/优化——适合与有效结果是均衡的与组织激活26基于战略与现实的——渐变式突破与连动优化管理的原则：在于27企业人力资源管理体系的关键点责任体系——知道/必须做什么价值体系——境界/整体价值性企业人力资源管理体系能力体系——有能力做/完成基点支点位势企业战略目标企业人力资源管理必须建立有效的关键点，它可以带动80%企业人力资源目标的有效解决27企业人力资源管理体系的关键点责任体系——知道/必须做什么28推动组织战略目标建立责任文化/机制明确责任定位明确责任结果基于责任与结果薪酬体系建立责任/目标绩效管理体系人力资源甄选建立价值责任定位人员管理基点支点人力资源能力资格评价能力定位建立能力标准人员优化胜任能力标准职类/职位有效员工任用员工职业生涯培训与组织学习组织价值与战略28推动组织战略目标建立责任文化明确责任定位明确责任结果基于29有效人力资源管理体系推进步骤责任体系建设

阶段一基点提升组织与员工执行力实现“点”效率胜任能力建设

第二阶段支点提升组织与员工胜任力实现“线”效能价值建设

第三阶段位势提升组织与员工学习力实现“面”创新与整合组织调整--职能/责任权力分配与定位工作分析与评价—人与事匹配与价值定位绩效管理与沟通—业务与目标落实与执行薪酬调整与激励—分层类适时激励基于工作/任务培训与发展—业务执行力胜任标准与评价—提高岗位胜任率基于能力的甄选—构建“赢”的基因竞聘/淘汰与退出机制—营造“赢”的团队员工职业发展规划—组织与员工同步发展组织使命与文化建设—价值与境界提升推动学习型组织建设—提高创新与变革能力有效知识管理—持续推动战略竞争力29有效人力资源管理体系推进步骤责任体系建设阶段一30第二单元全面理解目标与绩效管理30第二单元全面理解目标与绩效管理31练习:要求：大家自由发言；时间为5分钟；我们认为在日常绩效管理中都遇到了哪些问题？31练习:我们认为在日常绩效管理中都遇到了哪些问题？32小问题：要求：大家自由发言；时间为5分钟；究竟什么是绩效？一般说绩效的时候我们看重的是什么？32小问题：究竟什么是绩效？一般说绩效的时候我们看1、绩效管理概述1.1绩效的定义1.2绩效考评与绩效管理1.3为什么需要绩效管理1、绩效管理概述1.1绩效的定义1.1绩效的定义“绩效”概念的沿革与发展1.1绩效的定义“绩效”概念的沿革与发展351.2绩效考评与绩效管理绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。351.2绩效考评与绩效管理绩效考评是指一套正式的结构化的36

绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。绩效管理的定义36绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现37有关绩效管理需要强调的三点绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。37有关绩效管理需要强调的三点绩效管理首先是管理（不是人力资38绩效考评绩效管理判断式计划式评价表过程寻找错处结果导向、问题解决得—失（Win-Lose)双赢（Win-Win）结果结果与行为人力资源程序管理程序威胁性推动性关注过去的绩效关注未来绩效绩效管理==绩效考评？38绩效考评绩效管理判断式计划式评价表过程寻找错处结果导向、39组织为什么需要绩效管理组织的使命组织发展战略组织的目标业务单元的目标资金人员技术信息支持

每个职位的责任个人的绩效组织的绩效团队的绩效组织目标与绩效管理1.3为什么要实行绩效管理39组织为什么需要绩效管理组织的使命组织发展战略组织的目标业40组织需要注意的问题组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工。组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。40组织需要注意的问题组织需要将目标有效的分解到各个业务单元41管理者为什么需要绩效管理组织目标的传达。组织目标的分解。传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。及时发现问题并纠正绩效偏差41管理者为什么需要绩效管理组织目标的传达。42绩效管理中的角色绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核指标的建立（细化到每个职位）HR及管理者共同的责任考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部42绩效管理中的角色绩效管理的实施各级管理者考核指标的建立H431）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）员工为什么需要绩效管理431）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什2、绩效管理的要素与阶段2、绩效管理的要素与阶段45企业战略目标企业策略目标与ＫＰＩ岗位业务重点与ＰＩ目标/计划回报/报酬考核/检查教练/辅导部门业务重点与ＫＰＩＳ绩效管理组织与责任体系绩效管理绩效考核制度绩效管理的四大要素45企业战略目标企业策略目标岗位业务重点目标/计划回报/报酬46Notice：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。基于战略的绩效管理体系目标体系KPI指标体系绩效考核制度经营检讨（★）薪酬与激励制度人力资源管理制度绩效改进循环战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励46Notice：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但47绩效管理的流程计划准备阶段辅导实施阶段考评反馈阶段总结阶段应用开发阶段绩效管理循环实施计划绩效改进循环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理辅导检查报酬目标辅导检查改进绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效47绩效管理的流程计划准备阶段辅导实施阶段考评反馈阶段总结阶48绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效考核及反馈阶段明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准设立监控点、信息收集及反馈渠道

