兴澄特钢战略改进及竞争力规划报告课件

上海华彩管理咨询有限公司二零零七年一月机密此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制江阴兴澄特种钢铁有限公司战略改进、KPI与竞争力体系规划报告1上海华彩管理咨询有限公司机密此报告仅供客户内部使用。未经书目录一、前期成果回顾二、兴澄特钢战略分析与改进建议三、通过构建KPI体系有效提升公司竞争力2目录一、前期成果回顾2项目组遵循下面的思路解决本项目的核心问题兴澄特钢与世界一流特钢企业存在哪些差距，应在哪些领域做重点改善？特钢行业的特征和发展趋势是什么？世界一流特钢企业具有什么特征？兴澄与世界一流特钢企业的差距在哪里？针对差距，兴澄该如何进行追赶和改善？3项目组遵循下面的思路解决本项目的核心问题兴澄特钢与世界一流特在前期工作中，项目组研究了兴澄竞争力体系的指标构成，并在此基础上将兴澄与国内外企业分别进行了对标竞争力文献研究竞争力模型构建国内对标国外对标国家竞争力行业竞争力企业竞争力行业研究基础竞争力模型访谈与问卷调研反复讨论不断细化、优化、合理化沟通确认对标企业全面、多渠道的信息、数据收集、核查细致的演算指标优劣对比与竞争力排名沟通确认对标企业全面、多渠道的信息、数据收集、核查细致的演算指标优劣对比与竞争力排名更全面深入的分析兴澄进行深入战略思考的前提访谈、大量的数据搜集、文献与案例研究、分析与讨论4在前期工作中，项目组研究了兴澄竞争力体系的指标构成，并在此基目录一、前期成果回顾二、兴澄特钢战略分析与改进建议三、通过构建KPI体系有效提升公司竞争力5目录一、前期成果回顾5由于中信特钢集团整体规划还未成型，因此兴澄的战略也还未系统化使命与愿景发展战略公司战略体系的建设还没有开始1、兴澄已经明确了公司的愿景。兴澄宗旨：为用户创造价值，为股东创造利益；为员工创造前途，为社会创造繁荣。兴澄愿景：建成全球最具竞争力的特钢企业。

战略措施2兴澄对未来5年有总体的规划思想和发展原则，但还未进行系统的中长期战略规划，对公司战略没有一个全面和清晰的表述。3兴澄对实现规划目标的战略路径设计得不够系统和细致，将会影响到计划执行的控制力度。6由于中信特钢集团整体规划还未成型，因此兴澄的战略也还未系统化公司在有关战略的宣灌上还不够到位Q005请问您知道兴澄特钢的愿景吗？资料来源：调查问卷Q006请问您知道兴澄特钢的经营目标和理念吗？20%左右的员工对公司的愿景、经营目标和理念缺乏基本了解，另有20%左右的员工并未真正理解7公司在有关战略的宣灌上还不够到位Q005请问您知道兴澄特钢大部分员工对公司在市场上的竞争情况缺乏足够了解Q007请问您知道兴澄特钢的主要竞争对手是谁吗？Q012请问您知道兴澄特钢如何同竞争对手进行竞争吗？

Q008您认为兴澄特钢目前市场竞争地位是？1)在群龙无首的市场竞争环境下，苦苦的挣扎2)与其他几大（3~5家）同行企业共同瓜分80%以上的市场份额3)与其他几大（5家以上）同行企业共同瓜分80%以上的市场份额4)具有较大的市场份额，但知名度比较低5)市场被其他同行企业瓜分，自己只能通过填补市场空白获得市场份额8大部分员工对公司在市场上的竞争情况缺乏足够了解Q007请问虽然兴澄的战略要符合中心特钢集团的统一战略，但兴澄自身仍然应该进行必要的系统战略思考正确地回答下面的问题，使得兴澄可以更好地与集团进行战略互动，为自身谋求更有利的发展空间行业的发展究竟存在哪些机会、哪些风险？在行业中获取竞争优势所需要的竞争能力是哪些？兴澄具有什么样的能力和资源来形成竞争力？兴澄要为客户和社会提供怎样的价值？兴澄希望未来成为一个什么样的公司？兴澄打算在哪里竞争、与谁竞争，想要达成怎样的目标？兴澄打算采用哪些系统的措施去实施目标？兴澄打算怎样检验、评估和改进实现战略目标的进程？要进行系统化的战略思考！9虽然兴澄的战略要符合中心特钢集团的统一战略，但兴澄自身仍然应业务层面发展战略经营战略职能战略公司层面基本战略使命所谓企业使命，就是企业在社会、经济发展中所应担当角色和责任，即企业存在的意义企业使命具有相对稳定性愿景愿景也叫远景，即愿望的景象，是企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它表明组织对未来的期望和追求。战略总目标是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。战略总目标公司存在的价值是什么？要成为什么？现有业务组合拟进入的业务领域发展策略何处竞争？产品组合拓展维持收缩拓展产品地域客户单一业务相关多元化无关多元化在何处竞争？（业务范围是什么）集中化战略特定细分市场差异化战略低成本战略全行业范围差异化优势低成本优势市场范围战略优势各业务单元如何开展竞争？采购研发生产营销物流财务人力资源在哪些方面进行努力来增强竞争力？公司进行战略思考的四个层级10业务层面发展战略经营战略职能战略公司基本战略使命所谓企业使命在现有情况下，需要对兴澄进行战略梳理，使现有规划思想更清晰化和具有更大指导性公司在发展中面临方向性的重大决策，决策的结果对公司的生存和发展有决定性的影响——在这种情况下，公司不但需要深入细致的行业分析、市场与竞争分析、内部资源与能力分析、标竿企业对比、本行业的国内外发展规律研究，而且需要建立严密的财务预测模型，来确保投资是足够有利、可以实现并且风险是可以控制的，同时提出有关研发、营销、人力资源等功能性策略规划；公司的发展方向基本明确，并不面对转型的挑战——在这种情况下，公司更希望将基本的发展思路进行体系化的表述，一方面进一步理清观念，同时也是对员工（尤其是管理干部）的明确引导，在内部就公司的发展达成重要的共识。这时，战略更重要的是一种方针思想的确认与宣传，而不是基于精深的数据分析之上的全新设计；其他处于中间状态的情况，根据具体需要，选择战略的切入点和着重点全面战略规划兴澄的战略梳理11在现有情况下，需要对兴澄进行战略梳理，使现有规划思想更清晰化华彩将基于内外部环境的综合分析，明确兴澄的优劣势、发展机会和面对的挑战，并进而提出战略建议宏观环境分析（宏观背景）政治经济文化科技行业分析（中观背景）行业发展的历史与现状行业发展的基本规律行业发展的前景－机会与挑战公司内部资源与能力分析组织结构、步骤与人力资源研发、生产与营销财务管理与资本运作竞争分析（微观背景）市场上的竞争状况分析对主要竞争对手的分析对将要进入者的分析对上下游产业力量的分析兴澄机会与风险、优势与劣势分析内外部分析是兴澄进行战略思考的基础12华彩将基于内外部环境的综合分析，明确兴澄的优劣势、发展机会和兴澄外部战略环境分析兴澄综合竞争力分析兴澄的战略改进建议注：综合竞争力就是兴澄拥有的资源和能力13兴澄外部战略环境分析注：综合竞争力就是兴澄拥有的资源和能力1国际行业动态国内行业动态14国际行业动态国内行业动态14近年来，全球钢铁行业在迅速发生变化米塔尔与安赛乐合并使国际钢铁行业出现了年粗钢产量达1亿多吨的超大型企业，推动国际钢市的重组、并购更加活跃发展中国家钢铁工业成为发达国家并购的目标以往国际钢铁市场的供货和价格变化周期一般在2-3年一个轮回，但近年已缩短为半年，甚至一个季度2005年以来国际钢市的价格变化周期基本上都在3个月至6个月的期间，钢铁企业应对市场变化的难度增大，压力增加发展中国家的钢铁生产和消费迅速扩大，这些国家对钢铁需求旺盛，需求潜力可观，已成为国际上一些发达国家钢铁企业市场开拓的重点目标

