SPC统计过程运作实务讲义课件

SPC应用篇SPC应用篇1SPC的效果一、理论上分析对企业的益处1.经济性：采用抽样检验，预估不良率，得以控制成本，预测生产状况，使制程稳定；2.预管性/时效性：制程的异常趋势可实行对策，预防整批不良，以减少浪费；由作业人员直接绘图。提供一个可靠的资料，以决定是否适时采取对策；3.善用机器设备：估计机器能力，可妥善安排适当机器，生产适当零件.二、从控制过程上分析对过程的功效

1.分析原因(共同的和特殊的),找出最大质量问题原因,以便工作更有效；2.改善的评估；3.减少报表处理工作量；减少数据在传递过程中的变异4.分辩数据的真实性5.可以从宏观到微观全面真实地了解品质状况6.建立一个从工程、质量、制造等三个与质量有直接关系部门的沟通平台与管道。SPC的效果一、理论上分析对企业的益处2SPC的功效3理想功效3W2H1找出什么时候会发生变异2发生什么具体变异3为什么会发生变异4得出解决的方法5建立起预防方法通俗功效看清品质状况提前发现问题找出问题根源少化钱办好事减少报表麻烦满足客户要求提升生产效力降低品质成本SPC的功效3理想功效3W2H通俗功效3SPC与相关人员的权责制造部门一线主管:

即时观看本部门生产品质状况,便于自行及时发现和解决问题,提前解决和预防问题发生.QC或自检人员

负责收集真实有效数据,做成最原始品质记录.文员

负责把原始数据适时、正确地输入电脑，保管好原始记录。QA或OE人员负责及时监控(得用各种SPC图形）各生产线品质状况，以便于制造部门一线主管在看不出问题时能更准确有效地提醒他们；同时定期分析各种层次、各种层别条件下的品质状况，并不断提出改善意见、趋势报告、总结报告，甚至作出制程参数标准化记录。SPC与相关人员的权责制造部门一线主管:4SPC与相关人员的权责品管主管负责整个品质问题的界定与权责，监督其它人员对SPC的执行状况，定期观看各部门和总体品质状况，开周会提出再次提升的目标和要求；审核或提供专项改善方案；专项产品负责人监控产品整体品质状况和各环节品制的品质状况，有问题及时提醒相关人员。高层主管人员了解整体品质状况，并制定品质目标、方针政策。SPC与相关人员的权责品管主管5SPC成功的5条件一、高层管理者的大力支持

1.在SPC推行时期,需要建立推行委员会；这就需要高层来全力支持;2.运作过程中,需生产、技术部门，甚至采购等相关部门配合，并建立奖罚机制，这就需要高层协调和核准；3.购买SPC软件，需要高层的大力支持和核准；4.SPC运作后，通常客户会参观，为此需要高层管理者了解SPC的一部分内容，且带客户参观。二、中层干部有能力分析各种SPC图形，在有良好品质观念的基础上及时分析图形1.发挥SPC功能最主要的部分就是，SPC所产生的图形必须有专业人员分析，否则只能做做表面工作；2.有能力或有潜能分析图形的人员只能是中层以上人员；3.SPC图形分析是否及时，直接关系是否能预测品质。SPC成功的5条件一、高层管理者的大力支持6SPC成功的5条件三、对推行SPC系统进行详尽、全面、系统的SPC规划。后果：想要的资讯不能获取；SPC作用发挥不出来；图形无人看。根本就是在作形式；甚至一直就是在浪费资源；通常要由一个即对本公司产品熟悉，又要对所用软件有一定的熟悉的人员来指导或主导完成;内容：人员权责；各项资料的界定与建立、SPC运作流程、数据收集、问题处置等等。四、必须用专业软件来做1.大量的计算和复杂的数据分类整理，需要一个数据库来统筹管理全部制程的数据，则不能分开数据库；2.非专业软件，则数据不好全企业统筹调用，也不能多层次的分类整理，再不就是作出图形时需要大量人力和时间,如何适时?五、数据收集要真实、适时SPC成功的5条件三、对推行SPC系统进行详尽、全面、系统的7

SPC失败的原因分析失败原因失败原因分析01采用EXCEL来做SPC1.采用EXCEL来做SPC只能用文档形式，不能形成数据共享，不能进行多层次多角度数据关联分析;2.只能由1人自始自终完成，其他部门技术、生产全不知情。02数据收集不实时1.所有问题分析只能是事后检讨，不能预防品质,起不到预防控制的效果，从而就更不能得到其他部门的配合;2.分工不合理,没有专门人员负责此事,或负责人员身兼多职,对此事意识不强,时间一长便逐步放弃;3.多半只是是为了应付客户或应付报表.03未做相应的教育训练1不会分析就不能产生SPC的各种各样的功能;2.相关人员不能及时看到,而没有参与,就很难配合;3.图形单一,难以分析出深层次的问题;4在每次分析时还需相关人员一起开会,着让其他部门人员觉得麻烦.

SPC失败的原因分析失败原因8SPC失败的原因分析失败原因失败原因分析04归划不健全1.在后面的实际用运中,发现很多不足,逐渐对SPC失去信心;2.分析的问题出现偏差,导致对SPC认识的误解;3.抽样计划未订好,导致抽样出来的数据不能反映真实状况;4.初期导入时,领导者对品质状况的真实情况没有思想准备,导致一开始推行时,发现品质问题严重就抓人骂,最后大家开始造假开始.5导入时没有让技术部门和生产一起参与,得不到相关人员的配合,达不到效果;6检验工作站和控制特性等重要参数出现偏差,导致不能改善。05未做相应的教育训练1.所有相关人员对SPC误解,得不到配合;2.相关人员不会分析,做出的图形只能是一种摆设。SPC失败的原因分析失败原因9传统SPC运作步骤和特点一、传统SPC运作步骤1.对相关人员动员说明将要开展SPC工作;2.建立SPC所需部分基本资料,主要为产品资料、检验工作站、控制特性、缺点代码；3.手工收集数据，并进行汇总；4.手工或EXCEL制作部分图形，通常为X-R控制图、直方图、P图、柏拉图5.计算过程能力，并简要分析。二、特点：1.只能对几个重要工序做，不能全面做了解及监控质量2.手工收集、汇总数据麻烦，切容易在数据传递过程中出现失真3.制作图形和计算过程能力工作多而烦，且所做的工作都是事后处理，出了问题之后才发现；4.图形分析单一而缓慢，不能深入细致的分析问题；5.所有工作完成之后都是一个单向流程；6.参与人员通常是质量部门的事，其它部门无法配合；7.通常只能单独或分开做部分计数值或计量值。传统SPC运作步骤和特点一、传统SPC运作步骤10SPC软件运做步骤和特点一、SP软件运作步骤：1.召开开动员会，让大家知道将要做SPC，知道如何做;2.培训：对所有相关人员,理论教育、软件操作教育训练;3.做全厂一个SPC系统规划;4.收集一线最基本的资料，输入电脑;5.产生品质图表（软件）;6.图形分析（软件）;7.找出问题和找出重点问题（软件）;8.找到改善方案（软件+人为）;9.改善执行监督（软件+人为）;10.问题解决的经验（软件+人为）;11.形成书面预防措施（人为）;SPC软件运做步骤和特点一、SP软件运作步骤：11SPC软件运做步骤和特点二、特点：1.质量、制造、技术三个部门共同参与；2.控制全厂所有工序，根据行业不同、运做方式不同的需要来确定计数值和计量值的运用；3.是一个PDCA循环的过程；4.数据收集、图形制做、计算质量指标简单，且要求收集最基本数据并立即输入电脑；5.能制作多种图形，方便深入细致的分析问题，且可以纵向和横向等多个多角度和比较分析；6.便于以后得到较多的“公式”（标准参数记录表）；7.更好更全面地掌握品质数据，为上层决策提供重要依据；8.更能满足客户在质量方面非常重要部分的要求。SPC软件运做步骤和特点二、特点：12SPC系统运做重点和难点运作重点1.相关人员的教育训练;2.作好系统规划;3.适时收集数据;3.适时监控图形；4.问题改善;5.形成标准运作难点

