团队建设与管理2014319课件

团队建设与管理团队建设与管理学习目的

1）认识团队，正视团队建设的重要性2）正确看待团队建设过程中的问题2）掌握团队运作思路3)了解领导者在团队中的作用学习效果1）正确理解领导方式2）掌握团队成长历程3）寻求问题解决之道前言学习目的前言1、你了解你的团队吗？2、你能轻松地管理好你的团队吗？3、你能领导你的团队发展壮大吗？前言我们一起来思考！1、你了解你的团队吗？2、你能轻松地管理好你的团队吗？3、你目录页—*—

第一章团队的力量第二章认识团队第三章团队的形成与发展第四章团队管理目录页—*—第一章第二章第三章第四章—*—

过渡页TRANSITIONPAGE第一章团队的力量第二章认识团队第三章团队的形成与发展第四章团队管理—*—过渡页TRANSITIONPAGE第一章在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了——蚂蚁军团！蚂蚁是何等的渺小微弱，任何人都可以随意处置它，但它的团队，就连兽中之王也要退避三舍。从这个古老的寓言人们可以得到启示：个体弱小，没有关系，与伙伴精诚协作，就能变得强大。恐怖的蚂蚁军团团队的力量在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到

但是项羽生性多疑，不能够任人唯贤，连一个范增都留不了，最后落得一个兵败身亡的下场。刘邦的胜利，是团队的胜利。刘邦建立了一个人才各得其所、才能适得其用的团队；而项羽则仅靠匹夫之勇，没有建立起一个人才得其所用的团队，所以失败是情理之中的事。所以刘邦的胜利是一个团队对一个单人的胜利。

两千多年前的楚汉相争，项羽勇猛无比，力大能拔山，然而最终得天下的，不是项羽，而是刘邦。因为刘邦网罗了很多人才，有三杰的韩信、张良和萧何，有宰狗的樊哙，赶车的夏侯婴，帮人做丧事的周勃，还有陈平、英布等，组成了一个人才济济的智囊团。团队的力量但是项羽生性多疑，不能够任人唯贤，连一个范增都留不了

比尔盖茨讲，“大成功依靠团队，而个人只能取得小成功”。团队能够完成个人所不能完成的任务。

联想提出的口号赫然是“打造虎狼之师”，它塑造的员工是既要像兽中之王老虎那样拥有“以一当十”的王者风范、英雄气概、雄厚实力，又要有像群狼那样分工合作，精诚团结的“以十当一”的精神，每个人知道自己在团队中的位置和作用，把个人目标与团队共同目标合二为一。而这，正是联想能够做大做强的原因之一。

21世纪的舞台上少了战场上的硝烟，多了商场上的竞争，这是一个追求个人价值实现与团队绩效双赢的时代。团队的力量比尔盖茨讲，“大成功依靠团队，而个人只能取得小成功—*—

过渡页TRANSITIONPAGE第一章团队的力量第二章认识团队第三章团队的形成与发展第四章团队管理—*—过渡页TRANSITIONPAGE第一章—*—

什么是团队？

团队：为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。--1994年，组织行为学权威、美国

圣迭戈大学的管理学教授斯蒂芬·罗宾斯首次提出了“团队”的概念。）认识团队—*—什么是团队？认识团队团队与群体工作群体团队信息共享中性（有时消极）个体化随机的或不同的集体绩效积极个体的或共同的相互补充的目标协同配合责任技能认识团队团队与群体工作群体团队信息共享集体绩效目标协同配合责任技能认工作群体潜在的团队表现出色的团队伪团队团队绩效工作表现团队行为曲线认识团队工作群体潜在的团队表现出色的团队伪团队团队绩效工作表现团队行团队的构成要素目标方法技能关系人五大要素认识团队团队的构成要素目方技关人五大要素认识团队目标明确的团队

方向一致，上下同欲，形成合力一致的目标对立的目标目标不明确的团队没有方向感，人心涣散，缺乏凝聚力目标为什么人多力量却不一定大？认识团队目标明确的团队一致的目标对立的目标目标不明确的团队目标为什成员团队成员的构成：领导者+成员团队领导扮演着不同角色？规划者