近年国际钢铁生产原料市场转变为由卖方为主导，原料价格持续上涨。向出产原材料的国家转移钢铁生产基地，就近原料产地生产，就近消费地生产供货，成为国际钢企经营调整的新动向。国际钢铁企业重组、并购不可避免钢铁企业应对市场变化难度增大

发展中国家钢铁工业迅速崛起

生产向原料地和消费地倾斜发达国家的钢铁设备投资和消费需求已达到相当饱和程度，欧盟和美国及大洋洲本地钢企都在调控设备能力和产量亚非、中东、东欧及独联体等国家的主要钢企都在扩充生产设备能力钢铁市场重心向发展中国家转移15近年来，全球钢铁行业在迅速发生变化米塔尔与安赛乐合并使国际钢欧美发达国家在全球特钢市场上占据绝对主导地位2005年世界特殊钢市场份额日本、德国、法国、瑞典、比利时、英国、意大利、韩国等9国的特钢贸易额合计占特钢全球总贸易额的90%，其中日本和德国分别占全球总额的31%和22%数据来源：治金管理16欧美发达国家在全球特钢市场上占据绝对主导地位2005年世界特欧、美、日、中等国家的特钢需求依然强劲日本国内外市场特钢需求强劲日本国内汽车业务强劲需求持续强劲发展的电子行业和机械工业美国特钢需求强劲近年美国连续发动战争促进军用工发展汽车工业方面，美国汽车产量保持较高水平，带动了对特钢的需求。欧盟是特钢生产和消费主要地区汽车、机械和航空等领域具有雄厚的工业基础法国、德国汽车产量近年产量持续增长计算机、通讯和电子行业的快速发展中国是全球特钢消费主要增长点中国工业进入重工业时期，机械、汽车、造船、电力、化工等重点高增长产业群持续快速发展，对特殊钢的需求强劲17欧、美、日、中等国家的特钢需求依然强劲日本国内外市场特钢需求西方发达国家的高端特殊钢材产量增长较快合金钢增长率数据来源：CRU2005年西方主要国家合金钢总产量达5233万吨，比2004年的4954万吨增长5.6%2005年西方主要国家工具钢和高速钢产量达91.9万吨，比2004年的85万吨增长8.1%。工具和高速钢产量增长率18西方发达国家的高端特殊钢材产量增长较快合金钢增长率数据来源：预计全球不锈钢与轴承钢需求量持续快速增长数据来源：CRU不锈钢需求增长轴承钢需求增长国际专业机构预测，全球轴承需求量以每年5%的速度增长，预计到2010年，全球轴承需求量将超过400亿美元。因此，可以预计对轴承钢的需求也将持续上升由于欧盟和日本的景气复苏，以及中国和印度的经济快速崛起，从长期看全球不锈钢需求将呈现上升之势。国际专业机构预测，在2010年之前，全球不锈钢需求将保持5.71%的年均增长率。19预计全球不锈钢与轴承钢需求量持续快速增长数据来源：CRU不锈近几年，国外特钢产品价格上升速度持续下降，同时成本上升的速度也呈明显下降趋势数据来源：治金管理国外特钢售价与成本增长对比图2003年下半年到2005年上半年之间，国外特钢价格上涨明显大于其成本的上涨20近几年，国外特钢产品价格上升速度持续下降，同时成本上升的速度今后中国特钢行业的三个突出特点132市场需求潜力大，预计今后5年内特钢市场需求年均增长10%以上国内市场高附加值产品供给不足，今后特钢市场的竞争焦点是品种质量原材料（包括矿石、废钢､铁合金）和煤电油运资源价格上升的趋势将长期持续，节能降耗和环保水平是特钢企业体现竞争力的关键点21今后中国特钢行业的三个突出特点132市场需求潜力大，预计今后市场需求潜力大，特别是高端产品市场充满商机装备制造业长期增长，动力强劲石油工业在今后15年内，将迎来以天然气管道建设为主的建设高峰特钢出口也有较快增长，出口增长大于进口增长汽车产业较快发展，国产品牌车增加，国际汽车零部件产业在加快向中国转移市场巨大国内高端钢材市场已经形成，国内钢铁市场高附加值产品供给不足未来钢铁工业产品结构调整的主要任务是瞄准进口的高附加值产品，以产顶进，特钢产品是重点。微合金非调质钢、发电设备用管板材、汽车用钢板、取向冷轧矽钢片、模具用钢材、锻造用钢材、高级轴承用钢材、特种合金钢丝、合金钢管、高温合金、钛合金等高端产品将未来几年特钢市场需求的亮点。特钢市场需求正向高技术含量、高附加值方向发展-《兴业证券2007年特钢行业投资研究报告》22市场需求潜力大，特别是高端产品市场充满商机装备制造业长期增长特殊钢产量总体呈持续增长态势2004年特钢产量为3855万吨，2007年预计为5500万吨近年特钢产量（单位：万吨）近年特钢产量增长率（%）2005年增长率为7.3%，2006年增长率高达17.7%，2007年预计增长率将会落到11.2%，三年年均增长12.1%23特殊钢产量总体呈持续增长态势2004年特钢产量为3855万吨特钢产量保持增长同时，产品结构也得到不断提升2007年特钢粗钢产量预计5500万吨，其中,合金钢1450万吨;优质合金钢200万吨;特殊质量合金钢1200万吨;不锈钢180万吨，优质特钢产量进一步提升2007年主要钢种产量预计06年较05年不锈钢增长高达22.28%，合金钢增长达16.05%，不锈钢与合金钢增长比率高于非合金钢与低合金钢2006年主要特钢品种产量增长率24特钢产量保持增长同时，产品结构也得到不断提升2007年特钢粗国内高附加值产品比例上升，但与发达国家相比，仍有较大差距（以合金钢材为例）合金钢材比例仍上升，2005年合金钢比7.01%;2006年合金钢比预计7.22%;2007年合金钢比预计7.45%。2003-2007年中国合金钢材比例（%）近年中国与发达国家合金钢比比较（%）发达国家合金钢材比率约为中国2倍25国内高附加值产品比例上升，但与发达国家相比，仍有较大差距（以国内特钢企业运营成本压力依然较大，呈持续上涨态势

上游铁精粉价格涨势已定，废钢、铁合金、辅料价格坚挺，价格波动幅度及频率将显著增加水、电、煤的长期上涨趋势。特钢企业电耗成本占总成本的15%,国内电价普遍高于发达国家环保投入和研发投入的持续要求物流成本提高26国内特钢企业运营成本压力依然较大，呈持续上涨态势

上游铁精粉通过以下举措，特钢企业转移营运成本压力，应对挑战进一步提升工艺装备技术水平提升产业集中度提高专业化水平发展高性能特殊钢提高工艺流程的完整性、系统性及工序界面，缩短工序时间，减少工序能耗淘汰落后生产设备、充分发挥“四位一体”的生产线生产潜能，降低生产成本,提高效益加快国内特钢企业整合，提升行业集中度，实现规模化生产，达到规模效益目前逐步形成三大特钢企业集团（东北特殊集团公司、宝钢股份特殊钢分公司、中信泰富特钢集团）消除重复建设与重复引进，节省资金投入，缩短建设周期，实现“经验曲线”效应，提高产品质量，提高经济效益目前国内已形成三大专业化特钢企业：太钢（不锈钢）、舞阳钢铁（合金钢厂中厚板）、天管（合金钢管）在质量和性能上做到高纯净度、高均匀度、高晶粒度技术,高表面质量技术在降低钢材生产成本方面，开发连铸连轧技术、控轧控冷技术在降低零件加工成本方面，开发易切削技术、非调质技术、在线退火技术27通过以下举措，特钢企业转移营运成本压力，应对挑战进一步提升工未来一段时期，国内特钢供求走势看稳1324国内特钢市场生产与消费持续增长国内高端钢材市场已经形成，国内钢铁市场高附加值产品供给不足，仍需大量进口，而中低档产品生产过剩国际市场对特钢的需求仍然旺盛，特钢出口形势良好价位的基本走势是：小步、分步、合理调整。