考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标绩效管理的三阶段48绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效考核及反馈阶段明确绩效考核目49绩效考评涉及五类人员：考评者被考评者被考评者的同事被考评者的下级企业外部人员绩效考评的类型：上级考评同级考评下级考评自我考评外人考评选择考评参与人员取决于三种因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准49绩效考评涉及五类人员：绩效考评的类型：选择考评参与人员取50不同纬度评价的优缺点

360度反馈评价具有全面性的特征，评价者来自于不同层面的群体，对被评价者的了解更深入、更全面，得到的信息更准确。但是360度反馈评价应当是以胜任特征模型为依据，使用范围有限，更多的应用于素质测评，不能替代业绩评价。上级直接考评中，管理人员对被考评者承担直接的领导、管理和监督责任，对下属是否达到预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，能够客观地进行考评，所以，业绩考评一般以上级主管考评为主。50不同纬度评价的优缺点51第三单元公司策略目标制定51第三单元公司策略目标制定52企业战略目标关键成功指标绩效考评指标绩效期望比报酬分配为客户为股东为员工为经营层为供应商为社区财务面运作面行为面企业层面部门/团队员工目标制定合约实施绩效评估员工绩效管理系统报酬分配绩效管理是企业业务目标在HR战略上的体现和实施企业的绩效理论模型52企业战略目标关键成功指标绩效考评指标绩效期望比报酬分配为53经营方针基本经营方针年度经营方针

企业基本经营方针是企业经营的基本理念；带有哲学性的性质；可能是抽象的；很难以数字化具体表示；不可随意变更

年度经营方针与基本经营方针相对的；尽量要做到具体化；是以数字化具体化表示的；需要实行的计划的核心；可以随需要变更；基本经营方针v.s年度方针53经基年企业基本经营方针年度经营方针54弄清楚本企业所处的发展阶段萌芽阶段发育阶段发展阶段战略展开与方针目标选择54弄清楚本企业所处的发展阶段萌芽阶段发育阶段发展阶段战略展55萌芽阶段发育阶段发展阶段企业发展阶段

是指有很好的发展前途，具备一定的经营资格，但客观市场环境和条件不成熟，同时还需进一步积累技术和资源的企业。战略重点是技术积累、客户满意度。

是指已掌握新技术，已具备将新技术转化为有前途的产品或服务的能力与资格，但生产条件、相关技术、营销网络、客户服务方式、内部管理等不成熟或刚起步的企业。战略重点是加快技术创新和创新成果转化，形成创收能力

是指有成熟产品、成熟技术和较大市场空间，并已形成自己的营销网络和客户，具备相当的生产能力或委托加工能力的企业。战略重点是抢占市场机会，适度扩大生产能力，提高投资回报率。类型定义企业发展的阶段性划分与战略重点55萌芽阶段发育阶段发展阶段企业发展阶段是指有56较高有限较大较弱较成熟房地产下降较强有限较强较成熟太阳能有限弱有限较弱较成熟工业高强大强较成熟燃气投资回报生产能力市场空间技术能力产品XX集团各产业的发展状况表56较高有限较大较弱较成熟房地产下降较强有限较强较成熟太阳能57影响战略展开进程的几个决定性因素：技术准备（知识产权的拥有、技术的先进性和超前性）产品准备（产品的市场需求、市场空间、产品的利润空间等）人才准备（技术人才、管理人才、营销人才的储备）生产准备［生产要素（原材料、设备、土地、厂房、人员、生产产品和技术等）的准备］资金准备（场地、厂房、设备所需资金、融资渠道等）57影响战略展开进程的几个决定性因素：58XX集团各产业战略展开状况表不充分不充分不充分不充分房地产外迁不充分充分充分新能源较充分不充分较充分较充分工业充分较充分不充分充分充分燃气资金准备生产准备人才准备产品准备技术准备不充分