服务者调节者

教练计划组织控制

激励团队领导认识团队成员团队成员的构成：计划组织团队成员的基本角色一个团队需要3种不同技能类型的成员：具有技术专长的成员；具有敏锐的观察力，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效公正选择的成员；善于聆听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。认识团队成员的基本角色一个团队需要3种不同技能类型的成员：认识团队相互关系团队领导与团队成员-相互依存的关系团队成员之间-相对独立、相互协作的关系三者之间的关系认识团队相互关系团队领导与团队成员相互依存的关系认识团技能团队是不同技能的组合决断能力与谨慎思维；规划能力与操作能力；理论知识互补；理论与实践的互补；经验互补；……认识团队技能团队是不同技能的组合认识团队共同的方法思维习惯思考角度办事规则具体行动认识团队共同的方法思维习惯认识团队团队标准

团队标准是一个团队成员应当共同遵守的尺度，遵循这个尺度，团队成员就正确与否、高效与否、目标达到与否形成评价的共识。认识团队团队标准团队标准是一个团队成员应当共同遵守的尺度，遵标准形成正式标准的形成由团队外部或内部的权威力量制定非正式的标准的形成由团队内部成员的相互认识和影响形成。标准是需要变化的，目标、环境等因素发生了变化，标准也要变。认识团队标准形成正式标准的形成认识团队标准与绩效大部分团队的问题都来自于标准的缺乏。没有结果的标准不是标准没有执行的标准不是标准绩效衡量角度活动、行为、结果三个角度制定标准来衡量绩效。认识团队标准与绩效大部分团队的问题都来自于标准的缺乏。认识团队—*—

过渡页TRANSITIONPAGE第一章团队的力量第二章认识团队第三章团队的形成与发展第四章团队管理—*—过渡页TRANSITIONPAGE第一章团队建设工作的核心兵团队的形成与发展团队建设工作的核心兵团队的形成与发展兵————队伍个人———团队三个思考：团队形成与发展的过程团队形成与发展过程中可能出现的问题团队形成与发展中问题的解决办法团队的形成与发展三个思考：团队的形成与发展团队的形成与发展过程表现期Performing（黄色）形成期Forming（灰色）规范期Norming（绿色）风暴期Storming（红色）团队的形成与发展团队的形成与发展过程表现期形成期规范期风暴期团队的形成与发展没有形成团队领导者号召力。团队成员刚刚组织在一起而有些拘谨；没有建立相互的认识和信任；没有统一目标认识；没有很好的团队秩序；特征形成期Forming（灰色）团队的形成与发展没有形成团队领导者号召力。团队成员刚刚组织在一起而有特征形工作要点迅速建立团队目标，就目标达成共识——目标管理了解团队成员，建立团队内部初步分工协作关系——权责利明确与流程建设。形成期Forming（灰色）团队的形成与发展工作要点迅速建立团队目标，就目标达成共识——目标管理形成期团风暴期Storming（红色）特征团队成员活跃；团队成员之间相互信任，也产生一定的自信；团队内对目标、方法等产生挑战和争论；团队成员对团队管理者权威产生挑战。团队的形成与发展风暴期特征团队成员活跃；团队的形成与发展必须容忍挑战—善于拒绝；引导更加明确、统一目标；尊重和吸纳成员意见；调整成员心态，建立基本的尊重和信任—加强组织沟通。工作要点风暴期Storming（红色）团队的形成与发展必须容忍挑战—善于拒绝；工作要点风暴期团队的形成与发展特征规范期Norming（绿色）团队成员平静；团队领导者威信建立；团队标准建立；团队按照既定的流程、标准工作。团队的形成与发展特征规范期团队成员平静；团队的形成与发展实施专业化管理——标准的建设与执行、考核；关注环境的变化，居安思危——经营分析。工作要点规范期Norming（绿色）团队的形成与发展实施专业化管理——标准的建设与执行、考核；工作要点规范期团队特征表现期Performing（黄色）团队成员技能成熟而再度踊跃；团队成员充分发挥能力和绩效；团队产生高绩效水平团队的形成与发展特征表现期团队成员技能成熟而再度踊跃；团队的形成与发展提升团队技能并永远保持领先地位；经理需具有足够自信，鼓励团队成员的表现；建设团队内的互赖关系，推动团队依存关系的发展。工作要点表现期Performing（黄色）团队的形成与发展提升团队技能并永远保持领先地位；工作要点表现期团队的形成与发团队的动荡表现期Performing（黄色）形成期Forming（灰色）规范期Norming（绿色）风暴期Storming（红色）团队的形成与发展团队的动荡表现期形成期规范期风暴期团队的形成与发展团队形成与发展中的问题

