创维集团专题培训课程：企业卓越管理基础课件

企业卓越管理基础

(创维集团专题培训课程）

中层管理队伍

——企业的脊梁！

企业卓越管理基础

(创维集团专题培训课程）现实而严峻的问题中国即将加入世贸，中国企业界面临的冲击是什么？贵公司的新经济增长点侧重是什么？面对21世纪和入关，贵公司须做哪些战略调整和变革？贵公司有无危机？如何面对？怎样利用？现实而严峻的问题中国即将加入世贸，中国企业界面临的冲击是什么现代企业的经济增长点高新科技增长点；企业管理增长点；投机取巧增长点。关键词：向科技要发展；向管理要效益。不同企业有不同的增长点侧重。现代企业的经济增长点高新科技增长点；几个重要的问题问题1：你想干什么？问题2：你凭什么？问题3：你有什么？问题4：你缺什么？问题的关键：你要干些什么？几个重要的问题问题1：你想干什么？什么是战略一个美丽的“梦”

企业战略

企业核心能力

企业核心竞争力什么是战略一个美丽的“梦”企业战略企“市场”与“资源”什么是市场？什么是资源？有限的市场、无限的竞争！?市场资源“市场”与“资源”什么是市场？市场资源企业的战略目标战略目标规划（3、5、10年）；年度目标规划（战略的实施）；目标的再分解（部门、员工）；目标的渗透（全员管理意识）；目标的均衡（职业生涯设计）。关键词：清晰、透明、渗透、均衡！企业的战略目标战略目标规划（3、5、10年）；企业核心能力与价值观问题1：企业的战略目标规划是什么？问题2：企业的核心能力与价值何在？问题3：核心能力与价值的载体为何？问题4：企业载体的素质要求有那些？问题的关键：具备或不具备对企业意味着什么？企业核心能力与价值观问题1：企业的战略目标规划是什么？企业核心能力与发展规划

CorporateMission/Vision公司远景规划JobAnalysis职位描述PeopleAnalysis人员能力评估PerformanceStandards工作表现标准CoreCompetencies核心能力Rewards&Compensation奖励与薪酬PerformanceManagement绩效考核Training&Development培训与发展CareerSuccessionPlanning职业发展规划OrgnazationalPerformanceImprovement机构发展企业核心能力与发展规划CorporateMission成功企业的基本特征明确的战略目标规划系统；健全的人力资源管理系统；扁平的组织结构系统；严密的规范化管理系统；严谨的成本控制系统；合理的绩效考核系统；双向的沟通网络系统；有效的层级授权系统；迅速的危机应变系统；务实的企业文化系统。成功企业的基本特征明确的战略目标规划系统；脚踏实地的变革全面导入危机管理；（意识基础）中层队伍素质培训；（纲举目张）操作手册建立健全；（规范管理）人力资源管理导入；（轴心管理）测评、绩效考核实施；（重中之重）薪酬、用人机制改革；（落在实处）学习、培训体系建立；（长期坚持）组织、管理模式优化；（势在必行）专业化营销网络建设；（市场经济）数字化管理神经系统。（必然趋势）脚踏实地的变革全面导入危机管理；（意识基础）一、成功的企业一、成功的企业提供社会需要的产品或服务，并且获利。简单明了吗？是的。轻而易举吗？不!企业成功的标志提供社会需要的产品或服务，企业成功的标志一个平面的拼图；一个立体的模型；一台有轴心的机器。企业的三种类型一个平面的拼图；企业的三种类型企业发展各阶段特征开办阶段：员工不多，扮演弹性角色；无清楚的组织结构；强势领导作风，以求生存。企业发展各阶段特征开办阶段：员工不多，扮演弹性角色；建立组织结构、管理制度及岗位责任；塑造公司文化；注重产品开发以支援成长计划。成长阶段

建立组织结构、管理制度及岗位责任；成长阶段

注意盈亏问题；计划新产品或并购其他企业之时机；有抵达停滞、扩展或衰退的可能性。巩固阶段

注意盈亏问题；巩固阶段

缺乏创意；缺乏技术；因目前业务成功所支撑。停滞阶段

缺乏创意；停滞阶段

下列情况会导致“扩展”：新产品或新服务的开发与推出。购并别的企业。下列情况会导致“扩展”：新产品或新服务的开发与推出。下列情况会造成“衰退”：被具有扩展性的公司收购。因成本升高及产品不具竞争力，使公司陷入经营困境。下列情况会造成“衰退”：被具有扩展性的公司收购。二、危机管理二、危机管理危机的启示长江、黄河的启示：-生于忧患；青蛙实验的启示：

-死于安乐；老鹰抓小鸡的启示：

-始于末、折于中、毁于上。危机的启示长江、黄河的启示：危机商决定竞争优势智商：决定基本知识结构；情商：决定个性心理特点；危机商：决定个人的行为。危机商决定竞争优势“主人公”危机

中国日本美国主人公保险危机中国入关后面临的现实：——狼来了！“主人公”危机中国日本“西部牛仔”危机投资、工作的四象限；西部牛仔式的管理者；优先管理的作用。四无企业：无目标、规范、标准、程序；忙乱——众多企业的特色！关键词：二象限文化！“西部牛仔”危机投资、工作的四象限；“莆志高”危机企业中层能否“承上启下”？“成也萧何，败也萧何”；“第四类衰减”的必然。关键词：中层必须变革！“莆志高”危机企业中层能否“承上启下”？“授权”危机中国授权西方授权必须认识你；不必认识你；必须相信你。不必相信你。结果：无人可授权。