充分较充分热水器光电风能不充分不充分不充分不充分不充分58XX集团各产业战略展开状况表不充分不充分不充分不充分59弱较强强明确资金准备强强强较明确生产准备弱弱较弱不明确人才准备强强强较明确产品准备强强强明确技术准备改善控制计划目标XX企业战略展开的管理系统状况检点表59弱较强强明确资金准备强强强较明确生产准备弱弱较弱不明确人60山里住着一群猴子，猴群中有明确的分工，有的负责哺育小猴，有的负责警戒与保护猴群的领地，有的负责外出寻找食物。最近一段时间，猴王发现外出寻找食物的猴子带回来的食物越来越少：有的在偷懒；有的只是将找到的食物一部分带回，因为反正有食物带回就行，带多带少都一样；以前很能干的猴子也不那么努力了，因为干多干少差不多；有的猴子甚至发现好的食物也不能让其他猴子分享。。。于是猴王决定通过绩效管理改变这种状况：奖励先进，惩罚落后者，如何考核/评选呢？案例讨论60山里住着一群猴子，猴群中有明确的分工，有的负责哺育小猴，61——按照带回食物数量多少？那么不负责寻找食物的猴子如何评价？猴子都争着在好找并容易带回附近掠夺性开采食物而不去开发新食物源怎么办？——考核勤奋？出工不出力怎么办？有的干一天等于另一个干3天。。。。——谁来评？猴王？这么大的猴群，有可能每天都看着每只猴子吗？不可能又会不会出现善于表现的猴子可能受到奖励，而打击真正殷勤劳动的猴子呢？相互评？相互照顾，你好我好怎么办？或者相互较真，影响团结怎么办？请为猴王设计如何解决的方案61——按照带回食物数量多少？62用关键成功要素（CSF）与关键绩效指标（KPI）导引并监控是否正在完成战略目标：——关键成功要素（CSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述——关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具使用CSF与KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行战略目标加强与客户的关系定性的CSF客户满意度定性的KPI定量的客户满意率重复购买率投诉处理时间策略目标（公司级KPI）设计方法一：关键成功要素法（CSF）62用关键成功要素（CSF）与关键绩效指标（KPI）导引并监63如何开发战略目标、CSF、KPI战略目标目标必须标明达到最终期望结果的活动。目标必须表述行动。要使用表示主动行为的动词（如“提高……）。描述必须具体每个经理承担的目标数量有限制（有超过5~7个）CSFCSF是定性概念，用语句描述如何计测目标。因而，CSF绝不是定量的（如，不能提“满意的客户数目”，只能说“客户满意度”）。CSF不仅要包含财务信息，还要包含非财务信息，确保每个目标视线平衡。CSF清晰而精确，只能有一种解释。CSF只涉及需要计测的的东西，而不是叙述某价值结果的方向（如，不能说“高员工质量”，只能说“员工质量”）。KPIKPI定义应该精确、易懂、完整（如，定义中每条术语都应解释）。定义的遣词造句只能有一种解释。KPI在实践中应该能够计测。公司必须具有相关的程序、手段和（一定的）信息系统。KPI定义最好使用分子和分母。百分比比具体的数字信息含量更高。KPI定义要包括测量频率（每月、每季或每年）63如何开发战略目标、CSF、KPI战略目标目标必须标明达到64环境与定位（机会和威胁）

内外部资源（长处和弱点）战略远景与价值观战略SWOT分析TARGET关键成功要素分析依据64环境与定位内外部资源战略远景与价值观651、外部行业环境分析市场需求趋势、需求增长量竞争取胜的关键因素主要竞争对手及其优、劣势分析2、战略目标分析经营目标及其增长量主要竞争策略成功实施战略应具备的核心能力及改进重点公司持续发展的最大担忧3、优、劣势分析本公司的主要竞争优势及原因本公司的主要竞争劣势及改进方法管理改进要点策略系统分析65策略系统分析66关键绩效结果领域的选择