团队问题产生的原因：外部环境压力内部变化团队成员流失团队领导者变化新成员进入目标变化价值观变化团队的形成与发展团队形成与发展中的问题团队问题产生的原因：团队的形成与发问题产生后将面临的困境：团队成员失去了方向和目的团队领导者失去团队控制力团队建立的正式标准无法执行，团队中最差的成员建立了非正式标准互不信任报怨他人甚至人身攻击推托自己的责任，一味批评指责他人团队的形成与发展问题产生后将面临的困境：团队成员失去了方向和目的团队的形成问题的解决方法重建团队的目标—目标管理重建团队文化是真的治本—团队文化建设远交进攻，争取大多数人的支持输入新的信息和方法，以正压邪利用指导人员或培训更换团队成员，包括更换团队领导者团队的形成与发展问题的解决方法重建团队的目标—目标管理团队的形成与发展—*—

过渡页TRANSITIONPAGE第一章团队的力量第二章认识团队第三章团队的形成与发展第四章团队管理—*—过渡页TRANSITIONPAGE第一章团队管理领导目标“领导”和“管理”的概念团队管理团队管理领导目标“领导”和“管理”的概念团队管理“领导”和“管理”的区别“领导”领导=带领+辅导做对的事情不让问题产生或扩散基于价值观做决策，监督执行创新精神拉动力“管理”管理=管好+理顺把事情做对解决问题基于事实提供方案，执行决策执行精神推动力团队管理“领导”和“管理”的区别“领导”“管理”团队管理领导的类型放任型温情形专制型中庸型整合型团队管理领导的类型放任型团队管理对人的关心对生产力的关心低高低高放任型温情型专制型整合型中庸型团队管理对对生产力的关心低高低高放任型温情型专制型整合型中庸型团队管领导者与管理者——对团队的影响团队管理领导者与管理者团队管理A.角色力量——占有的职位所据之权势B.知识力量——运用专业技能所表现出的实力C.人格力量——发挥个人外在特质及个人性优点所产生的影响力人格力量角色力量知识力量团队士气70%取决于领导者的风格影响力的来源团队管理A.角色力量——占有的职位所据之权势人格力量角色力量知识力量提高影响力应具备的核心素质活力（Energy）

——个人精力充沛，有行动的冲劲激励（Energizer）

——调动和鼓励他人的能力。富有感染力的热情使组织的潜能发挥到极至敏锐（Edge）

——竞争精神，对速度有与生俱来的追求执行（Execution）

——达到目标的坚定信念和大胆行动的勇气团队管理提高影响力应具备的核心素质活力（Energy）团队管理建立团队的共同愿景表现个人对团队的使命感平易近人，以身作则，公开公平，为人诚信成为一名优秀的教练和老师建立“学习型”的组织愿面对并解决属员表现不佳的问题提升人格魅力的要素团队管理建立团队的共同愿景提升人格魅力的要素团队管理接受成员提供的新想法与新资讯保证沟通，定期或不定期召开恳谈会不要放弃任何肯定别人成绩的机会，需要批评时，立即去做，并注意方法制定标准和规则，保持铁的纪律让管理成为一种生活方式和习惯，要天天去做提升人格魅力的要素团队管理接受成员提供的新想法与新资讯提升人格魅力的要素团队管理领导者的三大误区团队管理领导者的三大误区团队管理拒绝承担个人责任缺乏责任感及使命感投入度不够推卸责任官本位思想严重——有效的领导者，会为事情的结果负起个人的责任。我们不欢迎团队管理拒绝承担个人责任缺乏责任感及使命感——有效的领导者，会缺乏有效工作方法

——加强个人修养及个人魅力建设，汲取他人经验、教训不断完善自己我们不佩服简单粗暴轻诺寡信思想陈旧缺乏创新团队管理缺乏有效工作方法——加强个人修养及个人魅力建设，汲取他人经只当哥们，不当“老板”制度执行不严格不能做到“公平、公正、公开”“山头儿”主义缺乏原则性

