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IE序列(一)

运用IE手法

—提升效率的利器讲师：刘进发老师IE序列(一)

运用IE手法

第一单元什么是企业的生产力?第二单元有效提升生产效率的IE手法►时间分析►工程分析►搬运工程分析►稼动分析(工作抽查)►作业编成►动作分析(Therblig)►动作经济原则►工厂布置第三单元<改善影片分享>►＜1＞IE合理化改善影片►＜2＞精益生產改善影片第四单元＜个案演练＞►＜个案演练＞人机分析改善►＜个案演练＞快速換線換模改善目录

第一单元什么是企业的生产力?目第一单元

什么是企业的生产力?第一单元

什么是企业的生产力?►(1)生产力的定义

在生产工厂仍是以人为主，把原材料和机器设备善用而实施生产，至于生产力就是以产品的产出量和所投入要素的比来表示之，如下图

生产量(产品)生产额(价格)

投入要素生产资源产出量

人(Man)材料(Material)设备(Machine)情报(Information生产力

=

劳动生产力=附加价值/从业人员数原材料生产力=附加价值/原材料使用量设备生产力=附加价值/机器台数附加价值＝生产额－(材料费＋购入另件＋外包费)(加工金额)►(1)生产力的定义在生产工厂仍是以人为主，把原材料和机器►(2)生产力的指针

生产力的指针

项目计算式项目计算式生产力产出量/投入量稼动率有效作业时间/总稼动时间劳动生产力生产量/从业员数使用率产品重量/材料使用量原材料生产力生产量/原材料使用量良品率良品数/检查数

：买进数

＝预定生产数/(1-不良率)

设备生产力生产量/机器台数或生产量/机器运转时间

操作度实际生产量►(2)生产力的指针生产力的指针项目计算式项目计算式生产►(3)生产效率■能率的提高能率的提高就是对于基准工时如何来减少实绩工时，因此采取办法为发掘浪费立即排除，同时削减另件点数，期使任何人在作业上都能够生产良品、价廉、迅速、舒适又安全的产品并建立标准化。■稼动率的提高

稼动率是实动时间和有效作业时间的比例，然而人的稼动率是浪费的动作和工厂布置的改善影响最大，机械的稼动率是如何减少故障和缩短换线换模的时间。

(注)(※1)实际生产时间=有效作业时间=作业投入时间－宽放作业时间(※2)规定上班时间=实动时间=下班时间－规定休息时间(※3)基准工时=基本工时＋宽放工时=基本工时×(1＋宽放率)(※4)实绩工时=实际需要的工时(录自作业日报表)生产效率=实际生产时间(※1)规定上班时间(※2)基准工时(※3)实绩工时(※4)×(式3)稼动率能率►(3)生产效率■能率的提高(注)生产效率=实际生产时间(※►(4)IE手法与生产力的关系►(4)IE手法与生产力的关系►(5)从何处提升生产效率(WHERE)＿1

案例__T公司七大浪费和对策

浪费说明内容

原因

方策

生产过剩的浪费不需要的东西，不需要的时候，生产不需要的数量。流动的阻碍库存在制品的增加不良的发生资金回转率的减低材料零件先取用计画柔软性的阻碍

人员过剩设备过剩大批量(箩筐)生产大型快速的机械一直生产的计画

FullWorkSystem1个流Kanban的彻底换线换模Single化少人化平准化生产

库存的浪费材料/零件/装配品等都是停滞状态。这些不仅在仓库，连工程间的半成品也包括在内。交期的长期化改善的发生源多到处都有空间的浪费搬运/检查的发生资金周转的增加

有库存认为是当然的意识潜在设备的Layout不恰当箩筐生产浊流的发生先行生产思惑生产

向库存挑战的意识革命U字型设备配置平准化生产生产的整流化Kanban的彻底换线换模Single化

搬运的浪费不需要的搬运，物品的移动，拿下拿上重新装入，还有，长距离或搬运的流动，活性度的运作不好也是问题。到处都是空间的浪费生产力的降低搬运工数的增加搬运设备的增设伤痕打伤的发生工厂布置规划不好箩筐生产单能工坐下作业活性度低

