项目管理培训课件

项目管理培训天马行空官方博客：/tmxk_docin;QQ:1318241189项目管理培训天马行空官方博客：内容项目管理的一般方法项目管理模板XX电信本地网流程重组在苏州和昆明试点的过程管理内容项目管理的一般方法项目管理的一般流程1.项目聚焦2.计划项目3.领导项目4.评估结果并提供反馈明确建立的项目在目标及资源方面可行，并有合适的负责人.

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....为明确的项目优先排序、计划和人员安排提供基础......为了以合适的资源实施整个项目，按期完成并培养技能......同时确保成效并改进未来的项目天马行空官方博客：/tmxk_docin;QQ:1318241189项目管理的一般流程1.项目聚焦2.计划项目3.领导项目远景目标和领导能力项目管理中会涉及6个组织管理层面组织层面说明有商业理由支持的明确观点并得到高级管理层的认同合适的人员（指导委员会、项目领导、项目经理、项目成员）将履行监督，管理和实施职能严格的问题界定、分析和对结果的评估制定衡量小组目标、评估小组和个人业绩的标准组织架构问题解决流程业绩评估人才培养沟通通过为人员提供新的机遇、指导、培训和反馈提高技能经常性地进行开放式对话，提出问题，进行最新情况汇报并决定解决方案远景目标和项目管理中会涉及6个组织管理层面组织层面说明有商业项目管理的“最佳作法”可以很有效的利用这6个组织层面远景目标和领导能力组织架构问题解决流程沟通人才培养业绩评估严格按照项目范围进行进行以事实为基础的深思熟虑的权衡协调不同职能防止资源外流确定问题，并积极解决问题确保质量确保在最后期限前完成与相关的小组成员/利益相关方公开地、迅速地解决问题培养小组的凝聚力和技能庆祝成功捕获并分享学习成果根据目标评估结果提供有建设性的业绩反馈将项目管理作为一般的培训基础广泛分享结果和学习成果支持并加强远景目标/目标确定所需资源/技能建立专门的跨职能小组确定里程碑和业绩衡量指标建立激励体系确保在最后期限前完成协调工作计划，并在小组成员中建立沟通计划提供关键技能的培训（如沟通）通过外部资源弥补技能差距（如果需要的话）选择领导者（项目负责人）确定总体远景目标和范围确定用户、合作伙伴和利益相关方建立指导委员会，监督目标和进展选择胜任的项目经理确定问题/需求制定备选解决方案，并进行优先排序选择解决方案，并和利益相关方进行讨论制定可衡量的、可信的和明确的目标分析成本/收益向利益相关方介绍项目范围并获得支持项目聚焦计划项目领导项目评估结果并提供反馈对小组整体和个人的业绩进行评估和奖励天马行空官方博客：/tmxk_docin;QQ:1318241189项目管理的“最佳作法”可以很有效的利用这6个组织层面远景目标阶段一：项目聚焦阶段的关键问题工具项目章程核对清单项目管理组织图项目管理中的角色和职责高级管理人员/项目方面的关键问题如何确定一个项目的“章程”，充分界定其范围？一个项目通常的组织架构是什么？项目中所涉及人员的职责、时间投入和技能要求是什么？阶段一：项目聚焦阶段的关键问题工具项目章程核对清单高级管理人项目章程明确界定了项目目标，所需资源和项目的里程碑项目机遇：对项目将抓住的机遇进行简要描述负责人： 指导委员会：项目经理： 利益相关方：项目目标项目的具体目标是什么？（如增长率、市场份额）？这些目标是否可以衡量？这些目标是否现实可行？

不可量化的目标有哪些？主要里程碑/活动 哪些是已知的最终成果？有哪些主要的里程碑或中期成果？时间项目必须何时完成？一些关键性目标必须何时实现？资源小组成员 所需技能 时间投入跨职能支持（如信息技术、采购）项目成本：$