1）问自己三个方面问题：实现战略目标的标志是什么？什么是推进战略最重要的或障碍和瓶颈方面？环境/变化的主要压力是什么？

2）跟进选择：上述问题答案中最重要的方面是什么？上述问题答案中最优先解决的又是什么？3）分析对战略的驱动关系66关键绩效结果领域的选择67案例说明：第一步：确定组织目标与业务重点背景介绍：1、某集团公司成立于1988年，截至2000年，工业总产值已达220亿元，经过八年的快速发展，目前已经建立了良好的运营组织和技术平台，其中很多专利已经达到世界先进水准，目前在职人员4000余人，其中博士，硕士，高级工程师，高级管理人员已经占职工总人数的40％以上，主要研发队伍人数1200人，已经连续三年在行业团队竞争排名中第一，仅96年已经排名行业26位，近年尤其迅速。战略目标/使命：成为专业行业的第×名，通过技术创新，低成本制造为目标客户提供快速服务，采用市场领先形式，获得高利润与增长1、进行战略研讨与目标明确，使团队中关键岗位人员认可团队使命与目标2、提炼出组织目标要点：技术变革与创新，市场领先，客户服务，制造优秀3、确定业务重点在通过技术变革与创新带动团队其他目标的实现。4、根据资源配给百分比拟定权重：30％25％10％8％67案例说明：第一步：确定组织目标与业务重点背景介绍：战略目68举例参考：某集团公司战略目标分解示意图公司战略目标核心技术能力新产品研发数量测试能力专利数量利润与增长销售收入成长性利润客户服务外部顾客满意度响应及时性质量市场占有市场份额销售网络的有效性公司品牌人力资源员工能力/素质员工满意度人才流动性供应能力质量成本交货流程和IT信息系统集成性流程管理能力内部客户满意度68举例参考：某集团公司战略目标分解示意图公司战略目标核心技691、产品多样性定义：依据细分的各种目标群，提供与竞争对手不同的，高质量，多样化产品。2、采取的手段：增加产品差异化程度新产品开发量增加产品设备功能增加第二步：确定策略目标与手段技术创新产品多样性相应市场速度研发成本控制1、研发成本控制定义：管理研发成本，缩短研发周期，提升研发品质。2、采取的手段：缩短研发周期建立研发成本控制制度加强核心研发人员激励扩大研发产品推向市场量1、相应市场速度定义：同样成本下高速度为客户提供具有商业价值的产品。2、采取的手段：缩短研发周期产品标准化管理流通渠道规范与建设扩大老产品器件的使用691、产品多样性定义：第二步：确定策略目标与手段技术创新产70第三步：定义关键绩效指标以及确定标准关键业绩指标确定原则衡量要点重要性原则：对整个公司的整体价值和业务重点的影响可操作性原则：指标必须有明确的定义和计算方法，以及数据来源可控性原则:该指标有明确的责任人，并有较大控制力关联性原则：指标之间有一定的关联性量化管理原则：“不能衡量它，就不要管理它”该指标可量化么？是否有可信的衡量标准？该指标是否与战略有关联，是间接还是直接？该指标的责任人容易明确么？该指标名称是否是量化的表现形式（比率，绝对数量等）分解纬度：质量，数量，成本，时效四个方面70第三步：定义关键绩效指标以及确定标准关键业绩指标衡量要点71关键业绩指标挑选依据（八问）指标是否使用通用语言定义能否简单明了的语言说明是否有可能被误解？一问：该指标是否容易被理解？指标的结果是否有直接的责任归属？绩效结果是否能够被基本控制二问：该指标是否可控？是否有稳定的数据来支持指标和数据构成？数据是否容易计算不准确？三问：该指标是否可以信任？是否通过行动可以改变绩效结果？员工是否知道用什么行动来对指标结果产生正面结果？四问：该指标是否可以实施？指标可以量化么？指标是否有可信的衡量标准五问：该指标是否可衡量？有关指标是否可以从标准记录中获得？获取指标的成本是否高于其价值？六问：该指标是否可低成本获得？指标是否与整体战略目标手段一致？指标承担者是否已经清楚责任和如何实现？七问：指标是否与整体战略一致？指标与组织上一层指标是否联系？指标与组织下一层指标是否联系？八问：指标是否与整体指标一致？71关键业绩指标挑选依据（八问）指标是否使用通用语言定义一问72指标提取名称规范化，指标标准要求量化技术创新产品多样性相应市场速度研发成本控制增加产品差异化程度：产品功能增加量（每年不少于30个新功能）新产品开发量增加：新产品开发数(按照规定时间新研制产品数量依次为：10个，4个等）产品设备功能增加：产品线宽度（改进设备后可以实现最多产品生产种类量）缩短研发周期：研发周期提前×天建立研发成本控制制度：《器件购买管理办法》在4月份完成检查违规率小于3％加强核心研发人员激励核心人员评估准确度关键人员流失率小于4％扩大研发产品推向市场量：新产品市场转化率缩短研发周期：MCE值小于1或者20天产品标准化管理：新产品文档准确率生产工艺标准制定速度流通渠道规范与建设：供货商管理规范运输管理规范运输违规次数扩大老产品器件的使用旧器件重复使用率72指标提取名称规范化，指标标准要求量化技术创新产品多样性相73绩效结果通过四个方面考虑形成指标数量产量，销售额投诉次数接听电话数量发射卫星次数/个数违章次数拜访客户次数产品线宽度成本利润率成本费用人工成本实际费用预算费用每小时费用人均劳动生产率质量合格产品数量差错率违规率合格率投诉率平整度员工满意度，服务满意率时限及时率截至2003年3月份前2月4日——3月4日期间中午12点前提交中午12点前完成(质量符合要求）下午15：00之前73绩效结果通过四个方面考虑形成指标数量产量，销售额成本利润74第四步：形成规范的关键业绩指标集关键业绩指标指标标准说明与计算方法评估频率数据来源负责部优秀绩效标准合格绩效标准产品功能增加量每年不少于30个新功能每年不少于10个新功能年度评估科技部/研发部新产品开发数10个，4个3个季度评估研发部研发周期提前×天提前×天项目/季度评估财务部/销售部关键人员流失率小于4％小于10％年度评估人力资源部新产品市场转化率在60％－40％30％－40％年度评估市场部/财务部旧器件重复使用率15％以上2％－15％季度评估/项目研发部/财务部MCE值小于20天小于30天季评估市场部员工满意度指数3指数2.6年度评估人力资源部74第四步：形成规范的关键业绩指标集关键业绩指标指标标准说明75麦当劳的CSF与KPI（案例）一种质量稳定并受人们喜爱的方便食品，它应具有清洁，源自家庭且有相对便宜的价格等特点市场目标定位所需CSF评价指标店址遴选交通便利，居家密集资源通过长期合作建立稳定可靠的原料基地产品开发不断推出对顾客有吸引力的产品质量控制拥有保证产品制作和客户服务的管理系统服务选择满足公司要求的特邀经销商（产品，服务）规定时间内确定店址新店的市场份额与预测对比的客流量每千份定单的不合格率一年以上供应商流失率