U字型设备配置流水生产多能工化站立作业专人送料活性系数的提高

►(5)从何处提升生产效率(WHERE)＿1案例__T公司►(5)从何处提升生产效率(WHERE)＿2案例__T公司七大浪费和对策

浪费说明内容

原因

方策

制造不良的浪费材料不良，加工不良检查，抱怨，修整等。材料费的增加生产力的降低检查要员工时多不良抱怨增加

基于检查下游重点检查的方法基准等的不完备标准作业的欠缺

自动化标准作业防呆措施(愚巧法)全数检查品质是工程中制造出来建立没有卸下装上的流水生产品质保证度的确立

加工的浪费本来不需要的工程或作业，认为好象是需要的加工。不要工程不要作业人员工数的增加作业性的低落不良的增加

工程顺序的检讨不足作业内容的检讨不足治具的不完备标准化的不彻底材料的未检讨

工程设计的适当化作业内容的重新检讨治具的改善和自动化标准作业的彻底VA/VE的推进

动作的浪费不需要的动作，没有附加价值的动作，忽快忽慢的动作等。人员工数的增加技能的隐藏化作业的不稳定不要的动作

离岛式的作业职人气质的蔓延工厂布置不完善教育训练未实施

流水生产务必编入U字型设备配置『表准作业』和标准作业动作改善原则的彻底

等待的浪费材料、作业、搬运、检查等，所有等待和余裕以及监视作业。人、作业、时间、机械的浪费半成品库存的增加

浊流的发生设备配置不完善前工程的Trouble能力的Unbalance大批量生产

平准化生产产品别配置(U字型)防呆措施(愚巧法)自动化Cycle机内换模

►(5)从何处提升生产效率(WHERE)＿2案例__T公司七►(5)从何处提升生产效率(WHERE)＿3基本作业内容不适当制品设计所造成的作业例:●不良设计

●无标准化

●不适当的品质标准管理者的计画能力所造成的无效时间例:●资材计画不周全

●不稳定的日程计画

●机械设备的故障

●事故发生作业者劳动意愿所引起之无效时间例:●

迟到

●

旷职

●

怠慢作业方式不良所造成的低能率作业例:●不适当的工程安排

●不良的布置

●不适当的作业动作企业总负担时间看得见的总生产时间

看得见的总无效时间制品总作业内容

须除去的无效时间实际劳动时间有效时间

►(5)从何处提升生产效率(WHERE)＿3基本作业内容不适►(6)提升生产效率的步骤(HOW)

＿

IE现场改善执行步骤

问题点的发现

改善的方向真正问题点的摘出主题的设定限制条件的调查现状分析

改善案的作成

实施

评价

实行计画

标准化

效果的预测

差异分析管理资料(过去的DATA)现场七大任务(P.Q.C.D.S.M.I)生产的4要素＿4M(Manpower/作业者；Machine/设备；Material/物料；Mothed/方法)、5W1H(Where、Who、What、When、Why、How)、QC手法

工程分析/搬运分析/稼动分析（工作抽查手法）/作业编成/动作分析/动作经济原则/工厂布置改善

检核表构想的定律＿排除、反对、处理变量、扩大、缩小、变换顺序etc改善的ECRS(排除、结合、交换、简洁化)3S(简单化、标准化、专业化)

适合提高生产力的IE手法

脑力激荡法(BrainStorming)、KJ法

P.Q.C.D.S..I

5W2H

►(6)提升生产效率的步骤(HOW)

＿IE现场改善执行第二单元有效提升生产效率的IE手法第二单元有效提升生产效率的IE手法■一、时间分析與改善＜Profile＞泰勒为创始者时间研究(TimeStudy)就是作业内容的时间经过，利用任何的测时机或记录设备所观测的方法，其目的为将一日的公平工作量(课业任务)设定最合理的标准时间(作业时间)。

■一、时间分析與改善＜Profile＞◆(1)标准时间之意义与用途◆制订标准工时/制定工作标准。◆从事生产线平衡◆拟制生产计划与人机运用的依据。◆估计生产成本/劳工成本估算。◆制订标准成本与预算控制。◆制订奖金计划。◆日程安排/人力规划◆预算◆奖工制度重要基础。◆改善工作安排、调整工作分配、解决工作瓶颈、测定工作效率◆(1)标准时间之意义与用途◆制订标准工时/制定工作标准。◆(2)时间分析步骤

■

明确目的

■

选定观测之作业

■

选定观测之作业员

■

获得有关人员的理解与协助■

检讨作业方法■

预备调查

■

将作业分割为单元作业的单位

■

决定观测次数■

实施马表测试

■

观测结果的整理与检讨

■发表整理所得之结果

◆(2)时间分析步骤◆GE-CYCLETIME觀測次數CYCLETIME(分)次數CYCLETIME(分)次數0.102004.00~5.00150.251005.00~10.00100.306010.00~20.0080.754020.00~40.0051.003040.00以上32.0020◆GE-CYCLETIME觀測次數CYCLETIME(分◆(3)时间分析使用碼表◆(3)时间分析使用碼表◆(4)时间分析使用表格◆(4)时间分析使用表格◆(5)宽放时间

＜Profile＞宽放时间即表示对于因各种理由所产生的迟延之补偿时间系数。宽放时间

＜Profile＞

宽放时间即表示对于因各种理由所产生的迟延之补偿时间系数。

一般工厂的宽放率(参考值)

宽放种类

说明

不可避免之宽放

■作业宽放

3~5%■普通3%

在作业中对于更换不良工具、注油、清扫等不规则发生、且不可避免之迟延宽放。但准备作业不在此内。

■疲劳宽放特重作业

30%以上重作业

30%

中作业

20%

轻作业

10%

对于因疲劳而使作业时间拖延，及恢复疲劳所需的休息之宽放。

■生理宽放

2~5%■普通3%

上侧、拭汗、饮水等生理上所需要的宽放。

可避免之宽放

■管理宽放

3~5%■普通3%

等待材料、等待搬运等之宽放。倘设备完美或管理完善后，即可避免之。

◆(5)宽放时间＜Profile＞宽放时间＜Profil类别

作业内容

理念附加价值行为

物的加工、变形、变质、组立削减补助行为

物的取置、治具装设、空手移动、分解削减无附加价值多余行为

探查、挑选、检查、改变方向、调整位置废止重复行为

重复同样目的之动作废止无用行为

等待、捉取、思考、搬运、材料堆放废止◆(6)改善作业者的无附加价值作业类别作业内容理念附加价值行为物的加工、变形、变质、组立◆(7)岗位作业标准工时分解表◆(7)岗位作业标准工时分解表◆(8)作业标准工时發佈票◆(8)作业标准工时發佈票■二、工程分析與物流改善

＜Profile＞

工程分析是将生产工程和作业方法进行调查分析，来掌握问题点的方法，系将原物料至完成品为主，顺延着工程的流动打各工程用记号表示之，作成作业流程图。再汇集全工程的总括表，经分析结果予以定量化(数据化)，就可找出问题。

