培训有效性评估教材课件

第九章培训有效性评估第九章培训有效性评估1主要内容培训有效性概述培训有效性评估模型培训有效性评估的方案设计主要内容培训有效性概述2第一节培训有效性概述培训有效性的概念和主要内容培训有效性评估的目的培训有效性评估的战略点第一节培训有效性概述培训有效性的概念和主要内容3一、培训有效性的概念和主要内容培训有效性（trainingeffectiveness）指的是公司和员工个人从培训中获得的收益。培训有效性往往通过培训结果来体现。培训结果指的是用于评估培训的准则。培训有效性评估就是指收集用于决定培训是否有效的结果信息的过程。一、培训有效性的概念和主要内容培训有效性（training4二、培训有效性评估的目的通过有效性评估，反映培训对于组织的贡献，并以此体现人力资源部门或培训部门在组织中的重要作用。决定继续进行或停止某个培训项目。二、培训有效性评估的目的通过有效性评估，反映培训对于组织的贡5二、培训有效性评估的目的获得如何改进某个培训项目的信息。课程内容满足学员要求的程度。讲师是否是最合适的？讲师是否采用了最有效的方式来保持学员的兴趣？培训设施怎样？培训时间安排合适吗？培训项目协调得怎样？其他改进的建议？二、培训有效性评估的目的获得如何改进某个培训项目的信息。6三、培训有效性评估的战略点培训有效性评估的战略点即指根据公司对培训的要求，采取适当的策略对培训的有效性进行评估。从两个方面来看：培训有效性评估的侧重点布拉姆利认为培训有效性评估的侧重点可以用下表的“连续体”来体现。三、培训有效性评估的战略点培训有效性评估的战略点即指根据公司7培训有效性评估连续体帮助管理层检查培训效果1234567帮助培训师开发培训项目是一个为了提供建议的评价过程1234567非判断性的，是为了陈述问题注重统计和科学化，进行客观测量1234567描述性，主观解释注意计划的过程，并有详细安排1234567在过程中会随着重点的变化而变化预计培训项目对于公司的价值1234567向培训部门提供反馈大样本，简单问题1234567小样本，深度访谈整个培训过程的一部分1234567只是在对培训有疑虑时才做培训有效性评估连续体帮助管理层检查培训效果1234567帮助8三、培训有效性评估的战略点从两个方面来看：培训有效性评估的两类形式根据培训有效性评估侧重点的不同分为：过程评估（formativeevaluation）——为了改进培训过程所做的评估（收集定性的资料）综合评估（summativeevaluation）——评估学员在培训后的变化程度（收集定量的数据）三、培训有效性评估的战略点从两个方面来看：9四、培训有效性评估的过程培训目标预期培训结果（培训有效性指标）培训有效性评估设计实施评估和反馈培训有效性评估的步骤四、培训有效性评估的过程培训目标预期培训结果培训有效性实施培10第二节培训有效性评估模型柯氏评估模型简介反应评估学习评估行为评估结果评估第二节培训有效性评估模型柯氏评估模型简介11第二节培训有效性评估模型培训有效性评估模型是美国人力资源管理专家唐纳德·柯克在1959年完成博士论文时提出来的四个水平的评估模型。此模型简称为柯氏评估模型。第二节培训有效性评估模型培训有效性评估模型是美国人力12一、柯氏评估模型简介柯氏评估模型从四个层次对一个培训项目进行评估。一、柯氏评估模型简介柯氏评估模型从四个层次对一个培训项目进行13柯氏评估模型评估层次结果标准评估重点1反应学员满意度2学习学到的知识，技能，态度，行为3行为工作行为的改进4结果工作中导致的结果柯氏评估模型评估层次结果标准评估重点1反应学员满意度2学习学14一、柯氏评估模型简介柯克帕狄克认为，这四层的信息是递增的，即低层的信息是更高层次评估的基础，因此就像金字塔一样，越是往下就越接近实际，评估时要获得的信息量也要求越大。一、柯氏评估模型简介柯克帕狄克认为，这四层的信息是递增的，即15培训结果指标培训结果指标举例认知结果安全规则，电学原理，绩效评估的步骤，面试技巧等技能结果使用某种工具，倾听技能，教练技能，演讲技能等情感结果对培训的满意度，对其他文化的态度，对公司文化的态度等结果缺勤、事故有无减少，创新项目有无增加投资回报（ROI）经济衡量培训结果指标培训结果指标举例认知结果安全规则，电学原理，绩效16一、柯氏评估模型简介认知结果指标——第二层次的评估技能结果指标——第二和第三层次的评估情感结果指标——对培训本身的态度——第一层次的评估与培训内容有关——第二和第三层次的评估结果指标——决定培训项目对企业的贡献大小投资回报指标——将培训的收益和成本进行比较一、柯氏评估模型简介认知结果指标——第二层次的评估17二、反应评估用来评估学员对培训课程、培训教师和培训安排的喜好程度。反应评估的作用提供改进培训的建议和评价。让学员感到培训讲师和组织者对他们意见的尊重。反应评估可以提供一些对培训看法的定量的信息，可以把这些信息反馈给管理层，让他们对培训有更多的了解。反应评估所提供的信息可以给培训讲师建立今后培训的绩效标准提供参考。二、反应评估用来评估学员对培训课程、培训教师和培训安排的喜好18二、反应评估反应评估的注意要点决定要收集哪些方面的信息。设计可以定量地分析信息的评估表。鼓励填写评价和建议。确保每个学员都填写了评价表。让学员客观、诚实地填写。建立培训“可以接受”的标准。对照标准衡量反应，并采取适当的措施。提供有关学员反应的反馈。二、反应评估反应评估的注意要点19二、反应评估反应评估表举例二、反应评估反应评估表举例20三、学习评估在培训中，传授的内容包括知识、技能和态度。要评估的主要方面相应为：学习到了什么知识？学到或改进了哪些技能？哪些态度改变了？评估学习反应，设计培训评估方案非常重要。评估学习反应，可以通过测验的形式进行。三、学习评估在培训中，传授的内容包括知识、技能和态度。21四、行为评估评估的是知识、技能和态度的迁移。行为评估的特点：学员行为的改变是有一定条件的。很难预计何时会有变化的产生。用睡眠效应（sleepereffect）形容从培训到行为迁移时间上的滞后。