结果：迅速扩张！关键词：授权模式老化！“授权”危机中国授权14、“三条气”危机企业的“三气”：死斗硬拼不服气；亦步亦趋跑断气；甘居下风不争气！关键词：无“101”精神！14、“三条气”危机企业的“三气”：“管理模式”危机一抓就死、一放就乱；一远就瞎、一大就垮；塔式管理的边际矛盾；部门经理的本位主义；无边际管理与矩阵管理。关键词：管理模式老化！“管理模式”危机一抓就死、一放就乱；“舒适区”危机“舒适区”效应的可怕；“习惯性”效应的可怕；“眼前利益”效应的可怕。关键词：人无远虑、必有近忧！“舒适区”危机“舒适区”效应的可怕；“营销疯子”危机“十亿人民九亿商”的误区；“眼镜蛇”与“疯子”误区。企业营销四要素：激励、专业、团队、网络。关键词：市场不疯！客户不疯！“营销疯子”危机“十亿人民九亿商”的误区；危机管理的核心制造危机！变革与创新！“101”原则；建立危机神经系统。危机管理的核心制造危机！弱势营销101战略弱势营销的概念：竞争对手实力明显优越于自己。弱势营销101战略弱势营销的概念：弱势的具体表现企业规模差异；品牌声誉差异；资本实力差异；研发能力差异；广告宣传差异。弱势的具体表现企业规模差异；弱势营销的误区死斗硬拼不服气；亦步亦趋跑断气；甘居下风不争气。弱势营销的误区死斗硬拼不服气；弱势营销制胜关键(1)举例：

（假设某一方面）

我方：对手：90分99分如果:90+1+1……我们永远也追不上!弱势营销制胜关键(1)举例：（假设某一方面）弱势营销制胜关键(2)90分+1分,大于:99分!制胜的关键:101原则!弱势营销制胜关键(2)90分+1分,大于:99分!“101原则”的使用“101原则”的全员渗透;成立各级“101小组”;最终形成企业文化!“101原则”的使用“101原则”的全员渗透;三、企业创新三、企业创新企业的寿命美国企业：平均40年；日本企业：平均13年；中国企业：平均5年；关键词：创新——企业生命的本源！企业的寿命美国企业：平均40年；思想创新海尔案例：砸冰箱：有缺点就是废品—改变价值观；老太太丢空调—引发“无搬运”活动；洗衣机洗土豆—引发设计革新。关键词：思维改变行为，行为改变命运！思想创新海尔案例：行为创新海尔案例：送货坏车，38度下背洗衣机3小时；美国案例：小汽车酒店全方位服务的启示；问题：怎样才能使员工主动这样做？关键词：每个员工都是企业的源头！行为创新海尔案例：服务创新IBM卖电脑案例；星级酒店的服务案例；推和拉的分别—坐等还是主动？关键词：最重要的不是市场份额，是客户人心份额！服务创新IBM卖电脑案例；管理规范创新海尔案例：规章制度与满地拉尿；规章制度与“管、卡、压”规范化管理的六个系统。关键词：从“管事”转化为“管人”！管理规范创新海尔案例：制度创新企业的老总文化：冒险精神；敢于负责；凝聚力。问题：一大就死，一远就瞎！关键词：制度创新，权责利均衡！制度创新企业的老总文化：技术创新企业的行业定位；产品的生命周期；现代科技的飞速发展。关键词：向科技要发展！技术创新企业的行业定位；市场营销创新从产品主导到服务主导；从疯狂专销到专业培训；101原则与做“柱子”；市场营销的四大体系。关键词：营销服务创新！市场营销创新从产品主导到服务主导；所有制创新企业产权的可交易性；企业产权的可委托性；投资者与经营者的可分割性。关键词：权、责、利的关系不可分割！所有制创新企业产权的可交易性；股份制与期权改造创新员工持股的优势；金地的成功案例；期权的有效使用。股份制与期权改造创新员工持股的优势；四、现代企业组织建设四、现代企业组织建设人类的“先天不足”身上无毛；（对应北极熊）前肢瘦弱；（对应土拨鼠）双腿蹒跚；（对应袋鼠）消化不良；（对应老鹰）四肢无力；（对应大象）牙齿软弱；（对应鳄鱼）不能飞、跑不快、游不远。人类的“先天不足”身上无毛；（对应北极熊）人类的“后天优势”身上无毛——穿着服装；前肢瘦弱——盖建大楼；双腿蹒跚——车辆代步；消化不良——烹调美食；四肢无力——机械设备；牙齿软弱——刀、枪、原子弹；飞机、汽车、轮船。人类的“后天优势”身上无毛——穿着服装；人类生存的必要条件群体生活；和睦相处；共同创造。人类生存的必要条件群体生活；中西方的差异现代企业特色：

聪明人会聚的地方；西方特色：

聪明人是最好组织的人；中国特色：

聪明人是最难组织的人。中西方的差异现代企业特色：足球的启示“明星队”与“冠军队”；一个中国人与三个中国人；几千个聪明人与一个企业。足球的启示“明星队”与“冠军队”；西方“专家”的判断美、日、德——工业国；中国、犹太——贸易国；中国——一个组织不起来的民族？中国的企业——没有企业家？西方“专家”的判断美、日、德——工业国；控制麻烦制造者，使他们不能破坏团队的努力；把新知识运用到每一工作团队的日常行为中去；超越团队间的界限，形成多团队的协同努力。组织建设的目的

控制麻烦制造者，使他们不能破坏团队的努力；组织建设的目的团队的误区：

一群蚂蚁搬一块奶酪实例：团队的误区：实例：一群蚂蚁搬一块奶酪：一群蚂蚁搬一块奶酪：企业、团队、个人的关系理想境界：自己的目标公司的目标团队的目标企业、团队、个人的关系理想境界：自己的目标公司的目标团队欠佳境界：自己的目标公司的目标团队的目标欠佳境界：自己的目标确立企业核心