工程分析＿记号分类

项次类别记号

说明1稼动○

产生附加价值的作业2准稼动

□

现状的方式是不可避免，但是大力改善可以免除的作业3非稼动▽Ｄ

不产生附加价值的作业■二、工程分析與物流改善＜Profile＞工程分析＿记号►(1)工程记号与内容

►(1)工程记号与内容►(2)工程记号与内容

►(2)工程记号与内容►(3)工程分析_案例

(一部份)材料仓库外径检查铣床加工输送带车床加工台车300支数量、目视检查25m8秒1.5m15秒110秒25秒2秒30秒►(3)工程分析_案例(一部份)材料仓库外径检查铣床加工输►(4)工程分析_案例

_全工程分析总括表

►(4)工程分析_案例_全工程分析总括表►(5)案例__产品组立图►(5)案例__产品组立图►(6)案例__操作程序图例

0-10-20-30-40-50-140-190-200-150-130-170-260-180-160-210-120-230-240-250-270-280-70-80-60-90-100-11I-1I-9I-2I-10I-7I-6I-5I-4I-8I-3I-12I-11I-130-22电容器制造之操作程序图例

裁剪(2)端子检验剪片(9)云母垫圈挖空检验剪片挖空检验(8)软木垫圈

切断(9)钉扣穿孔去油污检验装配检验(21)顶盖裁剪修毛边(6)平接头检验铝箔插入接头检验一次抽型二次抽型三次抽型底及边缘成型去油污检验装配侧底壳装配焊导线接头装配装配顶盖于筒上干测试焊接清理注入惰气焊端子与通气孔清理漏电测试电气测试最终检验(3)侧底壳(10)导线接头(5)顶盖惰气修边镀锡检验►(6)案例__操作程序图例0-10-20-30-40-5■三、搬运分析改善

►(1)搬运活性系数和改善概略

动力搬运的采用、Pallet，LiftTruck搬运的采用轻易输送之检讨

0.5未滿2.3以上

1.3~2.30.5~1.3容器的使用、手推车的活用、料架台车化、牵引车、LiftTruck搬运的检讨

活用输送带为中心的搬运工节减

轮状输送带、滚筒输送带的采用、搬运工节减的检讨

平均活性化系数

改善的概略

改善的方向►

▲活性化的阶段

地上

担车上脚架容器内容器内移动

记号

■三、搬运分析改善

►(1)搬运活性系数和改善概略动力搬►(2)物流改善着眼点

物流改善的着眼点

No.着眼点发想1该搬运的目的为何?■不能免掉吗?2那是最适当的搬运手段吗?■没有别的方法吗?3有没有用最短距离时间在搬运?■变更工厂布置会怎么样?4集中一起来搬运■Unit化(套餐物流)5能否减少作业次数?■使用台车、料架6能否避免空车搬运(减少)■变更搬运路线7搬运路线一定否?适当否?■标示信道8有否零散放置地上?■提高活性系数9能否消除搬上搬下的动作

10考虑取、放、输送的作业形成一贯性

11搬运的担当者、时间是否固定?■谁、何时、何处应实施有所规定12改善效果比较大的是什么?■柏拉图分析►(2)物流改善着眼点物流改善的着眼点No.着眼点发想1►(3)套餐车改善1►(3)套餐车改善1►(4)套餐车改善2►(4)套餐车改善2►(5)套餐车改善3►(5)套餐车改善3►(6)套餐车改善4►(6)套餐车改善4►(6)套餐车改善5►(6)套餐车改善5►個案__各岗位容器调查►個案__各岗位容器调查►個案__成套物流点调查►個案__成套物流点调查►個案__产品成套流转现况►個案__产品成套流转现况►個案__产品成套流转未来►個案__产品成套流转未来■四、作业分析的人机分析改善＜Profile＞

WorkSampling是人和机械的稼动状态，以瞬间观测(瞬间看到状况来观测，得到结果予以分类、记录)周而复始的采取抽样方式，列入对象现象的发生率作为实用上可以满足信赖度和精度，用统计来推定的方法。

■四、作业分析的人机分析改善＜Profile＞►(1)作业分析◆人机程序图（Man-MachineChart）人机程序图以图形表达一个工作周期中，人与机器之间配合的情形。◆多动作程序图（MultipleActivityChart）多动作程序图将同一时间内多数人与多部机器的作业情形同时在一个图中表示出来。◆作业员程序图(OperatorProcessChart)作业员程序图又称为左右手程序图(Left-Hand-Right-HandChart)，此程序图目在于详细记录两手之操作，加以进行分析及改善。►(1)作业分析◆人机程序图（Man-MachineCha►(2)人机分开►(2)人机分开►(3)ManMachineChart►(3)ManMachineChart►(4)Example操作时间操作周期时间假定一位工人操作一部机器所时间为1分钟，而机器完成一操作周期需时4分钟，试决定一位工人应操作几部机器？►(4)Example操作时间操作周期时间假定一位工人操作一►(5)Example操作周期时间处理断纱时间走路时间远东纺织厂断纱发生率为每台每小时4次，每处理一次断纱时间为50秒，平均走路到断纱处时间为20秒，若其它因素不考虑，试求：每人应照顾机台机器？►(5)Example操作周期时间处理断纱时间走路时间远东纺►(6)多机配置图车床1车床2车床3铣床1铣床2铣床3钻床1钻床2钻床3作业员搬运工搬运工作业员作业员►(6)多机配置图车床车床车床铣床铣床铣床钻床钻床钻床作业员►(7)多工程配置图车床1车床2车床3钻床1钻床2钻床3铣床1铣床2铣床3►(7)多工程配置图车床车床车床钻床钻床钻床铣床铣床铣床►(8)U字型生产线

