基层管理技巧课件

《基层主管经理管理技巧》

王琛北京2008-08《基层主管经理管理技巧》王琛1内容导论：职业化的思维与行为

管理角色认知管理沟通管理工具介绍团队管理员工激励内容导论：职业化的思维与行为2什么是职业的功能给人们一个发挥和提高自身才能的机会通过和别人一起共事来克服自我中心的意识提供生存所需的产品和服务

E.F.Schumacher什么是职业的功能给人们一个发挥和提高自身才能的机会3思路与思维

你是如何骑自行车的？1）工具（方法）的认识2）工具（方法）适用条件的认识3）工具（方法）与条件的作用结果方法乎？条件乎？思路与思维你是如何骑自行车的？4遇到不懂的东西怎么办？如何才能学习？回归基本点（一汽大众的故事）实事求是什么是事实?遇到不懂的东西怎么办？如何才能学习？5问题解决中的专家与新手专家与新手在知识数量上的差异问题解决中的专家与新手专家与新手在知识数量上的差异6专家与新手在知识组织方式上的差异专家与新手在知识组织方式上的差异7专家与新手在知识组织方式上的差异专家与新手在知识组织方式上的差异8学+习=学习知识、表意识技能、潜意识反复练习学+习=学习知识、技能、9所谓“职业化”：超越自我、不是本我KASHKnowledge知识

Attitude态度Skill技能

Habit习惯所谓“职业化”：超越自我、不是本我10角色认知角色认知11

经理人的基本观念与角色定位1、经理首先是人力资源管理者2、经理是上级决策的的推进者3、员工的成功是经理成功的保证4、经理的素质与风格决定部门文化基本观念

经理人的基本观念与角色定位12人在社会中的角色子女同事下属上司同学朋友夫妻父母邻居客人棋友舞伴人在社会中的角色子女同事下属上司同学朋友夫妻父母邻居客人棋友13角色认知——三个维度作为下属的职业经理作为上司的职业经理作为同事的职业经理角色认知——三个维度作为下属的职业经理14作为下属的职业经理，应当扮演什么角色？作为下属的职业经理

模块一作为下属的职业经理，应当扮演什么角色？作为下属的职业经理模15角色认知——作为下属的职业经理角色定位：

职务代理人（上司的“替身”）角色认知——作为下属的职业经理角色定位：

职务16角色认知——作为下属的职业经理你的职权基础是上司的任命或委托，你对上司负责是上司的代表，你的言行是一种职务行为站在上司的角度执行上级的决定角色认知——作为下属的职业经理你的职权基础是上司的任命或委托17作为下属的职业经理常见的错位自然人领主向上错位民意代表作为下属的职业经理常见的错位自然人领主向上错位民意代表18作为上司的职业经理，应当扮演什么角色？模块二：作为上司的职业经理作为上司的职业经理，应当扮演什么角色？模块二：作为上司的职业19角色认知——作为上司的职业经理管理者领导者游戏规则的制定者和维护者角色定位：角色认知——作为上司的职业经理管理者角色定位：20管理者与领导者被任命的拥有合法职权进行奖惩，影响力来自权力预算、制度、计划、职责、奖惩所有的管理者都应当是领导者可以任命，可以自行产生不运用正式权力来影响他人的活动愿景、战略、价值、企业文化、事业领导者不应都在做管理管理者领导者管理者与领导者被任命的可以任命，可以自行产生管理者领导者21作为上司的职业经理常见的角色问题向下错位：技术人员角色模糊：老好人角色错位：官僚角色混乱：个性化管理作为上司的职业经理常见的角色问题向下错位：技术人员22角色的认知干事型精英型堕落型官僚型业务能力管理能力角色的认知干事型精英型堕落型官僚型业务能力管理能力23管理有何不同原来“做”工作运用对”事”技能运用熟知的技能别人把任务委派给你控制产出拥有知识现在不确定的“监督”工作注重人和管理技能学习新技能不得不给别人派任务用别人的产出来评估管理知识员工管理有何不同原来现在24你的表现……工作时间延长以前的同事和朋友不再……员工给你出难题工作不象以前了不舒服你的表现……工作时间延长25但也常犯错误试图使用他们的权威试图自己控制每一件事试图改变部门中的每件事偏袒老朋友试图表现出“我还是我”密切注意高级管理层的需要,而忽略的员工的需要但也常犯错误试图使用他们的权威26十大管理误区不能完成角色转变不会分派工作不能与员工一起确定目标不能沟通不能坚持学习十大管理误区不能完成角色转变27十大管理误区抵制变化不能把时间花在员工身上不能给予员工及时的认可不能高瞻远瞩统筹安排患得患失十大管理误区抵制变化28经理的职责我是否够格当经理？１、我的体力有很大的极限吗？

２、如果没有问题发生我是否出去发现问题？

３、问题发生时，我是否碰巧在场？

４、我是否乐意与人竞争？

５、我能够自动将复杂的局势化繁为简而抓住重点吗？

６、我能立刻把每一件事按照重要性与急迫性划分吗？

７、当我采取一项决定时，能预料到所有的后果吗？

８、人们相信我会实践诺言吗？

９、我对利他主义者怀疑吗？

１０、我能与人有默契吗？

１１、一件90%由我安排的事，而让别人去居功，我能

由此得到满足吗？

１２、我能听人说话吗？

１３、我不生气时会发脾气吗？我生气时能不发脾气吗？

１４、我能忍受批评吗？

１５、我懂得分派工作与推卸责任的区别吗？经理的职责我是否够格当经理？１、我的体力有很大29骨干员工与管理者的区别管理者角色定位 管理者角色转变骨干员工与管理者的区别管理者角色定位 30技术专家心态管理者心态领导者心态管理者角色定位 管理者三种心态技术专家心态管理者角色定位 31管理有技巧千锤百炼

管理无技巧重在做人管理者角色定位 管理有技巧千锤百炼

管理无技巧重在做人管32职业经理人的素质—管理手段传统管理者职业经理人重视制度、体系、组织，讲原则、计划、控制善于通过下属完成工作，善于指导与帮助下属十分重视团队建设和管理重视人际协调、讲究人情管理，原则性较差重视权力、喜欢顺从多亲力亲为，事必躬亲，亲自操刀上阵职业经理人的素质—管理手段传统管理者职业经理人重视制度、体系33职业经理人的素质—工作风格传统管理者职业经理人按工作职责做事，一切用职业原则、职责要求来规范和指导自己的工作即使是不喜欢、不感兴趣的工作，只要是职责要求的，也会忠实地去完成是个好教练按兴趣做事，对自己喜欢的工作乐此不彼，比较随意缺乏以职业及角色的深度理解所从事的工作大多是能人职业经理人的素质—工作风格传统管理者职业经理人按工作职责做事34职业经理人的素质—经营哲学传统管理者职业经理人重视体系、制度及团队力量注重组织的整体营运除了控制及解决当前问题外，更多精力放在对未来机会的把握上重视经验、人才及个人智慧，重视精英人才的经营精力多放在眼前问题的解决上注重对企业的控制在管理中，中国一直是人治，所以比较注重能人，而不重视组织过程、体系及制度。为什么国内优秀企业不长久、大起大落？主要原因就在于“能人”——《中国企业批判》职业经理人的素质—经营哲学传统管理者职业经理人重视体系、制度35如何做一名出色的主管组织好自己角色认知时间管理自我认知组织好部属目标管理绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅导解决问题授权年终绩效评估激励沟通员工职业生涯规划建立有效的工作网络如何做一名出色的主管组织好自己角色认知时自我认知组织好部属目36管理能力层级发展管理战略方向管理项目和变革管理业务绩效