企业组织机构图：确立企业核心企业组织机构图：完全不同的组织结构图：完全不同的组织结构图：管理者的“权威”模式权威的表现形式：感性为主的；理性为主的。管理者的“权威”模式权威的表现形式：企业中层管理者四种不良类型1、独裁者：与“西部牛仔型”一脉相承；2、克隆者：“照本子办事”，连错误都犯得“有条有理”；3、纵火犯：行动大胆、不计后果，到处点火、不会灭火；4、跟屁虫：专拍马屁、绝不承担风险，象一条“滑鱼”。企业中层管理者四种不良类型1、独裁者：有效团队应该具备下列特征：对目标的共识；共同的工作“语言”；处理人际关系及协调工作任务的能力。成员的选任有效团队应该具备下列特征：对目标的共识；成员的选任有创意的人；分析问题的人；擅长沟通的人；有领导能力的人；控制工作进度的人；文笔良好的人；口才良好的人。有效的工作团队需要各种不同的人才有创意的人；有效的工作团队组织行为的四个模型独裁模型看护模型支持模型社团模型模型的基础权利经济资源管理定位员工定位安全感和收益有责任感的行为领导

伙伴关系服从工作绩效权威金钱支持团队工作员工的精神状态依赖老板依赖组织参与自律被满足的员工需要生存需要安全需要地位和被认可的需要自我实现的需要效果最低消极合作动机被呼唤主动的工作热情组织行为的四个模型独裁模型看护模型支持模型社团模型模型的基础中国企业的当务之急首先是组织成团队的问题；其次是人力资源的问题；我们不缺乏人才，缺乏的是组织。中国企业的当务之急首先是组织成团队的问题；组织与“人际关系”常识认为：员工的绩效与经济利益成正比；员工的绩效与工作环境成正比。实际表明：团队与小组内有一种“无形的默契”；成员会服从这一默契的压力；工作条件改善与员工效益无必然关联。组织与“人际关系”常识认为：“正式组织”的影响职权的划分；规章与制度；工作及目标。成员的责、权、利被明确规范和制约。“正式组织”的影响职权的划分；“非正式组织”的影响非官方而自然形成；领袖由特定的“权威性”产生；感情、价值观、特殊背景；目标不一致时与正式组织矛盾。“非正式组织”的影响非官方而自然形成；非正式组织的功能增进友谊功能；共享同好功能；工作互助功能；自卫反击功能。非正式组织的功能增进友谊功能；非正式组织与正式组织的关系相互交叉关系；相互依存关系；功能互补关系；互为消长关系；关键词：正式组织功能不良，非正式组织就活跃。非正式组织与正式组织的关系相互交叉关系；组织的目的

组织形成的主要功能：达成企业的既定目标；规范企业运行的方式；使员工发挥有效的工作；通过组织明确职能、层次；前瞻、协调、支援、制约。组织的目的组织形成的主要功能：组织的任务将企业目标依业务机能予以划分；将执行机能的工作分配至各部门；就授权及协调原则制订运行标准；依职责制订工作方法、制度、规范；制订相应控制的标准。组织的任务将企业目标依业务机能予以划分；组织的原则目的原则组织形成的主要功能：

达成企业的目标；为了达成目标：

在组织内设置不同职能的部门；部门设置的原则：

依产品、规模、市场、时间不同设计。组织的原则目的原则权限及责任原则依能力与品格委以责任；对工作授予管理的权限；分工=分权=分责=分合作；责权的界定必须包括配合与协调。权限及责任原则依能力与品格委以责任；最终权限原则在明确的组织内：

上级对下属行为应负最后责任；“授权”不等于“弃权”！最终权限原则在明确的组织内：部属只要遭遇困难，就请求上司支援；这位能干的上司喜欢作“个人秀”，就可能掉入反授权陷井。反授权部属只要遭遇困难，就请求上司支援；反授权秩序化原则让组织内的每一个成员，清楚自己应该做的事与不可做的事；在组织内从最高层至最低处，对于责任权限都应明确界定。秩序化原则让组织内的每一个成员，清楚自己应该做的事与不可做的管理幅度原则组织中直接管辖的合理人数：高层主管4-6人；中层主管6-8人；基层主管8-15人；“七”的概念。管理幅度原则组织中直接管辖的合理人数：规范化管理系统内容侧重

经营理念、企业文化；★★★★组织结构、部门功能；★★★规章制度、行为规范；★★岗位操作、权责描述；★★★★★日常工作、程序流程；★★★★★相关表格、汇总汇编。★★★

注：（★表示重要性程度）规范化管理系统内容侧重

经营理念、企业文化；★★★★岗位工作指导五表：工作关系表；任职资格表；岗位责任表；工作标准表；资源配置表。二书：职业生涯设计书；工作计划承诺书。双指引：业务流程指引；操作手册指引。岗位工作指导五表：组织行为系统图谱管理的哲学、价值观、宗旨、使命、目标组织文化社会环境领导、沟通、群体互动工作生活质量动机