1钻孔80t2压面80t3钻孔80t4U形弯曲80t5成形

80t6钻孔80t7钻孔80t材料IN材料OUTU形多工程C/T=480分/3200个=9秒人员7人→3人中间库存:1400个(SNP=200个)→7个生产期期：9800秒(1400秒×7站）=63秒(9秒×7站）1天的需要量3,200个

Tact9秒

人员3人►(8)U字型生产线1234567材料IN材料OUTU形多►(9)标准作业组合票►(9)标准作业组合票■五、作業編成改善

►

1.生产线作业编成三种状况

作业作业作业作业作业作业等待

停滞

12121240302010工程

时间(秒)

作业编成率

=.各工程作业时间合计

.×100…(式1)

工程中最长时间

×

工程数

生产线编成损失率

=100－作业编成率

＜案1＞＜案3＞＜案2＞＜Profile＞依照流动生产的工程顺序，从生产目标算出周期时间，将作业分割或结合，使各工作站(工程)的负荷均匀，提高生产效率的技法，叫做生产线平衡(LineBalancing)

■五、作業編成改善►1.生产线作业编成三种状况作作作►(1)生产线平衡推行步骤

(1)将工程分为单位作业做时间测定(2)工程别余力分析表(PitchDiagram)的作成

(3)计算Balance效率和BalanceLoss(4)实施LineBalance，将瓶颈站作业分到时间短的工程(5)改善后的PitchDiagram作成(6)改善后的Balance效率和BalanceLoss计算

(7)结果比较

►(1)生产线平衡推行步骤(1)将工程分为单位作业做►(2)PitchDiagram

(从减少工时数改变为减少工程数的范例)0.60.90.80.40.7ABCDE分

1.00CycleTime0.850.850.85D工程削减

0.851.001.00A工程削减

0.401.00减少工时数→减少工程数工程别余力分析表A方案B方案

工程

改善后

改善前作业者

5人4人4人3人改善生产线

►(2)PitchDiagram

(从减少工时►(3)＜＜范例解说与探讨＞＞如上图，A、B、C、D、E的生产线，各工程1人共有5人作业者，以现状分析结果，白的部份是浪费的动作，假设经改善(治工具)后工时数可以减少。A案因为D工程的工时数小，把D工程的0.4分平均分配在A、B、C、E工程内均为0.8分，D工程就削减了。

B案D工程不变，A工程的0.6分第二次合理化后填满在B、C、E工程的CycleTime(1.0分)内，A工程就削减。

探讨2种方法都是削减工程，到底那一种比较合理。

■A案虽然把每一工程的CycleTime降到0.85分，这样会造成生产过剩问题，意味着生产数量违反需要数量之原则(生产数量≠需要数量)■B案属丰田式，虽然是3.4人的作业者，D工程的问题点显在后再经改善终于会变成3人。

►(3)＜＜范例解说与探讨＞＞如上图，A、B、C、D、E的生■<<个案說明>>

生产系统设计與作业编成■<<个案說明>>

生产系统设计與作业编成►1_某企業某一產品作业工程表如下表ETTotal:645.29sec=10.75minMain:461.98sec=7.7minSub:183.31sec=3.06min►1_某企業某一產品作业工程表如下表ETTotal:645►2-1前提条件与相关计算公式

(1)生产数台/月→台/日(平准化基础)(2)ETorST(参考工程表)(3)总合能率＝作业能率×直接率■前提条件

►2-1前提条件与相关计算公式(1)生产数台/月►2-2必要人员计算公式

.台/日(或台/月)×ST(或ET).出勤时间(编制时间)×总合能率×出勤率×(1－不良率)■必要人员＝

►2-2必要人员计算公式■必要人员＝►2-3作业编成计算公式

(1)管理项目:总合效率、出勤率、不良率(2)作业编成:生产Tact=稼动时间

×

总合效率×出勤率

生产数×(1+不良率)工程数、工作站或人员=εST(取整数)Tact

每站分配作业(参考值)=εST

工程数

以参考值进行作业编成,不行时再加工程数编成效率=εSTNeck工程之ST×

工程数■作业编成

►2-3作业编成计算公式(1)管理项目:总合效率、出勤率、►演練:进行该产品相关作业编成月产量:18000台工作天数:25日/月时数:8hr/日ET:Main=??minSub=??min总合能率=85%

出勤率=90%

不良率=10%目标■问题(1):试计算出该作业之必要人员、作业分配、编成平衡率?■前提条件

►演練:进行该产品相关作业编成月产量:18000台工作►＜参考解答＞_必要人员计算

Main=18000台

×

7.7分

=16.78人

25日

×8时

×60分

×85%×90%×(1-10%)Sub=18000台

×3.06分

=6.66人

25日

×8时×60分

×85%×90%×(1-10%)■必要人员►＜参考解答＞_必要人员计算■必要人员►＜参考解答＞_作业分配计算

3.生产

TACT=25日×8时×60分×85%×90%.=0.463分=27.81秒

18000台×(1+10%)