——了解什么是团队中的正气，同时力争做到“扬善于公堂”，不断在团队中弘扬和树立正气。没规矩团队管理只当哥们，不当“老板”缺乏原则性——了解什么是团队中的正气管理者的升华从普通管理者到有远见的领导者的路径普通领导者创新领导者远见领导者团队管理管理者的升华从普通管理者到普通领导者创新领导者远见

企业是一条航行于惊涛骇浪中的船，老板是船长，员工是水手。一旦上了这条船，员工的命运就和老板的命运拴在一起了。老板和员工有着共同的前进方向，有着共同的目的地，双方绝对不是对立的。老板承受着保障公司生存以及全体员工发展的压力。与老板同舟共济，包括尽职尽责地完成本职工作，最大可能地分担老板的压力，和老板一道，让企业这条船驶向成功的港湾。结尾语企业是一条航行于惊涛骇浪中的船，老板是船长，员工是水真诚地希望能有助于你们。结尾语真诚地希望能有助于你们。结尾语团队建设与管理团队建设与管理学习目的

1）认识团队，正视团队建设的重要性2）正确看待团队建设过程中的问题2）掌握团队运作思路3)了解领导者在团队中的作用学习效果1）正确理解领导方式2）掌握团队成长历程3）寻求问题解决之道前言学习目的前言1、你了解你的团队吗？2、你能轻松地管理好你的团队吗？3、你能领导你的团队发展壮大吗？前言我们一起来思考！1、你了解你的团队吗？2、你能轻松地管理好你的团队吗？3、你目录页—*—

第一章团队的力量第二章认识团队第三章团队的形成与发展第四章团队管理目录页—*—第一章第二章第三章第四章—*—

过渡页TRANSITIONPAGE第一章团队的力量第二章认识团队第三章团队的形成与发展第四章团队管理—*—过渡页TRANSITIONPAGE第一章在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了——蚂蚁军团！蚂蚁是何等的渺小微弱，任何人都可以随意处置它，但它的团队，就连兽中之王也要退避三舍。从这个古老的寓言人们可以得到启示：个体弱小，没有关系，与伙伴精诚协作，就能变得强大。恐怖的蚂蚁军团团队的力量在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到

但是项羽生性多疑，不能够任人唯贤，连一个范增都留不了，最后落得一个兵败身亡的下场。刘邦的胜利，是团队的胜利。刘邦建立了一个人才各得其所、才能适得其用的团队；而项羽则仅靠匹夫之勇，没有建立起一个人才得其所用的团队，所以失败是情理之中的事。所以刘邦的胜利是一个团队对一个单人的胜利。

两千多年前的楚汉相争，项羽勇猛无比，力大能拔山，然而最终得天下的，不是项羽，而是刘邦。因为刘邦网罗了很多人才，有三杰的韩信、张良和萧何，有宰狗的樊哙，赶车的夏侯婴，帮人做丧事的周勃，还有陈平、英布等，组成了一个人才济济的智囊团。团队的力量但是项羽生性多疑，不能够任人唯贤，连一个范增都留不了

比尔盖茨讲，“大成功依靠团队，而个人只能取得小成功”。团队能够完成个人所不能完成的任务。

联想提出的口号赫然是“打造虎狼之师”，它塑造的员工是既要像兽中之王老虎那样拥有“以一当十”的王者风范、英雄气概、雄厚实力，又要有像群狼那样分工合作，精诚团结的“以十当一”的精神，每个人知道自己在团队中的位置和作用，把个人目标与团队共同目标合二为一。而这，正是联想能够做大做强的原因之一。

21世纪的舞台上少了战场上的硝烟，多了商场上的竞争，这是一个追求个人价值实现与团队绩效双赢的时代。团队的力量比尔盖茨讲，“大成功依靠团队，而个人只能取得小成功—*—

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什么是团队？

团队：为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。--1994年，组织行为学权威、美国

圣迭戈大学的管理学教授斯蒂芬·罗宾斯首次提出了“团队”的概念。）认识团队—*—什么是团队？认识团队团队与群体工作群体团队信息共享中性（有时消极）个体化随机的或不同的集体绩效积极个体的或共同的相互补充的目标协同配合责任技能认识团队团队与群体工作群体团队信息共享集体绩效目标协同配合责任技能认工作群体潜在的团队表现出色的团队伪团队团队绩效工作表现团队行为曲线认识团队工作群体潜在的团队表现出色的团队伪团队团队绩效工作表现团队行团队的构成要素目标方法技能关系人五大要素认识团队团队的构成要素目方技关人五大要素认识团队目标明确的团队