行为的改变往往受到外部的影响。四、行为评估评估的是知识、技能和态度的迁移。22四、行为评估第一和第二层次的评估在培训后即刻进行。行为层次的评估要注意什么时候评估，评估的频率以及采用何种方式进行评估。在进行行为评估时，评估方案的设计尤为重要，可以采用一些准实验设计的方法，通过问卷等手段进行评估。四、行为评估第一和第二层次的评估在培训后即刻进行。23四、行为评估行为评估实例学员自我评估360º反馈法四、行为评估行为评估实例24五、结果评估用来评估培训项目给企业带来哪些改变。在培训项目中，培训管理者和培训讲师会考虑诸如下面所列举的一些问题：在主管和经理参加了全面质量管理培训后，产品质量改善了多少？在主管和经理参加了多元化管理之后，生产力提高了多少？在一线主管参加了“培训员工”的培训后，员工的差错率下降了多少？在经理人员参加了“走动管理”培训后，员工的工作和生活质量有何变化？在实施了“员工自主管理”培训后，生产力提高了多少？成本下降了多少？五、结果评估用来评估培训项目给企业带来哪些改变。25五、结果评估在培训项目中，培训管理者和培训讲师会考虑诸如下面所列举的一些问题：实施的领导力培训、时间管理培训、决策培训有无道之企业经济上的收益？销售人员在接受了市场研究、签单培训后，销售业绩提高了吗？公司投入在所有培训项目上的投资回报是多少？五、结果评估在培训项目中，培训管理者和培训讲师会考虑诸如下面26五、结果评估对培训结果进行评估的企业却不是非常多。根据美国《培训》杂志1996年所做的调查，企业在做培训有效性评估时用的最多的方法是反应和学习标准的评估。对结果的评估非常重要。五、结果评估对培训结果进行评估的企业却不是非常多。27结果评估项目主管/管理培训销售培训客户关系培训增加的产量减少的缺勤和怠工成本的下降离职率降低员工建议数增加士气和员工态度改变销售量平均销售规模累计销售新旧帐户比每张订单的数目订单的准确性订单大小每日交易数目失去的顾客数顾客投诉结果评估项目主管/管理培训销售培训客户关系培训增加的产量销售28第三节培训有效性评估的方案设计影响培训有效性评估效度的因素培训有效性评估的方案设计种类培训有效性评估中的基本统计分析选择培训有效性评估方案的要点第三节培训有效性评估的方案设计影响培训有效性评估效度29一、影响培训有效性评估效度的因素所谓培训有效性评估效度，指的是某一评估测量真正测量到所需要测量的培训成果或属性的程度，或者说某种评估方案评估了培训效果的程度有多大。在培训有效性评估中涉及的效度通常有内部效度和外部效度两种。一、影响培训有效性评估效度的因素所谓培训有效性评估效度，指的30一、影响培训有效性评估效度的因素内部效度（internalvalidity）是指评估结果是否真正反映了由于培训引起的变化的程度。影响因素：公司历史因素；结果测量的可靠性；学员自身的因素。外部效度（externalvalidity）指评估结果可以一般化到其他学员和人群中去的程度。影响因素：学员样本、学员对培训前的测验的态度等。一、影响培训有效性评估效度的因素内部效度（internal31二、培训有效性评估的方案设计种类从是否有对照组、是否进行培训前评估和培训后评估两个方面来考虑。二、培训有效性评估的方案设计种类从是否有对照组、是否进行培训32培训有效性评估方案设计种类设计评估对象评估（测量）是否进行培训前培训后仅有后测，无对照组的设计培训组否是前测—后测的设计培训组是是后测—对照组的设计培训组和对照组否是前测后测—对照组的设计培训组和对照组是是所罗门四组设计培训组A培训组B培训组C培训组D是无是无是是是是时间序列设计培训组是是，分时间进行多次培训有效性评估方案设计种类设计评估对象评估（测量）是否进行培33二、培训有效性评估的方案设计种类仅有后测，无对照组的设计前测—后测的设计后测—对照组的设计前测后测—对照组的设计所罗门四组设计二、培训有效性评估的方案设计种类仅有后测，无对照组的设计341、仅有后测，无对照组的设计（posttest-only）仅在学员参加培训后对其进行测量可以了解学习效果，由于不知道培训前学员的知识和技能水平如何，很难说学员所学到的东西就是培训的效应。1、仅有后测，无对照组的设计（posttest-only）仅352、前测—后测的设计（pretest-posttest）对培训前后的成果都收集的评估方法能够进行培训前后的差异检验不足：没有控制组，分析出来的差异可能不是由于培训造成的，而是由于公司中其他方面的变化。2、前测—后测的设计（pretest-posttest）对培363、后测—对照组的设计增加了对照组来比较和培训组的差异，但在培训前没有对培训组和对照组进行测量，只在培训后对两组在某方面的知识、态度技能进行评估，两组在这些指标上的差异被认为是培训导致的。该设计的假设是培训组和对照组在培训前没有差异可以排除一些培训外的干扰因素不足：对培训学员以往的水平没有测量3、后测—对照组的设计增加了对照组来比较和培训组的差异，但在374、前测后测—对照组的设计（pretest/posttestwithcomparisongroup）既包括受训者又包括对照组，需要收集两个小组培训前与培训后成果数据的评估方案。4、前测后测—对照组的设计（pretest/posttest384、前测后测—对照组的设计（pretest/posttestwithcomparisongroup）培训前的工作态度培训后的工作态度培训组1前测1后测1对照组2前测2后测2培训效果（后测1－后测2）－（前测1－前测2）4、前测后测—对照组的设计（pretest/posttest39某公司采用讲授法、电脑辅助教学以及行为塑造法来进行电脑技能的培训，在培训前员工进行随机分组，把他们分配到不同的培训组中，并有一组不参加培训的员工作为对照组。某公司采用讲授法、电脑辅助教学以及行为塑造法来进行电脑技能的40评估不同培训方法效果的设计前测后测讲授法有有电脑辅助教学有有行为塑造法有有对照组有有评估不同培训方法效果的设计前测后测讲授法有有电脑辅助教学有有415、所罗门四组设计