4.工作站数

=工程数、工作站或人员=εST=7.7分≒17站

Tact0.464分5.每站作业分配量

=.εST.=7.7分=0.4529分=27.2秒

工程数17站

■作业分配计算

►＜参考解答＞_作业分配计算3.生产TACT=25日►＜参考解答＞_MAIN工程作业分配

■MAIN工程作业分配

►＜参考解答＞_MAIN工程作业分配■MAIN工程作业分►＜参考解答＞_编成平衡率改善

■编成平衡率改善

第一次改善目标为第四工程低减为60.56/2人以下目标编成效率=461.98–4.02=89%30.28×17第二次依此类推

►＜参考解答＞_编成平衡率改善■编成平衡率改善►＜参考解答＞_SUB工程作业分配

SUB工程

区作业内容总时间作业员C/TAS1~S997.00332.33BS10~S14486.31328.77

183.316人30.56

■SUB工程作业分配

►＜参考解答＞_SUB工程作业分配SUB工程区作业内容总►＜参考解答＞_编成LAYOUT图

►＜参考解答＞_编成LAYOUT图■六、动作分析(Therblig)改善＜Profile＞Therblig是动作研究，由吉伯莱慈夫妇(F.B.Gilbreth,1869－1924)开发的，有18种基本动作要素的分析方法，它是用目视观查，将各种动作要素组合，因此亦称为目视动作分析。1.动作分析意义从作业者的动作顺序来观察要素动作，不产生附加价值的作业(不合理、不平衡、不需要＝3不)或作业者周边的治工具配置等，作为改善检讨之着眼点的手法，叫做动作分析。

■六、动作分析(Therblig)改善＜Profile＞1.►(1)动作分析范围

.vs.IE手法

动作分析范围

.vs.IE手法区分工程单位作业要素作业要素动作(Therblig)

手法工程分析单位作业的时间分析要素作业的时间分析动作分析PTS法

观测手段探听到资料码表VRT目视

例切断溶接刀具研磨刀具安装

材料安装4点锁紧切断加工

手伸出材料压住电源寻找电源操作

►(1)动作分析范围.vs.IE手法动作分析范围.v►(2)动作分析种类

■目视动作分析………….…..Therblig分析

■

胶卷分析…..MemoMotionStudy

…..MicroMotionStudy

■PTS法……..…………….WF法

……...MTM法

►(2)动作分析种类■目视动作分析………….…..►(3)Therblig分析符号

►(3)Therblig分析符号►(4)Therblig基本要素分类

Therblig基本要素分类第一类推行工作时必要的动作(要素)第二类虽然不能免掉，唯有变动顺序，尽量在短时间内完成的改善。第三类有此动作就会迟延第一类的动作，尽量考虑排除它。※第二类和第三类列为改善的对象。

►(4)Therblig基本要素分类Therblig基本要►(5)Therblig分析表要点

►(5)Therblig分析表要点►(6)Therblig分析方法

(1)首先使用准备好的纸张(2)左手的分析写在左侧纸张；右手的分析写在右侧纸张，并记载记号和说明(3)分析前务必要观查数次的动作周期，并将顺序充分记在头脑内始可(4)分析的起点是从取拿新材料移动时算起(5)全周期先作要素作业予以分开(必要时将左手、右手的要素各别记述之)(6)从右手(经常动的手)开始分析，观查作业，记载所构成的Therblig记号和说明(7)左手同样分析；与右手之Therblig的时间关系要弄清楚(8)为了能够有良好的分析，其关键在于最初要素作业分开，务必切实去执行

(9)时间的测定是使用码表或PTS法

►(6)Therblig分析方法(1)首先使用准备►(7)动作分析图(左手右手图)►(7)动作分析图(左手右手图)■七、动作经济原则＜Profile＞动作经济的原则，并要为了排除人的无谓(浪费)动作，利用人工学使其动作最经济而获得正确、快速、轻松、安全的工作，提高效率的一种动作改善方法。此为美国有名的动作研究家吉伯莱慈(F.B.Gilbreth)所创始的。

►动作经济原则着眼点

(1)尽量利用东西的力量(惯性、重力)(2)动作以最短距离为原则(3)工具和材料尽量靠近作业者前面位置►动作经济原则四项基本想法■不必要的动作要减少■动作时包含双手、双脚同时活用■动作必须采用最小范围和最短距离■动作应排除重量物和勉强的姿势而是轻轻松松►动作经济原则三项分野原则

■除了基本原则外■有关使用身体的原则■有关作业场所的原则

■有关工具、设备之设计的原则

■七、动作经济原则＜Profile＞►动作经济原则着眼点►(1)动作经济原则七要素

►(1)动作经济原则七要素►(2)作业现场配置图例

制品

工具螺丝钉的箱子垫圈的箱子

(改善前)

制品

工具

(改善后)

垫圈的箱子

螺丝钉的箱子►(2)作业现场配置图例制品►(3)材料、工具放在一定的位置(作业者的前

面或周围，依作业顺序，并容易取用的地方)

►(3)材料、工具放在一定的位置(作业者的前

面或周围，►(4)动作分析改善对策

►(4)动作分析改善对策►(5)动作分析表►(5)动作分析表►(6)作业标准改善方案改善前改善後►(6)作业标准改善方案改善前改善後■八、工厂布置

►工厂布置改善的重要性工厂在推行生产活动时，务必考虑到厂房内的设备、机械、治工具、物料搬运等，如何有系统的安排与布置，期使达到最经济、安全、有效率的活用而提高生产力。

■八、工厂布置►工厂布置改善的重要性►(1)工厂布置改善步骤

PQ分析

物流分析

Activity相互关系物.Activity相互关系修正条件Space相互关系PlanABC决定Plan必要空间可能利用的空间实际上的线制diagram生产什么产品(P_Product)用什么支撑它生产(S_Service)如何使它生产(R_Route)要生产多少(Q-Quantity)►(1)工厂布置改善步骤PQ分析物流分析Activit►(2)工厂布置改善的重要手法

100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%6.0005.0004.0003.0002.0001.000B(AorB_Best)A流动生产C个别生产Q数量