价位处於平稳波动，不排除出现异动，但总体不会出现大起大落28未来一段时期，国内特钢供求走势看稳1324国内特钢市场生产与兴澄外部战略环境分析兴澄综合竞争力分析兴澄的战略改进建议29兴澄外部战略环境分析29十三年间，兴澄从一个市属普钢小厂迅速成长为一个具有相当竞争力的现代化特钢企业1993之前的江阴钢厂2006年的兴澄特钢前身是逐渐由多个手工业社合并成的农具厂，凭着穷办苦干，土洋结合的创业精神，克服了当时物质条件的匮乏，先是生产出了农机具和电动机、冲床等机械产品，1970年又凭着艰苦创业，勇于创新的拼搏精神自造出了工频感应电炉，并顺利炼出了第一炉钢。随后逐步发展成为装备简陋、管理粗放，年产钢不满20万吨的地方小厂；2005年已列入中国企业500强第257位；产销量突破200万吨，出口钢材突破30万吨，销售收入136亿，利润达到10亿；管理精细化，在5S管理基础上进一步引入6ó管理；公司的信息化管理水平曾获中国信息化500强第36位，目前又引入了ERP系统；公司不断研发创新，在高端客户市场建立起良好信誉公司不但从低端普钢领域成功转型到特钢领域，而且迅速在特钢行业建立起坚实的综合实力，不但成长迅速而且步伐稳健30十三年间，兴澄从一个市属普钢小厂迅速成长为一个具有相当竞争力公司取得如此优异的成绩，是一系列因素全面作用的结果在合资初期就高瞻远瞩地决定进行高起点竞争，进入未来将有高成长的领域，并不断扩大规模和提高装备水平抢占市场先机公司决策层高明和果断的决定公司股权结构清晰，中信泰富具有成熟市场经济下的公司治理经验，降低公司治理风险，提高决策速度和质量规范的公司治理结构通过多个质量标准的认证、推行5S和6ó、将信息管理系统升级到ERP，使得公司整体运作的效率在不断提高、成本持续降低，实现向管理要效益逐步规范并精细化的管理为了应对日趋激烈的竞争态势，不断调整产品结构，提高高附加值产品的比重，并逐步在国内外客户中树立良好的品质形象在研发创新上的持续大力投入“循环经济”不仅为公司带来巨大的经济利益，而且极大地提升了公司的知名度和公众形象，对公司竞争力的促进是显而易见的在生产管理上持续和显著的改进以提升用户价值为出发点，以迅速的产品改进和高品质的服务及时满足客户需求，从而建立起与下游知名客户的长期良好合作关系高度的市场敏锐感和行之有效的市场开拓公司对员工的全方位、多层次系统培养，以及公司不断采取的关爱员工的措施使得公司在人才缺乏的特钢行业能够保持必要的人才稳定和逐步成长在人才队伍培养上的高度重视中信泰富的全球化视野、产业运作经验使得公司在经营上保持先进性，并可以通过多种方式借用中信泰富的各种资源母公司的全方位支持31公司取得如此优异的成绩，是一系列因素全面作用的结果在合资初期对上述要素的作用进行对比评价兴澄的成功要素作用强度公司决策层高明和果断的决定规范的公司治理结构逐步规范并精细化的管理在研发创新上的持续大力投入在生产管理上持续和显著的改进高度的市场敏锐感和行之有效的市场开拓在人才队伍培养上的高度重视母公司的全方位支持公司战略决策的正确和及时是具有决定性意义的；产品结构的不断调整、成本的持续降低和强大的营销能力对产品市场竞争力和公司效益的影响是直接和显著的32对上述要素的作用进行对比评价兴澄的成功要素作用强度公司决策层从内部调研统计发现，员工认为公司的综合能力是不错的Q009请您按照5分满分制就兴澄特钢现状对以下指标进行评估资料来源：调查问卷5分，很好4分，较好3分，一般2分，较差1分，很差在各方面的总体表现上处于中偏上水平，不过在职能管理上相对不足33从内部调研统计发现，员工认为公司的综合能力是不错的Q009在新的发展阶段，兴澄着眼长远，对自身提出了更高的标准国内对标国外对标兴澄需要通过与国内外的对标，进一步认清自身所拥有的资源和能力，并采取正确的改进策略及措施在对标中清晰地认识自身的竞争地位！34在新的发展阶段，兴澄着眼长远，对自身提出了更高的标准国内对标兴澄在一级指标方面的国内排位一级指标指标位置*领先公司领先倍数*规模居于第9位宝钢14组织管理居于第3位宝钢1.5资源获取居于第13位太钢1.8技术开发居于第3位宝钢1.1工艺装备水平居于第5位宝钢1.8市场营销居于第3位宝钢1.1运营效率居于第3位宝钢1.2财务能力居于首位－－持续发展居于首位－－*指标位置：指标水平在24家国内钢铁企业中的位置*领先倍数：领先公司相对于兴澄的倍数35兴澄在一级指标方面的国内排位一级指标指标位置*领先公司领先倍细分指标对比状况一级指标细分指标指标位置领先公司领先倍数规模资产规模居于第11位宝钢19主营收入居于第10位宝钢12主营利润居于第9位宝钢26钢产量居于第8位宝钢10组织管理管理体系居于第2位宝钢1.0组织效率居于第3位宝钢2.8信息化水平居于第3位宝钢1.0人力资源居于第8位宝钢3.0资源获取矿石资源居于第9位太钢1.7焦炭资源居于第12位杭钢∞铁合金资源居于第3位太钢∞水资源居于第8位宝钢1.2自发电率居于第22位宝钢1236细分指标对比状况一级指标细分指标指标位置领先公司领先倍数规模续一级指标细分指标指标位置领先公司领先倍数技术开发研发投入居于首位－－技术水平居于第2位天管1.1研发成果居于第4位衡管1.4工艺装备水平装备大型化居于第10位宝钢8.2产能配比居于第12位衡管1.2转炉钢比居于第10位石钢5.3装备水平居于第5位宝钢1.6市场营销营销管理居于第10位石钢1.1市场控制居于第3位宝钢1.7运营效率成本能耗居于第6位淮钢1.2综合效率居于第5位沙钢1.4炼铁效率居于第10位宝钢1.237续一级指标细分指标指标位置领先公司领先倍数技术开发研发投入居续一级指标细分指标指标位置领先公司领先倍数运营效率炼钢效率居于第12位宝钢2.4连铸效率居于第13位宝钢1.3轧钢效率居于第4位宝钢1.4产品质量居于第7位宝钢1.2财务能力盈利能力居于第2位宝钢1.6资产周转居于第2位锡钢1.1偿债能力居于第2位舞钢1.3持续发展扩大生产居于第4位浦东1.3社会居于首位－－能源循环利用居于第19位宝钢1.238续一级指标细分指标指标位置领先公司领先倍数运营效率炼钢效率居从国内对标结果来看，兴澄的竞争力指标优劣势分布如下指标排位细分指标指标归属领先倍数1研发投入技术开发－社会持续发展－2管理体系组织管理1.0技术水平技术开发1.1资产周转财务能力1.1偿债能力财务能力1.3盈利能力财务能力1.63信息化水平组织管理1.0市场控制市场营销1.7组织效率组织管理2.8铁合金资源资源获取∞4扩大生产持续发展1.3研发成果技术开发1.4轧钢效率运营效率1.4兴澄优势指标排位靠前39从国内对标结果来看，兴澄的竞争力指标优劣势分布如下指标排位细续指标排位细分指标指标归属领先倍数5综合效率运营效率1.4装备水平工艺装备水平1.66成本能耗运营效率1.27产品质量运营效率1.28水资源资源获取1.2人力资源组织管理3.0钢产量规模109矿石资源资源获取1.7主营利润规模2610营销管理市场营销1.1炼铁效率运营效率1.2转炉钢比工艺装备水平5.3装备大型化工艺装备水平8.2主营收入规模1240续指标排位细分指标指标归属领先倍数5综合效率运营效率1.4装续指标排位细分指标指标归属领先倍数11资产规模规模1912产能配比工艺装备水平1.2炼钢效率运营效率2.4焦炭资源资源获取∞13连铸效率运营效率1.319能源循环利用持续发展1.222自发电率资源获取12兴澄劣势指标排位靠后41续指标排位细分指标指标归属领先倍数11资产规模规模1912产相对于国内竞争对手，兴澄的优劣势分析如下整体判断相对于国内标杆企业，兴澄7项一级指标（一级指标合计9项）位于前5名，28项二级指标（二级指标合计36项）位于前10名，但仍然有12项二级指标与领先公司差距倍数不少于2。