（solomonfour-group）综合利用了对对照组进行的前/后测以及对控制组进行的后测的设计方案。分别对一个受训组和一个对照组进行培训前和培训后的成果测量，然后再对另一个受训组和一个控制组进行培训后测量。5、所罗门四组设计

（solomonfour-group）42所罗门四组设计前测培训后测第一组有，培训前的绩效绩效改进培训有，培训后的绩效第二组有，培训前的绩效无有，培训后的绩效第三组没有绩效改进培训有，培训后的绩效第四组没有无有，培训后的绩效所罗门四组设计前测培训后测第一组有，培训前的绩效绩效改进培训43评估不同培训方式的效果前测培训后测第一组有互动式有第二组有传统演讲有第三组没有互动式有第四组没有传统演讲有评估不同培训方式的效果前测培训后测第一组有互动式有第二组有传446、时间序列（timeseries）设计库克和坎贝尔在《准实验设计》中提出时间序列设计指在培训前一段时间和培训后一段时间里对学员在某方面进行多次测量，以观测培训的效果。假设是如果学员在培训后持续地表现出某种变化，则可以认为这种变化是由培训引起的。培训组：O1O2O3XO4O5O6对照组：O1O2O3O4O5O6（X指对培训组进行了培训）6、时间序列（timeseries）设计库克和坎贝尔在《准456、时间序列（timeseries）设计时间序列设计可以帮助了解下列信息：水平变化和趋势变化效果的持久性效果显示的时间滞后如果采用对照组，可以通过和对照组的比较来确定培训的效果。6、时间序列（timeseries）设计时间序列设计可以帮46三、培训有效性评估中的基本统计分析平均数差异检验用于检验两组数据之间的差异在统计学上是否有意义相关分析用于描述两组数据之间的关系方差分析用于对多个变量组数据的差异进行检验三、培训有效性评估中的基本统计分析平均数差异检验47四、选择培训有效性评估方案的要点采用什么样的评估设计和培训以及公司对培训的态度有关。四、选择培训有效性评估方案的要点采用什么样的评估设计和培训以48第四节培训有效性的经济价值分析培训有效性的经济价值分析是根据柯克帕狄克评估模型的第四层结果评估而来，它要考察培训给组织带来的用经济形式表示的收益有多大。第四节培训有效性的经济价值分析培训有效性的经济价值分49第四节培训有效性的经济价值分析投资回报分析效用分析Brogden-Cronbach-Glesser模型第四节培训有效性的经济价值分析投资回报分析50一、投资回报分析主要形式成本—有效性分析（cost-effectiveness,C/E）用于确定在一个给定项目中产生一组效果的成本。优势：可以对可供选择的两种为实现同一目标而设计的培训方式进行比较。不足：没能从财务的观点解决一个项目是否应该是首选的问题，收益也没有以货币的形式表现出来。一、投资回报分析主要形式51一、投资回报分析主要形式成本—收益分析（cost-benefit,C/B）指用财务的方法来计量培训有效性的过程。C/E分析很类似，区别在于C/B分析以货币的形式来表达收益。