方向一致，上下同欲，形成合力一致的目标对立的目标目标不明确的团队没有方向感，人心涣散，缺乏凝聚力目标为什么人多力量却不一定大？认识团队目标明确的团队一致的目标对立的目标目标不明确的团队目标为什成员团队成员的构成：领导者+成员团队领导扮演着不同角色？规划者

服务者调节者

教练计划组织控制

激励团队领导认识团队成员团队成员的构成：计划组织团队成员的基本角色一个团队需要3种不同技能类型的成员：具有技术专长的成员；具有敏锐的观察力，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效公正选择的成员；善于聆听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。认识团队成员的基本角色一个团队需要3种不同技能类型的成员：认识团队相互关系团队领导与团队成员-相互依存的关系团队成员之间-相对独立、相互协作的关系三者之间的关系认识团队相互关系团队领导与团队成员相互依存的关系认识团技能团队是不同技能的组合决断能力与谨慎思维；规划能力与操作能力；理论知识互补；理论与实践的互补；经验互补；……认识团队技能团队是不同技能的组合认识团队共同的方法思维习惯思考角度办事规则具体行动认识团队共同的方法思维习惯认识团队团队标准

团队标准是一个团队成员应当共同遵守的尺度，遵循这个尺度，团队成员就正确与否、高效与否、目标达到与否形成评价的共识。认识团队团队标准团队标准是一个团队成员应当共同遵守的尺度，遵标准形成正式标准的形成由团队外部或内部的权威力量制定非正式的标准的形成由团队内部成员的相互认识和影响形成。标准是需要变化的，目标、环境等因素发生了变化，标准也要变。认识团队标准形成正式标准的形成认识团队标准与绩效大部分团队的问题都来自于标准的缺乏。没有结果的标准不是标准没有执行的标准不是标准绩效衡量角度活动、行为、结果三个角度制定标准来衡量绩效。认识团队标准与绩效大部分团队的问题都来自于标准的缺乏。认识团队—*—

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团队问题产生的原因：外部环境压力内部变化团队成员流失团队领导者变化新成员进入目标变化价值观变化团队的形成与发展团队形成与发展中的问题团队问题产生的原因：团队的形成与发问题产生后将面临的困境：团队成员失去了方向和目的团队领导者失去团队控制力团队建立的正式标准无法执行，团队中最差的成员建立了非正式标准互不信任报怨他人甚至人身攻击推托自己的责任，一味批评指责他人团队的形成与发展问题产生后将面临的困境：团队成员失去了方向和目的团队的形成问题的解决方法重建团队的目标—目标管理重建团队文化是真的治本—团队文化建设远交进攻，争取大多数人的支持输入新的信息和方法，以正压邪利用指导人员或培训更换团队成员，包括更换团队领导者团队的形成与发展问题的解决方法重建团队的目标—目标管理团队的形成与发展—*—

过渡页TRANSITIONPAGE第一章团队的力量第二章认识团队第三章团队的形成与发展第四章团队管理—*—过渡页TRANSITIONPAGE第一章团队管理领导目标“领导”和“管理”的概念团队管理团队管理领导目标“领导”和“管理”的概念团队管理“领导”和“管理”的区别“领导”领导=带领+辅导做对的事情不让问题产生或扩散基于价值观做决策，监督执行创新精神拉动力“管理”管理=管好+理顺把事情做对解决问题基于事实提供方案，执行决策执行精神推动力团队管理“领导”和“管理”的区别“领导”“管理”团队管理领导的类型放任型温情形专制型中庸型整合型团队管理领导的类型放任型团队管理对人的关心对生产力的关心低高低高放任型温情型专制型整合型中庸型团队管理对对生产力的关心低高低高放任型温情型专制型整合型中庸型团队管领导者与管理者——对团队的影响团队管理领导者与管理者团队管理A.角色力量——占有的职位所据之权势B.知识力量——运用专业技能所表现出的实力C.人格力量——发挥个人外在特质及个人性优点所产生的影响