新产品（2年内）所占份额及收入情况年市场新趋势调查数目审计不合格数量顾客满意度排名顾客投诉量U型汉堡垒检验结果（平均趋势）员工访谈结果员工流失率匿名用户评价顾客投诉量75麦当劳的CSF与KPI（案例）一种质量市场目标所需CSF76某公司案例：KPIs指标体系构成

为了打造世界一流的通讯企业，某公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）：人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长76某公司案例：KPIs指标体系构成为了打造世界一流的77某公司的指标分解人与文化工作氛围文化能力HR系统技术创新制造优秀顾客服务利润与增长市场领先市场份额营销网络市场形象市场竞争力产品多样化响应市场的速度研发的有效性供应商管理物料管理质量改善服务质量培训客户主要项目管理资产管理收入管理成本管理案例77某公司的指标分解人与文化工作氛围文化能力HR系统技术创新78客户服务某公司的案例78客户服务某公司的案例79市场领先某公司的案例79市场领先某公司的案例80技术创新某公司的案例80技术创新某公司的案例81

财务角度

我们以何种形象展现给股东/投资者？客户角度我们以何种形象展现给客户？我们的经营效率如何？

内部流程角度学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略策略目标（公司级KPI）设计方法二：综合平衡记分卡（BalancedScorecard）81财务角度我们以何种形象展现给股东/投资者？客户82综合平衡记分卡

综合平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。82综合平衡记分卡综合平衡记分卡的核心思想是通过财务、客83综合记分卡——

财务指标

要回答：我们应怎样满足股东？财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。83综合记分卡——财务指标要回答：我们应怎样满足84财务角度主要考核提供给股东的最终价值。

财务指标可以划分为四个不同的类别：其他三个“角度”的目标与考核指标将支持所需达成的财务目标。股东价值

资产利用成本下降收入增长84财务角度主要考核提供给股东的85对于不同的企业，财务考核指标因其所处企业生命周期、市场环境的不同而不同。财务考核指标收入增长降低成本/提高生产率资产利用率不同产品的销售增长率来自新产品、新服务和新客户的收入增长

人均营业收入额经济附加值投资额(占销售额的%)研发(占销售额的%)目标客户群占有率交叉销售产品新用途开发后的收入增长客户和产品线的赢利能力客户和产品线的赢利能力不能带来利润的客户比例与竞争者成本比较成本下降率间接费用(占销售额的%)营运资本周转率(现金–现金的循环)投入资本回报率资产利用率单位成本(产品的单位成本、每项交易的单位成本)