1.做全厂一个SPC系统规划;2.图形分析：定期、长期的分析图形，并正确地分析和判断出品质的状况;3.找出改善方案（软件+人为）;4.形成品质书面预防措施。SPC系统运做重点和难点运作重点运作难点13SPC推行时间控制第一阶段为SPC推行准筹划阶段,包括申请和购买及安装、做推行计划、开SPC动员会议，时间不宜超过2周。第二阶段准备阶段，包括理论培训、SPC系统规划、软件熟悉，时间不宜超过1个半月。第三阶段：推行阶段，包括试运行、检讨改善、正式上线运行，时间不超过1个月。在规划和推行过程中，计数值从全厂开始推行，计量值可选择重点，逐步随品质改善而不断更换。SPC推行时间控制第一阶段14SPC图形综合应用基本資料設定建立計數值數據輸入計量值數據輸入普通管製分析PPM/不良推移單品質特性圖多品質特性圖產品資料設定產品類別設定缺點類別設定缺點代碼設定檢驗工作站設定連接儀器設定層別條件設定量測單位設定表尾資料設定P-ChartNP-ChartC-ChartU-Chart柏拉圖不良率推移圖PPM推移圖Xbar-RchartXbar-SchartX-RmchartMedian-RchartHistogramchartσSChartσaChartCPK推移圖製程能力分析圖製程建議分析多品質特性圖基本資料設定建立計數值數據輸入計量值數據輸入普通管製分析PP15SPC图形综合应用一、各图形应用之关系1.SPC两个主题之间的关系计数值适用于任何一个企业,解决的一些制程上的表面问题;计量值是根据客户要求或产品特性决定是否需要做,可深入细部解决问题.2.计数值中各图形之间应用关系P图、NP图是用来适时研究不良项目，C图和U图是用来适时研究缺点项目。四种图形之间具有互补性，通常根据需要选择2种便可。P图：作为不良率控制图，又分为检验数相同和不相同，检验数不相同又分为检验数相差较大和较小两种，功能是分析预测某个或某些正在生产产品的不良率变化趋势。SPC图形综合应用一、各图形应用之关系16SPC图形综合应用C图和NP图相似，用于分析和预测缺点个数的变化趋势；U图和P图相似，用于分析和预测单位缺点个数的变化趋势；柏拉图是对近一段时期各缺点项目进行整理分析，找出最多缺点项目，以便于品管及生产部门注意缺点的改善重点;PPM/不良率推移图是对历数品质做总结，相当于经常要做的品质周报、月报、季报等，是用来反映已过去的一段时间的不良率变化状况，以便在还未做品质成本之前能粗略地估算相对成本。SPC图形综合应用C图和NP图相似，用于分析17SPC图形综合应用3、计量值中各图形之间应用关系

单品质特性：是对产品中某一个控制特性的制程状况做分析，是目前较为广泛的计量品质分析，图形也较多种；多品质特性是把产品中有多个控制特性放到一起来处理，以便了解产品的整体特性及各控制特性在制程中可能存在的关系，是刚兴起也是以后的一种发展趋势。Xbar—R图、Xbar—S图、Median—R图、X—Rm图等都为单品质特性中的图形，其中最常用的是Xbar—R图，目前一些客户也要求使用和提供Xbar—S图。这四种图形属同一种性质，不同觉度的控制图，都是用来分析实际制程中实际数据的变化状况与趋势。Xbar—R图为各组量测值的平均数和组距控制图，Xbar—S图为各组量测值的平均数和标准差控制图，其之间是组距和标准差的差异，后者比前者细腻，组距易受个别值的影响；Median—R图是中位数全距控制图，是从中位数角度来分析品质变化趋势；X—Rm图为个别值与移动全距控制图，用于样本数为一个的控制图。SPC图形综合应用3、计量值中各图形之间应用关系18SPC图形综合应用直方图、σs、σa三种图形都是将一段时期的数据用来做正态分布，用来查看整体品质的位置以及是否有较大的系统问题，还能发现可能存在的原因及改善方案，是前面四种图形的一段时间的小结，更便于调整方向。直方图比其它更为粗糙，当品质已较好时，直方图便不好分析了，用σs、σa就更为有效。σs、σa之间的差异仅在于是以规格界限还是以控制界限中基点看图形。σs、σa除了可以使用正态分布原理分析之外，还可以更清晰地分析出控制界限与规格界限的相对位置，及回答客户所要求的几倍标准差是否已达到。CPK推移图同计数值中的不良率推移图有所类似，用于分析已过去的一段时间制程能力指数。制程状态分析图，也可以说明看原始数据，用于了解具体每一个所抽样的量测数值，再与规格做一个简单的比较。制程建议分析说明：主要用于一些非品管专业人员对某产品控制特性制程能力分析，直接说明制程能力所到达的水平，用来弥补SPC计量值的太专业性而不能为大众所使用。同时还告诉专业人员以现在的制程能力，当要作到几倍标准差时所能接受的规格。SPC图形综合应用直方图、σs、σ19SPC图形综合应用二、各图形所需要的分析频率

不良率/推移图,从宏观上分析整体品质状况,在各点数据中应选择以天、周、月为一点；在产品上应选择单个或多个；在检验工序上，应单个、多个、全部工序的不良汇总；时间上可以任意选择时间段；在各层别条件中，应选择单个、多个或不选；所以当个某个批已生产了近一周以上时就需要使用，当开品质会议或做品质报告是也需要分析；

P-图、NP-图、C-图、U-图为每输进一至两个点的数据必须分析一次；

柏拉图至少每周分析一次，每周和每月做总结分析；Xbar-Rchart、Xbar-Schart、M-R、X—Rmchart、过程能力分析图，每输进一至两个点的数据必须分析一次；直方图、σs、σa：批次小或生产时间短至少分析一次；批次大或生产时间较长，应每2—3天分析1次，或每输入5点时至少分析一次。CPK推移图一般为每4-5天分析1次综合建议：每完成一个批次或已有25个的数据以后分析一次；