输出：绩效员工满意感个人成长与发展正式组织非正式组织组织行为系统图谱管理的哲学、价值观、宗旨、使命、目标组织人力资源管理与开发系统

规划职务分析

招聘

开发

激励奖酬

培训

考核组织行为系统人力资源管理与开发系统规划职务分析招聘现代企业的“无边际管理”企业的困惑：

又要马儿好、又要马儿不吃草？军队的启示：

向对方“接合部位”进攻！管理的变革：

无边际管理！现代企业的“无边际管理”企业的困惑：“部门管理”体系健全的“独立王国”；“内耗”与“摩擦”；“领导”变成“法官”。“部门管理”体系健全的“独立王国”；“目标管理”确立“共同的目标”；构筑“共同的愿景”；明确“共同的责任”。“目标管理”确立“共同的目标”；“项目管理”打破部门的界限！“封闭环路”与“联合环路”；“放射型”与“渗透型”管理；把“部门”建成“资源管理库”。最基本的原则：超过两个目标就等于没有目标!“项目管理”打破部门的界限！“塔式”管理“塔式”管理塔式管理的优势通路短小，指挥灵活；样样俱全，自成体系；独立自主，政策优惠。塔式管理的优势通路短小，指挥灵活；塔式管理的缺点封闭独立，占山为王；工作重复，资源浪费；自成体系，难以控制。塔式管理的缺点封闭独立，占山为王；“矩阵管理”矩阵模块矩阵层次（级别）“矩阵管理”矩阵模块矩阵层次五、中层的变革五、中层的变革企业变革的必然性社会的发展，必须引发企业的变革；企业的变革，必然促使中层的革命；“第四类衰减”的必然性；雍正王朝的历史借鉴。企业变革的必然性社会的发展，必须引发企业的变革；企业的“肿瘤”企业的“死婴”和“英年早逝”；“叛将如云”——失控。“承上启下”还是：“隔水层、脂肪层、肿瘤层”？企业的“肿瘤”企业的“死婴”和“英年早逝”；企业中层的使命从上而下的“别动队”；一支和谐的“交响乐团”。企业中层的使命从上而下的“别动队”；陈旧的管理基础理念员工：愚蠢、懒惰、反叛；管理：防范、强制、惩罚；犯人又跑了！不设防的监狱。陈旧的管理基础理念员工：愚蠢、懒惰、反叛；以往企业管理的重心领导——服从命令；理解——坚决执行；经验——模仿照搬；公平——绝对平均；资格——论资排辈。表现形式：自上而下。以往企业管理的重心领导——服从命令；现代企业管理的重心教导（领导）——学习、人力资源；团队（理解）——均衡、共同的愿景；创新（经验）——应变、危机管理；绩效（公平）——测评、考核；能力（资格）——甲A、甲B。表现形式：360度全方位。现代企业管理的重心教导（领导）——学习、人力资源；以往管理者工作侧重1、部门建设；2、平衡协调；3、充当“法官”；4、规章制度。以往管理者工作侧重1、部门建设；现代管理者工作侧重1、设定目标；2、绩效考核；3、指挥教导；4、企业文化。现代管理者工作侧重1、设定目标；以往管理者必须具备的素质服从命令、听从指挥；立场坚定、爱憎分明；吃苦在前、享受在后；三大纪律、八项注意；鞠躬尽瘁、死而后已！以往管理者必须具备的素质服从命令、听从指挥；“前瞻性”的判断能力;领导“团队”的能力；推动“项目”的能力；有效“授权”的能力；360度“沟通”的能力；解决“问题”的能力。21世纪管理者必须具备的素质

“前瞻性”的判断能力;21世纪管理者必须具备的素质

现代企业领导的综合能力专业技术能力；经营管理能力；市场适应能力。现代企业领导的综合能力专业技术能力；如何管理你的上司请不要把“问题”带进我的办公室！总经理与猴子的故事…….如何管理你的上司请不要把“问题”带进我的办公室！

提供你的信息、看法、建议、适当的指引；各种行动方案、你的建议理由及思考经过；采取该项方案的预期结果；提供支援与保护，工作进度报告。有用的“香蕉”

提供你的信息、看法、建议、适当的指引；有用的“香蕉”不同工作方法的差异目标目标急于求成，阻力重重。规划完善，水到渠成。关键词：未雨绸缪，事半功倍！不同工作方法的差异目标目标急于求成，规划完善，关键词：未雨绸“问题”与“矛盾”

我们总会碰到“问题”；生活中总是充满“矛盾”；面对“问题”，解决“矛盾”。“问题”与“矛盾”

我们总会碰到“问题”；问题是什么问题的表象；问题的三维；“一滩油迹”。问题是什么问题的表象；问题的分析网状分析法：策问题原因对问题的分析网状分析法：策问题原因对问题的解决单点对抗：多点进攻：后退目标对抗进攻问题的解决单点对抗：多点进攻：后退目标对抗进攻问题的评估与分析