一、投资回报分析主要形式52一、投资回报分析主要形式成本—收益分析（cost-benefit,C/B）C/B中最流行的一种形式是投资回报分析（Returnoninvestment,ROI）。ROI优点：它以一个数字的形式综合了所有重要的和可能的部分，并且ROI数据可以和公司其他的内外投资相比较。它很简单，得到了广泛的采用。前提是确定培训的成本和收益。一、投资回报分析主要形式53一、投资回报分析培训成本和收益的确定培训成本的估计可以采用由奎因等人在1996年提出的资源需要模型（resourcerequirementmodel）来衡量，被认为是培训成本矩阵，从培训在不同阶段所要求的资源入手，分析整个培训过程所花费的成本。

一、投资回报分析培训成本和收益的确定54培训成本矩阵人员费用场地设施费用设备材料费用培训前（设计）1（a）1（b）1（c）培训中（实施）2（a）2（b）2（c）培训后（评估反馈）3（a）3（b）3（c）培训成本矩阵人员费用场地设施费用设备材料费用培训前（设计）155培训成本比较多媒体远程教学传统面授方式1（a）培训需求分析开发课程计划项目技术支持更多准备时间培训需求分析开发课程计划项目1（b）办公室电话传真办公室电话传真1（c）计算机、扫描仪、网络培训教案胶片印刷，复印计算机培训教案胶片印刷，复印培训成本比较多媒体远程教学传统面授方式1（a）培训需求分析培56多媒体远程教学传统面授方式2（a）讲师费用学员工资成本较少的差旅费用较少的离开工作的时间较少的旅行时间讲师费用学员工资成本差旅费用住宿和饮食费用2（b）可视电话会议室培训设备更多电子设备教室培训设备2（c）网络传输投影录象机计算机、网络培训讲义投影录象机计算机、网络培训讲义多媒体远程教学传统面授方式2（a）讲师费用讲师费用2（b）可57多媒体远程教学传统面授方式3（a）设计问卷追踪访谈数据收集和分析评估报告设计问卷追踪访谈数据收集和分析评估报告3（b）办公室电话计算机、网络办公室电话计算机3（c）测验问卷计算机、网络测验问卷邮寄多媒体远程教学传统面授方式3（a）设计问卷设计问卷3（b）办58一、投资回报分析培训成本和收益的确定收益分析收益分析要和预期的培训目标及效果结合起来考虑通常做法：一是通过以往研究的培训记录，确定培训的收益；二是在公司范围内进行小样本的试验，由此来确定某一培训可能带来的收益，这在公司要推行一些大的培训项目前尤为重要；三是通过观察培训后绩效特别突出的员工，来分析培训的收益，往往和生产力的提高、事故的减少、离职的降低等联系在一起。

培训的投资回报ROI=收益/培训的成本

一、投资回报分析培训成本和收益的确定59一位苹果电脑公司的培训与开发专家正在考虑流水线操作培训项目的质量和持久性问题。她希望证明培训不仅有效，而且能够带来财务上的收益。为此这名咨询专家选择一个包括两个独立受训小组－－每个小组包括27名雇员－－以及两个未受训的对照小组。她收集了一些关于她要衡量的生产线上发生的成果（生产率、质量、劳动效率）的培训前的历史信息。她决定在培训结束后两个月对受训组和对照组的培训效果进行比较。这名咨询专家发现，没有受过培训的小组比受过培训的小组要多超过2000分钟的停工期。这个发现证明受过培训的雇员能够为顾客产生和运输更多的商品－－确切的证明了培训对于苹果公司的经营目标是非常有益的。一位苹果电脑公司的培训与开发专家正在考虑流水线操作培训项目的60程序：1、确定成果2、确定权重3、在消除了其他潜在因素对培训结果的影响后，确定绩效的变化4、通过比较培训前后的结果（金额），获得每年的收益数额5、确定培训成本6、计算总的结余7、计算投资汇报率花在培训上的每一美元获得的货回报的大致估计程序：61成本－收益分析举例有一个木材厂专门生产承包商用作建筑材料的镶板。这家工厂雇用了300名工人，48名一线主管、7名值班监管人员和1名工厂经理。在公司的经营中出现了三个问题：第一：每天内成本－收益分析举例62二、效用分析效用分析简介效用分析是指对各种方案的损益进行分析，效用分析的主要意义在于给管理层在做出决策时提供依据。效用=单位产出的绩效×产出的数量—成本

二、效用分析效用分析简介63二、效用分析效用分析在人力资源管理中的应用泰勒—拉塞尔模型内勒—塞恩模型Brogden-Cronbach-Glesser模型二、效用分析效用分析在人力资源管理中的应用6439、把生活中的每一天，都当作生命中的最后一天。