管理下属管理人际关系管理自我管理者角色定位 管理者分类及技能要求管理能力层级发展管理者角色定位 37什么是管理？与别人一起通过别人完成活动什么是管理？与别人一起38经理的角色注重结果（事）注重员工（人）“人”与“事”如何结合？经理的角色注重结果（事）39管理的框架管理的框架40基本管理原则（HenriFayol）工作分工明确权力与责任忠诚与合作每一个人员能有一个老板每一个组织有一个压倒一切的计划和目标工具和资源要有序基本管理原则（HenriFayol）工作分工明确41基本管理原则（HenriFayol）员工的待遇是平等而公正的鼓励创造性个人利益服从组织利益命令和指示路径清晰基本管理原则（HenriFayol）员工的待遇是平等而公正42管理原则管理越是能够利用一个社会的传统价值与信念，则其成就越大（德鲁克）领导是一种能力，让人们去干他本不愿意干的事，并喜欢上它（杜鲁门）公心与私心联系的越广泛、越紧密、越深入，管理就变得越容易。（王琛）管理原则管理越是能够利用一个社会的传统价值与信念，则其成就越43不同层次的管理者（基层）不同层次的管理者（基层）44不同层次的管理者（基层）不同层次的管理者（基层）45不同层次的管理者(高层）不同层次的管理者(高层）46操作者到管理者角色转变的困难原有的优势惯性角色模糊现实的压力操作者到管理者角色转变的困难47什么样的人可成为管理者精力充沛、身体健康与他人融洽相处有经验及技术耐压力、有献身精神好学、有毅力对经营管理感兴趣什么样的人可成为管理者精力充沛、身体健康48应具备的能力技术知识管理技能计划实施能力与上级交往的能力与人沟通的能力有效应对下属的能力忍耐性、主动性应具备的能力技术知识49成为管理者的技能变化技术能力人际关系能力概念判断能力成为管理者的技能变化技术能力50传统的三层管理者基层基层高层传统的三层管理者基层基层高层51新时代领导者面临的挑战三类工作性质事务性工作及专业性工作管理性工作策略性工作新时代领导者面临的挑战三类工作性质52基层管理者技能的变化基层管理者技能的变化53需要克服的压力技术的发展法律的规定（行业惯例）组织政策和工作规程的制约上级的要求资源的争夺繁杂的信息员工的期望需要克服的压力技术的发展54管理者的角色规划者规划部门业务发展方向。确定或改变部门职能。职能分解及与下属职责确认。确定下属职位说明书。确定或改进部门主要工作流程。确定或改进部门工作标准。管理者的角色规划者55管理者的角色运营者制定或修正部门业务目标。制定工作计划。工作分配与权限委任。工作检查与控制。绩效考核与改善目标制定。管理者的角色运营者56管理者的角色沟通者传递信息。向下：职能、流程、标准、目标、建议等向上：计划、总结、建议等横向：业务进度、工作项目、配合方式等保持或提高工作标准，达成目标。保持员工工作士气。管理者的角色沟通者57管理者的角色团队领袖了解每一下属，发挥每人的优势。促进组织化，提高团队能力。激发员工工作积极性。减少抱怨或不满。管理者的角色团队领袖58管理者的角色教练员招聘合格员工。训练新员工。实施在岗培训。培养接班人。辅导问题员工。辞退不合格员工。管理者的角色教练员59有效沟通有效沟通60管理的基本工具----沟通有目的(目标)地将信息、思想和情感在个人或群体之间传递,并达成某种协议的过程。管理的基本工具----沟通有目的(目标)地将信息、思想和61为什么沟而不通那些活动属于沟通两个70%为什么沟而不通为什么沟而不通那些活动属于沟通为什么沟而不通62沟通的三个环节环节１——表达环节２——倾听环节３——反馈沟通的三个环节环节１——表达63沟通的环节之一——表达向谁表达表达什么怎样表达沟通的环节之一——表达向谁表达64人际沟通与组织沟通人际沟通

人与人之间的沟通组织沟通

组织间、组织中的部门、岗位之间的沟通人际沟通与组织沟通人际沟通

人与人之间的沟通65沟通的环节之二：倾听沟通的环节之二：倾听66倾听倾听在沟通中的作用要比想象的重要得多9%书写16%阅读40%倾听35%交谈沟通行为比例倾听倾听在沟通中的作用要比想象的重要得多9%书写16%67听的三个层次第三层次：表面性听___听归听，想归想半听半不听___有一听，没一听安静而消极___一耳进，一耳出听的三个层次第三层次：表面性听___听归听，想归想68听的三个层次第二层次：只理解字面意思（误解最大）第一层次：专心有效的倾听（积极、主动）听的三个层次第二层次：只理解字面意思（误解最大）69倾听的好处沟通首先是倾听的艺术耳朵是通向心灵的道路首先仔细倾听别人的意见倾听的好处沟通首先是倾听的艺术70如何倾听目光接触、采取开放性姿态恰当的点头及面部表情避免分心的举动和手势提问和反馈复述、找出关键点不打断对方、集中精力如何倾听目光接触、采取开放性姿态71如何倾听掌握全部信息克服习惯思维结合视觉辅助手段掌握说话的模式了解双方语言习惯必要的沉默与休息如何倾听掌握全部信息72如何倾听积极主动，排除干扰作笔记迅速思考，积极预期分析非言语沟通注意说话的内容而不是方式听者与说者角色顺利转换如何倾听积极主动，排除干扰73沟通的环节之三：反馈沟通的环节之三：反馈74

反馈，是沟通中，信息接收者向信息发出者作出回应的行为。反馈，是沟通中，信息接收者向信息发出者作出回应的75反馈常见的问题问题一：不反馈问题二：将表达（发表意见）当成反馈问题三：消极反馈反馈常见的问题问题一：不反馈76沟通的模式反馈通道噪声译码思想2编码思想1发送者接收者背景沟通的模式反馈通道噪声译码77沟通的分类身体接触沟通言语沟通口头书面非言语沟通距离、空间、方向身体动作、表情、眼神等物体语言沟通的分类身体接触沟通言语沟通口头书面非言语沟通距离、78克服沟通障碍只沟通必要的信息明确每次沟通的目的沟通前先要明确自己的想法慎选用语（具体名词）重视非语言沟通手段选择适当的时机、方式和环境克服沟通障碍只沟通必要的信息79克服沟通障碍充分考虑到双方的知识和经验避免产生误会，排除个人之间的成见指出信息中有利于接收者的内容对沟通进行追踪克服沟通障碍充分考虑到双方的知识和经验80克服沟通障碍主动反馈以身作则注意倾听改变沟通环境、条件和方法加强彼此信任度缩短信息传递链，拓宽沟通渠道克服沟通障碍主动反馈81克服沟通障碍加强平行交流提倡直接沟通，双向沟通、口头沟通设计固定沟通渠道，形成沟通常规注意信息的排列仪表衣着注意细节克服沟通障碍加强平行交流82JohariWindow介绍JesephZuft，HarryIngram自己知道自己不知道别人知道别人不知道开放区揭示反馈隐藏区未知区盲目区JohariWindow介绍JesephZuft，Har83JohariWindow自我揭示→自我了解，向人开放他人反馈→减少盲目JohariWindow自我揭示→自我了解，向人开放84与上级沟通的技巧与上级交往的十大原则精明能干忠实诚恳谦逊好学诚实守信少争利益少露锋芒善提意见接受批评领会意图适当顺从