问题分析描述问题识别可能的原因评估可能的原因确认真正的原因决策分析

明确目的评估选择方案评估风险作出决策潜在问题分析

识别潜在问题找出可能原因采取预防措施计划应变措施状况评估查明难题事项排出轻重缓急计划下一步骤策划采取行动问题的评估与分析

问题分析决策分析

明确目的潜在问题分析

识六、学习型组织六、学习型组织

五项修炼心智模式；自我超越；共同愿景；团队学习；系统思考。五项修炼心智模式；人文化管理战略实施的关键

着重解决：愿意工作的问题；胜任工作的问题！人文化管理战略实施的关键

着重解决：学习型企业企业的生命周期：产品的生命周期；企业的生命周期。导致衰亡的原因：产品、市场、技术、管理；被忽略的原因：企业的思考模式!学习型企业企业的生命周期：什么是学习：吸纳、觉察、内醒、反思、练习；什么是学习型组织：人性化的组织模式；通过愿景建立达致目标。学习型组织的定义什么是学习：学习型组织的定义学习型组织的特点精简（通过学习提高能力）；扁平（结构影响行为）；有弹性（目标管理）；超越自我（九点图）；不断学习（教导员工学习）；自我管理（人性化管理）。关键词：学习型企业是一个发展的“过程”！学习型组织的特点精简（通过学习提高能力）；企业思考模式婚姻的思考历程：恋爱—结合—平淡—分手；企业的思考历程：初创—发展—停滞—衰亡；关键词：心智模式老化—企业生命的终结！企业思考模式婚姻的思考历程：中西方文化的差异西方：思考模式的片面和精准；东方：思考模式的系统和模糊。典型表现：中医和西医；佛家的“顿悟”。关键词：企业管理必须中西结合！中西方文化的差异西方：思考模式的片面和精准；现代企业的竞争力一流的人才、技术、资源，——形成了三流的企业！个人智商平均120，——团队智商只有62！关键词：管理的心理革命！现代企业的竞争力一流的人才、技术、资源，员工能力的形成知识、经验、技能；心态、价值观、思考方法；案例：分班教学的结果；竞争力=心智+创新+技术！关键词：人品的质量决定产品的质量！员工能力的形成知识、经验、技能；心智模式误区（1）局限思考：部门管理的边际矛盾；塔式管理的模式老化；案例：你最想要什么？心智模式误区（1）局限思考：心智模式误区（2）归罪外：工作失误—解释！年终总结—外因！投资失败—交学费！合作困难—推责任！心智模式误区（2）归罪外：心智模式误区（3）缺乏主动的全局思考：70%的“高明方案”结果很糟糕；今天的问题源于昨天的：“英明决策”；游戏：掰手腕。关键词：过于注重个别条件—失去全局！心智模式误区（3）缺乏主动的全局思考：心智模式误区（4）青蛙现象：青蛙实验的启示；企业一切正常，有点小问题------始于末、折于中、毁于上。关键词：缺乏对隐患前瞻性的洞察！心智模式误区（4）青蛙现象：唯经验：失败是成功之母？成功是失败之母！今天不是昨天的继续；明天也不是今天的继续。关键词：向未来学习！心智模式误区（5）唯经验：心智模式误区（5）团队的迷失：各人有各人的意见；七折八扣的折中；案例：20块钱的罚款关键词：我们总是忘记了目标！心智模式误区（6）团队的迷失：心智模式误区（6）学习型组织的功能（1）改变企业的理念；旧式理念：组织—管理—控制；新的理念：愿景—价值观—心智模式。学习型组织的功能（1）改变企业的理念；在不确定中寻求真理；改善品质；提高竞争优势；员工潜能及活力的发挥。学习型组织的功能（2）在不确定中寻求真理；学习型组织的功能（2）五项修练—自我超越人的能力与潜能；（牙痛病）离心愿望与现状；（想要和一定要）观点与角度；（实例分析）五项修练—自我超越人的能力与潜能；（牙痛病）五项修炼—完善心智模式案例：工人“抬玻璃”；自我假设造成的心灵地图；工作中80%的矛盾由误会造成；“眼见为实”的误区；自我防卫的误区一顶撞、解释。五项修炼—完善心智模式案例：工人“抬玻璃”；智障的形成说的与想的未必相同；认同和使用的理论未必相同；实例：我想的我说的智障的形成说的与想的未必相同；我想的我说的五项修炼—建立共同的愿景个人、团队、企业的均衡；打土豪、分田地！员工职业生涯设计。五项修炼—建立共同的愿景个人、团队、企业的均衡；五项修炼—团队学习群体智商要大于个人智商之和；绵羊领导的狮群打不过——狮子领导的绵羊队伍！关键词：发挥集体与团队的力量！五项修炼—团队学习群体智商要大于个人智商之和；五项修炼—系统思考显而易见的方法并不一定好用；有时对策可能比问题更加糟糕；没有绝对的内外（知己知彼）；七个“为什么”；关键词：系统思考！五项修炼—系统思考显而易见的方法并不一定好用；

企业卓越管理基础

(创维集团专题培训课程）

中层管理队伍

——企业的脊梁！

企业卓越管理基础

(创维集团专题培训课程）现实而严峻的问题中国即将加入世贸，中国企业界面临的冲击是什么？贵公司的新经济增长点侧重是什么？面对21世纪和入关，贵公司须做哪些战略调整和变革？贵公司有无危机？如何面对？怎样利用？现实而严峻的问题中国即将加入世贸，中国企业界面临的冲击是什么现代企业的经济增长点高新科技增长点；企业管理增长点；投机取巧增长点。关键词：向科技要发展；向管理要效益。不同企业有不同的增长点侧重。现代企业的经济增长点高新科技增长点；几个重要的问题问题1：你想干什么？问题2：你凭什么？问题3：你有什么？问题4：你缺什么？问题的关键：你要干些什么？几个重要的问题问题1：你想干什么？什么是战略一个美丽的“梦”

企业战略

企业核心能力

企业核心竞争力什么是战略一个美丽的“梦”企业战略企“市场”与“资源”什么是市场？什么是资源？有限的市场、无限的竞争！?市场资源“市场”与“资源”什么是市场？市场资源企业的战略目标战略目标规划（3、5、10年）；年度目标规划（战略的实施）；目标的再分解（部门、员工）；目标的渗透（全员管理意识）；目标的均衡（职业生涯设计）。关键词：清晰、透明、渗透、均衡！企业的战略目标战略目标规划（3、5、10年）；企业核心能力与价值观问题1：企业的战略目标规划是什么？问题2：企业的核心能力与价值何在？问题3：核心能力与价值的载体为何？问题4：企业载体的素质要求有那些？问题的关键：具备或不具备对企业意味着什么？企业核心能力与价值观问题1：企业的战略目标规划是什么？企业核心能力与发展规划

CorporateMission/Vision公司远景规划JobAnalysis职位描述PeopleAnalysis人员能力评估PerformanceStandards工作表现标准CoreCompetencies核心能力Rewards&Compensation奖励与薪酬PerformanceManagement绩效考核Training&Development培训与发展CareerSuccessionPlanning职业发展规划OrgnazationalPerformanceImprovement机构发展企业核心能力与发展规划CorporateMission成功企业的基本特征明确的战略目标规划系统；健全的人力资源管理系统；扁平的组织结构系统；严密的规范化管理系统；严谨的成本控制系统；合理的绩效考核系统；双向的沟通网络系统；有效的层级授权系统；迅速的危机应变系统；务实的企业文化系统。成功企业的基本特征明确的战略目标规划系统；脚踏实地的变革全面导入危机管理；（意识基础）中层队伍素质培训；（纲举目张）操作手册建立健全；（规范管理）人力资源管理导入；（轴心管理）测评、绩效考核实施；（重中之重）薪酬、用人机制改革；（落在实处）学习、培训体系建立；（长期坚持）组织、管理模式优化；（势在必行）专业化营销网络建设；（市场经济）数字化管理神经系统。（必然趋势）脚踏实地的变革全面导入危机管理；（意识基础）一、成功的企业一、成功的企业提供社会需要的产品或服务，并且获利。简单明了吗？是的。轻而易举吗？不!企业成功的标志提供社会需要的产品或服务，企业成功的标志一个平面的拼图；一个立体的模型；一台有轴心的机器。企业的三种类型一个平面的拼图；企业的三种类型企业发展各阶段特征开办阶段：员工不多，扮演弹性角色；无清楚的组织结构；强势领导作风，以求生存。企业发展各阶段特征开办阶段：员工不多，扮演弹性角色；建立组织结构、管理制度及岗位责任；塑造公司文化；注重产品开发以支援成长计划。成长阶段