P产品

PQ分析图

注：

A品目

5~10%B品目

10~20%C品目

70~80%A金额

70~80%B金额

10~20%C金额

5~10%系列机种数量ABC►(2)工厂布置改善的重要手法100%6.000BACQP►(3)仿真演练_工程分析

►(3)仿真演练_工程分析►(4)仿真演练_工程分析

►(4)仿真演练_工程分析►(5)仿真演练_平面流向图(改善前)

boorbankN/Cfraise铰刀

车床

临时放置场

保管

检查

15369181610413151771981114122平面流向图_改善前

►(5)仿真演练_平面流向图(改善前)boorbank►(6)仿真演练_平面流向图(改善后)

boorbankN/Cfraise铰刀

车床

临时放置场

保管

检查

163413115810121472平面流向图_改善后

9►(6)仿真演练_平面流向图(改善后)boorban►(7)仿真演练_整理表

整理表

工程数时间(分)距离(m)人员(人)加工

(○)6440－6搬运

(→)77.5827检查

(□)426－4停滞

(▽)230－－合计19503.58217►(7)仿真演练_整理表整理表工程数时间(分)距离(m►(8)仿真演练_改善前后成果比较表

工程

改善前改善后节减加工

(○)

工程数642时间(分)44039545距离(m)－－－人员(人)642搬运

(→)工程数752时间(分)7.55.52距离(m)826220人员(人)752检查

(□)

工程数431时间(分)26215距离(m)－－－人员(人)431停滞

(▽)

工程数220时间(分)30300距离(m)－－－人员(人)－－－合计

工程数19145时间(分)503.5451.552距离(m)826220人员(人)17125►(8)仿真演练_改善前后成果比较表工程改善前改善后节►(9)仿真演练_经路图(改善前、改善后)

经路图(改善前、改善后)

作业名项目

出库

车床

boorbank

N/Cfraise

检查

完成

备注

改善前改善后以改善案来说，改善前次序号码5.6皆可省略

6932432875456711►(9)仿真演练_经路图(改善前、改善后)经路图(改善前第三单元<改善影片分享>►＜1＞IE合理化改善影片►＜2＞精益生產改善影片第三单元<改善影片分享>►＜1＞IE合理化改善影片第四单元＜个案演练＞►＜个案演练＞排除生产不平衡浪费之『作业编成』演练►＜个案演练＞排除生产人力浪费之『人机分析』演练第四单元＜个案演练＞►＜个案演练＞排除生产不平衡浪费之『<<个案演练1>>

人机分析改善<<个案演练1>>人机分析改善►人机分析Question设有一作业员操作一半自动车床，每一周程之工作为作业员安装材料15秒及启动5秒，车床由作业员启动后自动加工50秒(机器于加工完毕时会自动停止)，再由作业员取出加工完毕对象10秒，(1)若一作业员操作一部机器，则作业员之空闲率为何？(2)若一作业员改为同时操作两台完全相同之半自动车床，假设作业员在两机器间之走路时间很短而可以忽略，则作业员之空闲率为何？►人机分析Question设有一作业员操作一半自动车床，每一►人机分析个案演练_作答卷►人机分析个案演练_作答卷<<个案演练2>>

SMED个案改善<<个案演练2>>SMED个案改善►SMED个案演练_冲压机换模►SMED个案演练_冲压机换模►SMED个案演练_演练题目演练题目:依下列改善步骤，分组研讨，将改善方案

依下表填入

▲第一阶段:段内段外分开_方案▲第二阶段:段内转段外_方案▲第三阶段:改善段内_方案▲第四阶段:改善段外_方案►SMED个案演练_演练题目演练题目:依下列改善步骤，分组研►SMED个案演练_作答卷►SMED个案演练_作答卷Q&A交流Q&A交流IE序列(一)

运用IE手法

—提升效率的利器讲师：刘进发老师IE序列(一)

运用IE手法

第一单元什么是企业的生产力?第二单元有效提升生产效率的IE手法►时间分析►工程分析►搬运工程分析►稼动分析(工作抽查)►作业编成►动作分析(Therblig)►动作经济原则►工厂布置第三单元<改善影片分享>►＜1＞IE合理化改善影片►＜2＞精益生產改善影片第四单元＜个案演练＞►＜个案演练＞人机分析改善►＜个案演练＞快速換線換模改善目录

第一单元什么是企业的生产力?目第一单元

什么是企业的生产力?第一单元

什么是企业的生产力?►(1)生产力的定义

在生产工厂仍是以人为主，把原材料和机器设备善用而实施生产，至于生产力就是以产品的产出量和所投入要素的比来表示之，如下图

生产量(产品)生产额(价格)

投入要素生产资源产出量

人(Man)材料(Material)设备(Machine)情报(Information生产力

=

劳动生产力=附加价值/从业人员数原材料生产力=附加价值/原材料使用量设备生产力=附加价值/机器台数附加价值＝生产额－(材料费＋购入另件＋外包费)(加工金额)►(1)生产力的定义在生产工厂仍是以人为主，把原材料和机器►(2)生产力的指针

生产力的指针

项目计算式项目计算式生产力产出量/投入量稼动率有效作业时间/总稼动时间劳动生产力生产量/从业员数使用率产品重量/材料使用量原材料生产力生产量/原材料使用量良品率良品数/检查数

：买进数

＝预定生产数/(1-不良率)

设备生产力生产量/机器台数或生产量/机器运转时间

操作度实际生产量►(2)生产力的指针生产力的指针项目计算式项目计算式生产►(3)生产效率■能率的提高能率的提高就是对于基准工时如何来减少实绩工时，因此采取办法为发掘浪费立即排除，同时削减另件点数，期使任何人在作业上都能够生产良品、价廉、迅速、舒适又安全的产品并建立标准化。■稼动率的提高