多品质特性图，在每5个时段数据产生后分析一次，在调整期间可分析多一点。SPC图形综合应用二、各图形所需要的分析频率20SPC图形综合应用一、计数值应用较多的行业

通常为产品组装行业中应用较多，主要分析不良率的多少，如电子行业中的VCD、电话机、显示器、灯饰、玩具、印刷、纸品、服装等。行业特点：产品品质信息以整合为原则，能装上且使用就行，多为外观、可靠性、功能实现等问题，使用不良率和缺点来评核品质状况；品质改善：直接通过各项缺点来分析，并采用最常用的层别法和企业5要素来解决品质中的重要部分，通常能解决在没有做SPC之前的制程不良的30%；在改善汇总3周以上的数据做柏拉图，将影响产生图中前3项缺点的重要参数纳入计量值进行控制和监控，这样能降低制程中的20%；剩下的不良应为原材料不良、技术设计不良、测量系统问题、管理系统缺陷、人员偶尔失误等造成。SPC图形综合应用一、计数值应用较多的行业21SPC图形综合应用二、计量值应用较多的行业通常在较小零部件行业较多，主要分析整批产品制程能力，如电阻、电容、变压器、弹簧、塑料成型、IC、五金冲压等。特点：产品相对比较单一单见产品数量多，制程也比较简单，品质信息以各重要品质特性的制程能力为指导原则，既对CPK做分析。品质改善：重点是品质预防。通过计量值中的各种控制图适时分析，预测下一步品质状态，并在一段时期内使用直方图、σs、σa看是否有系统问题使品质上不去，从中找到原因并解决。产品的控制特性通常是客户指定必须做或关键特性，所以通常不能舍弃。SPC图形综合应用二、计量值应用较多的行业22SPC图形综合应用三、在较大件的部件生产行业、使用再装配行业中较多

如五金成品件、电机、音响、显像管、成品变压器等。关键特性必须做SPC监控，同时因单件产品的价值较大，所以也必须做计数不良分析，进而控制成本。建立很多的制程标准参数。SPC图形综合应用三、在较大件的部件生产行业、使用再装配行业23企业SPC系统规划规划人员：规划应是由一个或几个非常专业的人员来完成，并且具有一定的前瞻性、单一性、整合性、可扩充性，让SPC易使用，且控制着全公司的品质状态。系统规划内容包括：前期的基本资料规划、运作流程规划、持续运行规划三部分；基本资料规划：是指数据收集中的各字段或项目，应包括：产品类别、产品资料、缺点类别、缺点项目、检验工作站、抽样计划、层别条件、用户及权限、检验单位、表尾格式、控制图判读标准、品质级别等等。企业SPC系统规划规划人员：规划应是由一个或几个非常专业的人24規劃項目(1).缺陷類別(2).缺陷代碼(3).產品類別(4).檢驗工作站(5).層別條件(6).各相關人員權責(7).獎罰機製(8).多長時間檢討一次規劃原則(1).缺陷代碼完整而方便管理,數量為50~250個之間(2).缺陷類別為4~8類,要留一個其它類別(3).產品類別要加一個改善類和機台類(4).檢驗工作站也要加一個專案和機台(5).各人員權責要本著不多增加工作複雜程度,而對其有幫助,同時要特別注意良好的溝通(6).層別條件要站在較遠的時間來看待,而且全面細致(7).所有動作一定要結合現場實際規劃注意事項(1).合理地安排適當的教育訓練(2).高層主管多多支持(3).數據調整不能“模糊自己”(4).各產品生產時間長短規劃項目規劃原則規劃注意事項25企业SPC系统规划规划前准备资料清单规划前准备资料清单准备事项产品技术图纸组织构架及人力资源配置产品客户清单供货商清单检验人员姓名及权责目前所设置的检验工作站及检验项目各工作站的抽样计划抽样检验的表单产品名称及编号清单各产品的控制特性及规格目前所用不良类别清单目前所有的不良项目一览表目前所用的各种分析报表样式清单目前所有独立设备的清单（种类、数目、工作内容）企业SPC系统规划规划前准备资料清单规划前准备资料清单准备事26企业SPC系统规划一、各项基本资料规划1、产品类别：注：通常只要按企业本身产品的种类来划分，再加一个其他类别，以便于在计数值部分发现某些位置品质难以改善时，其它相关的因素用计量值来分析改善。产品品种少，可以规划到2—3类就行，种类很多，则可划分为5—10类；如有半成品且有自己物料编号，则分开。如种类很多，则可以加名称来区分编号产品名称说明D影碟机T电话机P电子玩具X其它控制类别企业SPC系统规划一、各项基本资料规划编号产品名称说明D影27企业SPC系统规划2、产品资料

包括产品编号、名称、所需控制特性资料、是否做计数值分析、所属产品类别、品质指数、计量样本数。产品编号：可直接使用本身企业惯用产品编号，编号必须是可以扩充的。如果企业未建成完整的物料编码，则建议先建立物料编码，或直接使用不重复的、完整的产品名称。产品名称：产品日常所叫的名字，就是有些企业对编号不是很熟悉或用于客户来看的一个名称；控制特性：包括控制特性名称、量测单位、精度、规格类型、规格上下限、品质全重、CPK水准、对应检验工作站等资料。品质指数：指产品具有多哥控制特性时，要酸产品的综合品质指标时的一种算法。企业SPC系统规划2、产品资料28企业SPC系统规划3、检验工作站：注：指数据收集的实际位置，可设立来料、出货、委托加工检验，制成检验等。为使品质记录的安全，各检验工作点数据输入位置加设密码。4、抽样计划：计数值部分，各检验工作站位置采用每2-4小时收集一次，抽样个数可以按GB2828；计量值部分，每个产品先找出几个相对重要特性，一般为每4—8个/2小时；检验的控制特性属于难检、成份分析等，如某些工序时间较长，可采用4小或8小时。编号检验工作站名称说明010电子原件020手工插件030装配040包装企业SPC系统规划3、检验工作站：编号检验工作站名称说明0129企业SPC系统规划5、缺点类别:

缺点代码：

注：名称长度不要太长，一般在10个汉字之内，要注意其扩充性；建议缺点类别的编码用2—3位，缺点代码设立3—5位，最好前1—2位对应缺点类别，后2—3位为流水号。编号缺点类别名称说明A外观不良B焊接不良C电子特性不良D装配不良E其它不良类别编号类别名称备注说明A010有污点B010少焊C010短路企业SPC系统规划5、缺点类别:编号缺点类别名称说明A外观不30缺陷編號:1.編碼規則:

ZZZZ可以直接指定為“規格不符”這一缺陷□□□□□嚴重程度:安全缺陷8嚴重缺陷4主要缺陷2次要缺陷1表示流水號,如010203,要留好空間表示缺陷類型:外觀不良A電性不良B結構不良C其它不良E

來料不良A設計不良B製程1不良D其它不良Z一個企業通常所擁有的缺陷代碼數量通常根據產品的不同為50~250個之間,太多則管理上容易出混亂,太少則品質控製不嚴謹,並做好高端產品。缺陷代碼的來源:客戶指定、法律法規或行業標準及規范要求、計量值轉化、DFMEA或PFMEA中轉換過來。如:污點A011刮花A022