兴澄优势指标：从一级指标对标看，兴澄优势主要体现在技术开发、市场营销、财务能力与持续发展等方面；从二级指标对标看，兴澄优势主要体现在研发投入力度与成效、扩大生产、盈利能力、偿债能力、税率优势、人力与资产效率、轧钢效率、管理体系认证以及信息化水平等方面。兴澄劣势指标：从一级指标对标看，兴澄劣势主要体现在规模与资源获取等方面；从二级指标对标看，兴澄劣势主要体现在炼钢效率、焦炭与电资源、以及能源循环利用等方面。兴澄在国内已经具备相当的竞争优势42相对于国内竞争对手，兴澄的优劣势分析如下整体判断兴澄优势指标兴澄在一级指标方面的国外排位一级指标指标位置*领先公司领先倍数*规模居于第8位新日铁4.5组织管理居于第6位新日铁1.5资源获取居于第11位浦项2.1技术开发居于第11位浦项1.6市场营销居于第11位SKF2.5运营效率居于第6位浦项1.3盈利能力居于第9位台湾中钢2.3资产周转居于首位－－财务稳健居于第10位爱知制钢1.9持续发展居于首位－－*指标位置：指标水平在11家国外对标企业中的位置*领先倍数：领先企业相对于兴澄的倍数兴澄在大多数一级指标上明显落后43兴澄在一级指标方面的国外排位一级指标指标位置*领先公司领先倍细分指标对比状况一级指标细分指标指标位置领先公司领先倍数规模资产规模居于末位新日铁41主营收入居于第10位新日铁23钢品收入居于第10位新日铁18钢产量居于第6位新日铁18特钢产量居于第6位新日铁2.7组织管理管理费用率居于第10位蒂森克虏伯3.9万元管理费用创利居于第5位台湾中钢5.8全员劳动效率居于第8位新日铁3.2万元薪资创收居于首位－－大专以上学历比居于末位Timken1.6资源获取矿石物流成本居于末位Timken2.0矿石自产率居于第5位蒂森克虏伯∞水资源条件居于首位－－自发电率居于末位大同特钢1744细分指标对比状况一级指标细分指标指标位置领先公司领先倍数规模续一级指标细分指标指标位置领先公司领先倍数技术开发研发投入率居于首位－－万元研发投入创利居于末位浦项92吨钢毛利居于末位山阳特钢3.7工艺装备水平居于末位新日铁1.5技术人员比居于末位大同特钢1.4市场营销销售费用率居于第10位SKF9.1产销率居于末位SKF1.1合金钢比居于第6位大同特钢1.3特钢主导产品市场份额居于第7位浦项3.3主营收入出口比居于末位蒂森克虏伯51吨钢销售收入居于第7位大同特钢1.8高附加值产量率居于末位爱知制钢8.645续一级指标细分指标指标位置领先公司领先倍数技术开发研发投入率续一级指标细分指标指标位置领先公司领先倍数运营效率吨钢成本居于第6位台湾中钢2.3收入成本费用率居于第10位台湾中钢1.4吨钢综合能耗居于第5位蒂森克虏伯1.0人均产钢居于第7位浦项4.0人均主营收入居于第7位新日铁3.2盈利能力销售毛利率居于末位台湾中钢4.1营业利润率居于第10位台湾中钢5.2总资产报酬率居于第5位浦项2.2净资产收益率居于第7位浦项1.3资产周转流动资金周转率居于首位－－固定资产周转率居于第9位大同特钢2.0总资产周转率居于首位－－存货周转率居于首位－－46续一级指标细分指标指标位置领先公司领先倍数运营效率吨钢成本居续一级指标细分指标指标位置领先公司领先倍数财务稳健资产负债率居于第8位蒂森克虏伯1.4流动比率居于第10位大同特钢2.4速动比率居于第10位爱知制钢3.1持续发展钢产量三年增长率居于首位－－销售收入三年增长率居于首位－－利润总额三年增长率居于第5位山阳特钢2.2固定资产投资率居于首位－－所得税税率居于首位－－47续一级指标细分指标指标位置领先公司领先倍数财务稳健资产负债率从国外对标结果来看，兴澄的竞争力指标优劣势分布如下指标排位细分指标指标归属领先倍数1万元薪资创收组织管理－所得税税率持续发展－流动资金周转率资产周转－总资产周转率资产周转－存货周转率资产周转－钢产量三年增长率持续发展－销售收入三年增长率持续发展－所得税税率持续发展－研发投入率技术开发－固定资产投资率持续发展－水资源条件资源获取－5吨钢综合能耗运营效率1.1总资产报酬率盈利能力2.2利润总额三年增长率持续发展2.248从国外对标结果来看，兴澄的竞争力指标优劣势分布如下指标排位细续指标排位细分指标指标归属领先倍数5万元管理费用创利组织管理5.8矿石自产率资源获取∞6合金钢比市场营销1.3吨钢成本运营效率2.3钢产量规模18特钢产量规模2.77净资产收益率盈利能力1.3吨钢销售收入市场营销1.8人均主营收入运营效率3.2特钢主导产品市场份额市场营销3.3人均产钢运营效率4.08资产负债率财务稳健1.4全员劳动效率组织管理3.249续指标排位细分指标指标归属领先倍数5万元管理费用创利组织管理续指标排位细分指标指标归属领先倍数9固定资产周转率资产周转2.010收入成本费用率运营效率1.4流动比率财务稳健2.4管理费用率组织管理3.9营业利润率盈利能力5.2销售费用率市场营销9.1钢品收入规模18主营收入规模2311产销率市场营销1.1技术人员比技术开发1.4工艺装备水平技术开发1.5大专以上学历比组织管理1.6矿石物流成本资源获取2.0吨钢毛利技术开发3.7销售毛利率盈利能力4.150续指标排位细分指标指标归属领先倍数9固定资产周转率资产周转2续指标排位细分指标指标归属领先倍数11高附加值产量率市场营销8.6自发电率资源获取17资产规模规模41主营收入出口比市场营销51万元研发投入创利技术开发9251续指标排位细分指标指标归属领先倍数11高附加值产量率市场营销相对于国外竞争对手，兴澄的优劣势分析如下整体判断相对于国外标杆企业，兴澄一级指标中仅2项（一级指标共10项）在前3名之列，同时有3项居于末位；二级指标中仅16项（二级指标共47项）在前5名之列，同时有12项居于末位，并有36项指标劣势较大（领先公司领先倍数不少于2）。兴澄优势指标从一级指标对标看，兴澄优势主要体现在资产效率与持续发展上；从二级指标对标看，兴澄优势主要体现在兴澄的投资力度、流动资产效率、持续增长优势、税率优势、以及人力成本优势等方面。兴澄劣势指标从一级指标对标看，兴澄劣势主要体现在资源获取、技术开发、市场营销、盈利能力等方面；从二级指标对标看，兴澄劣势主要体现在工艺装备水平与研发成效、员工素质、产品附加值与国际化、运营成本、矿石物流与自发电等方面。兴澄的国际竞争力还处于起步阶段52相对于国外竞争对手，兴澄的优劣势分析如下整体判断兴澄优势指标富于竞争力的国外一流特钢企业，通常具有部分或全部以下特征竞争优势点市场地位显著在国内外具有卓越的品牌形象，在国内市场具有很大份额，并在国际市场有显著份额有力控制生产成本与原料供应商建立长期稳定合作关系，甚至进入上游控制资源；在生产中不断采用新工艺和新装备节能降耗研发力量雄厚管理效率高渗入下游专业化程度高在特钢领域进行专业化生产，而且不断优化产品结构，提高产品附加值研发投入资金大，技术队伍力量壮大，创新性强，效益转化率高精细化管理，不断降低管理成本，单位成本效益好与下游用户结成紧密的战略合作关系，参与到用户产品的开发过程中去，甚至将业务延伸到下游产品制造以获取更高的附加利润世界上不存在“绝对完美”的一流特钢企业：不同国家的特钢企业在总体水平上存在差异，但每一个国家都存在“世界一流”和“表现平平”的特钢企业，并且，没有一个特钢企业可以同时达到“世界一流”的全部要求。