40、机不可失，时不再来。

41、就算全世界都否定我，还有我自己相信我。

42、不为模糊不清的未来担忧，只为清清楚楚的现在努力。

43、付出才会杰出。

44、成功不是凭梦想和希望，而是凭努力和实践。

45、成功这件事，自己才是老板！

46、暗自伤心，不如立即行动。

47、勤奋是你生命的密码，能译出你一部壮丽的史诗。

48、随随便便浪费的时间，再也不能赢回来。

49、不要轻易用过去来衡量生活的幸与不幸！每个人的生命都是可以绽放美丽的，只要你珍惜。

50、给自己定目标，一年，两年，五年，也许你出生不如别人好，通过努力，往往可以改变%的命运。破罐子破摔只能和懦弱做朋友。

51、当眼泪流尽的时候，留下的应该是坚强。

52、上天完全是为了坚强你的意志，才在道路上设下重重的障碍。

53、没有播种，何来收获；没有辛苦，何来成功；没有磨难，何来荣耀；没有挫折，何来辉煌。

54、只要路是对的，就不怕路远。

55、生命对某些人来说是美丽的，这些人的一生都为某个目标而奋斗。

56、浪花总是着扬帆者的路开放的。

74、失败是什么？没有什么，只是更走近成功一步；成功是什么？就是走过了所有通向失败的路，只剩下一条路，那就是成功的路。

75、要改变命运，首先改变自己。

76、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。

77、在生活中，我跌倒过。我在嘲笑声中站起来，虽然衣服脏了，但那是暂时的，它可以洗净。

78、没有压力的生活就会空虚；没有压力的青春就会枯萎；没有压力的生命就会黯淡。

79、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有久久不会退去的余香。

80、最困难的时候，就是距离成功不远了。

81、知道自己要干什么，夜深人静，问问自己，将来的打算，并朝着那个方向去实现。而不是无所事事和做一些无谓的事。

82、出路出路，走出去了，总是会有路的。困难苦难，困在家里就是难。

83、人生最大的喜悦是每个人都说你做不到，你却完成它了！

84、勇士搏出惊涛骇流而不沉沦，懦夫在风平浪静也会溺水。

85、生活不是林黛玉，不会因为忧伤而风情万种。

86、唯有行动才能改造命运。

87、即使行动导致错误，却也带来了学习与成长；不行动则是停滞与萎缩。

88、光说不干，事事落空；又说又干，马到成功。

89、对于每一个不利条件，都会存在与之相对应的有利条件。

90、人的潜能是一座无法估量的丰富的矿藏，只等着我们去挖掘。

91、要成功，不要与马赛跑，要骑在马上，马上成功。

2、虚心使人进步，骄傲使人落后。

3、谦虚是学习的朋友，自满是学习的敌人。

4、若要精，人前听。

5、喜欢吹嘘的人犹如一面大鼓，响声大腹中空。

6、强中更有强中手，莫向人前自夸口。

7、请教别人不折本，舌头打个滚。

8、人唯虚，始能知人。满招损，谦受益。满必溢，骄必败。39、把生活中的每一天，都当作生命中的最后一天。65第九章培训有效性评估第九章培训有效性评估66主要内容培训有效性概述培训有效性评估模型培训有效性评估的方案设计主要内容培训有效性概述67第一节培训有效性概述培训有效性的概念和主要内容培训有效性评估的目的培训有效性评估的战略点第一节培训有效性概述培训有效性的概念和主要内容68一、培训有效性的概念和主要内容培训有效性（trainingeffectiveness）指的是公司和员工个人从培训中获得的收益。培训有效性往往通过培训结果来体现。培训结果指的是用于评估培训的准则。培训有效性评估就是指收集用于决定培训是否有效的结果信息的过程。一、培训有效性的概念和主要内容培训有效性（training69二、培训有效性评估的目的通过有效性评估，反映培训对于组织的贡献，并以此体现人力资源部门或培训部门在组织中的重要作用。决定继续进行或停止某个培训项目。二、培训有效性评估的目的通过有效性评估，反映培训对于组织的贡70二、培训有效性评估的目的获得如何改进某个培训项目的信息。课程内容满足学员要求的程度。讲师是否是最合适的？讲师是否采用了最有效的方式来保持学员的兴趣？培训设施怎样？培训时间安排合适吗？培训项目协调得怎样？其他改进的建议？二、培训有效性评估的目的获得如何改进某个培训项目的信息。71三、培训有效性评估的战略点培训有效性评估的战略点即指根据公司对培训的要求，采取适当的策略对培训的有效性进行评估。从两个方面来看：培训有效性评估的侧重点布拉姆利认为培训有效性评估的侧重点可以用下表的“连续体”来体现。