回收期收成期保持期成长期企业所处生命周期

85对于不同的企业，财务考核指标86综合记分卡——

客户指标

要回答：客户对我们的要求是什么？客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。86综合记分卡——客户指标要回答：客户对我们的要87客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动。客户指标划分为以下五种类别：客户满意度

市场份额获利率

赢得客户

留住客户这一企业业绩关键指标会驱动其他客户考核指标87客户满意度市场份额获利率赢得88综合记分卡—

内部经营过程指标

要回答：我们必须擅长什么？内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响产品与服务质量、生产效率的因素等。内部经营过程指标既是影响客户满意的动因，又是组织通过学习与创新推动的结果。88综合记分卡—内部经营过程指标要回答：我们必须89内部流程角度关注能提升企业经营水平的关键流程。内部流程指标划分为以下三种不同的类别：

选择/确定市场开发产品提交产品/服务客户服务客户需求得到满足确定客户需求研发流程经营流程售后服务流程形成产品/服务89选择/确定市场开发提交客户服务90综合记分卡—

学习与成长指标

要回答：我们如何持续提高能力并创造价值？组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的，前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学习与成长指标即成为组织实现前三方面指标的最有效的推动力量。

90综合记分卡—学习与成长指标要回答：我们如何持续91学习与发展主要跟踪三个核心考核指标，他们是综合记分卡前述三个方面取得出色成果的基础。员工保留率

员工生产率

结果员工职业度系统与技术员工技能与核心能力企业文化员工认同，则能留住员工同时能提高生产率91学习与发展主要跟踪三个核心考92平衡计分卡因果关系链目标各项指标

各项滞后指标

各项前置指标财务维度开拓业务

顾客维度创建顾客忠诚度

内部业务流程维度改善顾客知识

员工学习与成长维度提高员工生产力

解决方案数据库顾客忠诚度收入增长培养核心能力花在顾客身上的时间提供各种解决问题方案系统窝工期系统使用的便利性培训结果完成个人发展计划目标92平衡计分卡因果关系链目标各项指标各项93使命、价值观和远景战略

最高层次平衡计分卡

财务维度目标指标目的行动

顾客维度目标指标目的行动

内部业务流程维度目标指标目的行动

学习与成长维度目标指标目的行动

业务单位平衡计分卡

财务维度目标指标目的行动

顾客维度目标指标目的行动

内部业务流程维度目标指标目的行动

学习与成长维度目标指标目的行动

部门小组平衡计分卡

财务维度目标指标目的行动

顾客维度目标指标目的行动

内部业务流程维度目标指标目的行动

学习与成长维度目标指标目的行动指标分解过程93使命、价值观和远景战略最高层财务维度目标94案例：A公司（综合平衡记分法方法）

本指标体系的关键点在于强调指标内在的结构，所有的指标都基于实现公司的发展思路而设计。发展思路新产品、新客户财务的策略目标收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。客户的策略目标取得客户对公司和产品的认可。内部经营过程新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高。学习与成长人才队伍的形成与人才培养若干指标若干指标若干指标若干指标94案例：A公司（综合平衡记分法方法）本指标体系的关键点95案例：A公司（综合平衡记分法方法）（续）公司及其发展思路财务客户内部经营过程学习和成长软件公司：新产品、新客户策略目标：收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。指标：1）

新产品销售额在总销售所占比例）（在明年的规划中如果推出新产品的话）2）

现有产品在非山东电力内的销售额所占比例3）

软件产品、对外加工服务、系统集成各自的营业额4）

基本利润水平（保持基本基本水平即可）5）

（未来考核重要加入资产回报率和资金周转率）策略目标：取得客户对公司和产品的认可。指标：1）

新客户数量2）

（软件）对新客户销售额在总销售额中（软件）所占比例策略目标：新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高。指标：1、

软件模块（控件）研发完成率=实际完成数/计划完成数2、

客户平均故障率=客户反应故障的次数/客户数量（新、老客户可区分计算）策略目标：人才队伍的形成与人才培养指标：1、

核心骨干流动率2、

人才总体成长指数、组织整体学习氛围指数（说明：国外正在逐步建立此二指数，但尚不成熟，我们建议用事后主观评价的方法来代为执行1）95案例：A公司（综合平衡记分法方法）（续）公司及其发展思96Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。策略目标（公司级KPI）设计方法三：标杆基准法（Benchmarking）96Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmark97标杆基准法的两个关键点寻找最佳业绩标准作为参照的基准数据（如，客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等）；以企业的最优业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距。97标杆基准法的两个关键点寻找最佳业绩标准作为参照的基准数据98标杆基准的类型按照特性分为三类：