与上级沟通的技巧与上级交往的十大原则85

大凡成就大事的人，多半善于处理跟上级的关系，否则便难有出头之日！经验：大凡成就大事的人，多半善于处理跟上级的关系，86与上级沟通的技巧如何赢得上级信任遵守游戏规则创造长期印象不要过分谦虚敢说“我不知道、请帮助我、我错了”切忌蒙骗上级注意小节立即照办切忌乱出风头遵守规章制度多为他人着想扬长避短跟上上级的节拍做好本职工作与上级沟通的技巧如何赢得上级信任87与同级沟通技巧清除心理竞争，建立合作关系

精明的领导者，应设法避免诱发对方“竞争”的心理逐步建立相互信任、相互支持的协作关系。与同级沟通技巧清除心理竞争，建立合作关系精明的88与同级沟通技巧消除心理屏障不仅靠语言还要用行动向对方表示：自己积极做好本职工作，是出于责任，决无压倒同级的私心杂念把自己取得的成绩看作是同级之间的密切配合，共同努力的结果，而不是向同级显示“高明”的。为同级取得的成绩感到由衷的高兴与同级沟通技巧消除心理屏障不仅靠语言还要用行动向89与同级沟通技巧领导者在与同级沟通的时候，应做到：以尊重为前提分清职责范围谨防祸从口出顾全大局保持联系与同级沟通技巧领导者在与同级沟通的时候，应做到：90与同级沟通技巧进行公平竞争依靠不懈努力，创造全优工作自觉向同级中的强者看齐、学习在和同级的竞争中，领先时不自满，落后时不气妥，一如既往，积极。无保留的帮助在竞争中暂时落后的同级以竞争来激励自己，但不要让同级看出你的竞争。与同级沟通技巧进行公平竞争91与下级沟通的禁忌口只想让别人听你的口不良的口头禅口用威胁的语句口易受干扰的环境口用过多的专业术语口不时地夹杂地方语、外文等口忽略了确认不了解的讯息口只听自己想要听的与下级沟通的禁忌口只想让别人听你的92与下属沟通的准备明确沟通的目的是什么?传达信息了解对某个主题的想法采用什么沟通方法?可能要问哪些问题?下属是否会有顾忌不愿意坦然相告?将沟通的场所选在哪里?如何建立良好的沟通气氛?与下属沟通的准备明确沟通的目的是什么?93与下属沟通的步骤明确沟通的目的选择适当的场所建立良好的沟通气氛充分地交换信息注意倾听与回应不要预设立场不要乱下批评与下属沟通的步骤明确沟通的目的94不要中途打断别人的言语了解对方是基于什么假设或价值观而提出的意见充分表达自己的意见提供必要的情报整理出沟通的初步结果再次沟通明确沟通的目的不要中途打断别人的言语95与下属沟通的艺术微笑——成功交流的第一步从尊重下属做起不要对下属颐指气使礼貌用语——多多益善面对员工的建议，不要生硬的拒绝对待员工一视同仁，不要被个人感情所左右。把握“人和”常与下属交流，增进了解与下属沟通的艺术微笑——成功交流的第一步96与下级沟通的技巧十个前提处事合乎人情以信任为前提服务意识帮助下属成长言而有信公平正直多表扬，少批评为下属承担责任要商量以身作则与下级沟通的技巧十个前提97与下级沟通的技巧避免冲突妥善处理错误勿求全人多向下属请教避免争论妥善处理事故善待埋怨公平分配团队精神与下级沟通的技巧避免冲突98众人团结起来，哪怕是一群侏儒也能干出巨人的事业。

众人团结起来，哪怕是一群侏儒也能干出巨人99用沟通替代命令命令的目的是要让下属照你的意图完成特定的行为或工作它也是一种沟通，只是命令带有组织阶层上的职权关系它隐含着强制性，可能会让下属有被压抑的感觉用沟通替代命令命令的目的是要让下属照你的意图完成特定的行为或100时机正确地传达命令的意图下达必要的命令时机正确地传达命令的意图101下达命令的技巧要正确地传达命令，不要经常变更命令不要下一些自己都不知道缘由的命令不要下一些过于抽象的命令，让下属无法掌握命令的目标不要为了证明自己的权威而下命令下达命令的技巧要正确地传达命令，不要经常变更命令102正确地传达命令的意图6W3H的重点:“张小姐，请你将这份设计彩印成两份，于下班前送到总主管室交给总主管；请留意复印的质量，总主管要带给客户参考。费用最好不能超过…”正确地传达命令的意图6W3H的重点:103九个命令式沟通的要点态度和善，用词礼貌让下属事前参与计划与讨论让下属明白这件工作的重要性----激发下属的成就感用反问的方法:“你看若是这样做是不是比较好?”给下属更大的自主权九个命令式沟通的要点态度和善，用词礼貌104共同探讨状况、提出对策让下属提出疑问让下属感到被信赖让下属取得必要的信息共同探讨状况、提出对策105下达命令的注意点命令的目的及目标要明确正确传达命令的内容(6W3H)依事情的紧急性、下属的能力及意愿决定命令的强制性明确表达下命令的意志追踪下达命令后的执行状况协助下属创造一个好的执行环境下达命令的注意点命令的目的及目标要明确106下达命令的禁忌把头衔当实力滥用权力发号施令，朝令夕改下达命令，过于详尽或简略下达命令的禁忌把头衔当实力107命令的步骤解释任务及背景询问对方的看法询问对方的做法赞扬其中优点再以举例来说明主管的看法详述6W3H，必要时进行示范要求对方复述、模拟操作、角色扮演要求对方的承诺和动态的报告命令的步骤解释任务及背景108指正下属的技巧先听下属解释，再指正针对具体事项指正理性地指正由轻而重指正是为了下属更好指正时不要伤害下属的自尊与自信指正的事项必须合于下属的价值观指正下属的技巧先听下属解释，再指正109视下属个性而选用不同方法要公正、公平指正时最好选在单独的场合基层管理技巧课件110有效指导有效指导就是尽力帮助你的员工发挥其潜能，独立地解决问题，成为一个伟大的“他/她”，而不是亦步亦趋，成为一个小小的“你”。有效指导有效指导就是尽力帮助你的员工发挥其潜能，独立地111不同的指导者训练员（不插手原则）顾问纠正者（对事不对人不同的指导者训练员（不插手原则）112可能的问题没有真正的目的焦虑不安（你）害怕/不信任（他们）抵制改变缺乏指导技术语言障碍……可能的问题没有真正的目的113有效指导的步骤第一步：指明挑战以及期望得到的结果第二步：设想各种各样的办法第三步：制定行动计划第四步：设定时间期限第五步：建立评价标准第六步：为行动提供方便第七步：贯彻到底有效指导的步骤第一步：指明挑战以及期望得到的结果114员工指导的一般过程建立良好的指导氛围认可正确的行为请员工自己描述已发生的行为提引导性的问题以举例方法确认正确的行为（更好的行为）员工自我总结角色演练要求承诺员工指导的一般过程建立良好的指导氛围115对员工的训导对事不对人纪律双轨制循序渐进制订和实施工作提高计划保护员工面子对员工的训导对事不对人116团队建设团队建设117团队的定义