稼动率是实动时间和有效作业时间的比例，然而人的稼动率是浪费的动作和工厂布置的改善影响最大，机械的稼动率是如何减少故障和缩短换线换模的时间。

(注)(※1)实际生产时间=有效作业时间=作业投入时间－宽放作业时间(※2)规定上班时间=实动时间=下班时间－规定休息时间(※3)基准工时=基本工时＋宽放工时=基本工时×(1＋宽放率)(※4)实绩工时=实际需要的工时(录自作业日报表)生产效率=实际生产时间(※1)规定上班时间(※2)基准工时(※3)实绩工时(※4)×(式3)稼动率能率►(3)生产效率■能率的提高(注)生产效率=实际生产时间(※►(4)IE手法与生产力的关系►(4)IE手法与生产力的关系►(5)从何处提升生产效率(WHERE)＿1

案例__T公司七大浪费和对策

浪费说明内容

原因

方策

生产过剩的浪费不需要的东西，不需要的时候，生产不需要的数量。流动的阻碍库存在制品的增加不良的发生资金回转率的减低材料零件先取用计画柔软性的阻碍

人员过剩设备过剩大批量(箩筐)生产大型快速的机械一直生产的计画

FullWorkSystem1个流Kanban的彻底换线换模Single化少人化平准化生产

库存的浪费材料/零件/装配品等都是停滞状态。这些不仅在仓库，连工程间的半成品也包括在内。交期的长期化改善的发生源多到处都有空间的浪费搬运/检查的发生资金周转的增加

有库存认为是当然的意识潜在设备的Layout不恰当箩筐生产浊流的发生先行生产思惑生产

向库存挑战的意识革命U字型设备配置平准化生产生产的整流化Kanban的彻底换线换模Single化

搬运的浪费不需要的搬运，物品的移动，拿下拿上重新装入，还有，长距离或搬运的流动，活性度的运作不好也是问题。到处都是空间的浪费生产力的降低搬运工数的增加搬运设备的增设伤痕打伤的发生工厂布置规划不好箩筐生产单能工坐下作业活性度低

U字型设备配置流水生产多能工化站立作业专人送料活性系数的提高

►(5)从何处提升生产效率(WHERE)＿1案例__T公司►(5)从何处提升生产效率(WHERE)＿2案例__T公司七大浪费和对策

浪费说明内容

原因

方策

制造不良的浪费材料不良，加工不良检查，抱怨，修整等。材料费的增加生产力的降低检查要员工时多不良抱怨增加

基于检查下游重点检查的方法基准等的不完备标准作业的欠缺

自动化标准作业防呆措施(愚巧法)全数检查品质是工程中制造出来建立没有卸下装上的流水生产品质保证度的确立

加工的浪费本来不需要的工程或作业，认为好象是需要的加工。不要工程不要作业人员工数的增加作业性的低落不良的增加

工程顺序的检讨不足作业内容的检讨不足治具的不完备标准化的不彻底材料的未检讨

工程设计的适当化作业内容的重新检讨治具的改善和自动化标准作业的彻底VA/VE的推进

动作的浪费不需要的动作，没有附加价值的动作，忽快忽慢的动作等。人员工数的增加技能的隐藏化作业的不稳定不要的动作

离岛式的作业职人气质的蔓延工厂布置不完善教育训练未实施

流水生产务必编入U字型设备配置『表准作业』和标准作业动作改善原则的彻底

等待的浪费材料、作业、搬运、检查等，所有等待和余裕以及监视作业。人、作业、时间、机械的浪费半成品库存的增加

浊流的发生设备配置不完善前工程的Trouble能力的Unbalance大批量生产

平准化生产产品别配置(U字型)防呆措施(愚巧法)自动化Cycle机内换模

►(5)从何处提升生产效率(WHERE)＿2案例__T公司七►(5)从何处提升生产效率(WHERE)＿3基本作业内容不适当制品设计所造成的作业例:●不良设计

●无标准化

●不适当的品质标准管理者的计画能力所造成的无效时间例:●资材计画不周全

●不稳定的日程计画

●机械设备的故障

●事故发生作业者劳动意愿所引起之无效时间例:●

迟到

●

旷职

●

怠慢作业方式不良所造成的低能率作业例:●不适当的工程安排

●不良的布置

●不适当的作业动作企业总负担时间看得见的总生产时间

看得见的总无效时间制品总作业内容

须除去的无效时间实际劳动时间有效时间

►(5)从何处提升生产效率(WHERE)＿3基本作业内容不适►(6)提升生产效率的步骤(HOW)

＿

IE现场改善执行步骤

问题点的发现

改善的方向真正问题点的摘出主题的设定限制条件的调查现状分析

改善案的作成

实施

评价

实行计画

标准化

效果的预测

差异分析管理资料(过去的DATA)现场七大任务(P.Q.C.D.S.M.I)生产的4要素＿4M(Manpower/作业者；Machine/设备；Material/物料；Mothed/方法)、5W1H(Where、Who、What、When、Why、How)、QC手法

工程分析/搬运分析/稼动分析（工作抽查手法）/作业编成/动作分析/动作经济原则/工厂布置改善

检核表构想的定律＿排除、反对、处理变量、扩大、缩小、变换顺序etc改善的ECRS(排除、结合、交换、简洁化)3S(简单化、标准化、专业化)

适合提高生产力的IE手法

脑力激荡法(BrainStorming)、KJ法

P.Q.C.D.S..I

5W2H

►(6)提升生产效率的步骤(HOW)

＿IE现场改善执行第二单元有效提升生产效率的IE手法第二单元有效提升生产效率的IE手法■一、时间分析與改善＜Profile＞泰勒为创始者时间研究(TimeStudy)就是作业内容的时间经过，利用任何的测时机或记录设备所观测的方法，其目的为将一日的公平工作量(课业任务)设定最合理的标准时间(作业时间)。