三、培训有效性评估的战略点培训有效性评估的战略点即指根据公司72培训有效性评估连续体帮助管理层检查培训效果1234567帮助培训师开发培训项目是一个为了提供建议的评价过程1234567非判断性的，是为了陈述问题注重统计和科学化，进行客观测量1234567描述性，主观解释注意计划的过程，并有详细安排1234567在过程中会随着重点的变化而变化预计培训项目对于公司的价值1234567向培训部门提供反馈大样本，简单问题1234567小样本，深度访谈整个培训过程的一部分1234567只是在对培训有疑虑时才做培训有效性评估连续体帮助管理层检查培训效果1234567帮助73三、培训有效性评估的战略点从两个方面来看：培训有效性评估的两类形式根据培训有效性评估侧重点的不同分为：过程评估（formativeevaluation）——为了改进培训过程所做的评估（收集定性的资料）综合评估（summativeevaluation）——评估学员在培训后的变化程度（收集定量的数据）三、培训有效性评估的战略点从两个方面来看：74四、培训有效性评估的过程培训目标预期培训结果（培训有效性指标）培训有效性评估设计实施评估和反馈培训有效性评估的步骤四、培训有效性评估的过程培训目标预期培训结果培训有效性实施培75第二节培训有效性评估模型柯氏评估模型简介反应评估学习评估行为评估结果评估第二节培训有效性评估模型柯氏评估模型简介76第二节培训有效性评估模型培训有效性评估模型是美国人力资源管理专家唐纳德·柯克在1959年完成博士论文时提出来的四个水平的评估模型。此模型简称为柯氏评估模型。第二节培训有效性评估模型培训有效性评估模型是美国人力77一、柯氏评估模型简介柯氏评估模型从四个层次对一个培训项目进行评估。一、柯氏评估模型简介柯氏评估模型从四个层次对一个培训项目进行78柯氏评估模型评估层次结果标准评估重点1反应学员满意度2学习学到的知识，技能，态度，行为3行为工作行为的改进4结果工作中导致的结果柯氏评估模型评估层次结果标准评估重点1反应学员满意度2学习学79一、柯氏评估模型简介柯克帕狄克认为，这四层的信息是递增的，即低层的信息是更高层次评估的基础，因此就像金字塔一样，越是往下就越接近实际，评估时要获得的信息量也要求越大。一、柯氏评估模型简介柯克帕狄克认为，这四层的信息是递增的，即80培训结果指标培训结果指标举例认知结果安全规则，电学原理，绩效评估的步骤，面试技巧等技能结果使用某种工具，倾听技能，教练技能，演讲技能等情感结果对培训的满意度，对其他文化的态度，对公司文化的态度等结果缺勤、事故有无减少，创新项目有无增加投资回报（ROI）经济衡量培训结果指标培训结果指标举例认知结果安全规则，电学原理，绩效81一、柯氏评估模型简介认知结果指标——第二层次的评估技能结果指标——第二和第三层次的评估情感结果指标——对培训本身的态度——第一层次的评估与培训内容有关——第二和第三层次的评估结果指标——决定培训项目对企业的贡献大小投资回报指标——将培训的收益和成本进行比较一、柯氏评估模型简介认知结果指标——第二层次的评估82二、反应评估用来评估学员对培训课程、培训教师和培训安排的喜好程度。反应评估的作用提供改进培训的建议和评价。让学员感到培训讲师和组织者对他们意见的尊重。反应评估可以提供一些对培训看法的定量的信息，可以把这些信息反馈给管理层，让他们对培训有更多的了解。反应评估所提供的信息可以给培训讲师建立今后培训的绩效标准提供参考。二、反应评估用来评估学员对培训课程、培训教师和培训安排的喜好83二、反应评估反应评估的注意要点决定要收集哪些方面的信息。设计可以定量地分析信息的评估表。鼓励填写评价和建议。确保每个学员都填写了评价表。让学员客观、诚实地填写。建立培训“可以接受”的标准。对照标准衡量反应，并采取适当的措施。提供有关学员反应的反馈。二、反应评估反应评估的注意要点84二、反应评估反应评估表举例二、反应评估反应评估表举例85三、学习评估在培训中，传授的内容包括知识、技能和态度。要评估的主要方面相应为：学习到了什么知识？学到或改进了哪些技能？哪些态度改变了？评估学习反应，设计培训评估方案非常重要。评估学习反应，可以通过测验的形式进行。三、学习评估在培训中，传授的内容包括知识、技能和态度。86四、行为评估评估的是知识、技能和态度的迁移。行为评估的特点：学员行为的改变是有一定条件的。很难预计何时会有变化的产生。用睡眠效应（sleepereffect）形容从培训到行为迁移时间上的滞后。行为的改变往往受到外部的影响。四、行为评估评估的是知识、技能和态度的迁移。87四、行为评估第一和第二层次的评估在培训后即刻进行。行为层次的评估要注意什么时候评估，评估的频率以及采用何种方式进行评估。在进行行为评估时，评估方案的设计尤为重要，可以采用一些准实验设计的方法，通过问卷等手段进行评估。四、行为评估第一和第二层次的评估在培训后即刻进行。88四、行为评估行为评估实例学员自我评估360º反馈法四、行为评估行为评估实例89五、结果评估用来评估培训项目给企业带来哪些改变。在培训项目中，培训管理者和培训讲师会考虑诸如下面所列举的一些问题：在主管和经理参加了全面质量管理培训后，产品质量改善了多少？在主管和经理参加了多元化管理之后，生产力提高了多少？在一线主管参加了“培训员工”的培训后，员工的差错率下降了多少？在经理人员参加了“走动管理”培训后，员工的工作和生活质量有何变化？在实施了“员工自主管理”培训后，生产力提高了多少？成本下降了多少？