我们可以利用哪些资源？谁控制这些资源？哪些人员在项目主管的领导范围之内，哪些在其之外？是不是有一支专门的跨职能队伍？项目背景项目的理由/历史背景是什么？已经做了哪些决策？关键问题/风险 存在哪些解决方案的限制？利益相关方关心的问题是什么？是不是存在日程冲突的问题？成本/收益分析项目的潜在价值是什么？项目章程明确界定了项目目标，所需资源和项目的里程碑项目机遇：项目经理通过指导和支持工作组推动项目总体进展；指导委员会负责项目的监督指导小组A小组成员项目指导委员会项目负责人项目经理小组B小组成员小组C小组成员支持人员（如果需要）角色和职责定期审核项目进展确定跨职能的问题对不同的机遇进行优先排序必要时进一步扩大项目的广度/深度参与高层面解决问题与其它项目相互协调排除障碍确定项目要抓住的机遇，并进行优先排序任命项目经理在指导委员会中起支持项目的角色与项目经理一起解决项目中的问题与利益相关方进行沟通监督实施规划项目管理资源进行小组分析跟踪并评估进展权衡各小组成员工作，制定建议与项目负责人和指导委员会定期召开问题解决会与利益相关方进行沟通收集信息（事实和观点）进行分析制定建议具体设计解决方案对建议达成一致说明行动计划推动业务流程转型项目经理通过指导和支持工作组推动项目总体进展；指导委员会负责阶段二：计划阶段的关键问题高级管理人员/项目方面的关键问题怎样制定一份工作计划？怎样设置项目里程碑？怎样在一个高层面上跟踪团队进展？一个高业绩的团队有哪些成功因素？工具工作计划实例里程碑 里程碑/时间安排实例3.一个良好团队的七个要素阶段二：计划阶段的关键问题高级管理人员/项目方面的关键问题工1.工作计划描述了为了实现目标所必须采取的行动，有5大部分描述标志成果/任务领域类型文字描述简单的名称，对成果/任务的描述成果/任务描述（不一定有）职责开始/终结日期优先排序编号允许对成果/任务有更详细的描述文字描述对每项成果/任务（既落实到个人）分配主要职责应得到履行适当的时候应被履行的业务，运作和系统职责（可有可无）主要责任成果/任务开始工作的日期可以完成成果/任务的截至日期开始日（可有可无）终止日（必需有）区分关键任务和次重要任务必须有（对项目成功中的重要行动）最好有（对那些项目中不太重要的行动）为每一成果（任务分派一个号码以简化沟通，并使相应依赖的任务能直接认定）编号1.工作计划描述了为了实现目标所必须采取的行动，有5大部分工作计划举例：明确成果/任务编号成果/任务描述主要职责职责业务要求职责运营要求职责系统要求起始驲终止日相关性优先排序情况批注HR1000HR1100HR1200确定调查要求程序与casey合作确保员工支持的质量通过给PBS经理的备忘录勾勒要求HR2000HR2100HR2200评估总体雇佣需求收集初步的雇佣需求信息通过经理所做研究决定初步技能要求HR2300建立优先权排序/要求时间HR3100HR3200设计/编辑工作说明（包括主要描述/业绩衡量）雇佣招聘顾问HR3201制定最终工作说明HR3202HR3003Simith&Jones和顾问一起审议工作说明起草工作说明，提交经理审查薪酬的批准HR4000HR4100HR4200HR4300为主要招聘分派招聘渠道/战略评估初期采购行动的结果优化采购战略，缩小差距重新配置国内外的机会较成功的雇佣和目标比率在现有渠道中的招聘新渠道和/或新方法成果，任务和二级任务有助于将大型目标分解为较小的，更易于管理的模块分派职责为最终成果计划开始和终止日期任务：获得成果所需的有先后顺序的工作块成果：由几个相似任务组成的宏观目标二级任务：一项任务（可有可无）的有先后顺序的组成部分描述：就成果提供额外细节（可有可无）可有可无HR3000举例工作计划举例：明确成果/任务编号成果/任务描述主要职责职责业工作计划举例：优先次序，完成情况及批注编号成果/任务描述主要职责职责业务要求职责运营要求职责系统要求起始驲终止日相关性优先排序情况批注HR1000HR1100HR1200确定调查要求程序与casey合作确保员工支持的质量通过给PBS经理的备忘录勾勒要求HR2000HR2100HR2200评估总体雇佣要求结合管理人员所作的初步人员编制收集信息通过经理所做研究决定初步技能要求HR2300建立优先权排序/要求时间HR3000HR3100HR3200设计/编辑工作说明（包括主要描述/业绩衡量）雇佣招聘顾问HR3201制定最终工作说明HR3202HR3003Simith&Jones和顾问一起审议工作说明起草工作说明，提交经理审查薪酬的批准HR4000HR4100HR4200HR4300为主要招聘分派招聘渠道/战略评估初期采购行动的结果优化采购战略，缩小差距重新配置国内外的机会较成功的雇佣和目标比率在现有渠道中的招聘新渠道和/或新方法综合分析项目的优先级、项目进展状态和项目表现使项目经理可以以最重要的项目成果/任务为重点获得其状态的有关信息一级了解其它情况HR2200属于“必须有”，重大关注，要求评价HR2301属于“最好有”，延迟，无需评价必须有必须有必须有必须有必须有必须有必须有必须有必须有必须有最好有必须有必须有必须有完成完成及时关注完成重大关注关注及时及时延迟及时关注及时10个经理中的1个已完成技术分析，5个尚未开始，HR提供额外需求帮助经理3/14Mtgw/薪酬取消，5个未确定的候选人很优秀，努力工作以尽快重新安排会议必须在内部和外部之间进行决定（外部招聘或内部招聘）标成红色，以吸引项目经理的注意评价提供关注的额外细节举例工作计划举例：优先次序，完成情况及批注编号成果/任务描述主要只有当工作小组的领导能够完全理解、运用工作计划，使之按时更新，工作计划才发挥其效果在工作计划开发初期，为工作组领导提供强有力的指导，以保证对结构和内容的共同理解强调工作计划对交流、情况报告和高级管理更新的重要性每周更新工作计划确定终止日期是否可行检查每一成果/任务的情况，进行更新增加新成果/任务色彩更新（优先排序）团队领导工作计划的定期更新和优先只有当工作小组的领导能够完全理解、运用工作计划，使之按时更新项目开始可测量的挑战性目标里程碑2.通过里程碑可以把项目目标逻辑地分解有哪些里程碑为什么有里程碑出现里程碑频率有多大里程碑是有日期标志的重要事件，显示的是对于项目有轻度界入的人可以一目了然的进展（如：开一个新厂房，系统上线，产品出台等）里程碑与项目评估不同；项目评估是由时间驱动，里程碑由结果驱动可用较客观的方法跟踪实际项目相对于计划进展的情况里程碑将对项目细分成较小，更易于管理的板块里程碑驱动项目团队组织和计划流程里程碑的所有者会觉得其职责明确里程碑的数量和时间安排取决于具体项目一个经验之谈是：里程碑的间隔应在1-3个月之间项目开始可测量的挑战性目标里程碑2.通过里程碑可以把项目目标减少库存实例里程碑开始/结束进展团队/最终成果时间所有人资源记录的最优范例199810月11月12月19991月2月3月4月5月最佳范例的交流、效仿衡量初步结果定期衡量系统的开发、到位物流和库存设立推广至第三阶段1/13/994/14/994/14/994/14/993/17/99里程碑时间安排实例减少库存实例里程碑开始/结束团队/最终成果时间所有人资源记录项目目的有意义吗？它是否表明了团队的存在，能挑战和激励每一团队成员？目的目标角色职责共同的工作方法技能团队规模团队成员是否可以相互依靠？我们是否对整个项目的成功负责？团队是否保持较小规模（如7-10人）以高效工作？团队成员是否有互补技能（如，解决问题，技术，职能）团队成员的角色定义是否清楚？每一成员将会承担什么职责？项目目标具体吗？团队是否同意其目标是正确的？作为一个团队，我们的行动准则是什么？我们何时给予反馈？当发现它们时，我们会不会提出问题？我们怎样沟通？3.一个良好团队的7个要素项目目的有意义吗？它是否表明了团队的存在，能挑战和激励每一团阶段三：领导项目阶段的关键问题高级管理人员/项目方面的关键问题工具项目会多长时间开一次？召开会议的指导方针指导委员会如何使用会议时间？典型指导委员会会议日程项目负责人或指导委员会如何监控项目进展？控制质量并衡量进展的窍门当项目没有完全按计划进行的时候，采用什么步骤？进行有意识的权衡阶段三：领导项目阶段的关键问题高级管理人员/项目方面的关键问通过一系列不同的会议来促进沟通和问题解决，不同的会议有不同的目的会议类型指导委员会项目组工作组会议频率每4周一次会议目的向关键利益方和高级管理人员汇报进展解决需要更高层支持的问题协调资源需求并解决任何工作组工作中发生的问题明确短期目标，制定具体工作计划，通报工作组中每个组员取得的进展确定哪些问题要向项目组汇报并由其解决每2周一次每周一次通过一系列不同的会议来促进沟通和问题解决，不同的会议有不同的指导委员会会议是用来指导工作组进展以及监控项目整体的工具时间5分钟10分钟30分钟议题日程指导委员会要做的决定/要采取的行动指导委员会的会议应以决策为主若不到50％的会议时间用于决策，那么就应考虑进一步把决策下放完成的工作建议10分钟5分钟下一步行动结束关键信息本次会议议题总结重申上次会议达成一致的目标；说明至今为止的进展说明与项目有关的新旧问题并提出解决方法就下一次会议之前所要采取的步骤，实现的目标达成共识说明下次会议时间、地点，就下次会议日程达成一致指导委员会会议是用来指导工作组进展以及监控项目整体的工具时间项目负责人指导委员会成员指导委员会成员特别是项目负责人要负责定期评估项目进展职责监控进展排除障碍与利益各方沟通解决项目中的问题监督实施定期审核进度/监控项目中的发现需要时，更深/更广地推动项目确定不同机遇中的重点参与宏观问题解决评估进展的问题是否如期取得进展（里程碑，任务）？我们是否从其它项目得到了所需要的东西？成功的障碍是否被排除？是否与利益各方就发现进行了沟通？工作计划是否反映目前项目的预期？我们是否在按工作计划工作？项目是否按计划时间进展？项目是否在预算内？是否按计划运用资源？项目是否朝着可执行的解决方案发展？项目是否遇到了继续前进与否的关键时刻？是或否项目指导委员指导委员会成员特别是项目负责人要负责定期评估项目聚焦领导项目评估计划监控流程/发现问题了解问题的根源制定不同的解决方案来解决根本问题（如更多的资源，范围改变）与负责人和利益各方就选择方案进行沟通，收集反馈重新确定项目重点，并相应地修正项目计划项目负责人和指导委员会成员必须不断地参与监控，问题解决和聚焦的过程他们应解决问题，如有必要还要重新确定项目重点聚焦领导项目评估计划监控流程了解问题的制定不同的解与负责人和进行有意识的权衡–当项目没有完全按计划进行时需采取的关键步骤了解问题的根源（如由于有了更多的局限，任务的完成时间要比计划慢3周）在进行决策前考虑不同的解决方案及其影响（即推迟，获取更多资源，改变项目范围或质量等）及时与负责人和利益相关方就发生了什么/正在发生什么问题进行沟通并收集他们对解决方案的意见更新项目计划以反映变化，记住，项目计划是必须经常更新的，流动的工作工具进行有意识的权衡–当项目没有完全按计划进行时需采取的关键阶段四：评估阶段的关键问题高级管理人员/项目方面的关键问题工具项目结果将如何被记录和传达？项目评估表如何提出建设性的反馈？个人反馈的指导方针“好”的反馈是什么样的？比较“一般”与“好”的个人反馈如何评估项目经理？项目经理评估表/标准如何评估项目成员？如何奖励出色的团队和个人业绩？项目成员评估表/标准庆贺/奖励出色业绩的一些想法阶段四：评估阶段的关键问题高级管理人员/项目方面的关键问题工项目评估是检查项目是否实现目标，其影响以及其收获的非常重要的一步项目机遇：具体说明项目的机遇负责人：我们是否正确计划了 指导委员会：我们是否满足了股东的需求项目经理：所需技能和资源需求 利益方：项目结果项目的具体目标是什么？（如增长率、市场份额）？这些目标是否可以衡量？这些目标是否现实可行？