53富于竞争力的国外一流特钢企业，通常具有部分或全部以下特征竞争在这些竞争优势点上，兴澄的差距是明显的竞争优势点兴澄对竞争优势点的拥有程度市场地位显著专业化程度高研发力量雄厚有力控制生产成本管理效率高渗入下游程度高程度低兴澄在国内是具有相当竞争优势的，但在主要的竞争点上，距国外同行有不小的差距，不过公司在上述各方面已经打下了不错的基础，而且还处在不断的强化中。54在这些竞争优势点上，兴澄的差距是明显的竞争优势点兴澄对竞争优兴澄外部战略环境分析兴澄综合竞争力分析兴澄的战略改进建议55兴澄外部战略环境分析55对兴澄自身竞争力以及行业整体态势的整合分析SWOT在国内市场，优势多于劣势如前述，综合竞争力位居国内前茅面临的挑战国外高附加值产品对国内市场持续上升的争夺；国内的主要竞争对手也在不断提升综合竞争力；中低端产品产能过剩，竞争进一步加剧；人民币升值不利于出口，出口退税的降低甚至日后可能的取消将对出口带来很大冲击；两税合一降低了公司的盈利水平；各种原料成本持续上升，考验公司不断降低成本的能力国内产品的同质化竞争将使得利润水平降低面临的机遇中国经济持续快速增长、世界制造业加速向中国向长三角转移所拉动的诸多下游产业对特钢产品的强劲需求；国家产业政策对高端钢铁企业的扶持；人民币升值降低了铁矿成本和海运成本；中信泰富特钢集团将对公司的整体运营作出具有转型意义的重要规划在国际市场，劣势多于优势如前述，综合竞争力与国际对手差距较大56对兴澄自身竞争力以及行业整体态势的整合分析SWOT在国内市场从公司使命和发展愿景出发对兴澄提出战略建议战略实施路径使命与愿景战略定位公司战略战略目标战略执行措施57从公司使命和发展愿景出发对兴澄提出战略建议战略实施路径使命与公司使命和发展愿景是兴澄战略的核心驱动力兴澄愿景兴澄使命成为全球最具竞争力的特钢企业胸怀助推民族工业的使命感，引导高品质节能环保产品的发展推崇社会责任与经济效益相结合，并通过引导和激励实现员工与企业的和谐发展持续不断地为中国的工业化升级提供卓越的产品，并为各利益相关者创造更多价值从高起点做起，不断赶潮，具有很大发展潜力高端定位，差异化竞争，追求品牌价值公司使命和愿景要有前瞻高度，不能短视；要有实际内容，不是口号58公司使命和发展愿景是兴澄战略的核心驱动力兴澄愿景兴澄使命成为战略定位竞争对手地域产品客户不断拓展与国内汽车重点企业的战略合作伙伴关系；开拓具有前瞻性的市场；成为数家世界著名企业的合格全球供应商在很长时期内国内市场都是主战场；对国际市场的维护也不断加强国内：综合竞争力排名前5位的特钢企业国外：综合竞争力排名领先兴澄不大的企业，以日本企业为主加快精品开发速度，增加精品比重；加大新品开发力度；成为中国精品特钢重要基地战略定位是兴澄进行竞争的根本指导思想通过四个维度来确定兴澄的战略定位59战略定位竞争对手地域产品客户不断拓展与国内汽车重点企业的战略根据内外部分析、兴澄的使命愿景和战略定位，兴澄的战略可以如下描述以国外同行业优秀企业为学习标杆，与国内行业最强者抢跑，加快产品结构特转精的步伐，紧密把握并积极预测重要用户市场的需求，以迅速反应的技术创新、产品创新、优良服务和持续的成本控制为核心竞争力，尽快在高端特钢产品市场上占据显著地位，不求规模最大，但求综合实力最强，五年内成为国内精品特钢领域在国内市场和出口市场的第一品牌。60根据内外部分析、兴澄的使命愿景和战略定位，兴澄的战略可以如下兴澄到2010年的阶段性战略目标2007年实现280万吨钢产量，销售收入166亿，利润13亿，分别增长25%、18%和20%，出口优特钢总量增长50%；全年降低成本1.5亿元开发新产品（）个，其中高附加值新品比率达到65%；与原料大供应商3家、国内大型汽车厂商2家、知名跨国公司1家分别签订长期战略合作协议；在各分厂推进6ó管理取得阶段性成果；ERP系统正式运行远期目标近期目标中期目标战略目标体系2008-2009年实现338万吨钢产量，年均增长10%；销售收入220亿，年均增长15%；利润19亿，年均增长20%；出口优特钢总量年均增长50%；年均降低成本1.5亿元；开发新产品（）个，其中高附加值新品比率达到65%；与原料大供应商3家、国内下游知名企业6家、知名跨国公司3家分别签订长期战略合作协议，并积极参与到用户产品的前期开发中去；6ó管理在全公司得到有效推广、ERP系统高效运行，创造显著经济效益2010年实现355万吨钢产量，年均增长5%；销售收入237亿，年均增长8%；利润21亿，年均增长12%；出口优特钢总量年均增长40%；年均降低成本1亿元；高附加值产品产量比重达到50%以上，成为国内精品特钢最重要的生产基地，在国内市场占有率数一数二，在国际上具有较强的品牌力量61兴澄到2010年的阶段性战略目标2007年实现280万吨钢产为了达成上述战略目标，兴澄需强化如下能力：与中信特钢集团建立良好互动关系获得资源支持的能力；对行业态势的研究分析和预测能力；对市场需求的迅速把握和反应能力；对高精特钢产品的研发和迅速投产能力；精细化管理不断节能降耗的能力；海外市场拓展能力；开拓与重要供应商和用户长期战略合作关系的能力；快速发展下的风险控制能力62为了达成上述战略目标，兴澄需强化如下能力：与中信特钢集团建立并应选择下列三个战略路径增加差异化树立公司专业化特色精品特钢生产服务商的品牌形象，以做精做强为第一目标，追求高质量成长整合经营模式在发扬已有优势的基础上创建新的核心竞争力、新的盈利模式和增长点（这是一种更高层面上的差异化策略）持续降低成本通过系统性的成本降低能力，不断为客户创造更多的价值63并应选择下列三个战略路径增加差异化树立公司专业化特色精品特钢兴澄的战略路径之一：增强差异化技术创新产品高精化提升专业化深入研究西方发达国家特钢行业的市场和技术发展情况，自主开发或与外部科研机构合作开发在国内适度超前的新技术深入研究国内外高档特钢产品市场的需求变化趋势，集中资源大力开发尽早投产，并通过强化营销抢夺市场先机（领跑国内进口替代市场、增加出口份额提升国际市场地位，及早树立精品特钢品牌形象）在中信特钢集团的全局规划下，进一步提升专业化生产的强度，更充分地发挥自身的能力和资源，并获得集团整体资源配置的支持，在更集中的产品领域和市场领域获取更强有力的竞争力64兴澄的战略路径之一：增强差异化技术创新产品高精化提升专业化深兴澄战略路径之二：全方位整合经营前向整合（原料、海运）下游带动上游兴澄供应商用户向前整合后向联合零部件公司供应需求拉动特钢厂商技术标准供应汽车厂商供应汽车厂商合作开发参股汽车厂商拓展与更多主原料供应商的长期合作关系，减少依赖性风险；借助中信特钢集团的国际资源，与实力船务公司、港口建立长期战略合作关系，还可根据具体情况进行参股与更多的下游主要客户建立战略合作关系，并扩大合作范围强化合作程度，逐步实现参股和产品合作开发在公司精品特钢品牌形象基本确立后，选择进入汽车零部件生产（独资或合资），用下游零部件拉动公司高档汽车用钢的快速升级和份额提升。