战略与战术的标杆系统（总体战略标准、职能战略标准；产品标准、职能标准、最佳实践标准等）

管理职能的标杆系统（市场营销、人力资源、生产作业等）

跨职能的标杆系统（客户标准、成本标准等）按照标杆参照的对象分为三类：

个体行为标杆流程标杆系统标杆98标杆基准的类型按照特性分为三类：99标杆基准化的操作程序1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化“标杆”有两个标准：第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。99标杆基准化的操作程序1、详细了解企业关键业务流程与管理策100标杆基准化的操作程序(续2)3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料和数据。主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理现状。作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内外同行中所处的相对位置，明确努力方向。100标杆基准化的操作程序(续2)3、收集资料和数据，深入101标杆基准化的操作程序(续3)4、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素：（1）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。（2）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。（3）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资源共享程度以及内控程度的特点。（4）产品特性及生产过程的差异。（5）经营环境与市场环境的差异。101标杆基准化的操作程序(续3)4、将标杆企业的业绩与实践102标杆基准化的操作程序(续4)5、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持，根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。6、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。7、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。8、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。102标杆基准化的操作程序(续4)5、沟通与交流。将标杆法的103案例讨论：背景

加索公司拥有大约2000家服务站，公司经营的是“低标号”汽油，售价比大部分竞争者低两三角。多数站点归公司所有，所以站点的管理员和经理也就是公司的员工。但是，有一部分站点是有独立所有权的，其所有人就是独立的商人。公司组织机构如图两位区域经理各负责公司一半的零售网点。向他们汇报工作的是九位地区经理，地区经理辖下又有基层经理，基层经理才是那些实际巡视加油站的人，他们是帮助站点经理和零售推销汽油和非汽油产品（如轮胎）的关键人物。一般来说，一位基层经理负责20个加油站，其中既有公司所有的也有非公司所有的。不幸的是，加索正遭受一些经营上的困扰。高层决策者知道，作为公司最大的组成部分，零售市场这一块必须要有所变化的。这种变化将在网点的员工那里实现。公司副总裁李副总叫张颖（HR经理）来商量这件事，他们先后谈了两次。在谈话中，张颖和李副总一致认为，重要的是判断出地方经理和公司里的其他人究竟要做出什么样的绩效才能增加利润。所以，张颖就要和李副总一起，设计和执行一项绩效评估。103案例讨论：背景104分管零售市场工作副总裁李副总区域经理区域经理基层经理地区经理（地区1）地区经理

（地区4）地区经理（地区9）基层经理基层经理基层经理站点经理和零售商站点经理和零售商站点经理和零售商站点经理和零售商管理员管理员管理员管理员地区经理

（地区5）104分管零售市场工作区域经理区域经理基层经理地区经理地区经105请讨论并思考：作为人力资源部门，当面对某个部门或团队绩效需改进的状况时，应该如何开展工作？105请讨论并思考：106第四单元岗位关键业绩指标制定106第四单元岗位关键业绩指标制定107员工绩效指标的设计依据职位说明书，并结合部门职责和流程的要求。部门职责岗位考核指标职位说明书要求要求要求上一工作环节下一工作环节岗位绩效指标设计思想107员工绩效指标的设计依据职位说明书，并结合部门职责和流程108岗位绩效指标设计要综合并整合三方面的信息输入信息输入考核指标来源考核指标职位说明书部门的绩效目标跨部门流程要求岗位应负职责承接部门指标承接流程指标整合岗位绩效指标108岗位绩效指标设计要综合并整合三方面的信息输入信息输入考109关键点：1.对每个职位必须找到关键贡献点，而不是简单的任务分解。2.结果指标与过程指标相结合，总指标数一般不超过7－8项。3.基于对各职位责任分析和战略目标传递，每个职位应有不同的考核要素。4.由考核者和被考核者来共同制定绩效目标。个人绩效目标设定公司战略目标分析绩效目标的制定所担任职位的职责必须赋予职位以战略任务109关键点：个人绩效目标设定公司战略目标分析绩效目标的制定110KPI（关键业绩指标）是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是……1、对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数3、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映4、由高层领导确定并被考核者认同的关键业绩指标能……1、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况2、使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动中110KPI（关键业绩指标）关键业绩指标是……关键业绩指标能111绩效目标来源一：公司战略和部门目标业务重点与公司级KPI一级部门KPI部门/子部门KPI员工绩效目标111绩效目标来源一：公司战略和部门目标业务重点与公司级KP112指标逐级分解示意图