不可量化的目标有哪些？主要里程碑/活动 我们的计划是否够具体？我们是否按计划工作？时间我们是否按时完成我们是否按时实现主要的里程碑资源小组成员 所需技能 时间投入跨职能支持项目成本：$

我们是否有合适的项目组成员？我们人员是否过剩/缺乏我们是否向组外寻求了正确合适的支持我们的预算是否过少/过多项目将来我们如何为项目建立长期支持要到位什么样的机制/组织来获取未来价值？如何在持续的基础上评估价值关键收获 下次我们再做时会有什么不同？财务影响我们至此获得了哪些价值？将来可能获得哪些价值？项目评估是检查项目是否实现目标，其影响以及其收获的非常重要的在项目整个进程中和项目结束后都要进行个人反馈建设性的及时的可执行的具体的业绩反馈无论是正式的还是非正式的，都应被视为是小组人员之间及领导与小组成员间的接触衡量标准重点是帮助个人成长与发展既谈优点也谈需要进一步发展的地方在整个项目过程中不断提出反馈在项目结束之后计划安排一次正式反馈会对于如何提高技能提出具体的意见（如确定培训计划、提供工具等）为个人发展提供帮助对过去的表现举出具体实例主要工作在项目整个进程中和项目结束后都要进行个人反馈建设性的业绩反馈非常有必要就项目工作进行正式评估，使项目经理明确了解其优点和需要改进之处（1/2)所投入的时间：项目成果：项目指导委员会：姓名：项目角色：项目说明：项目目标：项目领导：项目领导人：1.一般性内容2.项目任务说明（对里程碑、任务或细分任务的具体掌握）3.技能水平评估总结对项目小组成员/项目经理评估的结论4.总结总体项目业绩：出色一般高于一般需要提高项目经理/成果评估人业绩方面出色高于一般一般需要培养没有观察到解决问题管理沟通小组团队合作非常有必要就项目工作进行正式评估，使项目经理明确了解其优点和项目经理评估标准(2/2)优异良好一般较差解决问题管理沟通团队工作对难度很高的项目问题不断提出新方法;迅速确定问题中最关键的部分设计高效工作计划解决非常复杂的项目情况/问题;迅速及时地管理不断发展变化的项目且同时还有时间思考项目对其他利益相关方的影响;与项目指导委员会形成良性互动能抓住所众,深思熟虑制定全面的沟通计划非常清楚哪些会焕发出人的主观能动性;培养项目小组的成员,有追随者积极解决除最棘手问题外的所有问题;迅速学习新的分析方法迅速完成一般性项目的工作计划,在整个项目的绝大多数方面都能使小组成员积极参与经常且有效地沟通好的想法;愿意创造性地采用多种沟通途径花时间使所有小组成员都能更早有成效地工作;领导小组成员进行合作;是别人争求见议和咨询的对象解决某些擅长解决的问题,需要接受有关解决棘手的跨职能问题的辅导帮助在更高极管理人员的帮助下制定出切实可行的工作计划;给每个小组成员分配具体任务发言、演讲条理清楚;应用多种传统工具在合适的时候提供即时、正面的反馈;在无法避免的忙碌时期结束之后让小组成员有喘息时间很少帮助小组发现信息来源;在设计解决问题方法方面需要获得帮助管理项目按期完成存在难度,需要帮助设计解决问题的方法在压力下表达能力出现困难;没有想清时的一个沟通战略好象只有到了项目快结束时才向项目小组成员提供出反馈意见;难于建立起”小组协作精神”,令人感觉难于合作项目经理评估标准(2/2)优异良好一般较差解决问题对难度很高运作良好的项目小组需要不断的奖励与认可，才能保持其积极性目的想法奖励并鼓励最出色的项目小组和个人的业绩公开承认工作出色项目领导撰写备忘录，使整个企业都知道小组的优异业绩项目领导在公开场合亲自鼓励每个项目小组人员物质奖励项目领导请项目小组吃饭或一起打高尔夫球项目领导给其发奖金或小礼品更大的责任感项目领导和组织奖励和承认业绩出色的人员委以更大责任运作良好的项目小组需要不断的奖励与认可，才能保持其积极性目的内容项目管理的一般方法项目管理模板XX电信本地网流程重组在苏州和昆明试点的过程管理内容项目管理的一般方法8主要工作

精培训14212841118252916233062002/102003/1132027310172431017243111月12月2月3月44月根据BPR项目总体计划制定各小组工作计划模块一2.1制定各本地网实施方案省公司与集团领导小组审批通过2.2启动与完善相关管理接口与实施监控管理机制2.3扩大试点实施跟踪8主要工作142128411182529162330620可利用的工具甘特图在项目中的用途示例工作日历工作计划明细总体工作计划每日工作指导记录、汇报可利用的工具甘特图在项目中的用途示例工作日历工作计划明细总体主要工作111825291623306指导小组支撑：2003/113202731017243101724312002/11月12月2月3月44月XX本地网BPR项目整体工作计划1.1制定各本地网实施方案省公司与集团领导小组审批通过1.2启动与完善相关管理接口与实施监控管理机制1.3扩大试点实施跟踪主要工作111825291623306指导小组支撑：20031112131415确定每周工作日历，指导每天工作2-5PM：8-12AM:8-12AM:8-12AM:8-12AM:8-12AM:2-5PM：2-5PM：2-5PM：2-5PM：1112131415确定每周工作日历，指导每天工作2-5P工作计划明细表工作计划明细表可采用的工作方法总体工作计划主要工作关键时间