进入策略：进行与自产钢品配套的专业化零部件生产，在长三角靠近主要汽车厂商处设厂，综合考虑港品运输和零部件运输的有效运输半径后向联合（合作开发）以汽车厂商为主适当引入外部竞争65兴澄战略路径之二：全方位整合经营前向整合下游带动上游兴澄供应兴澄战略路径之三：持续降低成本适度扩大规模管理挖潜降低成本竞争增大精品特钢产能，适度增大中档特钢产品产能，并尽快达到良好生产状态以充分发挥产能；同时加强国内市场开拓力度，加速拓展海外市场（通过分公司和代理商，大力开拓当地市场）建立产品的性价比竞争力，进一步扩大中档特钢的市场份额来获取稳定持续的现金流，同时用相对较低的价格销售高品质特钢，抢占进口替代市场份额持续通过精细化管理改善生产系统效率，通过循环经济降本增效，并不断优化各种业务流程和管理流程来提高管理效率，从而全面降低公司经营成本66兴澄战略路径之三：持续降低成本适度扩大规模管理挖潜降低成本竞在战略路径的指导下，应采取一系列举措来落实战略加强研发加强营销与品牌建设降低成本改善质量控制风险加强HR管理和企业文化建设进一步规范技术中心各部门之间的业务流程与管理流程以提高效率制定新产品开发规划，进行系统管理重点开发重点集中技术资源在批量大、价值高的新品开发加强专利申请与保护、行业标准制定和新产品鉴定认证工作加强对市场需求的深入调查研究制定品牌推广规划，加大资源投入提升品牌影响力正确分配营销资源，对重点市场增加资源投入加大新品营销强度进一步改善销售体系的整体服务水平加强销售人员队伍培养，提高业务素质，降低流动率集中力量开拓与国内外知名用户厂商的长期良好合作关系统一规划对公司各种物资的供应商管理系统，完善供应商管理机制，有效控制采购成本；进一步深化生产系统的各种精细化管理活动，并通过试点的方式逐步扩展到业务系统和职能系统，系统地降低管理成本和业务费用；改善公司资金结构，在不影响公司正常运作的情况下降低财务费用进一步加强技改工作，改良设备和工艺，提高产品质量建立对关键生产参数的严密监控机制，稳定产品质量建立并执行设备故障迅速反应机制加强生产技术培训，提高生产技术人员和产线工人的相关技能与上下游建立多边合作关系，避免单一依赖风险，同时完善供应商和客户评估机制降低信用风险完善公司固定资产投资和技改投资的论证机制，降低投资风险与金融机构建立长期信赖合作关系，同时控制负债率，从而控制财务风险加强内部审计，逐步完善内控体系明确职责，规范工作流程，提高管理执行的成效和效率加强员工招聘选拔和培养，大力提高员工素质，尤其是管理干部的综合素质加强员工队伍管理，控制流动率通过科学的绩效管理和薪酬制度来激励员工提高工作业绩改善员工福利，丰富员工文化生活提炼并不断宣灌公司发展理念，并营造良好的工作氛围67在战略路径的指导下，应采取一系列举措来落实战略加强研发加强营目录一、前期成果回顾二、兴澄特钢战略分析与改进建议三、通过构建KPI体系有效提升公司竞争力68目录一、前期成果回顾68构建KPI体系竞争力提升规划69构建KPI体系69兴澄战略目标的达成要求公司实现系列关键业绩指标（KPI）公司战略目标战略路径战略举措成为国内精品特钢领域在国内市场和出口市场的第一品牌增强差异化财务指标（略）新产品开发数专利申请数新产品销售率市场研究报告质量客户投诉处理及时率品牌策划方案质量客户服务满意度产品质量稳定率及时交货率应收款回收率招聘成功率关键岗位人才流失率……全面整合经营持续降低成本加强研发降低成本改善质量控制风险加强HR管理和企业文化建设KPI加强营销与品牌建设70兴澄战略目标的达成要求公司实现系列关键业绩指标（KPI）公司KPI与公司战略规划和经营计划自然衔接战略规划流程经营计划/预算流程业绩管理流程三大管理流程紧密联系，环环相扣，成为一个有机的整体制定公司未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的业务目标及资源需求预测制定与五年战略目标相一致、且有现实基础的一年目标，指导经营计划的落实将战略规划的第一年目标转化为具体的经营计划和财务预算，作为公司董事会和总经理之间的“业绩合同”设定关键岗位人员的业绩考核计划以确保有合理的管理力量配置，成功实施公司战略通过有效的综合奖惩管理系统吸引保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化71KPI与公司战略规划和经营计划自然衔接战略规划流程经营计划/通过对经营计划的实施监控，来评估战略的执行效果每季每月应该做什么如何去做达到什么样的效果执行控制反馈调整与提高计划严密而有效的实施系统，保证战略举措转化为实际行动；针对业务实施情况，对比差距、交流和分享成功的经验和措施

改善对计划的执行力调整计划调整战略三种应对措施72通过对经营计划的实施监控，来评估战略的执行效果每季每月应该做KPI是公司重点和可控的考核指标，因此是有效和有价值的考核指标是公司经营目标和员工工作目标的直接体现，但不是所有考核指标都是有效或有价值的，考核效果会因为考核指标的重点不突出、注意力分散、有较多重复而适得其反，因此对所有指标进行考核在管理上是行不通的而KPI的显著特点是突出重点：对公司效益和业务管理重点影响大（这样，考核才有现实意义）可控：必须与部门和岗位的努力密切相关，部门和员工通过努力可以达到（这样，根据考核结果而进行的奖惩才能公平合理）有较大改善潜力：或者与最佳做法之间的差距较大，或者是波动性较大通常，KPI数量应控制在7-12个之间73KPI是公司重点和可控的考核指标，因此是有效和有价值的考核指KPI体系的建立必须关注三个问题数据必须是易得且易懂的理想情况下，数据可以直接从已有的数据库中得到，从而避免重复输入过高的权重易导致该员工“抓大放小”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注同时会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的薪酬会受很大影响；权重太低将使员工放弃对相关工作的重视权重设置一般在5－30％之间计算方法必须是直接的使用的参数必须是量化或可量化的，即可将定性的数据转变成量化的结果易于得到数据简单并可量化权重设置适当74KPI体系的建立必须关注三个问题数据必须是易得且易懂的过高KPI不能只包含财务类的结果性指标，还应包含过程性指标取得好的结果要从好的过程入手过程性KPI结果性KPI过程和原因目标和结果新产品开发数客户投诉处理及时率及时交货率关键岗位人才流失率……销售收入净利润投资回报率……组织与员工的学习与成长内部运作效率市场竞争力与地位财务业绩75KPI不能只包含财务类的结果性指标，还应包含过程性指标取得好对财务类指标和非财务类指标要有合适的权重设置对公司来说要根据公司不同发展阶段及战略重点对指标及其权重进行调整对部门来说比较而言，业务部门的财务类指标权重大些，而职能部门的非财务类指标权重大些职能部门KPI的设计主要考虑职能部门的主要工作职责及其完成工作的时间、质量和成本：时间：职能部门完成主要工作是否及时？质量：职能部门各主要工作的质量如何？