五、结果评估用来评估培训项目给企业带来哪些改变。90五、结果评估在培训项目中，培训管理者和培训讲师会考虑诸如下面所列举的一些问题：实施的领导力培训、时间管理培训、决策培训有无道之企业经济上的收益？销售人员在接受了市场研究、签单培训后，销售业绩提高了吗？公司投入在所有培训项目上的投资回报是多少？五、结果评估在培训项目中，培训管理者和培训讲师会考虑诸如下面91五、结果评估对培训结果进行评估的企业却不是非常多。根据美国《培训》杂志1996年所做的调查，企业在做培训有效性评估时用的最多的方法是反应和学习标准的评估。对结果的评估非常重要。五、结果评估对培训结果进行评估的企业却不是非常多。92结果评估项目主管/管理培训销售培训客户关系培训增加的产量减少的缺勤和怠工成本的下降离职率降低员工建议数增加士气和员工态度改变销售量平均销售规模累计销售新旧帐户比每张订单的数目订单的准确性订单大小每日交易数目失去的顾客数顾客投诉结果评估项目主管/管理培训销售培训客户关系培训增加的产量销售93第三节培训有效性评估的方案设计影响培训有效性评估效度的因素培训有效性评估的方案设计种类培训有效性评估中的基本统计分析选择培训有效性评估方案的要点第三节培训有效性评估的方案设计影响培训有效性评估效度94一、影响培训有效性评估效度的因素所谓培训有效性评估效度，指的是某一评估测量真正测量到所需要测量的培训成果或属性的程度，或者说某种评估方案评估了培训效果的程度有多大。在培训有效性评估中涉及的效度通常有内部效度和外部效度两种。一、影响培训有效性评估效度的因素所谓培训有效性评估效度，指的95一、影响培训有效性评估效度的因素内部效度（internalvalidity）是指评估结果是否真正反映了由于培训引起的变化的程度。影响因素：公司历史因素；结果测量的可靠性；学员自身的因素。外部效度（externalvalidity）指评估结果可以一般化到其他学员和人群中去的程度。影响因素：学员样本、学员对培训前的测验的态度等。一、影响培训有效性评估效度的因素内部效度（internal96二、培训有效性评估的方案设计种类从是否有对照组、是否进行培训前评估和培训后评估两个方面来考虑。二、培训有效性评估的方案设计种类从是否有对照组、是否进行培训97培训有效性评估方案设计种类设计评估对象评估（测量）是否进行培训前培训后仅有后测，无对照组的设计培训组否是前测—后测的设计培训组是是后测—对照组的设计培训组和对照组否是前测后测—对照组的设计培训组和对照组是是所罗门四组设计培训组A培训组B培训组C培训组D是无是无是是是是时间序列设计培训组是是，分时间进行多次培训有效性评估方案设计种类设计评估对象评估（测量）是否进行培98二、培训有效性评估的方案设计种类仅有后测，无对照组的设计前测—后测的设计后测—对照组的设计前测后测—对照组的设计所罗门四组设计二、培训有效性评估的方案设计种类仅有后测，无对照组的设计991、仅有后测，无对照组的设计（posttest-only）仅在学员参加培训后对其进行测量可以了解学习效果，由于不知道培训前学员的知识和技能水平如何，很难说学员所学到的东西就是培训的效应。1、仅有后测，无对照组的设计（posttest-only）仅1002、前测—后测的设计（pretest-posttest）对培训前后的成果都收集的评估方法能够进行培训前后的差异检验不足：没有控制组，分析出来的差异可能不是由于培训造成的，而是由于公司中其他方面的变化。2、前测—后测的设计（pretest-posttest）对培1013、后测—对照组的设计增加了对照组来比较和培训组的差异，但在培训前没有对培训组和对照组进行测量，只在培训后对两组在某方面的知识、态度技能进行评估，两组在这些指标上的差异被认为是培训导致的。该设计的假设是培训组和对照组在培训前没有差异可以排除一些培训外的干扰因素不足：对培训学员以往的水平没有测量3、后测—对照组的设计增加了对照组来比较和培训组的差异，但在1024、前测后测—对照组的设计（pretest/posttestwithcomparisongroup）既包括受训者又包括对照组，需要收集两个小组培训前与培训后成果数据的评估方案。4、前测后测—对照组的设计（pretest/posttest1034、前测后测—对照组的设计（pretest/posttestwithcomparisongroup）培训前的工作态度培训后的工作态度培训组1前测1后测1对照组2前测2后测2培训效果（后测1－后测2）－（前测1－前测2）4、前测后测—对照组的设计（pretest/posttest104某公司采用讲授法、电脑辅助教学以及行为塑造法来进行电脑技能的培训，在培训前员工进行随机分组，把他们分配到不同的培训组中，并有一组不参加培训的员工作为对照组。某公司采用讲授法、电脑辅助教学以及行为塑造法来进行电脑技能的105评估不同培训方法效果的设计前测后测讲授法有有电脑辅助教学有有行为塑造法有有对照组有有评估不同培训方法效果的设计前测后测讲授法有有电脑辅助教学有有1065、所罗门四组设计