节点人员大致

安排工作细化时间确定人员安排协调、沟通循环往复循环往复可采用的工作方法总体工作计划主要工作关键时间

节点人员大致

工作细化方法—问题树分解

驱使内部组织和过程发生改变的主要外力是什么？

各个客户群的需求出现哪些变化？各客户群中的竞争态势有何变化？哪些科技变化对组织和过程发生影响？必须考虑的法规变动情况有哪些？基本家庭用户

高文件家庭用户

基本家庭用户

研究市场

分析在各个客户群的竞争力访问某某专家和XX电信的技术权威文字撰述各种可能的法规情境和潜在影响落实的工作工作细化方法—问题树分解驱使内部组织和过程发生改变的主要外工作细化方法—确定逻辑顺序工作目标：了解客户提出的问题工作内容工作排序12341.访谈1.1约定时间1.2确定访谈提纲1.3访谈实施1.3.1提问1.3.2记录1.4访谈记录整理….工作细化方法—确定逻辑顺序工作目标：了解客户提出的问题工作内时间确定—以终为始主要工作1118252916233062003/113202731017243101724312002/11月12月2月3月44月1.客户访谈1.1约定时间1.2确定访谈提纲1.3访谈实施1.3.1提问1.3.2记录1.4访谈记录整理2.内部访谈3.本地网基本情况分析确定关键的里程碑确定关键的路径安排工作时间用3周时间完成本地网基本情况分析、内、外部问题分析时间确定—以终为始主要工作11182529162330620人员的合理安排工作项目工作子项目工作内容描述1.1确定集团客户中心总经理及各部门领导岗位职责1.4内部各部门总体人员到位1.2集团客户部总经理到位1.5区县局相关体系到位1调整集团客户中心的组织结构确定集团客户中心总经理及下属部门经理岗位职责，形成岗位描述书集团客户部总经理了解新岗位职责、KPI指标和优化的业务流程确定集团客户中心总经理人选下发任命文件新部门领导工作交接区局原大客户工作交接到集团客户中心。郊县局原负责大客户工作的人员、设备、办公地点，交接到集团客户中心。原营销中心岗位划入人员报到并了解所属部门的职责原网络部门划入人员报道并了解所属部门职责–前后端协商调岗人员所需技能和名单–划拔人员分批到位人员进行新、旧职务的交接分配办公地点1.3集团客户部下属部门部门经理到位确认和完善各部门经理岗位职责集团客户部总经理确定下属部门经理人选各部门领导了解领导岗位职责和KPI指标和优化的业务流程张三李四王五√√负责负责负责负责负责协同协同协同协同协同王五每天要做什么是否清楚？工作量是否均衡？他能否胜任？他是否有积极性？他与张三搭配是否好？人员的合理安排工作项目工作子项目工作内容描述1.1确定集团客内容项目管理的一般方法项目管理模板XX电信本地网流程重组在苏州和昆明试点的过程管理内容项目管理的一般方法第三阶段:实施规划主要工作内容及结果了解XX电信目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座谈会细分XX电信主要客户群现有业务流程和管理流程的业绩改善目标团队分析为推广实施进行的培训在试点本地网进一步推广关键业务及管理流程的计划重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架团队讨论分析头脑风暴会专家访谈试点业务流程和管理流程手册(1.0版)部分试点和修正的业务管理流程手册对IT系统的需求本地网组织结构高层组织结构框架方案制订切实可行的业务和管理流程实施计划目的工作方法最终结果第1阶段调研诊断第2阶段优化改进第3阶段实施规划第4阶段内部达成共识第五阶段试点实施5

周5

周2

周1个月5个月时间2月1日7月1日第三阶段:实施规划主要工作内容及结果了解XX电信目前状况，特在第三阶段，我们对流程进行了细化调整并设计了详细的实施计划+设计详细可操作的实施计划共收集80条书面修改意见，并对每条意见进行了判断（同意/不同意/有待决策），其中22条在1.0版已说明21条作了进一步调整细化30条应在实施中进行细化调整和决策7条属项目范围以外实施组织保障及实施中应遵循的基本原则两地实施总体方案及里程碑实施效果及检验方法详细的实施计划与日程安排实施可能的困难风险及可能的应对措施实施的影响及相应的政策ABCDEF在第三阶段，我们对流程进行了细化调整并设计了详细的实施计划+今年初的集团总经理办公会议确定了实施的组织保障，我们同时建议进一步明确了流程实施责任人总体领导直接上级指导第一责任人集团本地网流程重组领导小组省公司及集团专业部门指导集团公司企业策划部试点本地网总经理大客户服务流程*网络资源调配滚动性网络投资组织架构指标体系IT流程本地网实施责任人省公司指导牵头人集团指导牵头人苏州昆明江苏云南陈国忠张一琛姜弘民彭忠林朱正武，郭勇葛文骅马俊文孙维文司维佳张燕妮，叶薇金羿马俊文赵艳梅郭素伟刘建辉，吴伟李利徐冲杨经丽庞铁，王力郭根虎徐冲张丛生杨经丽毛社军，刘健金羿徐冲李伟庞铁，王力初步总体组织协调韩臻聪韩臻聪A * 含计费及帐务流程今年初的集团总经理办公会议确定了实施的组织保障，我们同时建议苏州BPR项目总体实施进程及里程碑流程实施示意主要里程碑第一阶段前端架构一次调整大客户服务前端流程试行第二阶段后端架构一次调整业绩考核机制试行SLA签订及试行大客户服务后端流程试行前端架构到位第三阶段职能部门调整到位后端架构到位滚动性网络投资流程试行大客户及SLA流程IT固化第四阶段县局结构开始调整市区编制调整主要流程IT固化实施效果检验–6/306月30日县局结构调整滚动性网络投资流程试行职能部门编制调整职能部门调整到位后端架构一次调整后端编制调整（市区）大客户服务前端流程试行大客户服务后端流程试行*前端架构一次调整前端编制初步调整（市区）第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段2月1日2月28日3月31日4月30日业绩考核机制试行(过渡期)12月30日推广结构调整流程在本地网全面推广前端架构调整到位SLA签订及试行B后端架构调整到位苏州BPR项目总体实施进程及里程碑流程实施示意主要里程碑从7月1日起，集团应组织对试点本地网进行阶段性成果的验收－总体效果与解决的问题概述问题的症结（本）1.外部体制障碍严重（如不对称管制、工资总额限制，历史包袱重等）2.国企组织架构的通病–不扁平且缺乏责、权、利统一，清晰的业绩责任中心3.业务流程没有整体性，常不闭环，不适应市场要求4.管理流程不健全，管理机制尤其是目标设置及考核分配机制落后5.管理信息系统分散孤立6.整体人员素质水平虽然不低，但是缺乏市场营销等关键技能，中层的观念尤其是效益观念也要改变项目建议的主要举措组织架构指标体系大客户服务网络资源调配滚动性网络投资计费与帐务IT项目预计的阶段性成果建立了责权较为清晰的扁平的组织架构人员结构开始优化BPR预期对症结的解决程度建立了一套指标体系－包含2002年苏州、昆明的考核指标及奖励分配原则和办法加强前端大客户售前营销实行一个窗口对外以昆明卷烟厂、工商银行、苏州制造业的客户为例把流程走通走通了跨省专线电路调度流程，缩短开通时间SLA协议试行完成制定了2002年固定资产投资计划，并在中期给予调整昆明、苏州ABC分区完成并试行滚动性投资流程达到预期的节省投资的目标提升了计费的准确性，缩短了响应时间明确了本地网的IT系统发展需求C从7月1日起，集团应组织对试点本地网进行阶段性成果的验收－总具体的至6/30本地网大客户服务流程实施效果和检验方法关键考核问题是否具备足够的行业知识？大客户经理是否和大客户花了适当的时间？是否有能力提供符合客户需求的解决方案？在试点大客户中，销售额是否有所提高？试点大客户的收入增长对大客户总收入的增长是否有一定的影响？在试点大客户中，高端产品（如整体解决方案与增值业务）所带来的收入是否提高？大客户的市场响应时间是否缩短，包括专线开通时间，故障排除时间与方案响应时间？大客户是否有不断发展？内部摩擦是否减少？相应指标大客户对以下评语的认同度：客户经理懂专业，了解我的公司的行业需求XX电信能够很快地提出合适的解决方案客户经理和客户接触的时间适当试点大客户（如昆明卷烟厂）的销售额比去年同期的增长额试点大客户收入占大客户总收入的比例由高端产品（如整体解决方案与增值业务）所带来的收入及占总收入的比例平均专线开通时间，故障排除时间，方案响应时间客户满意度新发展（或新试点）的大客户数量及其各自的客户发展计划内部各部门反馈意见衡量方法大客户满意度调查问卷随机访谈个别大客户（不预先通知本地网）财务数据统计试点大客户中高端产品（如整体解决方案与增值业务）的收入比例，与去年同期比较（估计至6月30日变化会很有限，但仍值得监控）集团客户部与网络中心测量统计，与去年同期比较大客户满意度调查问卷随机“秘密购物”法调研（不预先通知本地网）要求本地网届时提供其新发展的大客户及每一个大客户的客户发展计划问卷调查举例具体的至6/30本地网大客户服务流程实施效果和检验方法关键考苏州BPR项目评估指标T0值及T1~T3目标值序号相关流程指标项目评估内容T0目标值T102.06.30目标值T202.09.30目标值T302.12.31基准值取值时间1组织架构人员结构前端、后端、控制支撑人员的数量比例29:53:1801.12.3139:50:1140:48:1240:48:122KPI指标体系薪酬结构前端、后端、控制支撑人员薪酬占薪酬总额的比例32:52:1601.12.31前端大于人员比例前端大于人员比例前端大于人员比例3奖惩机制前端、后端、控制支撑人员的考核办法，以及各类人员工资固定和浮动部分的比例前8.1:1.9后8.05:1.85支撑8.2:1.801.12.31前4:6，后5:5，支撑5:5前4:6，后5:5，支撑5:5前4:6，后5:5，支撑6:44大客户大客户电信消费结构*2001、2002年度同期的大客户收入占业务总收入的比例(不含互联互通)21.86%2002.0121.93%21.93%21.93%5资源调配电话故障历时电话故障平均历时时间412.4分钟2001.3~6410分钟400分钟400分钟6DDN故障历时DDN专线故障平均历时时间59分钟01.03~0657分钟57分钟57分钟7ADSL故障历时ADSL故障平均历时时间1471分钟2001.3~61200分钟1200分钟1140分钟8装移机开通时间装移机最长开通时间装移机最短开通时间装移机平均开通时间30天1天7天2001.3~625天1天6天25天1天6天25天1天6天9DDN业务开通时间（本地网内）DDN业务最长开通时间DDN业务最短开通时间DDN业务平均开通时间22天1天12天2001.3~618天1天10天15天1天8天15天1天8天（举例）苏州BPR项目评估指标T0值及T1~T3目标值序号相关流程指第四及第五阶段:实施阶段主要工作内容及结果了解XX电信目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座谈会细分XX电信主要客户群现有业务流程和管理流程的业绩改善目标团队分析为推广实施进行的培训在试点本地网进一步推广关键业务及管理流程的计划重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架团队讨论分析头脑风暴会专家访谈试点业务流程和管理流程手册(1.0版)部分试点和修正的业务管理流程手册对IT系统的需求本地网组织结构高层组织结构框架方案制订切实可行的业务和管理流程实施计划目的工作方法最终结果第1阶段调研诊断第2阶段优化改进第3阶段实施规划第4阶段内部达成共识第五阶段试点实施5