某中外合资团队，现在进行三个主要部门，销售部，生产部，人力资源部的关键业绩指标的分解。根据团队战略需要，团队高层采用头脑风暴法，确定了KPA，然后确定团队阶段目标和策略发展重点，依次是：1、在2003年维持或增加市场分额，销售额达到20亿，2、通过减少废品数量提高利润率。在2003年维持或增加市场分额，销售额达到20亿通过减少废品数量提高利润率销售额市场占有率废品率（废品量）20亿30％－32％5％112指标逐级分解示意图某中外合资团队，现在进行三个主要113在2003年维持或增加市场分额，销售额达到20亿通过减少废品数量提高利润率销售额市场占有率废品率20亿30％－32％5％公司指标落实在部门指标上销售部生产部人力资源部销售额20亿市场占有率30％－30％客户满意度80％采取缺陷率降低5％单版一次加工合格率95％废品率减少5％工艺改进制度在3月份推行实施销售人员提供及时率100％骨干人员流失率小于2％生产部进行QC培训8月份培训合格率不小于85％生产人员技能合格率不低于90％113在2003年维持通过减少废品销售额市场占有率废品率20114部门指标进一步细化在分部（岗位）上人力资源部KPI销售人员提供及时率100％骨干人员流失率小于2％生产部进行QC培训8月份培训合格率不小于85％生产人员技能合格率不低于90％人力资源部招聘部培训部1、销售人员及时提供率100％，并确保在试用期间合格率不低97％。

2、改进招聘面试方法规范招聘程序与制度并在7月份正式颁布主要解决规范各类人员招聘渠道规范和人员招聘成本计算规范的问题1、全年进行三次QCC培训分别在4月，6月和8月份完成。2、在3月份明确QCC培训小组的组织人员与师资3、组织生产部阶段完成培训计划，累计培训合格率不低于85％4、针对生产人员技能不足的原因，与生产部制定相关改进课程，培训推广覆盖率不小于70％，关键岗位90％5、组织生产人员技能培训考试，成绩合格率不低于95％114部门指标进一步细化在分部（岗位）上人力资源部KPI销售115绩效目标来源二：应负责任应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了变化。绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。115绩效目标来源二：应负责任应负责任描述一个岗位在组织中所116示例：应负责任与绩效目标之间的关系A地区销售部经理的应负责任、衡量标准（KPI）与绩效目标应负责任衡量标准2001年度绩效目标1、销售策略为了不断提高市场占有率，达到公司的销售额和利润指标，制定销售策略。

市场占有率、销售额、利润

1、市场占有率提高10%2、销售目标为了完成北方地区的销售任务，制定销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销售任务。

地区销售总数2、地区销售额完成8000万，挑战目标为1亿；3、渠道建设为了提高所属区域渠道的质量与数量，制定各区核心渠道计划，了解渠道客户的要求，提高渠道复合化

渠道的数量、质量3、新开辟三家合作伙伴4、利润为了达到利润目标，提高销售额，控制价格和销售费用

利润额4、销售费用减低8%5、风险控制为了降低风险，定期检查各区库存、欠款、租赁的情况并及时进行处理。

准备金率5、回款目标完成率为80%116示例：应负责任与绩效目标之间的关系A地区销售部经理的应117绩效目标来源三：内、外部客户需求涉及的内、外部客户

主要职责与内容人力资源总监协助人力资源总监处理日常事务，包括文件编辑、信函处理、客人接待、差旅安排部门员工协助人力资源部内部员工处理相关事务，包括文具领用、会议安排、问题咨询IT部、财务部协助公司IT、财务部门管理部门资产和信息文档，解决IT疑问，协助宣传IT、财务知识人力资源部秘书涉及的内、外部客户117绩效目标来源三：内、外部客户需求涉及的内、外部客户118以KPI为基础的业绩考核体系流程118以KPI为基础的业绩考核体系流程119KPI分解各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标/目标层层分解公司整体期望关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX公司总经理业务部门副总业务分部负责人业务小组负责人119KPI分解公司整体期望关键业绩指标=XX关键业绩指标120分解、确定业绩目标是一个互动过程发约人：营销中心总经理提出业绩指标的要求*根据—上级目标—市场分析—历史业绩—年度预算质询和汇总业绩合同通过对关键假设的讨论，达成一致双方签署业绩合同的利益是一致的—发约人希望明确受约人的职责—受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准