毛邊A032短路B013缺陷編號:□□□□□嚴重程度:安全缺陷831企业SPC系统规划6、检验单位：编号检验单位名称说明10mA电流20mv电压30Mm尺寸40MHZ频率50注：指计量值的量测单位企业SPC系统规划6、检验单位：编号检验单位名称说明10mA32企业SPC系统规划7、表尾格式：注：根据ISO文件制订，在SPC中一般有：基本资料明细表、计数值数据明细表、计量值数据明细表、计数值图形、计量值图形。序号图表名称表尾内容文件标号01基本资料制表：审核：核准：02检验数据明细03计数值图形制表：审核：核准：04计量值图形制表：审核：核准：企业SPC系统规划7、表尾格式：序号图表名称表尾内容文件标号33企业SPC系统规划8、控制图判读标准：

通常有8项，在以后的实际制程中，可以根据实际情况在做调整。

a.超出控制界限b.连续几点上升或下降，初始一般设为3点以上；c.连续几点在控制线上方或下方，初始一般为3点或5点以上；d.连续几点互着一升一降，初始一般为5点或7点以上；e.连续几点中有几点在2倍标准差以外，初始一般为连续7点中有3点在2倍标准差以外；f.连续几点在3倍的标准差以外，初始一般为3点g.连续几点中有几点在1倍标准差以内，初始一般为连续5点中有3点在1倍标准差以内；h.连续几点在中心线两侧，但未在在1倍标准差之内，初始一般为连续5点在中心线两侧，但未在1倍标准差以内。企业SPC系统规划8、控制图判读标准：34控制图判读标准分析a.超出控制界限，一般是突然情况下发生。1、计量值控制特性分析：可以认定一定是有异常，一为特殊原因，应立即加以查找并加以解决，此种发生几率大；二是品质太好，是在考虑降低，故意放松品质时，也会出项此种情况；2、计数值分析：往上超出，表明不良或缺点增大，属特殊原因，应立即查明原因并加以排除；往下超出，表明不良或缺点减少，一定是遇到某种良好的材料或人员变化朝好的一方面走，应标准化。CLLCLUCL控制图判读标准分析a.超出控制界限，一般是突然情况下发生。C35控制图判读标准分析b.连续几点上升或下降，初始一般设为3点以上；

代表某种趋势的形成，可根据周期性变化设立多点CLUCLLCL可認定是有某種趨勢,表明是一種系統原因在推動這種趨勢,在以下幾種原表示正面發展,只需要監控進展就行。(1)在計數值應用中下降(2)在計量值應用中,有意識地為降低成本而調整機器放松品質要求(3)所有點都在管製線,或至少是在可按受的規格內,並根據以往經驗,它是一周期性變化,知道它一定會在后面點中一定會返回。這時建議把點數設大一點,如設成連續5點上升或下降。

除上述狀況以外,就必須從製程中原因,一般是機台設備原因較多,或人員工作時間太久而疲勞,環境和物料因素通常較少,方法因素一般不會有。

控制图判读标准分析b.连续几点上升或下降，初始一般设为3点以36控制图判读标准分析c.连续几点在控制线上方或下方，初始一般为3点或5点以上；代表一個趨勢的形成,一般設定3點或5點以上,但有時候根據產品的特性可能有周期性可設定更多點。CLUCLLCL一般可認定為系統原因,可能系統中某個原因發生變化,應立即找出原因並加以調整,但也要注意可能是產品周期性變化。通常的系統原因有:量測設備發生變異、更換了工作人員、突然換了原材料等.如若不然,則很可能是抽樣檢驗中的抽樣計劃頻率太低或太高。控制图判读标准分析c.连续几点在控制线上方或下方，初始一般为37控制图判读标准分析d.连续几点互着一升一降，初始一般为5点或7点以上；代表一個趨勢的形成,一般設定5點或7點,但有時候根據產品的特性可能有周期性可設定更多點。CLUCLLCL此種狀態分兩種:一是越變越大;二是越變越少。當屬前者時,會有四種狀況會發生此種狀況:一是機台設備發生變異,應及時調整;二是人為假數據,因為它是一種思維模式;三是接近放假或加班太久,工作人員思想放松;四是使用的物料正在轉型或轉批。當屬后者時,表示製程越來越穩定,此時應注意記錄相關參數,以利于標準化的運作,供以后參考用。控制图判读标准分析d.连续几点互着一升一降，初始一般为5点或38控制图判读标准分析e.连续几点中有几点在2倍标准差以外，初始一般为连续7点中有3点在2倍标准差以外；代表出製程能力開始下降,一般屬于系統問題,但暫時還不算嚴重。一般初始為連續7點中有3點在2倍標準差以外,但有時候也可根據產品特性可能有周性可設更多點,如連續9點中有5點在2倍標準差以外。反映制程能力下降，一般属系统问题，注意监控。CLUCLLCL其原因通常如下:(1)開始使用庫存舊原料(2)作業人員有一定的情緒(3)經過比較有經驗的人員做假數據,此種狀況要特別注意(因為做品質記錄千萬要防止假數據)(4)舊機台設備進入老化期(5)采取改善措施,且在進行之中,或故意放松品質控制图判读标准分析e.连续几点中有几点在2倍标准差以外，初始39控制图判读标准分析f.连续几点在3倍的标准差以外，初始一般为3点代表一個問題點的形狀,一般設定3點。CLUCLLCL除了三種狀況(一是在允收范圍內的產品特性周期性變化;二是當品質非常好而開始放松品質過程;三是正在調機)外,都可以認定是系統出了大問題。此類問題通常以下幾種狀況:(1).機器被無故調動(2).用錯了物料(3).量具突然出問題而無立即發現(4).人為做假數據,因為這也是一種思維模式控制图判读标准分析f.连续几点在3倍的标准差以外，初始一般为40控制图判读标准分析g.连续几点中有几点在1倍标准差以内，初始一般为连续5点中有3点在1倍标准差以内；代表出品質朝較好方向發展,並有可能品質太好,要注意成本概念,一般為連續5點中有3點在1倍標準差以內,但有時候也可根據產品特性可能有周性可設連續7點或9點中有5點或7點在1σ以內。CLUCLLCL只要注意監控,並把相關重要參數記錄下來,以利于做標準化。控制图判读标准分析g.连续几点中有几点在1倍标准差以内，初始41控制图判读标准分析h.连续几点在中心线两侧，但未在在1倍标准差之内，初始一般为连续5点在中心线两侧，但未在1倍标准差以内。代表出品質可能雖然穩定,但能力不夠或整體向上或下移動少許,一般為連續5點在中心線2側,但未在1倍標準差之內,但有時候也可根據產品特性可能有周性可設更多點。CLUCLLCL多属系统原因，应加强系统改善。.控制图判读标准分析h.连续几点在中心线两侧，但未在在1倍标准42Xbar-RChart平均數與全距管製圖---判读标准本圖形在計量值中是最基本的、最常用的一種。它的應用分析可以分兩大塊進行:一是分析數據表位置的品質參數與指標,二是分析圖形。