成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也应结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制职能部门对其他部门的服务质量，是公司对职能部门进行考核的重要方向76对财务类指标和非财务类指标要有合适的权重设置对公司来说要根据《兴澄KPI体系》77《兴澄KPI体系》77兴澄特钢公司整体KPI（1）序号KPI指标权重指标定义/公式目标考核标准考核信息来源考核周期1净利润净利润100+5*100*(A/T-100%)A/T>100%；100－5*100*(100%-A/T)90%≤A/T≤100%，A/T低于90%,为0分财务部2销售收入销售收入100+5*100*(A/T-100%)A/T>100%；100－5*100*(100%-A/T)90%≤A/T≤100%，A/T低于90%,为0分财务部3新产品销售收入新产品销售收入100+5*100*(A/T-100%)A/T>100%；100－5*100*(100%-A/T)90%≤A/T≤100%，A/T低于90%,为0分财务部4高附加值产品销售收入战略产品销售收入100+5*100*(A/T-100%)A/T>100%；100－5*100*(100%-A/T)90%≤A/T≤100%，A/T低于90%,为0分财务部5出口创汇出口创汇100+5*100*(A/T-100%)A/T>100%；100－5*100*(100%-A/T)90%≤A/T≤100%，A/T低于90%,为0分财务部6净资产收益率净利润/净资产A/T在98-102％之内时得100分，在102％以上，每多1％加1分；在98％以下，每少1％扣1分，扣完为止财务部7营业利润率毛利率-管理费用率-销售费用率-财务费用率100-50*100*(A-3%)A>3%100+10*100*(3%-A)A<3%故障率大于5%,为0分财务部T：目标（计划）值A：实际值78兴澄特钢公司整体KPI（1）序号KPI指标权重指标定义/公式兴澄特钢公司整体KPI（2）序号KPI指标权重指标定义/公式目标考核标准考核信息来源考核周期8吨钢成本生产总成本/总产量100+100*(A-5%)A>5%100－5*100*(5%-A)A<5%降低率少于0%,为0分财务部9万元产值能耗综合能耗/总产值（万元）100+100*(A-5%)A>5%100－5*100*(5%-A)A<5%降低率少于0%,为0分能源部10钢材产量钢材产量100+5*100*(A/T-100%)A/T>100%；100－5*100*(100%-A/T)90%≤A/T≤100%，A/T低于90%,为0分生产指挥中心11全员劳动生产率总产值/员工总人数{（N-A）/N]*100*5N=标准值A=实际值实际人均生产量比标准值低一个百分点扣除五分；低于15%此项为0分生产指挥中心12技术人员比技术研发人员数/员工总数100×A/T，以标准分为上限人事部13关键员工流失率关键员工流失数目/关键员工当年总数在1％之内，得标准分；在1％之外，每多流失1人，扣10分，扣完为止人事部14培训计划达成率实际培训时数/计划培训时数100×A/T，以标准分为上限职工学校合计100%总分＝∑（得分×权重）T：目标（计划）值A：实际值79兴澄特钢公司整体KPI（2）序号KPI指标权重指标定义/公式一炼分厂KPI（1）序号KPI指标权重指标定义/公式目标考核标准考核信息来源考核周期1钢水产量钢水产量100+5*100*(A/T-100%)A/T>100%；100－5*100*(100%-A/T)90%≤A/T≤100%，A/T低于90%,为0分生产指挥中心2连铸钢坯产量连铸钢坯产量100+5*100*(A/T-100%)A/T>100%；100－5*100*(100%-A/T)90%≤A/T≤100%，A/T低于90%,为0分生产指挥中心3全员劳动生产率工厂总产值/工厂员工总人数{（N-A）/N]*100*5N=标准值A=实际值实际人均生产量比标准值低一个百分点扣除五分；低于15%此项为0分生产指挥中心4连铸坯合格率合格连铸坯量/连铸坯总量合格率在99-100％之内时得标准分，在99％以下，每少0.1％扣10分质量部5钢铁料收得率达成率钢铁料收得率/理论收得率达成率在99-101％之内时得标准分，在99％以下，每少1％扣1分；在101％以上，每多1％加1分财务部6金属料收得率达成率金属料收得率/理论收得率达成率在99-101％之内时得标准分，在99％以下，每少1％扣1分；在101％以上，每多1％加1分财务部T：目标（计划）值A：实际值80一炼分厂KPI（1）序号KPI指标权重指标定义/公式目标考核一炼分厂KPI（2）序号KPI指标权重指标定义/公式目标考核标准考核信息来源考核周期8降本指标达成率全年实际降本/全年降本指标达成率在98-102％之内时得标准分，在98％以下，每少1％扣1分；在102％以上，每多1％加1分财务部9可变成本下降率（上期吨钢可变成本－当期吨钢可变成本）/上期吨钢可变成本100+5*100*(A-5%)A>5%100－10*100*(5%-A)A<5%降低率少于0%,为0分财务部7工序能耗降低率（当期工序能耗－上期工序能耗）/上期工序能耗100+5*100*(A-5%)A>5%100－10*100*(5%-A)A<5%降低率少于0%,为0分能源部11安全事故次数安全事故次数0次为100分，发生1次扣50分，扣完为止安保部12设备故障率设备故障时间/设备应运行时间100-20*100*(A-3%)A>3%100+10*100*(3%-A)A<3%故障率大于5%,为0分装备部合计总分＝∑（得分×权重）81一炼分厂KPI（2）序号KPI指标权重指标定义/公式目标考核销售公司KPI序号KPI指标权重指标定义/公式目标考核标准考核信息来源考核周期1销售目标完成率实际完成销售额/目标销售额100-100*（100%-A）90%≤A≤100%100-200*（100%-A）80%≤A≤90%销售完成量在90%到100%之间，总分减去与之对应的分值；在80%到90%之间，总分减去与之对应分值的两倍；在80%一下此项为0分综合部2高附加值产品销售目标完成率高附加值实际销售额/计划销售额100-100*（100%-A）90%≤A≤100%100-200*（100%-A）80%≤A≤90%销售完成量在90%到100%之间，总分减去与之对应的分值；在80%到90%之间，总分减去与之对应分值的两倍；在80%一下此项为0分综合部3新产品销售比新产品销售收入/总销售收入100-100*（30%-A）20%≤A≤30%，低于20%不得分，高于30%，每高1%加1分，加分不超过10分综合部4高附加值产品销售比高附加值产品销售收入/总销售收入100-100*（30%-A）20%≤A≤300%，低于20%不得分，高于30%，每高1%加1分，加分不超过10分综合部5销售合同完成率交付客户所实现的销售收入/实际签订合同标的100-100*（100%-A）80%≤A≤100%80%一下此项为0分综合部6新客户增长率当期增加的新客户/上期客户总数100-5*100*（20%-A）A为实际增长率，相对目标值低一个百分点减5分；相对目标值高一个百分点加5分综合部7重点客户流失个数重点客户未续签的个数100-20*A，每流失一个客户，扣20分综合部82销售公司KPI序号KPI指标权重指标定义/公式目标考核标准考销售公司KPI（2）序号KPI指标权重指标定义/公式目标考核标准考核信息来源考核周期8营销成本控制率营销费用/销售总额（营