周5

周2

周1个月5个月时间2月1日7月1日两地按实施计划推进第四及第五阶段:实施阶段主要工作内容及结果了解XX电信目前状根据总体实施计划，第一次小结会完成的工作1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月本地网组织架构调整业绩考核与激励奖惩机制调整大客户管理流程推广网络资源调配流程推广滚动性投资流程推广计费及帐务管理流程推广里程碑KPI体系到位KPI体系运行前端流程、后端流程及SLA推广2002年组织架构调整、KPI建立SLA试点准备推行资源调度、调配流程SLA实施推广至其他产品SLA实施推广至深圳、上海SLA推广至其他省市加强客户信用度管理实时计费成立计费帐务中心实施集中计费前端流程试行SLA试点签订实施实施项目试点下半年滚动性投资预算实施试点结果评估流程手册更新滚动性投资项目实施流程全面推广KPI体系调整推广2003年滚动性投资预算实施县局结构调整到位组织架构实施准备后端架构调整到位前端架构调整到位职能部门调整到位KPI体系公布KPI实施准备后端流程试行修改、固化SLA流程建立客户档案数据仓库第一阶段前端架构调整到位第二阶段后端架构调整到位第三阶段职能部门调整到位第四阶段县局结构调整到位SLA试点准备2月19日实施前端组织架构调整，目前已全部到位，前端KPI已分解。3月12日实施后端组织架构调整，已基本到位。SLA的各项准备工作全面展开。苏州举例根据总体实施计划，第一次小结会完成的工作1月2月3月4月5月成立本地网流程重组项目实施工作机构，加强了对实施工作的组织领导实施领导小组项目工作组各流程实施小组组长：李利成员：陈国忠葛文骅祁鸣金羿张世熟潘振元潘如荣郭根虎毛卫仁周军沈跃明邢碧苇陈乐鸣潘玉川陆良军沈忱尹毅钮维浩顾乃珩

组长：潘如荣成员：刘志铭

姚岳杨子寅高韶明陈胜宇王昕周忠民薛平（一）

大客户（计费）流程实施小组组长：陈国忠成员：……..（二）

投资优化流程实施小组组长：金羿成员：……..（三）

网络资源调配流程实施小组组长：葛文骅成员：……..项目小组成员继续全面参与并主导流程实施的各项工作（四）

业绩考核和薪酬机制实施小组组长：郭根虎成员：……（五）

IT实施小组组长：金羿成员：……（六）

组织架构实施小组组长：李利成员：……苏州成立本地网流程重组项目实施工作机构，加强了对实施工作的组织领分层次开展培训，广泛宣传BPR理念，实施技能转移时间培训内容参加人员参加人次2月21日大客户管理流程、SLA、业绩考核体系营销部门管理人员312月27日SLA、业绩考核体系集团客户部全体员工1502月28日大客户管理流程集团客户部全体员工1502月23日各主要业务流程常熟局全体班组长以上管理人员672月25日网络资源调配流程、投资优化流程、业绩考核体系运维部、建设部全体管理人员543月7日大客户管理流程、SLA、业绩考核体系营销中心全体员工144共开展了6场次流程培训，受训人数596人次。苏州分层次开展培训，广泛宣传BPR理念，实施技能转移时间培训内容根据总体实施计划，第二次小结会完成的工作1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月本地网组织架构业绩考核与激励奖惩机制大客户管理流程