(1).注意規格界限與管製之間的比較,可分三種狀態:包含關系、交叉關系、不相干关系

包含关系又分为控制界限包含规格界限和规格界限包含控制界限，前者表示制程能力很差，后者表示制程暂且可以继续生产。交叉关系表示制程不是很好，需要尽快改善。不相干关系表示制程与设计有严重的问题，必须立即停止生产进行整顿。(2).查看Ca、Cp、Cpk與PPM等品質指標Ca代表偏移程度，越小越好，正常应在0.1内，理想值为0；Cp代表制程潜力，反映规格与控制两种界限的比较，是越大越好，正常应大于1.33以上，理想值为1.67；Cpk代表制程能力，反映前二者的综合关系，也是越大越好，正常应大于1.0以上，理想值是1.5。Xbar-RChart平均數與全距管製圖43Xbar-RChart平均數與全距管製圖---判读标准图形分析：包括平均数控制图和全距控制图2项，可利用平均数控制图看是否偏离方向，利用全距控制图看稳定程度，平均数控制图波动越小越好，表示整体稳定性越高，全距控制图是越往下越好，表示每组数据中的变异越少。在分析通常要注意以下幾點:(1).每當有一至兩組數據輸入電腦時,就必須看圖形的變化(2).當平均數管製圖有連續3點上升或下降,而全距管製圖沒有較大波動時,則表示製程中有某個因素正在慢慢朝某個方向發生變化。(3).當平均數管製圖沒有較大幅度變化,而全距管製圖有出現連續3點上升,則表示機台有較大的松動。(4).當平均數管製圖發生較大幅度變化,而全距管製圖沒上升變化,則表示人員和物料因素產生了較大的變化。(5).如平均數管製圖和全距管製圖中的任何一種出現了越出管製界限,且cp不是很大時,必須立即到現場去查看原因,並立即解決。(6).如平均數管製圖出現連續7點互著一升一降的擴大趨勢,且全距管製圖沒有較大變動,則表示間接影響製程的參數發生松動或振動。(7).所有圖形分析,都需要同以前在相同條件下做比較分析,並盡可能尋找可能的周期性變化趨勢,同時去驗証一到兩次。(8).當平均數管製圖和全距管製圖中有一個或幾個位置非常突出,有很大可能是輸錯或記錯了數據,應立即查看原始數據,以便確認原因,同時要引起相關人員的注意。(9).當品質較好(通常cpk達到1.0以上時),還需要改善品質時,應配合XBar-schart和中位數全距管製圖一起分析,以便從不同角度進一步分析。Xbar-RChart平均數與全距管製圖---判读标准44企业SPC系统规划9、计量评等级别：注：主要是指计量值中的Ca、Cp、CPK三项指标，主要针对非品管专业人员对计量值的分析不了解，通过它可以直接了解计量值品质好坏，达到什么级别。指针等级起始值终点值说明A00.1理想的状态，须继续维持B0.10.3有必要尽可能将其改善为A级CaC0.30.5作业人员可能看错规格，不按作业标准操作或检讨规格作业标准D0.50.7应立即检查，并予以改善E0.71采取紧急措施，并全面检讨，必要时考虑停止生产。F1-立即停止生产，三部门开会解决，规格完全弄错。企业SPC系统规划9、计量评等级别：指针等级起始值终点值说明45企业SPC系统规划计量评等级别：指针等级起始值终点值说明A3-制程稳定性太好，为理想状态B1.673制程理想的状态，如与C级无较大成本变化，则继续维持现状CPC1.331.67制程稳定性与成品比值理想级，产品变异较小，符合客户要求D11.33确实进行制程管理，使其能保持在控制状态，当CP接近1时，恐怕会产生不良，尽可能改善为C级E0.831产生不良品，产品必须全数选别，并管理改善制程F00.83必须进行品质的改善，探求原因，需要采取紧急对策，并重新检讨规范企业SPC系统规划计量评等级别：指针等级起始值终点值说明A346企业SPC系统规划计量评等级别：指针等级起始值终点制说明A2.5-品质有过剩，考虑成本B1.672.5品质理想状态，如与C级无较大成本变化，则继续维持现状CPKC1.331.67品质与成本理想级，产品变异较小，符合客户要求D0.831.33确实进行制程管理，使其能保持在控制状态，当CP接近1时，恐怕会产生不良，尽可能改善为C级。E0.083须进行品质的改善，探求原因，需要采取紧急对策，并重新检讨规范。企业SPC系统规划计量评等级别：指针等级起始值终点制47企业SPC系统规划10、层别条件项目：注：为企业根据需要用来区分分析不同条件下的品质资料，可根据自身特点自行设定，其原则是从多角度多层面来分析品质状态。可设客户别、部门别、班别、关键原料供货商、检验人员、机台、批号。编号层别条件名称说明1部门2关键供应商3检验人员4客户5线别6批号企业SPC系统规划10、层别条件项目：编号层别条件名称说明148企业SPC系统规划层别条件项目：部门、重要供应商、检验人员、客户、线别、批号编号名称说明1手工插件一课2装配一课A01富贵电子BO1焊锡宝通电子Q0102秦朝三Q21O3楚幕四10联想20华为1A线2线B1200110030122001100403企业SPC系统规划层别条件项目：部门、重要供应商、检验人员、49企业SPC系统规划11、用户权限：主要是为了系统的安全性和保密性，对不同用户设立不同的权限,主要分五类：超级用户、管理员、数据输入人员、品质分析人员、品质查询人员。超级用户：

通常只有一个，置于电脑部门，用于维护SPC软件系统的稳定，对所有任何位置都具有所有权限，包括数据库；企业SPC系统规划11、用户权限：50企业SPC系统规划11、用户权限：基本资料：使用、新增、修改、删除；数据输入：使用、新增、修改、删除；数据明细：使用、打印；图形报表：使用、打印；用户权限：使用、修改；