建立组织结构、管理制度及岗位责任；成长阶段

注意盈亏问题；计划新产品或并购其他企业之时机；有抵达停滞、扩展或衰退的可能性。巩固阶段

注意盈亏问题；巩固阶段

缺乏创意；缺乏技术；因目前业务成功所支撑。停滞阶段

缺乏创意；停滞阶段

下列情况会导致“扩展”：新产品或新服务的开发与推出。购并别的企业。下列情况会导致“扩展”：新产品或新服务的开发与推出。下列情况会造成“衰退”：被具有扩展性的公司收购。因成本升高及产品不具竞争力，使公司陷入经营困境。下列情况会造成“衰退”：被具有扩展性的公司收购。二、危机管理二、危机管理危机的启示长江、黄河的启示：-生于忧患；青蛙实验的启示：

-死于安乐；老鹰抓小鸡的启示：

-始于末、折于中、毁于上。危机的启示长江、黄河的启示：危机商决定竞争优势智商：决定基本知识结构；情商：决定个性心理特点；危机商：决定个人的行为。危机商决定竞争优势“主人公”危机

中国日本美国主人公保险危机中国入关后面临的现实：——狼来了！“主人公”危机中国日本“西部牛仔”危机投资、工作的四象限；西部牛仔式的管理者；优先管理的作用。四无企业：无目标、规范、标准、程序；忙乱——众多企业的特色！关键词：二象限文化！“西部牛仔”危机投资、工作的四象限；“莆志高”危机企业中层能否“承上启下”？“成也萧何，败也萧何”；“第四类衰减”的必然。关键词：中层必须变革！“莆志高”危机企业中层能否“承上启下”？“授权”危机中国授权西方授权必须认识你；不必认识你；必须相信你。不必相信你。结果：无人可授权。

结果：迅速扩张！关键词：授权模式老化！“授权”危机中国授权14、“三条气”危机企业的“三气”：死斗硬拼不服气；亦步亦趋跑断气；甘居下风不争气！关键词：无“101”精神！14、“三条气”危机企业的“三气”：“管理模式”危机一抓就死、一放就乱；一远就瞎、一大就垮；塔式管理的边际矛盾；部门经理的本位主义；无边际管理与矩阵管理。关键词：管理模式老化！“管理模式”危机一抓就死、一放就乱；“舒适区”危机“舒适区”效应的可怕；“习惯性”效应的可怕；“眼前利益”效应的可怕。关键词：人无远虑、必有近忧！“舒适区”危机“舒适区”效应的可怕；“营销疯子”危机“十亿人民九亿商”的误区；“眼镜蛇”与“疯子”误区。企业营销四要素：激励、专业、团队、网络。关键词：市场不疯！客户不疯！“营销疯子”危机“十亿人民九亿商”的误区；危机管理的核心制造危机！变革与创新！“101”原则；建立危机神经系统。危机管理的核心制造危机！弱势营销101战略弱势营销的概念：竞争对手实力明显优越于自己。弱势营销101战略弱势营销的概念：弱势的具体表现企业规模差异；品牌声誉差异；资本实力差异；研发能力差异；广告宣传差异。弱势的具体表现企业规模差异；弱势营销的误区死斗硬拼不服气；亦步亦趋跑断气；甘居下风不争气。弱势营销的误区死斗硬拼不服气；弱势营销制胜关键(1)举例：

（假设某一方面）

我方：对手：90分99分如果:90+1+1……我们永远也追不上!弱势营销制胜关键(1)举例：（假设某一方面）弱势营销制胜关键(2)90分+1分,大于:99分!制胜的关键:101原则!弱势营销制胜关键(2)90分+1分,大于:99分!“101原则”的使用“101原则”的全员渗透;成立各级“101小组”;最终形成企业文化!“101原则”的使用“101原则”的全员渗透;三、企业创新三、企业创新企业的寿命美国企业：平均40年；日本企业：平均13年；中国企业：平均5年；关键词：创新——企业生命的本源！企业的寿命美国企业：平均40年；思想创新海尔案例：砸冰箱：有缺点就是废品—改变价值观；老太太丢空调—引发“无搬运”活动；洗衣机洗土豆—引发设计革新。关键词：思维改变行为，行为改变命运！思想创新海尔案例：行为创新海尔案例：送货坏车，38度下背洗衣机3小时；美国案例：小汽车酒店全方位服务的启示；问题：怎样才能使员工主动这样做？关键词：每个员工都是企业的源头！行为创新海尔案例：服务创新IBM卖电脑案例；星级酒店的服务案例；推和拉的分别—坐等还是主动？关键词：最重要的不是市场份额，是客户人心份额！服务创新IBM卖电脑案例；管理规范创新海尔案例：规章制度与满地拉尿；规章制度与“管、卡、压”规范化管理的六个系统。关键词：从“管事”转化为“管人”！管理规范创新海尔案例：制度创新企业的老总文化：冒险精神；敢于负责；凝聚力。问题：一大就死，一远就瞎！关键词：制度创新，权责利均衡！制度创新企业的老总文化：技术创新企业的行业定位；产品的生命周期；现代科技的飞速发展。关键词：向科技要发展！技术创新企业的行业定位；市场营销创新从产品主导到服务主导；从疯狂专销到专业培训；101原则与做“柱子”；市场营销的四大体系。关键词：营销服务创新！市场营销创新从产品主导到服务主导；所有制创新企业产权的可交易性；企业产权的可委托性；投资者与经营者的可分割性。关键词：权、责、利的关系不可分割！所有制创新企业产权的可交易性；股份制与期权改造创新员工持股的优势；金地的成功案例；期权的有效使用。股份制与期权改造创新员工持股的优势；四、现代企业组织建设四、现代企业组织建设人类的“先天不足”身上无毛；（对应北极熊）前肢瘦弱；（对应土拨鼠）双腿蹒跚；（对应袋鼠）消化不良；（对应老鹰）四肢无力；（对应大象）牙齿软弱；（对应鳄鱼）不能飞、跑不快、游不远。人类的“先天不足”身上无毛；（对应北极熊）人类的“后天优势”身上无毛——穿着服装；前肢瘦弱——盖建大楼；双腿蹒跚——车辆代步；消化不良——烹调美食；四肢无力——机械设备；牙齿软弱——刀、枪、原子弹；飞机、汽车、轮船。人类的“后天优势”身上无毛——穿着服装；人类生存的必要条件群体生活；和睦相处；共同创造。人类生存的必要条件群体生活；中西方的差异现代企业特色：