网络资源调配流程滚动性投资流程计费及帐务管理流程里程碑KPI体系到位KPI体系运行前端流程、后端流程及SLA推广2002年组织架构调整、KPI建立SLA试点准备推行资源调度、调配流程SLA实施推广至其他产品SLA实施推广至深圳、上海SLA推广至其他省市加强客户信用度管理实时计费成立计费帐务中心实施集中计费前端流程试行SLA试点签订实施实施项目试点下半年滚动性投资预算实施试点结果评估流程手册更新滚动性投资项目实施流程全面推广KPI体系调整推广2003年滚动性投资预算实施县局结构调整到位组织架构实施准备后端架构调整到位前端架构调整到位职能部门调整到位KPI体系公布KPI实施准备后端流程试行修改、固化SLA流程建立客户档案数据仓库第一阶段前端架构调整到位第二阶段后端架构调整到位第三阶段职能部门调整到位第四阶段县局结构调整到位SLA试点准备组织架构已调整到位KPI分解到部门前后端各部门负责人业绩合同已签订前后端SLA已签订员工培训已告一段落各流程实施工作全面展开苏州根据总体实施计划，第二次小结会完成的工作1月2月3月4月5月项目管理培训课件根据总体实施计划，第三次小结会完成的工作1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月本地网组织架构业绩考核与激励奖惩机制大客户管理流程

网络资源调配流程滚动性投资流程计费及帐务管理流程里程碑KPI体系到位KPI体系运行前端流程、后端流程及SLA推广2002年组织架构调整、KPI建立SLA试点准备推行资源调度、调配流程SLA实施推广至其他产品SLA实施推广至深圳、上海SLA推广至其他省市加强客户信用度管理实时计费成立计费帐务中心实施集中计费前端流程试行SLA试点签订实施实施项目试点下半年滚动性投资预算实施试点结果评估流程手册更新滚动性投资项目实施流程全面推广KPI体系调整推广2003年滚动性投资预算实施县局结构调整到位组织架构实施准备后端架构调整到位前端架构调整到位职能部门调整到位KPI体系公布KPI实施准备后端流程试行修改、固化SLA流程建立客户档案数据仓库第一阶段前端架构调整到位第二阶段后端架构调整到位第三阶段职能部门调整到位第四阶段县局结构调整到位SLA试点准备组织架构调整到位，新架构运行平稳人员结构逐步优化KPI分解到部门、岗位业绩合同已签订到岗位试点大客户取得初步进展SLA已签订并开始运作投资试点项目初步取得节资效果计费全区统一苏州根据总体实施计划，第三次小结会完成的工作1月2月3月4月5月2002年1至6月2001年1至6月01234567899％2002年1-6月收入累计比2001年同期增9%2002年1-6月成本费用比2001年同期下降14%-14％固定资产投资比去年下降35%-35%网络资源利用率提高BPR试点地区收入增长，成本和投资下降，资源利用率提高资源利用率明显提高2002年1至6月2000年1至6月2002年1至6月2001年1至6月01234567899％谢谢!谢谢!项目管理培训天马行空官方博客：/tmxk_docin;QQ:1318241189项目管理培训天马行空官方博客：内容项目管理的一般方法项目管理模板XX电信本地网流程重组在苏州和昆明试点的过程管理内容项目管理的一般方法项目管理的一般流程1.项目聚焦2.计划项目3.领导项目4.评估结果并提供反馈明确建立的项目在目标及资源方面可行，并有合适的负责人.

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....为明确的项目优先排序、计划和人员安排提供基础......为了以合适的资源实施整个项目，按期完成并培养技能......同时确保成效并改进未来的项目天马行空官方博客：/tmxk_docin;QQ:1318241189项目管理的一般流程1.项目聚焦2.计划项目3.领导项目远景目标和领导能力项目管理中会涉及6个组织管理层面组织层面说明有商业理由支持的明确观点并得到高级管理层的认同合适的人员（指导委员会、项目领导、项目经理、项目成员）将履行监督，管理和实施职能严格的问题界定、分析和对结果的评估制定衡量小组目标、评估小组和个人业绩的标准组织架构问题解决流程业绩评估人才培养沟通通过为人员提供新的机遇、指导、培训和反馈提高技能经常性地进行开放式对话，提出问题，进行最新情况汇报并决定解决方案远景目标和项目管理中会涉及6个组织管理层面组织层面说明有商业项目管理的“最佳作法”可以很有效的利用这6个组织层面远景目标和领导能力组织架构问题解决流程沟通人才培养业绩评估严格按照项目范围进行进行以事实为基础的深思熟虑的权衡协调不同职能防止资源外流确定问题，并积极解决问题确保质量确保在最后期限前完成与相关的小组成员/利益相关方公开地、迅速地解决问题培养小组的凝聚力和技能庆祝成功捕获并分享学习成果根据目标评估结果提供有建设性的业绩反馈将项目管理作为一般的培训基础广泛分享结果和学习成果支持并加强远景目标/目标确定所需资源/技能建立专门的跨职能小组确定里程碑和业绩衡量指标建立激励体系确保在最后期限前完成协调工作计划，并在小组成员中建立沟通计划提供关键技能的培训（如沟通）通过外部资源弥补技能差距（如果需要的话）选择领导者（项目负责人）确定总体远景目标和范围确定用户、合作伙伴和利益相关方建立指导委员会，监督目标和进展选择胜任的项目经理确定问题/需求制定备选解决方案，并进行优先排序选择解决方案，并和利益相关方进行讨论制定可衡量的、可信的和明确的目标分析成本/收益向利益相关方介绍项目范围并获得支持项目聚焦计划项目领导项目评估结果并提供反馈对小组整体和个人的业绩进行评估和奖励天马行空官方博客：/tmxk_docin;QQ:1318241189项目管理的“最佳作法”可以很有效的利用这6个组织层面远景目标阶段一：项目聚焦阶段的关键问题工具项目章程核对清单项目管理组织图项目管理中的角色和职责高级管理人员/项目方面的关键问题如何确定一个项目的“章程”，充分界定其范围？一个项目通常的组织架构是什么？项目中所涉及人员的职责、时间投入和技能要求是什么？阶段一：项目聚焦阶段的关键问题工具项目章程核对清单高级管理人项目章程明确界定了项目目标，所需资源和项目的里程碑项目机遇：对项目将抓住的机遇进行简要描述负责人： 指导委员会：项目经理： 利益相关方：项目目标项目的具体目标是什么？（如增长率、市场份额）？这些目标是否可以衡量？这些目标是否现实可行？

不可量化的目标有哪些？主要里程碑/活动 哪些是已知的最终成果？有哪些主要的里程碑或中期成果？时间项目必须何时完成？一些关键性目标必须何时实现？资源小组成员 所需技能 时间投入跨职能支持（如信息技术、采购）项目成本：$