注：用户名称：Supervisor、品质经理，课长、技术经理、SPC推行人、生产经理、技术工程师、文员、查询超级用户：

通常只有一个，置于电脑部门，用于维护SPC软件系统的稳定，对所有任何位置都具有所有权限，包括数据库；企业SPC系统规划11、用户权限：51企业SPC系统规划管理员：可以有2—3个，主要是品管部的最高主管和SPC运行负责人，对软件中所有功能都有权限；数据输入人员：主要指品检或文员把检验出来的数据及时输进电脑，应具有数据输入和看部分图形的权限，对于基本资料有使用和查看的权限；品质分析人员：主要指品管部的品质分析人员，一般为QA或QE，需要定时分析品质，根据公司规模的大小，至少需要2个人，且分析能力要很强，其权限是除了不能修改基本资料和其它用户权限外的所有功能；品质查询人员：可以较多个，包括管理高层人员，制造部主管、其他非品管专业且有了解品质的权力的人等，只有看和使用图形和已输入数据的权限，这类用户，建议只设一个，名称就叫查询，且不用设置密码，减少麻烦.企业SPC系统规划管理员：52SPC与相关人员的权责规划一、相关人员权责规划职位所需看和分析图形分析频率高层主管（如副总）PPM/不良率推移图、柏拉图CPK推移图、直方图、σs、σa每月或重要客户或产品多看几次与客户或供方沟通的人员（采购、客服、业务）直方图、P图每一批分析一次品管主管（如品管经理或课长）PPM/不良率推移图、柏拉图CPK推移图、直方图、每2至3天分析一次Xbar-Rchart、Xbar-Schart、M-R、X—Rmchart、过程能力分析图每5个点分析一次过程建议分析内部品质讨论前分析SPC与相关人员的权责规划一、相关人员权责规划职位所需看和分53SPC与相关人员的权责规划权责规划职位所需看和分析图形分析频率QA或QEXbar-Rchart、Xbar-Schart、M-R、X—Rmchart、过程能力分析图、P-图、NP-图、C-图、U-图最好适时监控与分析直方图、柏拉图、多品质特性图σs、σaCPK推移图、PPM/不良率推移图每批次或每5点分析一次过程建议分析内部品质讨论前分析制造部一线主管（可只看本部门的产品）Xbar-Rchart、Xbar-Schart、M-R、X—Rmchart、过程能力分析图、P-图、NP-图、C-图、U-图、每收集完成1至2个点分析一次CPK推移图、PPM/不良率推移图多品质特性图、直方图一个批次生产完或与品管讨论品质时分析数据输入人员（如文员）Xbar-Rchart、P-图、U-图每次输完数据SPC与相关人员的权责规划权责规划职位所需看和分析图54Spc的運作流程1.推行流程提出申請SPC軟件理論教育訓練1同相關人員討論基本資料1所有相關人員熟悉SPC軟件公司資料用戶權限圖形判讀產品類別產品資料缺點類別缺點代碼檢驗工站檢驗單位儀器資料層別條件等軟件安購買並裝好,立即製定計劃請高層管理者出席開一次動員會議SPC系統規劃對相關人員做軟件操作培訓理論培訓同相關人員討論基本資料23建立SPC程序書理論教育訓練23理論教育訓練4所有相關問題解答實際上線試著運行試運行檢討與改善正試全面運行1.推行流程提出申請SPC軟件理論教育訓練1同相關人員討論基55Spc運作流程2.實際運作流程---針對計數值部份收集各生產線、各產品原始數據進SPCSPC將數據轉換成各種直觀圖形實時監控各生產線、各產品的品質狀況了解數據真實性、分析各種圖形從眾多原因中找出最大原因找出下一步可以的可能品質狀況專案處理(以最小代價得出最大效果)有問題否有注意實時監控改善前中后狀況及時通知製造和工程采取措施無具體量測數值不良原因與個數管製圖、推移圖柏拉圖、直方圖等39種不良率、不良數、缺點數CPK、PPM、CA、CP等管製圖形判讀直方圖、柏拉圖分析有無效果或效果是否明顯有繼續生產和監控立即采取其它措施或調整部份參數無記錄納入標準化2.實際運作流程---針對計數值部份收集各生產線、各產品原始56Spc運作流程3.實際運作流程---針對計量值部份QC抽樣檢驗產品,並記錄數據文員收集數據,並輸入電腦該批第一組否QE、生產主管、工程師分析是否超出要求否否緊急研究對策及方案是通知產品工程師和生產部管製圖異常否否繼續生產該批生產完成入庫或出貨連續5~10組否是停止生產調整或整頓問題嚴重否是是繼續嚴密監控並提醒生產部門QE分析品質狀態圖及指標狀態圖異常否否是該批完成否否否檢看原始數據如有可能,填寫製程標準參數記錄表否是否是3.實際運作流程---針對計量值部份QC抽樣檢驗產品,並記57SPC运作流程规划三、制程品质管理日常报表处理1.用电脑网络作业，加上SPC软件；2.所有原始数据保存到电脑中，除了客户要求；3.如对某时段图形或数据做特殊处理，采用专人做，转换成其它常用的文件格式；4.除非必要，建议不要打印，需要时选择调取；5、如有可能电脑可直接放在原始产品检验人员工作旁边；6.电脑系统备份。SPC运作流程规划三、制程品质管理日常报表处理58SPC运作流程规划四、建立安全持续的SPC系统

1.安全的SPC电脑软件系统；a.内部局域网络速度应是10M或100M以上；b.相对速度快、较稳定的服务器，WINNT4.0或WIN2000Server版操作系统；c.数据库：Server7.0或2000，QRICAL数据库等；d.防止病毒；e.数据备份，持续运作性备份，日常安全备份；2.管理上的激励机制，奖大于罚。3.定期的SPC培训。软件操作教育训练（2小时）；理论教育训练12小时（观念说明，品管手法，应用）。

SPC运作流程规划四、建立安全持续的SPC系统59.推行时，先做计数值分析，当发现某些问题是由几项参数不稳定导致时，就需要把该不稳定参数做计量值分析，进一步监控；用于部门比较绩效时，不能单从不良率比较，而应从问题发生的原因做比较。制造业的各缺点原因可以分为：制程缺失、来料缺失、设计、机台缺失。在实际运做过程中，各图形之间应灵活应用，但必须以客户的角度来解决和预防问题的发生，不应沉于单纯的不良品。特別注意事項(1).教育訓練分批分職務做(2).生產線分階段導入(3).缺陷代碼對QC教育訓練要特別仔細(4).QE專業程度必須非常強(5).品質例會必須應用到SPC中的內容(6).必須盡可能多地做製程標準化記錄(表見書175頁)4.