团队是在共同的时间和空间内存在,并以实际关系和共同纽带相系多人集合。共同目标集体绩效协同配合•技能上相互补充共同责任团队的定义团队是在共同的时间和空间内存在,并以实际118团队类型问题解决型自我管理型多功能团队团队规模：较小十几人--二十几人团队类型问题解决型119成员能力有技术专长解决问题和决策人际关系技能成员能力有技术专长120团队角色9种团队角色1、创造者--革新者：产生创新思想。2、探索者--倡导者：倡导和拥护所产生的新思想。3、评价者--开发者：分析决策方案。4、推动者--组织者：提供结构。5、总结者--生产者：提供指导并坚持到底。6、控制者--核查者：检查具体细节。7、支持者--维护者：处理外部冲突和矛盾。8、汇报者--建议者：寻求全面的信息。9、联络者：合作与综合。团队角色9种团队角色121团队的角色的启示启示一：每种角色都很重要启示二：一个人不可能完美，但团队可以启示三：团队角色都是优缺点相伴启示四：尊重团队角色差异启示五：合作能弥补不足

团队的角色的启示启示一：每种角色都很重要122信任的维度正直：诚实、可信赖能力：具体的技术与人际知识一贯：行为可以预测忠实：愿意为别人维护和保全面子开放：愿意与别人自由地分享观点信任的维度正直：诚实、可信赖123如何培养信任感1、表明在为彼此的利益工作2、用言语和行动维护工作团队3、开诚布公4、公平5、表明指导决策的价值观是一致的6、保密7、显示你的能力如何培养信任感1、表明在为彼此的利益工作124如何提高团队的能力团队的需要分析达成目标的需要工作关系的需要满足感的需要如何提高团队的能力团队的需要分析125团队成员的行为两种团队行为可以满足以上三方面的需求：工作行为团队建立及维护的行为团队成员的行为两种团队行为可以满足以上三方面的需求：126工作行为主动性信息共享意见和建议分开详细而清楚地讨论和说明必要的摘要与总结工作行为主动性127团队建立及维护的行为相互鼓励,情感交流相互帮助调和与折衷允许试验目标清晰且有跟进团队建立及维护的行为相互鼓励,情感交流128富有能力团队的特征团结来源于内部凝聚力成员无相互敌对倾向团队可适应外部变化及内部冲突成员间有强烈的认同感与归属感富有能力团队的特征团结来源于内部凝聚力129富有能力团队的特征每个成员都明确目标每个成员都认同目标和领导每个成员都认同团队存在的价值并自觉维护之富有能力团队的特征每个成员都明确目标130对团队的几种误解把组织等同于团队雇佣关系依附关系狭隘的集体主义期望的偏差对团队的几种误解把组织等同于团队131狭隘的集体主义强调的是组织目标虽然强调不同的分工，而实际却是相同的角色集体的利益大于个人的利益强调成员绝对服从组织运用的是金字塔的沟通方式狭隘的集体主义强调的是组织目标132团队精神强调的是共同的目标强调不同的分工，不同的角色注重团队与个人双赢的原则强调团队领导对成员的有效授权运用的是矩阵式的沟通方式团队精神强调的是共同的目标133好团队的特征特征一：明确的共同目标特征二：共享特征三：不同的角色特征四：良好的沟通特征五：共同的价值观和行为规范特征六：归属感特征七：有效授权好团队的特征特征一：明确的共同目标134一、卓越团队始于卓越的事业目标1、事业凝聚人 卓越企业都是有故事的企业 案例GE的故事联想的故事一、卓越团队始于卓越的事业目标1、事业凝聚人135一、卓越团队始于卓越的事业目标2、事业鼓舞人激励理论的演变有效激励=发钱+发精神+发权力3、事业目标是企业文化的核心企业使命宗旨（做正确的事情）我们追求什么？我们应该做什么？一、卓越团队始于卓越的事业目标2、事业鼓舞人136一、卓越团队始于卓越的事业目标3、事业目标是企业文化的核心企业战略宗旨（把事情做正确）我们要到哪里去？我们现在在哪里？我们怎么去？一、卓越团队始于卓越的事业目标3、事业目标是企业文化的核心137一、卓越团队始于卓越的事业目标3、事业目标是企业文化的核心事业目标是企业统一意志的基础事业目标是企业价值观形成的基础一、卓越团队始于卓越的事业目标3、事业目标是企业文化的核心138二、卓越团队始于持续的业务增长1、人往高处走是永恒的真理正确处理企业成长周期与业务层次的战略关系：企业成长三阶段业务增长三层次案例：TCL电视二、卓越团队始于持续的业务增长1、人往高处走是永恒的真理139二、卓越团队始于持续的业务增长1、人往高处走是永恒的真理结论：关注业务增长并将目标公告团队正确处理团队进步与业务增长的互动关系二、卓越团队始于持续的业务增长1、人往高处走是永恒的真理140二、卓越团队始于持续的业务增长2、以业务增长实现赛马中培养好马案例怎样做年度计划结论：两大原则：对全局负责的价值观，有效的互动方法二、卓越团队始于持续的业务增长2、以业务增长实现赛马中培养好141三、卓越团队始于长期的竞争机制1、卓越取决于什么？取决于素质取决于态度那么，态度取决于什么呢？取决于目标和环境。案例什么是有效的激励？怎么认识成熟企业关键岗位有预备队？三、卓越团队始于长期的竞争机制1、卓越取决于什么？142三、卓越团队始于长期的竞争机制2、企业竞争机制怎样认识？案例对待分配差额对待职位任免结论：企业竞争机制形成的原则在于行动与坚持三、卓越团队始于长期的竞争机制2、企业竞争机制怎样认识？143四、卓越团队始于严格的实践训练1、坚持对细节的苛刻案例正规军与游击队的差别海尔日事日毕结论：观念改变行为，行为改变习惯，习惯改变命运四、卓越团队始于严格的实践训练1、坚持对细节的苛刻144四、卓越团队始于严格的实践训练2、实践是铸造团队的唯一之路案例国际化的收获是什么？结论：要注意两个问题：耐心和方法四、卓越团队始于严格的实践训练2、实践是铸造团队的唯一之路145五、卓越团队始于不懈的学习精神1、知识存量是企业的核心竞争力怎样认识知识经济时代？2、怎样规避学习的陷阱？

A、知识不经济学习与实践怎样互动？五、卓越团队始于不懈的学习精神1、知识存量是企业的核心竞争力146五、卓越团队始于不懈的团队精神2、怎样规避学习的陷阱？

B、知识不对称团队学习与个体学习的关系怎样？

C、知识不系统窥豹一斑与瞎子摸象企业认识是系统论五、卓越团队始于不懈的团队精神2、怎样规避学习的陷阱？147五、卓越团队始于不懈的团队精神2、怎样规避学习的陷阱？