（solomonfour-group）综合利用了对对照组进行的前/后测以及对控制组进行的后测的设计方案。分别对一个受训组和一个对照组进行培训前和培训后的成果测量，然后再对另一个受训组和一个控制组进行培训后测量。5、所罗门四组设计

（solomonfour-group）107所罗门四组设计前测培训后测第一组有，培训前的绩效绩效改进培训有，培训后的绩效第二组有，培训前的绩效无有，培训后的绩效第三组没有绩效改进培训有，培训后的绩效第四组没有无有，培训后的绩效所罗门四组设计前测培训后测第一组有，培训前的绩效绩效改进培训108评估不同培训方式的效果前测培训后测第一组有互动式有第二组有传统演讲有第三组没有互动式有第四组没有传统演讲有评估不同培训方式的效果前测培训后测第一组有互动式有第二组有传1096、时间序列（timeseries）设计库克和坎贝尔在《准实验设计》中提出时间序列设计指在培训前一段时间和培训后一段时间里对学员在某方面进行多次测量，以观测培训的效果。假设是如果学员在培训后持续地表现出某种变化，则可以认为这种变化是由培训引起的。培训组：O1O2O3XO4O5O6对照组：O1O2O3O4O5O6（X指对培训组进行了培训）6、时间序列（timeseries）设计库克和坎贝尔在《准1106、时间序列（timeseries）设计时间序列设计可以帮助了解下列信息：水平变化和趋势变化效果的持久性效果显示的时间滞后如果采用对照组，可以通过和对照组的比较来确定培训的效果。6、时间序列（timeseries）设计时间序列设计可以帮111三、培训有效性评估中的基本统计分析平均数差异检验用于检验两组数据之间的差异在统计学上是否有意义相关分析用于描述两组数据之间的关系方差分析用于对多个变量组数据的差异进行检验三、培训有效性评估中的基本统计分析平均数差异检验112四、选择培训有效性评估方案的要点采用什么样的评估设计和培训以及公司对培训的态度有关。四、选择培训有效性评估方案的要点采用什么样的评估设计和培训以113第四节培训有效性的经济价值分析培训有效性的经济价值分析是根据柯克帕狄克评估模型的第四层结果评估而来，它要考察培训给组织带来的用经济形式表示的收益有多大。第四节培训有效性的经济价值分析培训有效性的经济价值分114第四节培训有效性的经济价值分析投资回报分析效用分析Brogden-Cronbach-Glesser模型第四节培训有效性的经济价值分析投资回报分析115一、投资回报分析主要形式成本—有效性分析（cost-effectiveness,C/E）用于确定在一个给定项目中产生一组效果的成本。优势：可以对可供选择的两种为实现同一目标而设计的培训方式进行比较。不足：没能从财务的观点解决一个项目是否应该是首选的问题，收益也没有以货币的形式表现出来。一、投资回报分析主要形式116一、投资回报分析主要形式成本—收益分析（cost-benefit,C/B）指用财务的方法来计量培训有效性的过程。C/E分析很类似，区别在于C/B分析以货币的形式来表达收益。

一、投资回报分析主要形式117一、投资回报分析主要形式成本—收益分析（cost-benefit,C/B）C/B中最流行的一种形式是投资回报分析（Returnoninvestment,ROI）。ROI优点：它以一个数字的形式综合了所有重要的和可能的部分，并且ROI数据可以和公司其他的内外投资相比较。它很简单，得到了广泛的采用。前提是确定培训的成本和收益。一、投资回报分析主要形式118一、投资回报分析培训成本和收益的确定培训成本的估计可以采用由奎因等人在1996年提出的资源需要模型（resourcerequirementmodel）来衡量，被认为是培训成本矩阵，从培训在不同阶段所要求的资源入手，分析整个培训过程所花费的成本。

一、投资回报分析培训成本和收益的确定119培训成本矩阵人员费用场地设施费用设备材料费用培训前（设计）1（a）1（b）1（c）培训中（实施）2（a）2（b）2（c）培训后（评估反馈）3（a）3（b）3（c）培训成本矩阵人员费用场地设施费用设备材料费用培训前（设计）1120培训成本比较多媒体远程教学传统面授方式1（a）培训需求分析开发课程计划项目技术支持更多准备时间培训需求分析开发课程计划项目1（b）办公室电话传真办公室电话传真1（c）计算机、扫描仪、网络培训教案胶片印刷，复印计算机培训教案胶片印刷，复印培训成本比较多媒体远程教学传统面授方式1（a）培训需求分析培121多媒体远程教学传统面授方式2（a）讲师费用学员工资成本较少的差旅费用较少的离开工作的时间较少的旅行时间讲师费用学员工资成本差旅费用住宿和饮食费用2（b）可视电话会议室培训设备更多电子设备教室培训设备2（c）网络传输投影录象机计算机、网络培训讲义投影录象机计算机、网络培训讲义多媒体远程教学传统面授方式2（a）讲师费用讲师费用2（b）可122多媒体远程教学传统面授方式3（a）设计问卷追踪访谈数据收集和分析评估报告设计问卷追踪访谈数据收集和分析评估报告3（b）办公室电话计算机、网络办公室电话计算机3（c）测验问卷计算机、网络测验问卷邮寄多媒体远程教学传统面授方式3（a）设计问卷设计问卷3（b）办123一、投资回报分析培训成本和收益的确定收益分析收益分析要和预期的培训目标及效果结合起来考虑通常做法：一是通过以往研究的培训记录，确定培训的收益；二是在公司范围内进行小样本的试验，由此来确定某一培训可能带来的收益，这在公司要推行一些大的培训项目前尤为重要；三是通过观察培训后绩效特别突出的员工，来分析培训的收益，往往和生产力的提高、事故的减少、离职的降低等联系在一起。

培训的投资回报ROI=收益/培训的成本

一、投资回报分析培训成本和收益的确定124一位苹果电脑公司的培训与开发专家正在考虑流水线操作培训项目的质量和持久性问题。她