大型企業spc應用案例

.推行时，先做计数值分析，当发现某些问题是由几项参数不60电子组装业案列公司说明：某外资电子公司名位XXX电子厂，规模1500人，其中品管人员92人，其产品为PCB板上插件再组装的成型产品，其产品品种较多，大概有三大类电话机、DVD、电子玩具。总经理为老板，且经常在外，公司日常工作由副总和经理负责。总经理---总经理助理、生产副总、行政副总、技术副总、业务副总、财务部。生产副总—影碟机部、电话机部、电玩部行政副总：关务部、总管理部、人力资源部、物控部、采购中心技术副总：品保部、工程部业务副总：国内业务部、国外业务部、市场策划、品管经理：IQC科长（电子元件、包装材料、五金塑料）、PQC课长（影碟机组、电话机组、电玩组）、QQC课长（影碟机组、电话机组、电玩组）、QA课长（可靠性组、分析确认组）、QS体系（体系稽核组、文控中心、仪校中心）电子组装业案列公司说明：某外资电子公司名位XXX电子厂，规模61电子组装业生产工序流程：供货商来料检验--帮定—帖片—SMT或手工插件—焊接—组装—包装—出货检验—客户品质回馈处理。供货商来料检验：外观检验，控制特性量测分析、可靠性分析；帮定—较量、电子特性分析；SMT或手工插件—插件正确分析、插件到位分析；焊接—焊点电子特性分析，少焊、虚焊、连焊；组装—电子特性分析，外观、功能、机械检验；包装—外观、包装、机械检验出货检验—功能、外观、包装、可靠性检验与分析客户品质回馈处理—客户品质调查分析与品质问题出理，产品维修或更件。请对上述电子厂做系统规划：基本资料规划、运做规划、图表处理、实际运做，图形分析。电子组装业生产工序流程：供货商来料检验--帮定—帖片—SMT62流程图QC抽样检验产品，并记录数据文员收集数据，并输入电脑QE、生产主管、工程师分析该批第一组否控制图异常连续5-10组否QE分析品质状态图及指标状态图异常否连续生产该批完成否该批生产完成入库或出连续监控并提醒生产部门是否超出要求检看原始数据问题严重否通知产品工程师和生产部紧急研究对策停止生产调整或整顿连续5-10组否流程图QC抽样检验产品，并记录数据文员收集数据，并输入电脑Q63电子元器件案列公司说明：某外资电子公司名位XXX电子厂，规模300人，其中品管人员22人，其产品种类不多，主要为各类组装电子厂提供陶瓷电容，有做国内客户。总经理为老板，且经常国在外接定单，公司日常工作由几位经理和主管负责。总经理总助生产部管理部资材部品管部技术部财务部财务部制一课制一课关务部人事课后勤仓库采购IQCPQCOQCQE电子元器件案列公司说明：某外资电子公司名位XXX电子厂，规模64生产工序流程流程供货商来料检验编带帖片涂装与丝印老化出货检验客户品质回馈处理外观检验、控制特性分析、可靠性分析胶量、电子特性分析电子特性分析、物理特性分析所印内容是否完好无缺外观、物理、电子等特性分析功能、外观、包装、可靠性检验与分析客户品质调查分析与品质问题处理、产品维修或更件生产工序流程流程供货商来料检验编带帖片涂装与丝印老化出货检验65系统规划产品类别缺点类别编号产品类别名称说明D陶瓷电容X其它控制类编号缺点类别名称说明A严重缺失具有危险性或产品功能失去B主要缺失使部分功能失去C次要缺失不影响功能，只是小缺失F其它不良类无法归类的系统规划产品类别编号产品类别名称说明D陶瓷电容X其它控制类编66系统规划缺点项目检验工作站；层别条件项目；生产部门名称、重要供货商名称、瓷片供货商编号缺点项目名称所属缺点类别说明A010混料严重缺失A018短路严重缺失B010脚歪主要缺点所属缺点类别编号缺点类别名称中文缺点类别英文缺点类别说明D01外观不良D02电性能不良D03物理不良系统规划缺点项目编号缺点项目名称所属缺点类别说明A010混料67系统规划层别条件项目—检验人员、客户、班别计量控制点；抽样计划；用户及权限；检验单位；表尾格式；控制图判读标准；品质级别；产品资料。二、运作规划1.相关人员权责规划2.SPC运作流程3.图表处理。三、实际运作注意事項:(1).少批量生產,對機台做好控製(2).堅決做好監控,防止圖形沒人看(3).做好數據安全維護(4).QE人員必須要有1個以上系统规划层别条件项目—检验人员、客户、班别注意事項:68SPC应用篇SPC应用篇69SPC的效果一、理论上分析对企业的益处1.经济性：采用抽样检验，预估不良率，得以控制成本，预测生产状况，使制程稳定；2.预管性/时效性：制程的异常趋势可实行对策，预防整批不良，以减少浪费；由作业人员直接绘图。提供一个可靠的资料，以决定是否适时采取对策；3.善用机器设备：估计机器能力，可妥善安排适当机器，生产适当零件.二、从控制过程上分析对过程的功效

1.分析原因(共同的和特殊的),找出最大质量问题原因,以便工作更有效；2.改善的评估；3.减少报表处理工作量；减少数据在传递过程中的变异4.分辩数据的真实性5.可以从宏观到微观全面真实地了解品质状况6.建立一个从工程、质量、制造等三个与质量有直接关系部门的沟通平台与管道。SPC的效果一、理论上分析对企业的益处70SPC的功效3理想功效3W2H1找出什么时候会发生变异2发生什么具体变异3为什么会发生变异4得出解决的方法5建立起预防方法通俗功效看清品质状况提前发现问题找出问题根源少化钱办好事减少报表麻烦满足客户要求提升生产效力降低品质成本SPC的功效3理想功效3W2H通俗功效71SPC与相关人员的权责制造部门一线主管:

即时观看本部门生产品质状况,便于自行及时发现和解决问题,提前解决和预防问题发生.QC或自检人员

负责收集真实有效数据,做成最原始品质记录.文员

负责把原始数据适时、正确地输入电脑，保管好原始记录。QA或OE人员负责及时监控(得用各种SPC图形）各生产线品质状况，以便于制造部门一线主管在看不出问题时能更准确有效地提醒他们；同时定期分析各种层次、各种层别条件下的品质状况，并不断提出改善意见、趋势报告、总结报告，甚至作出制程参数标准化记录。SPC与相关人员的权责制造部门一线主管:72SPC与相关人员的权责品管主管负责整个品质问题的界定与权责，监督其它人员对SPC的执行状况，定期观看各部门和总体品质状况，开周会提出再次提升的目标和要求；审核或提供专项改善方案；专项产品负责人监控产品整体品质状况和各环节品制的品质状况，有问题及时提醒相关人员。高层主管人员了解整体品质状况，并制定品质目标、方针政策。SPC与相关人员的权责品管主管73SPC成功的5条件一、高层管理者的大力支持

1.在SPC推行时期,需要建立推行委员会；这就需要高层来全力支持;2.运作过程中,需生产、技术部门，甚至采购等相关部门配合，并建立奖罚机制，这就需要高层协调和核准；3.购买SPC软件，需要高层的大力支持和核准；4.SPC运作后，通常客户会参观，为此需要高层管理者了解SPC的一部分内容，且带客户参观。二、中层干部有能力分析各种SPC图形，在有良好品质观念的基础上及时分析图形1.发挥SPC功能最主要的部分就是，SPC所产生的图形必须有专业人员分析，否则只能做做表面工作；2.有能力或有潜能分析图形的人员只能是中层以上人员；3.SPC图形分析是否及时，直接关系是否能预测品质。SPC成功的5条件一、高层管理者的大力支持74SPC成功的5条件三、对推行SPC系统进行详尽、全面、系统的SPC规划。后果：想要的资讯不能获取；SPC作用发挥不出来；图形无人看。根本就是在作形式；甚至一直就是在浪费资源；通常要由一个即对本公司产品熟悉，又要对所用软件有一定的熟悉的人员来指导或主导完成;内容：人员权责；各项资料的界定与建立、SPC运作流程、数据收集、问题处置等等。四、必须用专业软件来做1.大量的计算和复杂的数据分类整理，需要一个数据库来统筹管理全部制程的数据，则不能分开数据库；2.非专业软件，则数据不好全企业统筹调用，也不能多层次的分类整理，再不就是作出图形时需要大量人力和时间,如何适时?五、数据收集要真实、适时SPC成功的5条件三、对推行SPC系统进行详尽、全面、系统的75

SPC失败的原因分析失败原因失败原因分析01采用EXCEL来做SPC1.采用EXCEL来做SPC只能用文档形式，不能形成数据共享，不能进行多层次多角度数据关联分析;2.只能由1人自始自终完成，其他部门技术、生产全不知情。02数据收集不实时1.所有问题分析只能是事后检讨，不能预防品质,起不到预防控制的效果，从而就更不能得到其他部门的配合;2.分工不合理,没有专门人员负责此事,或负责人员身兼多职,对此事意识不强,时间一长便逐步放弃;3.多半只是是为了应付客户或应付报表.03未做相应的教育训练1不会分析就不能产生SPC的各种各样的功能;2.相关人员不能及时看到,而没有参与,就很难配合;3.图形单一,难以分析出深层次的问题;4在每次分析时还需相关人员一起开会,着让其他部门人员觉得麻烦.