D、知识不生动内容与形式怎样与员工对号入座？五、卓越团队始于不懈的团队精神2、怎样规避学习的陷阱？148激励激励149需要理论马斯洛需求层次理论：生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现需要赫茨伯格双因素理论：人们的需要可以产生两种结果，一是激励，二是保健1，激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展2，保健因素：公司政策、监督、工作条件、报酬、人际关系、工作安全感需要理论马斯洛需求层次理论：150了解员工的需求（1）保健的需求把握机会的需求达成目的的需求追求变化的需求保持轻松心情的需求追求安定的需求了解员工的需求（1）保健的需求151了解员工的需求（2）参与的需求追求肯定的需求追求公平的需求追求尊严的需求自我成长的需求了解员工的需求（2）参与的需求152新新人类的特质希望自己被认真对待、被信任、赋予重任习惯自己解决问题不愿意耗时间做没有意义的事不喜欢处处被抑制希望能照自己的意思做事期待肯定与回馈不期望组织会对他们忠诚不担心改变新新人类的特质希望自己被认真对待、被信任、赋予重任153激励的两个层面制度性激励非制度性激励激励的两个层面制度性激励154制度性激励威胁激励职业发展激励金钱激励制度性激励威胁激励155职业发展激励给予机会和挑战培训职业生涯规划晋升职业发展激励给予机会和挑战156策略一：学会PMP拍下属的马屁为什么很少认可与赞美认可与赞美的常用语策略一：学会PMP拍下属的马屁157策略二：职业化面孔策略二：职业化面孔158策略三：改善批评

在创造良好的工作气氛中，批评是一个影响气氛的负面的因素策略三：改善批评在创造良好的工作气氛中，批评是159激励的复杂性由于人的复杂性导致激励的复杂性“看情况而定”一个过程，对一个人来讲是激励，对另一个人来讲是束缚激励的复杂性由于人的复杂性导致激励的复杂性160激励的本质激励是管理技术，又是艺术，很难定量衡量一种方法，只能通过其他数字，如销量，离职率等反映没有最有效的，只有合适的影响你的工作热情和效率有什么因素？激励的本质激励是管理技术，又是艺术，很难定量衡量一种方法，只161种子的故事你不能要种子生长，但你能提供种子充分生长的合适条件你不能激励什么人，但你能帮助人们成长并充分发挥其潜能种子的故事你不能要种子生长，但你能提供种子充分生长的合适条件162影响激励效果的因素期望值效价公平强化影响激励效果的因素期望值163激励员工的建议认清个体差异人与职务匹配运用目标使员工认识到目标可以达成个别化奖励奖励与绩效挂钩检查公平性不要忽视钱的作用激励员工的建议认清个体差异164有效激励的途径激励(Motivation)#3#1#2自我激励环境激励团队激励有效激励的途径激励#3#1#2自我环境团队激励165#1.环境激励工作挑战，目标管理企业文化，激发使命感变动环境，危机意识激励工具之运用#1.环境激励工作挑战，目标管理166#2.团队激励共同目标互信互谅经验分享共同成长组织学习#2.团队激励共同目标167#3.自我激励的10个途径工作热情的抒发学习如何定可实现的目标寻找志同道合的伙伴工作关系的自我定位寻找有效益的信息建立并维持持久的关系与相同热情的人建立和谐关系不止息地勇往直前开放学习且部自我设限用生命热爱工作—3E管理#3.自我激励的10个途径工作热情的抒发168一分钟明确目标就目标的认识达成一致如何达成目标的行为方式写下来（不超过250个字）反复看几遍每天抽一分钟来回顾对照行为与目标是否符合一分钟明确目标就目标的认识达成一致169一分钟激励开诚布公的指出应表扬的行为及时具体指出好在何处告诉他们你的感受和效益沉默片刻鼓励他们握手一分钟激励开诚布公的指出应表扬的行为170一分钟指正事先已明确目标批评要及时具体指出错误的结果你为他们的错误感到难受沉默片刻握手，并使他们知道你与他们同舟共济一分钟指正事先已明确目标171失败者的画像自卑、疑虑、对别人的看法过于敏感。无责任、碰运气、依赖别人。阴暗的形象、无自信心。畏首畏尾、犹豫不决。失败者的画像自卑、疑虑、对别人的看法过于敏感。172成功者的画像我有强烈要作事及强烈作成的欲望。我愿承担更大更多的责任,因为我知道我可以进到更高的自我。热忱、希望、乐观。不断改进、提升。成功者的画像我有强烈要作事及强烈作成的欲望。173座右铭自我感觉好的人

工作才能有成效座右铭自我感觉好的人174总结目标的确定始发行为激励与指正维持行为目标确定达到未达到激励指正总结目标的确定始发行为175《基层主管经理管理技巧》

王琛北京2008-08《基层主管经理管理技巧》王琛176内容导论：职业化的思维与行为

管理角色认知管理沟通管理工具介绍团队管理员工激励内容导论：职业化的思维与行为177什么是职业的功能给人们一个发挥和提高自身才能的机会通过和别人一起共事来克服自我中心的意识提供生存所需的产品和服务

E.F.Schumacher什么是职业的功能给人们一个发挥和提高自身才能的机会178思路与思维

你是如何骑自行车的？1）工具（方法）的认识2）工具（方法）适用条件的认识3）工具（方法）与条件的作用结果方法乎？条件乎？思路与思维你是如何骑自行车的？179遇到不懂的东西怎么办？如何才能学习？回归基本点（一汽大众的故事）实事求是什么是事实?遇到不懂的东西怎么办？如何才能学习？180问题解决中的专家与新手专家与新手在知识数量上的差异问题解决中的专家与新手专家与新手在知识数量上的差异181专家与新手在知识组织方式上的差异专家与新手在知识组织方式上的差异182专家与新手在知识组织方式上的差异专家与新手在知识组织方式上的差异183学+习=学习知识、表意识技能、潜意识反复练习学+习=学习知识、技能、184所谓“职业化”：超越自我、不是本我KASHKnowledge知识

Attitude态度Skill技能

Habit习惯所谓“职业化”：超越自我、不是本我185角色认知角色认知186

经理人的基本观念与角色定位1、经理首先是人力资源管理者2、经理是上级决策的的推进者3、员工的成功是经理成功的保证4、经理的素质与风格决定部门文化基本观念

经理人的基本观念与角色定位187人在社会中的角色子女同事下属上司同学朋友夫妻父母邻居客人棋友舞伴人在社会中的角色子女同事下属上司同学朋友夫妻父母邻居客人棋友188角色认知——三个维度作为下属的职业经理作为上司的职业经理作为同事的职业经理角色认知——三个维度作为下属的职业经理189作为下属的职业经理，应当扮演什么角色？作为下属的职业经理