我们可以利用哪些资源？谁控制这些资源？哪些人员在项目主管的领导范围之内，哪些在其之外？是不是有一支专门的跨职能队伍？项目背景项目的理由/历史背景是什么？已经做了哪些决策？关键问题/风险 存在哪些解决方案的限制？利益相关方关心的问题是什么？是不是存在日程冲突的问题？成本/收益分析项目的潜在价值是什么？项目章程明确界定了项目目标，所需资源和项目的里程碑项目机遇：项目经理通过指导和支持工作组推动项目总体进展；指导委员会负责项目的监督指导小组A小组成员项目指导委员会项目负责人项目经理小组B小组成员小组C小组成员支持人员（如果需要）角色和职责定期审核项目进展确定跨职能的问题对不同的机遇进行优先排序必要时进一步扩大项目的广度/深度参与高层面解决问题与其它项目相互协调排除障碍确定项目要抓住的机遇，并进行优先排序任命项目经理在指导委员会中起支持项目的角色与项目经理一起解决项目中的问题与利益相关方进行沟通监督实施规划项目管理资源进行小组分析跟踪并评估进展权衡各小组成员工作，制定建议与项目负责人和指导委员会定期召开问题解决会与利益相关方进行沟通收集信息（事实和观点）进行分析制定建议具体设计解决方案对建议达成一致说明行动计划推动业务流程转型项目经理通过指导和支持工作组推动项目总体进展；指导委员会负责阶段二：计划阶段的关键问题高级管理人员/项目方面的关键问题怎样制定一份工作计划？怎样设置项目里程碑？怎样在一个高层面上跟踪团队进展？一个高业绩的团队有哪些成功因素？工具工作计划实例里程碑 里程碑/时间安排实例3.一个良好团队的七个要素阶段二：计划阶段的关键问题高级管理人员/项目方面的关键问题工1.工作计划描述了为了实现目标所必须采取的行动，有5大部分描述标志成果/任务领域类型文字描述简单的名称，对成果/任务的描述成果/任务描述（不一定有）职责开始/终结日期优先排序编号允许对成果/任务有更详细的描述文字描述对每项成果/任务（既落实到个人）分配主要职责应得到履行适当的时候应被履行的业务，运作和系统职责（可有可无）主要责任成果/任务开始工作的日期可以完成成果/任务的截至日期开始日（可有可无）终止日（必需有）区分关键任务和次重要任务必须有（对项目成功中的重要行动）最好有（对那些项目中不太重要的行动）为每一成果（任务分派一个号码以简化沟通，并使相应依赖的任务能直接认定）编号1.工作计划描述了为了实现目标所必须采取的行动，有5大部分工作计划举例：明确成果/任务编号成果/任务描述主要职责职责业务要求职责运营要求职责系统要求起始驲终止日相关性优先排序情况批注HR1000HR1100HR1200确定调查要求程序与casey合作确保员工支持的质量通过给PBS经理的备忘录勾勒要求HR2000HR2100HR2200评估总体雇佣需求收集初步的雇佣需求信息通过经理所做研究决定初步技能要求HR2300建立优先权排序/要求时间HR3100HR3200设计/编辑工作说明（包括主要描述/业绩衡量）雇佣招聘顾问HR3201制定最终工作说明HR3202HR3003Simith&Jones和顾问一起审议工作说明起草工作说明，提交经理审查薪酬的批准HR4000HR4100HR4200HR4300为主要招聘分派招聘渠道/战略评估初期采购行动的结果优化采购战略，缩小差距重新配置国内外的机会较成功的雇佣和目标比率在现有渠道中的招聘新渠道和/或新方法成果，任务和二级任务有助于将大型目标分解为较小的，更易于管理的模块分派职责为最终成果计划开始和终止日期任务：获得成果所需的有先后顺序的工作块成果：由几个相似任务组成的宏观目标二级任务：一项任务（可有可无）的有先后顺序的组成部分描述：就成果提供额外细节（可有可无）可有可无HR3000举例工作计划举例：明确成果/任务编号成果/任务描述主要职责职责业工作计划举例：优先次序，完成情况及批注编号成果/任务描述主要职责职责业务要求职责运营要求职责系统要求起始驲终止日相关性优先排序情况批注HR1000HR1100HR1200确定调查要求程序与casey合作确保员工支持的质量通过给PBS经理的备忘录勾勒要求HR2000HR2100HR2200评估总体雇佣要求结合管理人员所作的初步人员编制收集信息通过经理所做研究决定初步技能要求HR2300建立优先权排序/要求时间HR3000HR3100HR3200设计/编辑工作说明（包括主要描述/业绩衡量）雇佣招聘顾问HR3201制定最终工作说明HR3202HR3003Simith&Jones和顾问一起审议工作说明起草工作说明，提交经理审查薪酬的批准HR4000HR4100HR4200HR4300为主要招聘分派招聘渠道/战略评估初期采购行动的结果优化采购战略，缩小差距重新配置国内外的机会较成功的雇佣和目标比率在现有渠道中的招聘新渠道和/或新方法综合分析项目的优先级、项目进展状态和项目表现使项目经理可以以最重要的项目成果/任务为重点获得其状态的有关信息一级了解其它情况HR2200属于“必须有”，重大关注，要求评价HR2301属于“最好有”，延迟，无需评价必须有必须有必须有必须有必须有必须有必须有必须有必须有必须有最好有必须有必须有必须有完成完成及时关注完成重大关注关注及时及时延迟及时关注及时10个经理中的1个已完成技术分析，5个尚未开始，HR提供额外需求帮助经理3/14Mtgw/薪酬取消，5个未确定的候选人很优秀，努力工作以尽快重新安排会议必须在内部和外部之间进行决定（外部招聘或内部招聘）标成红色，以吸引项目经理的注意评价提供关注的额外细节举例工作计划举例：优先次序，完成情况及批注编号成果/任务描述主要只有当工作小组的领导能够完全理解、运用工作计划，使之按时更新，工作计划才发挥其效果在工作计划开发初期，为工作组领导提供强有力的指导，以保证对结构和内容的共同理解强调工作计划对交流、情况报告和高级管理更新的重要性每周更新工作计划确定终止日期是否可行检查每一成果/任务的情况，进行更新增加新成果/任务色彩更新（优先排序）团队领导工作计划的定期更新和优先只有当工作小组的领导能够完全理解、运用工作计划，使之按时更新项目开始可测量的挑战性目标里程碑2.通过里程碑可以把项目目标逻辑地分解有哪些里程碑为什么有里程碑出现里程碑频率有多大里程碑是有日期标志的重要事件，显示的是对于项目有轻度界入的人可以一目了然的进展（如：开一个新厂房，系统上线，产品出台等）里程碑与项目评估不同；项目评估是由时间驱动，里程碑由结果驱动可用较客观的方法跟踪实际项目相对于计划进展的情况里程碑将对项目细分成较小，更易于管理的板块里程碑驱动项目团队组织和计划流程里程碑的所有者会觉得其职责明确里程碑的数量和时间安排取决于具体项目一个经验之谈是：里程碑的间隔应在1-3个月之间项目开始可测量的挑战性目标里程碑2.通过里程碑可以把项目目标减少库存实例里程碑开始/结束进展团队/最终成果时间所有人资源记录的最优范例199810月11月12月19991月2月3月4月5月最佳范例的交流、效仿衡量初步结果定期衡量系统的开发、到位物流和库存设立推广至第三阶段1/13/994/14/994/14/994/14/993/17/99里程碑时间安排实例减少库存实例里程碑开始/结束团队/最终成果时间所有人资源记录项目目的有意义吗？它是否表明了团队的存在，能挑战和激励每一团队成员？目的目标角色职责共同的工作方法技能团队规模团队成员是否可以相互依靠？我们是否对整个项目的成功负责？团队是否保持较小规模（如7-10人）以高效工作？团队成员是否有互补技能（如，解决问题，技术，职能）团队成员的角色定义是否清楚？每一成员将会承担什么职责？项目目标具体吗？团队是否同意其目标是正确的？作为一个团队，我们的行动准则是什么？我们何时给予反馈？当发现它们时，我们会不会提出问题？我们怎样沟通？3.一个良好团队的7个要素项目目的有意义吗？它是否表明了团队的存在，能挑战和激励每一团阶段三：领导项目阶段的关键问题高级管理人员/项目方面的关键问题工具项目会多长时间开一次？召开会议的指导方针指导委员会如何使用会议时间？典型指导委员会会议日程项目负责人或指导委员会如何监控项目进展？控制质量并衡量进展的窍门当项目没有完全按计划进行的时候，采用什么步骤？进行有意识的权衡阶段三：领导项目阶段的关键问题高级管理人员/项目方面的关键问通过一系列不同的会议来促进沟通和问题解决，不同的会议有不同的目的会议类型指导委员会项目组工作组会议频率每4周一次会议目的向关键利益方和高级管理人员汇报进展解决需要更高层支持的问题协调资源需求并解决任何工作组工作中发生的问题明确短期目标，制定具体工作计划，通报工作组中每个组员取得的进展确定哪些问题要向项目组汇报并由其解决每2周一次每周一次通过一系列不同的会议来促进沟通和问题解决，不同的会议有不同的指导委员会会议是用来指导工作组进展以及监控项目整体的工具时间5分钟10分钟30分钟议题日程指导委员会要做的决定/要采取的行动指导委员会的会议应以决策为主若不到50％的会议时间用于决策，那么就应考虑进一步把决策下放完成的工作建议10分钟5分钟下一步行动结束关键信息本次会议议题总结重申上次会议达成一致的目标；说明至今为止的进展说明与项目有关的新旧问题并提出解决方法就下一次会议之前所要采取的步骤，实现的目标达成共识说明下次会议时间、地点，就下次会议日程达成一致指导委员会会议是用来指导工作组进展以及监控项目整体的工具时间项目负责人指导委员会成员指导委员会成员特别是项目负责人要负责定期评估项目进展职责监控进展排除障碍与利益各方沟通解决项目中的问题监督实施定期审核进度/监控项目中的发现需要时，更深/更广地推动项目确定不同机遇中的重点参与宏观问题解决评估进展的问题是否如期取得进展（里程碑，任务）？我们是否从其它项目得到了所需要的东西？成功的障碍是否被排除？是否与利益各方就发现进行了沟通？工作计划是否反映目前项目的预期？我们是否在按工作计划工作？项目是否按计划时间进展？项目是否在预算内？是否按计划运用资源？项目是否朝着可执行的解决方案发展？项目是否遇到了继续前进与否的关键时刻？是或否项目指导委员指导委员会成员特别是项目负责人要负责定期评估项目聚焦领导项目评估计划监控流程/发现问题了解问题的根源制定不同的解决方案来解决根本问题（如更多的资源，范围改变）与负责人和利益各方就选择方案进行沟通，收集反馈重新确定项目重点，并相应地修正项目计划项目负责人和指导委员会成员必须不断地参与监控，问题解决和聚焦的过程他们应解决问题，如有必要还要重新确定项目重点聚焦领导项目评估计划监控流程了解问题的制定不同的解与负责人和进行有意识的权衡–当项目没有完全按计划进行时需采取的关键步骤了解问题的根源（如由于有了更多的局限，任务的完成时间要比计划慢3周）在进行决策前考虑不同的解决方案及其影响（即推迟，获取更多资源，改变项目范围或质量等）及时与负责人和利益相关方就发生了什么/正在发生什么问题进行沟通并收集他们对解决方案的意见更新项目计划以反映变化，记住，项目计划是必须经常更新的，流动的工作工具进行有意识的权衡–当项目没有完全按计划进行时需采取的关键阶段四：评估阶段的关键问题高级管理人员/项目方面的关键问题工具项目结果将如何被记录和传达？项目评估表如何提出建设性的反馈？个人反馈的指导方针“好”的反馈是什么样的？比较“一般”与“好”的个人反馈如何评估项目经理？项目经理评估表/标准如何评估项目成员？如何奖励出色的团队和个人业绩？项目成员评估表/标准庆贺/奖励出色业绩的一些想法阶段四：评估阶段的关键问题高级管理人员/项目方面的关键问题工项目评估是检查项目是否实现目标，其影响以及其收获的非常重要的一步项目机遇：具体说明项目的机遇负责人：我们是否正确计划了 指导委员会：我们是否满足了股东的需求项目经理：所需技能和资源需求 利益方：项目结果项目的具体目标是什么？（如增长率、市场份额）？这些目标是否可以衡量？这些目标是否现实可行？