聪明人会聚的地方；西方特色：

聪明人是最好组织的人；中国特色：

聪明人是最难组织的人。中西方的差异现代企业特色：足球的启示“明星队”与“冠军队”；一个中国人与三个中国人；几千个聪明人与一个企业。足球的启示“明星队”与“冠军队”；西方“专家”的判断美、日、德——工业国；中国、犹太——贸易国；中国——一个组织不起来的民族？中国的企业——没有企业家？西方“专家”的判断美、日、德——工业国；控制麻烦制造者，使他们不能破坏团队的努力；把新知识运用到每一工作团队的日常行为中去；超越团队间的界限，形成多团队的协同努力。组织建设的目的

控制麻烦制造者，使他们不能破坏团队的努力；组织建设的目的团队的误区：

一群蚂蚁搬一块奶酪实例：团队的误区：实例：一群蚂蚁搬一块奶酪：一群蚂蚁搬一块奶酪：企业、团队、个人的关系理想境界：自己的目标公司的目标团队的目标企业、团队、个人的关系理想境界：自己的目标公司的目标团队欠佳境界：自己的目标公司的目标团队的目标欠佳境界：自己的目标确立企业核心

企业组织机构图：确立企业核心企业组织机构图：完全不同的组织结构图：完全不同的组织结构图：管理者的“权威”模式权威的表现形式：感性为主的；理性为主的。管理者的“权威”模式权威的表现形式：企业中层管理者四种不良类型1、独裁者：与“西部牛仔型”一脉相承；2、克隆者：“照本子办事”，连错误都犯得“有条有理”；3、纵火犯：行动大胆、不计后果，到处点火、不会灭火；4、跟屁虫：专拍马屁、绝不承担风险，象一条“滑鱼”。企业中层管理者四种不良类型1、独裁者：有效团队应该具备下列特征：对目标的共识；共同的工作“语言”；处理人际关系及协调工作任务的能力。成员的选任有效团队应该具备下列特征：对目标的共识；成员的选任有创意的人；分析问题的人；擅长沟通的人；有领导能力的人；控制工作进度的人；文笔良好的人；口才良好的人。有效的工作团队需要各种不同的人才有创意的人；有效的工作团队组织行为的四个模型独裁模型看护模型支持模型社团模型模型的基础权利经济资源管理定位员工定位安全感和收益有责任感的行为领导

伙伴关系服从工作绩效权威金钱支持团队工作员工的精神状态依赖老板依赖组织参与自律被满足的员工需要生存需要安全需要地位和被认可的需要自我实现的需要效果最低消极合作动机被呼唤主动的工作热情组织行为的四个模型独裁模型看护模型支持模型社团模型模型的基础中国企业的当务之急首先是组织成团队的问题；其次是人力资源的问题；我们不缺乏人才，缺乏的是组织。中国企业的当务之急首先是组织成团队的问题；组织与“人际关系”常识认为：员工的绩效与经济利益成正比；员工的绩效与工作环境成正比。实际表明：团队与小组内有一种“无形的默契”；成员会服从这一默契的压力；工作条件改善与员工效益无必然关联。组织与“人际关系”常识认为：“正式组织”的影响职权的划分；规章与制度；工作及目标。成员的责、权、利被明确规范和制约。“正式组织”的影响职权的划分；“非正式组织”的影响非官方而自然形成；领袖由特定的“权威性”产生；感情、价值观、特殊背景；目标不一致时与正式组织矛盾。“非正式组织”的影响非官方而自然形成；非正式组织的功能增进友谊功能；共享同好功能；工作互助功能；自卫反击功能。非正式组织的功能增进友谊功能；非正式组织与正式组织的关系相互交叉关系；相互依存关系；功能互补关系；互为消长关系；关键词：正式组织功能不良，非正式组织就活跃。非正式组织与正式组织的关系相互交叉关系；组织的目的

组织形成的主要功能：达成企业的既定目标；规范企业运行的方式；使员工发挥有效的工作；通过组织明确职能、层次；前瞻、协调、支援、制约。组织的目的组织形成的主要功能：组织的任务将企业目标依业务机能予以划分；将执行机能的工作分配至各部门；就授权及协调原则制订运行标准；依职责制订工作方法、制度、规范；制订相应控制的标准。组织的任务将企业目标依业务机能予以划分；组织的原则目的原则组织形成的主要功能：

达成企业的目标；为了达成目标：

在组织内设置不同职能的部门；部门设置的原则：

依产品、规模、市场、时间不同设计。组织的原则目的原则权限及责任原则依能力与品格委以责任；对工作授予管理的权限；分工=分权=分责=分合作；责权的界定必须包括配合与协调。权限及责任原则依能力与品格委以责任；最终权限原则在明确的组织内：