模块一作为下属的职业经理，应当扮演什么角色？作为下属的职业经理模190角色认知——作为下属的职业经理角色定位：

职务代理人（上司的“替身”）角色认知——作为下属的职业经理角色定位：

职务191角色认知——作为下属的职业经理你的职权基础是上司的任命或委托，你对上司负责是上司的代表，你的言行是一种职务行为站在上司的角度执行上级的决定角色认知——作为下属的职业经理你的职权基础是上司的任命或委托192作为下属的职业经理常见的错位自然人领主向上错位民意代表作为下属的职业经理常见的错位自然人领主向上错位民意代表193作为上司的职业经理，应当扮演什么角色？模块二：作为上司的职业经理作为上司的职业经理，应当扮演什么角色？模块二：作为上司的职业194角色认知——作为上司的职业经理管理者领导者游戏规则的制定者和维护者角色定位：角色认知——作为上司的职业经理管理者角色定位：195管理者与领导者被任命的拥有合法职权进行奖惩，影响力来自权力预算、制度、计划、职责、奖惩所有的管理者都应当是领导者可以任命，可以自行产生不运用正式权力来影响他人的活动愿景、战略、价值、企业文化、事业领导者不应都在做管理管理者领导者管理者与领导者被任命的可以任命，可以自行产生管理者领导者196作为上司的职业经理常见的角色问题向下错位：技术人员角色模糊：老好人角色错位：官僚角色混乱：个性化管理作为上司的职业经理常见的角色问题向下错位：技术人员197角色的认知干事型精英型堕落型官僚型业务能力管理能力角色的认知干事型精英型堕落型官僚型业务能力管理能力198管理有何不同原来“做”工作运用对”事”技能运用熟知的技能别人把任务委派给你控制产出拥有知识现在不确定的“监督”工作注重人和管理技能学习新技能不得不给别人派任务用别人的产出来评估管理知识员工管理有何不同原来现在199你的表现……工作时间延长以前的同事和朋友不再……员工给你出难题工作不象以前了不舒服你的表现……工作时间延长200但也常犯错误试图使用他们的权威试图自己控制每一件事试图改变部门中的每件事偏袒老朋友试图表现出“我还是我”密切注意高级管理层的需要,而忽略的员工的需要但也常犯错误试图使用他们的权威201十大管理误区不能完成角色转变不会分派工作不能与员工一起确定目标不能沟通不能坚持学习十大管理误区不能完成角色转变202十大管理误区抵制变化不能把时间花在员工身上不能给予员工及时的认可不能高瞻远瞩统筹安排患得患失十大管理误区抵制变化203经理的职责我是否够格当经理？１、我的体力有很大的极限吗？

２、如果没有问题发生我是否出去发现问题？

３、问题发生时，我是否碰巧在场？

４、我是否乐意与人竞争？

５、我能够自动将复杂的局势化繁为简而抓住重点吗？

６、我能立刻把每一件事按照重要性与急迫性划分吗？

７、当我采取一项决定时，能预料到所有的后果吗？

８、人们相信我会实践诺言吗？

９、我对利他主义者怀疑吗？

１０、我能与人有默契吗？

１１、一件90%由我安排的事，而让别人去居功，我能

由此得到满足吗？

１２、我能听人说话吗？

１３、我不生气时会发脾气吗？我生气时能不发脾气吗？

１４、我能忍受批评吗？

１５、我懂得分派工作与推卸责任的区别吗？经理的职责我是否够格当经理？１、我的体力有很大204骨干员工与管理者的区别管理者角色定位 管理者角色转变骨干员工与管理者的区别管理者角色定位 205技术专家心态管理者心态领导者心态管理者角色定位 管理者三种心态技术专家心态管理者角色定位 206管理有技巧千锤百炼

管理无技巧重在做人管理者角色定位 管理有技巧千锤百炼

管理无技巧重在做人管207职业经理人的素质—管理手段传统管理者职业经理人重视制度、体系、组织，讲原则、计划、控制善于通过下属完成工作，善于指导与帮助下属十分重视团队建设和管理重视人际协调、讲究人情管理，原则性较差重视权力、喜欢顺从多亲力亲为，事必躬亲，亲自操刀上阵职业经理人的素质—管理手段传统管理者职业经理人重视制度、体系208职业经理人的素质—工作风格传统管理者职业经理人按工作职责做事，一切用职业原则、职责要求来规范和指导自己的工作即使是不喜欢、不感兴趣的工作，只要是职责要求的，也会忠实地去完成是个好教练按兴趣做事，对自己喜欢的工作乐此不彼，比较随意缺乏以职业及角色的深度理解所从事的工作大多是能人职业经理人的素质—工作风格传统管理者职业经理人按工作职责做事209职业经理人的素质—经营哲学传统管理者职业经理人重视体系、制度及团队力量注重组织的整体营运除了控制及解决当前问题外，更多精力放在对未来机会的把握上重视经验、人才及个人智慧，重视精英人才的经营精力多放在眼前问题的解决上注重对企业的控制在管理中，中国一直是人治，所以比较注重能人，而不重视组织过程、体系及制度。为什么国内优秀企业不长久、大起大落？主要原因就在于“能人”——《中国企业批判》职业经理人的素质—经营哲学传统管理者职业经理人重视体系、制度210如何做一名出色的主管组织好自己角色认知时间管理自我认知组织好部属目标管理绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅导解决问题授权年终绩效评估激励沟通员工职业生涯规划建立有效的工作网络如何做一名出色的主管组织好自己角色认知时自我认知组织好部属目211管理能力层级发展管理战略方向管理项目和变革管理业务绩效

管理下属管理人际关系管理自我管理者角色定位 管理者分类及技能要求管理能力层级发展管理者角色定位 212什么是管理？与别人一起通过别人完成活动什么是管理？与别人一起213经理的角色注重结果（事）注重员工（人）“人”与“事”如何结合？经理的角色注重结果（事）214管理的框架管理的框架215基本管理原则（HenriFayol）工作分工明确权力与责任忠诚与合作每一个人员能有一个老板每一个组织有一个压倒一切的计划和目标工具和资源要有序基本管理原则（HenriFayol）工作分工明确216基本管理原则（HenriFayol）员工的待遇是平等而公正的鼓励创造性个人利益服从组织利益命令和指示路径清晰基本管理原则（HenriFayol）员工的待遇是平等而公正217管理原则管理越是能够利用一个社会的传统价值与信念，则其成就越大（德鲁克）领导是一种能力，让人们去干他本不愿意干的事，并喜欢上它（杜鲁门）公心与私心联系的越广泛、越紧密、越深入，管理就变得越容易。（王琛）管理原则管理越是能够利用一个社会的传统价值与信念，则其成就越218不同层次的管理者（基层）不同层次的管理者（基层）219不同层次的管理者（基层）不同层次的管理者（基层）220不同层次的管理者(高层）不同层次的管理者(高层）221操作者到管理者角色转变的困难原有的优势惯性角色模糊现实的压力操作者到管理者角色转变的困难222什么样的人可成为管理者精力充沛、身体健康与他人融洽相处有经验及技术耐压力、有献身精神好学、有毅力对经营管理感兴趣什么样的人可成为管理者精力充沛、身体健康223应具备的能力技术知识管理技能计划实施能力与上级交往的能力与人沟通的能力有效应对下属的能力忍耐性、主动性应具备的能力技术知识224成为管理者的技能变化技术能力人际关系能力概念判断能力成为管理者的技能变化技术能力225传统的三层管理者基层基层高层传统的三层管理者基层基层高层226新时代领导者面临的挑战三类工作性质事务性工作及专业性工作管理性工作策略性工作新时代领导者面临的挑战三类工作性质227基层管理者技能的变化基层管理者技能的变化228需要克服的压力技术的发展法律的规定（行业惯例）组织政策和工作规程的制约上级的要求资源的争夺繁杂的信息员工的期望需要克服的压力技术的发展229管理者的角色规划者规划部门业务发展方向。确定或改变部门职能。职能分解及与下属职责确认。确定下属职位说明书。确定或改进部门主要工作流程。确定或改进部门工作标准。管理者的角色规划者230管理者的角色运营者制定或修正部门业务目标。制定工作计划。工作分配与权限委任。工作检查与控制。绩效考核与改善目标制定。管理者的角色运营者231管理者的角色沟通者传递信息。向下：职能、流程、标准、目标、建议等向上：计划、总结、建议等横向：业务进度、工作项目、配合方式等保持或提高工作标准，达成目标。保持员工工作士气。管理者的角色沟通者232管理者的角色团队领袖了解每一下属，发挥每人的优势。促进组织化，提高团队能力。激发员工工作积极性。减少抱怨或不满。管理者的角色团队领袖233管理者的角色教练员招聘合格员工。训练新员工。实施在岗培训。培养接班人。辅导问题员工。辞退不合格员工。管理者的角色教练员234有效沟通有效沟通235管理的基本工具----沟通有目的(目标)地将信息、思想和情感在个人或群体之间传递,并达成某种协议的过程。管理的基本工具----沟通有目的(目标)地将信息、思想和236为什么沟而不通那些活动属于沟通两个70%为什么沟而不通为什么沟而不通那些活动属于沟通为什么沟而不通237沟通的三个环节环节１——表达环节２——倾听环节３——反馈沟通的三个环节环节１——表达238沟通的环节之一——表达向谁表达表达什么怎样表达沟通的环节之一——表达向谁表达239人际沟通与组织沟通人际沟通