不可量化的目标有哪些？主要里程碑/活动 我们的计划是否够具体？我们是否按计划工作？时间我们是否按时完成我们是否按时实现主要的里程碑资源小组成员 所需技能 时间投入跨职能支持项目成本：$

我们是否有合适的项目组成员？我们人员是否过剩/缺乏我们是否向组外寻求了正确合适的支持我们的预算是否过少/过多项目将来我们如何为项目建立长期支持要到位什么样的机制/组织来获取未来价值？如何在持续的基础上评估价值关键收获 下次我们再做时会有什么不同？财务影响我们至此获得了哪些价值？将来可能获得哪些价值？项目评估是检查项目是否实现目标，其影响以及其收获的非常重要的在项目整个进程中和项目结束后都要进行个人反馈建设性的及时的可执行的具体的业绩反馈无论是正式的还是非正式的，都应被视为是小组人员之间及领导与小组成员间的接触衡量标准重点是帮助个人成长与发展既谈优点也谈需要进一步发展的地方在整个项目过程中不断提出反馈在项目结束之后计划安排一次正式反馈会对于如何提高技能提出具体的意见（如确定培训计划、提供工具等）为个人发展提供帮助对过去的表现举出具体实例主要工作在项目整个进程中和项目结束后都要进行个人反馈建设性的业绩反馈非常有必要就项目工作进行正式评估，使项目经理明确了解其优点和需要改进之处（1/2)所投入的时间：项目成果：项目指导委员会：姓名：项目角色：项目说明：项目目标：项目领导：项目领导人：1.一般性内容2.项目任务说明（对里程碑、任务或细分任务的具体掌握）3.技能水平评估总结对项目小组成员/项目经理评估的结论4.总结总体项目业绩：出色一般高于一般需要提高项目经理/成果评估人业绩方面出色高于一般一般需要培养没有观察到解决问题管理沟通小组团队合作非常有必要就项目工作进行正式评估，使项目经理明确了解其优点和项目经理评估标准(2/2)优异良好一般较差解决问题管理沟通团队工作对难度很高的项目问题不断提出新方法;迅速确定问题中最关键的部分设计高效工作计划解决非常复杂的项目情况/问题;迅速及时地管理不断发展变化的项目且同时还有时间思考项目对其他利益相关方的影响;与项目指导委员会形成良性互动能抓住所众,深思熟虑制定全面的沟通计划非常清楚哪些会焕发出人的主观能动性;培养项目小组的成员,有追随者积极解决除最棘手问题外的所有问题;迅速学习新的分析方法迅速完成一般性项目的工作计划,在整个项目的绝大多数方面都能使小组成员积极参与经常且有效地沟通好的想法;愿意创造性地采用多种沟通途径花时间使所有小组成员都能更早有成效地工作;领导小组成员进行合作;是别人争求见议和咨询的对象解决某些擅长解决的问题,需要接受有关解决棘手的跨职能问题的辅导帮助在更高极管理人员的帮助下制定出切实可行的工作计划;给每个小组成员分配具体任务发言、演讲条理清楚;应用多种传统工具在合适的时候提供即时、正面的反馈;在无法避免的忙碌时期结束之后让小组