上级对下属行为应负最后责任；“授权”不等于“弃权”！最终权限原则在明确的组织内：部属只要遭遇困难，就请求上司支援；这位能干的上司喜欢作“个人秀”，就可能掉入反授权陷井。反授权部属只要遭遇困难，就请求上司支援；反授权秩序化原则让组织内的每一个成员，清楚自己应该做的事与不可做的事；在组织内从最高层至最低处，对于责任权限都应明确界定。秩序化原则让组织内的每一个成员，清楚自己应该做的事与不可做的管理幅度原则组织中直接管辖的合理人数：高层主管4-6人；中层主管6-8人；基层主管8-15人；“七”的概念。管理幅度原则组织中直接管辖的合理人数：规范化管理系统内容侧重

经营理念、企业文化；★★★★组织结构、部门功能；★★★规章制度、行为规范；★★岗位操作、权责描述；★★★★★日常工作、程序流程；★★★★★相关表格、汇总汇编。★★★

注：（★表示重要性程度）规范化管理系统内容侧重

经营理念、企业文化；★★★★岗位工作指导五表：工作关系表；任职资格表；岗位责任表；工作标准表；资源配置表。二书：职业生涯设计书；工作计划承诺书。双指引：业务流程指引；操作手册指引。岗位工作指导五表：组织行为系统图谱管理的哲学、价值观、宗旨、使命、目标组织文化社会环境领导、沟通、群体互动工作生活质量动机

输出：绩效员工满意感个人成长与发展正式组织非正式组织组织行为系统图谱管理的哲学、价值观、宗旨、使命、目标组织人力资源管理与开发系统

规划职务分析

招聘

开发

激励奖酬

培训

考核组织行为系统人力资源管理与开发系统规划职务分析招聘现代企业的“无边际管理”企业的困惑：

又要马儿好、又要马儿不吃草？军队的启示：

向对方“接合部位”进攻！管理的变革：

无边际管理！现代企业的“无边际管理”企业的困惑：“部门管理”体系健全的“独立王国”；“内耗”与“摩擦”；“领导”变成“法官”。“部门管理”体系健全的“独立王国”；“目标管理”确立“共同的目标”；构筑“共同的愿景”；明确“共同的责任”。“目标管理”确立“共同的目标”；“项目管理”打破部门的界限！“封闭环路”与“联合环路”；“放射型”与“渗透型”管理；把“部门”建成“资源管理库”。最基本的原则：超过两个目标就等于没有目标!“项目管理”打破部门的界限！“塔式”管理“塔式”管理塔式管理的优势通路短小，指挥灵活；样样俱全，自成体系；独立自主，政策优惠。塔式管理的优势通路短小，指挥灵活；塔式管理的缺点封闭独立，占山为王；工作重复，资源浪费；自成体系，难以控制。塔式管理的缺点封闭独立，占山为王；“矩阵管理”矩阵模块矩阵层次（级别）“矩阵管理”矩阵模块矩阵层次五、中层的变革五、中层的变革企业变革的必然性社会的发展，必须引发企业的变革；企业的变革，必然促使中层的革命；“第四类衰减”的必然性；雍正王朝的历史借鉴。企业变革的必然性社会的发展，必须引发企业的变革；企业的“肿瘤”企业的“死婴”和“英年早逝”；“叛将如云”——失控。“承上启下”还是：“隔水层、脂肪层、肿瘤层”？企业的“肿瘤”企业的“死婴”和“英年早逝”；企业中层的使命从上而下的“别动队”；一支和谐的“交响乐团”。企业中层的使命从上而下的“别动队”；陈旧的管理基础理念员工：愚蠢、懒惰、反叛；管理：防范、强制、惩罚；犯人又跑了！不设防的监狱。陈旧的管理基础理念员工：愚蠢、懒惰、反叛；以往企业管理的重心领导——服从命令；理解——坚决执行；经验——模仿照搬；公平——绝对平均；资格——论资排辈。表现形式：自上而下。以往企业管理的重心领导——服从命令；现代企业管理的重心教导（领导）——学习、人力资源；团队（理解）——均衡、共同的愿景；创新（经验）——应变、危机管理；绩效（公平）——测评、考核；能力（资格）——甲A、甲B。表现形式：360度全方位。现代企业管理的重心教导（领导）——学习、人力资源；以往管理者工作侧重1、部门建设；2、平衡协调；3、充当“法官”；4、规章制度。以往管理者工作侧重1、部门建设；现代管理者工作侧重1、设定目标；2、绩效考核；3、指挥教导；4、企业文化。现代管理者工作侧重1、设定目标；以往管理者必须具备的素质服从命令、听从指挥；立场坚定、爱憎分明；吃苦在前、享受在后；三大纪律、八项注意；鞠躬尽瘁、死而后已！以往管理者必须具备的素质服从命令、听从指挥；“前瞻性”的判断能力;领导“团队”的能力；推动“项目”的能力；有效“授权”的能力；360度“沟通”的能力；解决“问题”的能力。21世纪管理者必须具备的素质

“前瞻性”的判断能力;21世纪管理者必须具备的素质

现代企业领导的综合能力专业技术能力；经营管理能力；市场适应能力。现代企业领导的综合能力专业技术能力；如何管理你的上司请不要把“问题”带进我的办公室！总经理与猴子的故事…….如何管理你的上司请不要把“问题”带进我的办公室！

提供你的信息、看法、建议、适当的指引；各种行动方案、你的建议理由及思考经过；采取该项方案的预期结果；提供支援与保护，工作进度报告。有用的“香蕉”

提供你的信息、看法、建议、适当的指引；有用的“香蕉”不同工作方法的差异目标目标急于求成，阻力重重。规划完善，水到渠成。关键词：未雨绸缪，事半功倍！不同工作方法的差异目标目标急于求成，规划完善，