人与人之间的沟通组织沟通

组织间、组织中的部门、岗位之间的沟通人际沟通与组织沟通人际沟通

人与人之间的沟通240沟通的环节之二：倾听沟通的环节之二：倾听241倾听倾听在沟通中的作用要比想象的重要得多9%书写16%阅读40%倾听35%交谈沟通行为比例倾听倾听在沟通中的作用要比想象的重要得多9%书写16%242听的三个层次第三层次：表面性听___听归听，想归想半听半不听___有一听，没一听安静而消极___一耳进，一耳出听的三个层次第三层次：表面性听___听归听，想归想243听的三个层次第二层次：只理解字面意思（误解最大）第一层次：专心有效的倾听（积极、主动）听的三个层次第二层次：只理解字面意思（误解最大）244倾听的好处沟通首先是倾听的艺术耳朵是通向心灵的道路首先仔细倾听别人的意见倾听的好处沟通首先是倾听的艺术245如何倾听目光接触、采取开放性姿态恰当的点头及面部表情避免分心的举动和手势提问和反馈复述、找出关键点不打断对方、集中精力如何倾听目光接触、采取开放性姿态246如何倾听掌握全部信息克服习惯思维结合视觉辅助手段掌握说话的模式了解双方语言习惯必要的沉默与休息如何倾听掌握全部信息247如何倾听积极主动，排除干扰作笔记迅速思考，积极预期分析非言语沟通注意说话的内容而不是方式听者与说者角色顺利转换如何倾听积极主动，排除干扰248沟通的环节之三：反馈沟通的环节之三：反馈249

反馈，是沟通中，信息接收者向信息发出者作出回应的行为。反馈，是沟通中，信息接收者向信息发出者作出回应的250反馈常见的问题问题一：不反馈问题二：将表达（发表意见）当成反馈问题三：消极反馈反馈常见的问题问题一：不反馈251沟通的模式反馈通道噪声译码思想2编码思想1发送者接收者背景沟通的模式反馈通道噪声译码252沟通的分类身体接触沟通言语沟通口头书面非言语沟通距离、空间、方向身体动作、表情、眼神等物体语言沟通的分类身体接触沟通言语沟通口头书面非言语沟通距离、253克服沟通障碍只沟通必要的信息明确每次沟通的目的沟通前先要明确自己的想法慎选用语（具体名词）重视非语言沟通手段选择适当的时机、方式和环境克服沟通障碍只沟通必要的信息254克服沟通障碍充分考虑到双方的知识和经验避免产生误会，排除个人之间的成见指出信息中有利于接收者的内容对沟通进行追踪克服沟通障碍充分考虑到双方的知识和经验255克服沟通障碍主动反馈以身作则注意倾听改变沟通环境、条件和方法加强彼此信任度缩短信息传递链，拓宽沟通渠道克服沟通障碍主动反馈256克服沟通障碍加强平行交流提倡直接沟通，双向沟通、口头沟通设计固定沟通渠道，形成沟通常规注意信息的排列仪表衣着注意细节克服沟通障碍加强平行交流257JohariWindow介绍JesephZuft，HarryIngram自己知道自己不知道别人知道别人不知道开放区揭示反馈隐藏区未知区盲目区JohariWindow介绍JesephZuft，Har258JohariWindow自我揭示→自我了解，向人开放他人反馈→减少盲目JohariWindow自我揭示→自我了解，向人开放259与上级沟通的技巧与上级交往的十大原则精明能干忠实诚恳谦逊好学诚实守信少争利益少露锋芒善提意见接受批评领会意图适当顺从

与上级沟通的技巧与上级交往的十大原则260

大凡成就大事的人，多半善于处理跟上级的关系，否则便难有出头之日！经验：大凡成就大事的人，多半善于处理跟上级的关系，261与上级沟通的技巧如何赢得上级信任遵守游戏规则创造长期印象不要过分谦虚敢说“我不知道、请帮助我、我错了”切忌蒙骗上级注意小节立即照办切忌乱出风头遵守规章制度多为他人着想扬长避短跟上上级的节拍做好本职工作与上级沟通的技巧如何赢得上级信任262与同级沟通技巧清除心理竞争，建立合作关系

精明的领导者，应设法避免诱发对方“竞争”的心理逐步建立相互信任、相互支持的协作关系。与同级沟通技巧清除心理竞争，建立合作关系精明的263与同级沟通技巧消除心理屏障不仅靠语言还要用行动向对方表示：自己积极做好本职工作，是出于责任，决无压倒同级的私心杂念把自己取得的成绩看作是同级之间的密切配合，共同努力的结果，而不是向同级显示“高明”的。为同级取得的成绩感到由衷的高兴与同级沟通技巧消除心理屏障不仅靠语言还要用行动向264与同级沟通技巧领导者在与同级沟通的时候，应做到：以尊重为前提分清职责范围谨防祸从口出顾全大局保持联系与同级沟通技巧领导者在与同级沟通的时候，应做到：265与同级沟通技巧进行公平竞争依靠不懈努力，创造全优工作自觉向同级中的强者看齐、学习在和同级的竞争中，领先时不自满，落后时不气妥，一如既往，积极。无保留的帮助在竞争中暂时落后的同级以竞争来激励自己，但不要让同级看出你的竞争。与同级沟通技巧进行公平竞争266与下级沟通的禁忌口只想让别人听你的口不良的口头禅口用威胁的语句口易受干扰的环境口用过多的专业术语口不时地夹杂地方语、外文等口忽略了确认不了解的讯息口只听自己想要听的与下级沟通的禁忌口只想让别人听你的267与下属沟通的准备明确沟通的目的是什么?传达信息了解对某个主题的想法采用什么沟通方法?可能要问哪些问题?下属是否会有顾忌不愿意坦然相告?将沟通的场所选在哪里?如何建立良好的沟通气氛?与下属沟通的准备明确沟通的目的是什么?268与下属沟通的步骤明确沟通的目的选择适当的场所建立良好的沟通气氛充分地交换信息注意倾听与回应不要预设立场不要乱下批评与下属沟通的步骤明确沟通的目的269不要中途打断别人的言语了解对方是基于什么假设或价值观而提出的意见充分表达自己的意见提供必要的情报整理出沟通的初步结果再次沟通明确沟通的目的不要中途打断别人的言语270与下属沟通的艺术微笑——成功交流的第一步从尊重下属做起不要对下属颐指气使礼貌用语——多多益善面对员工的建议，不要生硬的拒绝对待员工一视同仁，不要被个人感情所左右。把握“人和”常与下属交流，增进了解与下属沟通的艺术微笑——成功交流的第一步271与下级沟通的技巧十个前提处事合乎人情以信任为前提服务意识帮助下属成长言而有信公平正直多表扬，少批评为下属承担责任要商量以身作则与下级沟通的技巧十个前提272与下级沟通的技巧避免冲突妥善处理错误勿求全人多向下属请教避免争论妥善处理事故善待埋怨公平分配团队精神与下级沟通的技巧避免冲突273众人团结起来，哪怕是一群侏儒也能干出巨人的事业。