销费用包括：广告费、展销会费用、销售差旅费等）100-40*100*（A-3%）销售成本高于目标值一个百分点，总分减少40分财务部9交货及时率规定期限内成功提交客户数/需提交客户数100-100*（100%-A）90%≤A≤100%交货及时率低于90%，此项为0分综合部10客户投诉处理及时性判断投诉原因，并及时反映到质检部从投诉处理的时间性和有效性进行评价，若客户重复投诉，此项不得分综合部11关键员工流失率关键员工流失数目/关键员工当年总数在1％之内，得标准分；在1％之外，每多流失1人，扣10分，扣完为止人事部12部门预算达成率实际费用发生额/预算总额100－100*（A-1）*10A≤100%100－100*（A-1）*5A>100%实际费用发生额超出预算一个百分点扣除5分；在工作任务完成得情况下，实际费用发生额低于预算一个百分点加10分财务部合计总分＝∑（得分×权重）83销售公司KPI（2）序号KPI指标权重指标定义/公式目标考核生产指挥中心KPI（1）序号KPI指标权重指标定义/公式目标考核标准考核信息来源考核周期1生产计划完成率实际生产完成量（产量、品种）/计划完成量（产量、品种）100+100*（A-100%）A≥100%；100-5*100*（100%-A）90%≤A≤100%完成率低于90%，此项为0分生产指挥中心2全员劳动生产率总产值/员工总人数100-5*100*（10%-A）A为实际增长率，相对目标值低一个百分点减5分；相对目标值高一个百分点加5分生产指挥中心3产品合格率合格成品数量/成品总数量100-100*（100%-A）*1095%≤A≤100%成品合格率低于目标值一个百分点扣除10分；成品合格率在95%以下此项为0分质量部4吨钢成本总成本/钢产量A/T在98-102％之内时得标准分，在98％以下，每少1％加1分；在102％以上，每多1％扣1分，扣完为止（不足1％按1％计）财务部5万元产值能耗总能耗/总产值（万元）A/T在98-102％之内时得标准分，在98％以下，每少1％加1分；在102％以上，每多1％扣1分，扣完为止（不足1％按1％计）能源部T：目标（计划）值A：实际值84生产指挥中心KPI（1）序号KPI指标权重指标定义/公式目标生产指挥中心KPI（2）序号KPI指标权重指标定义/公式目标考核标准考核信息来源考核周期6生产安全事故发生次数车间生产过程中发生的安全事故次数满分100分，每出现一次事故扣除50分，扣完为止。安保部7设备故障事故发生次数车间生产过程中发生的设备故障次数满分100分，每出现一次事故扣除50分，扣完为止。装备部8关键员工流失率关键员工流失数目/关键员工当年总数在1％之内，得标准分；在1％之外，每多流失1人，扣10分，扣完为止人事部合计总分＝∑（得分×权重）T：目标（计划）值A：实际值85生产指挥中心KPI（2）序号KPI指标权重指标定义/公式目标人事部KPI（1）序号KPI指标权重指标定义/公式目标考核标准考核信息来源考核周期1部门工作计划完成率已完成的工作项数/计划的工作总项数100-200*（100%-A）90%≤A≤100%100-300*（100%-A）80%≤A≤90%工作计划完成量在90%到100%之间，总分减去与之对应的分值的两倍；在80%到90%之间，总分减去与之对应分值的三倍；在80%以下此项为0分企管部2人力资源规划的科学性与及时性总经理对其年度人力资源规划的评价从人力资源规划的战略起始点分析、规划的科学性、可行性、提交规划的及时性等方面做出评价主管副总3招聘计划达成率实际引进人才数量/计划招聘人才数量100-3*100*（100%-A）80%≤A≤100%实际招聘达成率每低于目标一个百分点扣3分；达成率80%一下此项为0分人事部4培训计划完成率实际培训时数/计划培训时数100-2*100*（100%-A）70%≤A≤100%培训计划完成率每低于目标一个百分点扣2分；达成率70%一下此项为0分人事部86人事部KPI（1）序号KPI指标权重指标定义/公式目标考核标人事部KPI（2）序号KPI指标权重指标定义/公式目标考核标准考核信息来源考核周期5考核工作完成的及时性和有效性总经理对公司绩效考核完成的及时性和有效性评价从绩效考核的技术性、公正性、准确性、特殊事件处理结果、绩效过程中专业辅导等方面做出评价主管副总6人力资源服务满意度各部门对其提供的人力资源服务的评价100-100*（90%-A）50%≤A≤90%100-200*（90%-A）A>90%内部满意度评价中满意度低于50%，此项为0分企管部7公司关键员工流失率关键岗位流失人员/公司关键岗位总员工数100-100*（A-10%）*1010%≤A≤20%关键岗位是指业务开发人员、产品开发人员、生产技术人员、公司中层干部以及职能部门的骨干员工流失率高于目标值一个百分点扣除10分；流失率高于15%此项为0分人事部8部门预算达成率实际费用发生额/预算总额100－100*（A-1）*10A≤100%100－100*（A-1）*5A>100%实际费用发生额超出预算一个百分点扣除5分；在工作任务完成得情况下，实际费用发生额低于预算一个百分点加10分财务部合计总分＝∑（得分×权重）87人事部KPI（2）序号KPI指标权重指标定义/公式目标考核标总经办KPI（1）序号KPI指标权重指标定义/公式目标考核标准考核信息来源考核周期1总经理部交办工作完成率已完成总经理部交办工作项数/总经理部交办工作总项数100-200*（100%-A）90%≤A≤100%100-300*（100%-A）80%≤A≤90%在80%以下此项为0分总经理部2企业文化工作完成率已完成企业文化工作项数/应完成企业文化工作总项数100-200*（100%-A）90%≤A≤100%100-300*（100%-A）80%≤A≤90%在80%以下此项为0分总经办3厂内外信息提供的及时性总经理对其提供信息及时的评价通过对信息提供情况进行评价，一项重要信息缺报扣5分，扣完为止总经理部4接待工作差错次数接待工作差错次数无差错100分，接待工作差错一次，扣5－10分，扣完为止总经办5会务工作满意度对会务组织工作的满意度调查100-100*（90%-A）50%≤A≤90%100-200*（90%-A）A>90%内部满意度评价中满意度低于50%，此项为0分企管部6服务部门满意度部门对总经办提供的服务的满意度调查（包括办公服务、车辆、企业文化等）100-100*（90%-A）50%≤A≤90%100-200*（90%-A）A>90%内部满意度评价中满意度低于50%，此项为0分企管部88总经办KPI（1）序号KPI指标权重指标定义/公式目标考核标总经办KPI（2）序号KPI指标权重指标定义/公式目标考核标准考核信息来源考核周期7部门预算达成率实际发生额/预算总额100－100*（A-1）*10A≤100%100－100*（A-1）*5A>100%实际费用发生额超出预算一个百分点扣除5分；在工作任务完成得情况下，实际费用发生额低于预算一个百分点加10分财务部合计100%总分＝∑（得分×权重）89总经办KPI（2）序号KPI指标权重指标定义/公式目标考核标企管部KPI（1）序号KPI指标权重指标定义/公式目标考核标准考核信息来源考核周期1公司管理制度及考核方案健全总经理部对公司整体制度与考核方案的评价通过对管理制度及考核方案