SPC失败的原因分析失败原因76SPC失败的原因分析失败原因失败原因分析04归划不健全1.在后面的实际用运中,发现很多不足,逐渐对SPC失去信心;2.分析的问题出现偏差,导致对SPC认识的误解;3.抽样计划未订好,导致抽样出来的数据不能反映真实状况;4.初期导入时,领导者对品质状况的真实情况没有思想准备,导致一开始推行时,发现品质问题严重就抓人骂,最后大家开始造假开始.5导入时没有让技术部门和生产一起参与,得不到相关人员的配合,达不到效果;6检验工作站和控制特性等重要参数出现偏差,导致不能改善。05未做相应的教育训练1.所有相关人员对SPC误解,得不到配合;2.相关人员不会分析,做出的图形只能是一种摆设。SPC失败的原因分析失败原因77传统SPC运作步骤和特点一、传统SPC运作步骤1.对相关人员动员说明将要开展SPC工作;2.建立SPC所需部分基本资料,主要为产品资料、检验工作站、控制特性、缺点代码；3.手工收集数据，并进行汇总；4.手工或EXCEL制作部分图形，通常为X-R控制图、直方图、P图、柏拉图5.计算过程能力，并简要分析。二、特点：1.只能对几个重要工序做，不能全面做了解及监控质量2.手工收集、汇总数据麻烦，切容易在数据传递过程中出现失真3.制作图形和计算过程能力工作多而烦，且所做的工作都是事后处理，出了问题之后才发现；4.图形分析单一而缓慢，不能深入细致的分析问题；5.所有工作完成之后都是一个单向流程；6.参与人员通常是质量部门的事，其它部门无法配合；7.通常只能单独或分开做部分计数值或计量值。传统SPC运作步骤和特点一、传统SPC运作步骤78SPC软件运做步骤和特点一、SP软件运作步骤：1.召开开动员会，让大家知道将要做SPC，知道如何做;2.培训：对所有相关人员,理论教育、软件操作教育训练;3.做全厂一个SPC系统规划;4.收集一线最基本的资料，输入电脑;5.产生品质图表（软件）;6.图形分析（软件）;7.找出问题和找出重点问题（软件）;8.找到改善方案（软件+人为）;9.改善执行监督（软件+人为）;10.问题解决的经验（软件+人为）;11.形成书面预防措施（人为）;SPC软件运做步骤和特点一、SP软件运作步骤：79SPC软件运做步骤和特点二、特点：1.质量、制造、技术三个部门共同参与；2.控制全厂所有工序，根据行业不同、运做方式不同的需要来确定计数值和计量值的运用；3.是一个PDCA循环的过程；4.数据收集、图形制做、计算质量指标简单，且要求收集最基本数据并立即输入电脑；5.能制作多种图形，方便深入细致的分析问题，且可以纵向和横向等多个多角度和比较分析；6.便于以后得到较多的“公式”（标准参数记录表）；7.更好更全面地掌握品质数据，为上层决策提供重要依据；8.更能满足客户在质量方面非常重要部分的要求。SPC软件运做步骤和特点二、特点：80SPC系统运做重点和难点运作重点1.相关人员的教育训练;2.作好系统规划;3.适时收集数据;3.适时监控图形；4.问题改善;5.形成标准运作难点

1.做全厂一个SPC系统规划;2.图形分析：定期、长期的分析图形，并正确地分析和判断出品质的状况;3.找出改善方案（软件+人为）;4.形成品质书面预防措施。SPC系统运做重点和难点运作重点运作难点81SPC推行时间控制第一阶段为SPC推行准筹划阶段,包括申请和购买及安装、做推行计划、开SPC动员会议，时间不宜超过2周。第二阶段准备阶段，包括理论培训、SPC系统规划、软件熟悉，时间不宜超过1个半月。第三阶段：推行阶段，包括试运行、检讨改善、正式上线运行，时间不超过1个月。在规划和推行过程中，计数值从全厂开始推行，计量值可选择重点，逐步随品质改善而不断更换。SPC推行时间控制第一阶段82SPC图形综合应用基本資料設定建立計數值數據輸入計量值數據輸入普通管製分析PPM/不良推移單品質特性圖多品質特性圖產品資料設定產品類別設定缺點類別設定缺點代碼設定檢驗工作站設定連接儀器設定層別條件設定量測單位設定表尾資料設定P-ChartNP-ChartC-ChartU-Chart柏拉圖不良率推移圖PPM推移圖Xbar-RchartXbar-SchartX-RmchartMedian-RchartHistogramchartσSChartσaChartCPK推移圖製程能力分析圖製程建議分析多品質特性圖基本資料設定建立計數值數據輸入計量值數據輸入普通管製分析PP83SPC图形综合应用一、各图形应用之关系1.SPC两个主题之间的关系计数值适用于任何一个企业,解决的一些制程上的表面问题;计量值是根据客户要求或产品特性决定是否需要做,可深入细部解决问题.2.计数值中各图形之间应用关系P图、NP图是用来适时研究不良项目，C图和U图是用来适时研究缺点项目。四种图形之间具有互补性，通常根据需要选择2种便可。P图：作为不良率控制图，又分为检验数相同和不相同，检验数不相同又分为检验数相差较大和较小两种，功能是分析预测某个或某些正在生产产品的不良率变化趋势。SPC图形综合应用一、各图形应用之关系84SPC图形综合应用C图和NP图相似，用于分析和预测缺点个数的变化趋势；U图和P图相似，用于分析和预测单位缺点个数的变化趋势；柏拉图是对近一段时期各缺点项目进行整理分析，找出最多缺点项目，以便于品管及生产部门注意缺点的改善重点;PPM/不良率推移图是对历数品质做总结，相当于经常要做的品质周报、月报、季报等，是用来反映已过去的一段时间的不良率变化状况，以便在还未做品质成本之前能粗略地估算相对成本。SPC图形综合应用C图和NP图相似，用于分析85SPC图形综合应用3、计量值中各图形之间应用关系

单品质特性：是对产品中某一个控制特性的制程状况做分析，是目前较为广泛的计量品质分析，图形也较多种；多品质特性是把产品中有多个控制特性放到一起来处理，以便了解产品的整体特性及各控制特性在制程中可能存在的关系，是刚兴起也是以后的一种发展趋势。Xbar—R图、Xbar—S图、Median—R图、X—Rm图等都为单品质特性中的图形，其中最常用的是Xbar—R图，目前一些客户也要求使用和提供Xbar—S图。这四种图形属同一种性质，不同觉度的控制图，都是用来分析实际制程中实际数据的变化状况与趋势。Xbar—R图为各组量测值的平均数和组距控制图，Xbar—S图为各组量测值的平均数和标准差控制图，其之间是组距和标准差的差异，后者比前者细腻，组距易受个别值的影响；Median—R图是中位数全距控制图，是从中位数角度来分析品质变化趋势；X—Rm图为个别值与移动全距控制图，用于样本数为一个的控制图。SPC图形综合应用3、计量值中各图形之间应用关系86SPC图形综合应用直方图、σs、σa三种图形都是将一段时期的数据用来做正态分布，