众人团结起来，哪怕是一群侏儒也能干出巨人274用沟通替代命令命令的目的是要让下属照你的意图完成特定的行为或工作它也是一种沟通，只是命令带有组织阶层上的职权关系它隐含着强制性，可能会让下属有被压抑的感觉用沟通替代命令命令的目的是要让下属照你的意图完成特定的行为或275时机正确地传达命令的意图下达必要的命令时机正确地传达命令的意图276下达命令的技巧要正确地传达命令，不要经常变更命令不要下一些自己都不知道缘由的命令不要下一些过于抽象的命令，让下属无法掌握命令的目标不要为了证明自己的权威而下命令下达命令的技巧要正确地传达命令，不要经常变更命令277正确地传达命令的意图6W3H的重点:“张小姐，请你将这份设计彩印成两份，于下班前送到总主管室交给总主管；请留意复印的质量，总主管要带给客户参考。费用最好不能超过…”正确地传达命令的意图6W3H的重点:278九个命令式沟通的要点态度和善，用词礼貌让下属事前参与计划与讨论让下属明白这件工作的重要性----激发下属的成就感用反问的方法:“你看若是这样做是不是比较好?”给下属更大的自主权九个命令式沟通的要点态度和善，用词礼貌279共同探讨状况、提出对策让下属提出疑问让下属感到被信赖让下属取得必要的信息共同探讨状况、提出对策280下达命令的注意点命令的目的及目标要明确正确传达命令的内容(6W3H)依事情的紧急性、下属的能力及意愿决定命令的强制性明确表达下命令的意志追踪下达命令后的执行状况协助下属创造一个好的执行环境下达命令的注意点命令的目的及目标要明确281下达命令的禁忌把头衔当实力滥用权力发号施令，朝令夕改下达命令，过于详尽或简略下达命令的禁忌把头衔当实力282命令的步骤解释任务及背景询问对方的看法询问对方的做法赞扬其中优点再以举例来说明主管的看法详述6W3H，必要时进行示范要求对方复述、模拟操作、角色扮演要求对方的承诺和动态的报告命令的步骤解释任务及背景283指正下属的技巧先听下属解释，再指正针对具体事项指正理性地指正由轻而重指正是为了下属更好指正时不要伤害下属的自尊与自信指正的事项必须合于下属的价值观指正下属的技巧先听下属解释，再指正284视下属个性而选用不同方法要公正、公平指正时最好选在单独的场合基层管理技巧课件285有效指导有效指导就是尽力帮助你的员工发挥其潜能，独立地解决问题，成为一个伟大的“他/她”，而不是亦步亦趋，成为一个小小的“你”。有效指导有效指导就是尽力帮助你的员工发挥其潜能，独立地286不同的指导者训练员（不插手原则）顾问纠正者（对事不对人不同的指导者训练员（不插手原则）287可能的问题没有真正的目的焦虑不安（你）害怕/不信任（他们）抵制改变缺乏指导技术语言障碍……可能的问题没有真正的目的288有效指导的步骤第一步：指明挑战以及期望得到的结果第二步：设想各种各样的办法第三步：制定行动计划第四步：设定时间期限第五步：建立评价标准第六步：为行动提供方便第七步：贯彻到底有效指导的步骤第一步：指明挑战以及期望得到的结果289员工指导的一般过程建立良好的指导氛围认可正确的行为请员工自己描述已发生的行为提引导性的问题以举例方法确认正确的行为（更好的行为）员工自我总结角色演练要求承诺员工指导的一般过程建立良好的指导氛围290对员工的训导对事不对人纪律双轨制循序渐进制订和实施工作提高计划保护员工面子对员工的训导对事不对人291团队建设团队建设292团队的定义

团队是在共同的时间和空间内存在,并以实际关系和共同纽带相系多人集合。共同目标集体绩效协同配合•技能上相互补充共同责任团队的定义团队是在共同的时间和空间内存在,并以实际293团队类型问题解决型自我管理型多功能团队团队规模：较小十几人--二十几人团队类型问题解决型294成员能力有技术专长解决问题和决策人际关系技能成员能力有技术专长295团队角色9种团队角色1、创造者--革新者：产生创新思想。2、探索者--倡导者：倡导和拥护所产生的新思想。3、评价者--开发者：分析决策方案。4、推动者--组织者：提供结构。5、总结者--生产者：提供指导并坚持到底。6、控制者--核查者：检查具体细节。7、支持者--维护者：处理外部冲突和矛盾。8、汇报者--建议者：寻求全面的信息。9、联络者：合作与综合。团队角色9种团队角色296团队的角色的启示启示一：每种角色都很重要启示二：一个人不可能完美，但团队可以启示三：团队角色都是优缺点相伴启示四：尊重团队角色差异启示五：合作能弥补不足

团队的角色的启示启示一：每种角色都很重要297信任的维度正直：诚实、可信赖能力：具体的技术与人际知识一贯：行为可以预测忠实：愿意为别人维护和保全面子开放：愿意与别人自由地分享观点信任的维度正直：诚实、可信赖298如何培养信任感1、表明在为彼此的利益工作2、用言语和行动维护工作团队3、开诚布公4、公平5、表明指导决策的价值观是一致的6、保密7、显示你的能力如何培养信任感1、表明在为彼此的利益工作299如何提高团队的能力团队的需要分析达成目标的需要工作关系的需要满足感的需要如何提高团队的能力团队的需要分析300团队成员的行为两种团队行为可以满足以上三方面的需求：工作行为团队建立及维护的行为团队成员的行为两种团队行为可以满足以上三方面的需求：301工作行为主动性信息共享意见和建议分开详细而清楚地讨论和说明必要的摘要与总结工作行为主动性302团队建立及维护的行为相互鼓励,情感交流相互帮助调和与折衷允许试验目标清晰且有跟进团队建立及维护的行为相互鼓励,情感交流303富有能力团队的特征团结来源于内部凝聚力成员无相互敌对倾向团队可适应外部变化及内部冲突成员间有强烈的认同感与归属感富有能力团队的特征团结来源于内部凝聚力304富有能力团队的特征每个成员都明确目标每个成员都认同目标和领导每个成员都认同团队存在的价值并自觉维护之富有能力团队的特征每个成员都明确目标305对团队的