■一、时间分析與改善＜Profile＞◆(1)标准时间之意义与用途◆制订标准工时/制定工作标准。◆从事生产线平衡◆拟制生产计划与人机运用的依据。◆估计生产成本/劳工成本估算。◆制订标准成本与预算控制。◆制订奖金计划。◆日程安排/人力规划◆预算◆奖工制度重要基础。◆改善工作安排、调整工作分配、解决工作瓶颈、测定工作效率◆(1)标准时间之意义与用途◆制订标准工时/制定工作标准。◆(2)时间分析步骤

■

明确目的

■

选定观测之作业

■

选定观测之作业员

■

获得有关人员的理解与协助■

检讨作业方法■

预备调查

■

将作业分割为单元作业的单位

■

决定观测次数■

实施马表测试

■

观测结果的整理与检讨

■发表整理所得之结果

◆(2)时间分析步骤◆GE-CYCLETIME觀測次數CYCLETIME(分)次數CYCLETIME(分)次數0.102004.00~5.00150.251005.00~10.00100.306010.00~20.0080.754020.00~40.0051.003040.00以上32.0020◆GE-CYCLETIME觀測次數CYCLETIME(分◆(3)时间分析使用碼表◆(3)时间分析使用碼表◆(4)时间分析使用表格◆(4)时间分析使用表格◆(5)宽放时间

＜Profile＞宽放时间即表示对于因各种理由所产生的迟延之补偿时间系数。宽放时间

＜Profile＞

宽放时间即表示对于因各种理由所产生的迟延之补偿时间系数。

一般工厂的宽放率(参考值)

宽放种类

说明

不可避免之宽放

■作业宽放

3~5%■普通3%

在作业中对于更换不良工具、注油、清扫等不规则发生、且不可避免之迟延宽放。但准备作业不在此内。

■疲劳宽放特重作业

30%以上重作业

30%

中作业

20%

轻作业

10%

对于因疲劳而使作业时间拖延，及恢复疲劳所需的休息之宽放。

■生理宽放

2~5%■普通3%

上侧、拭汗、饮水等生理上所需要的宽放。

可避免之宽放

■管理宽放

3~5%■普通3%

等待材料、等待搬运等之宽放。倘设备完美或管理完善后，即可避免之。

◆(5)宽放时间＜Profile＞宽放时间＜Profil类别

作业内容

理念附加价值行为

物的加工、变形、变质、组立削减补助行为

物的取置、治具装设、空手移动、分解削减无附加价值多余行为

探查、挑选、检查、改变方向、调整位置废止重复行为

重复同样目的之动作废止无用行为

等待、捉取、思考、搬运、材料堆放废止◆(6)改善作业者的无附加价值作业类别作业内容理念附加价值行为物的加工、变形、变质、组立◆(7)岗位作业标准工时分解表◆(7)岗位作业标准工时分解表◆(8)作业标准工时發佈票◆(8)作业标准工时發佈票■二、工程分析與物流改善

＜Profile＞

工程分析是将生产工程和作业方法进行调查分析，来掌握问题点的方法，系将原物料至完成品为主，顺延着工程的流动打各工程用记号表示之，作成作业流程图。再汇集全工程的总括表，经分析结果予以定量化(数据化)，就可找出问题。

工程分析＿记号分类

项次类别记号

说明1稼动○

产生附加价值的作业2准稼动

□

现状的方式是不可避免，但是大力改善可以免除的作业3非稼动▽Ｄ

不产生附加价值的作业■二、工程分析與物流改善＜Profile＞工程分析＿记号►(1)工程记号与内容

►(1)工程记号与内容►(2)工程记号与内容

►(2)工程记号与内容►(3)工程分析_案例

(一部份)材料仓库外径检查铣床加工输送带车床加工台车300支数量、目视检查25m8秒1.5m15秒110秒25秒2秒30秒►(3)工程分析_案例(一部份)材料仓库外径检查铣床加工输►(4)工程分析_案例

_全工程分析总括表

►(4)工程分析_案例_全工程分析总括表►(5)案例__产品组立图►(5)案例__产品组立图►(6)案例__操作程序图例

0-10-20-30-40-50-140-190-200-150-130-170-260-180-160-210-120-230-240-250-270-280-70-80-60-90-100-11I-1I-9I-2I-10I-7I-6I-5I-4I-8I-3I-12I-11I-130-22电容器制造之操作程序图例

裁剪(2)端子检验剪片(9)云母垫圈挖空检验剪片挖空检验(8)软木垫圈

切断(9)钉扣穿孔去油污检验装配检验(21)顶盖裁剪修毛边(6)平接头检验铝箔插入接头检验一次抽型二次抽型三次抽型底及边缘成型去油污检验装配侧底壳装配焊导线接头装配装配顶盖于筒上干测试焊接清理注入惰气焊端子与通气孔清理漏电测试电气测试最终检验(3)侧底壳(10)导线接头(5)顶盖惰气修边镀锡检验►(6)案例__操作程序图例0-10-20-30-40-5■三、搬运分析改善

►(1)搬运活性系数和改善概略

动力搬运的采用、Pallet，LiftTruck搬运的采用轻易输送之检讨

0.5未滿2.3以上

1.3~2.30.5~1.3容器的使用、手推车的活用、料架台车化、牵引车、LiftTruck搬运的检讨

活用输送带为中心的搬运工节减

轮状输送带、滚筒输送带的采用、搬运工节减的检讨

平均活性化系数

改善的概略

改善的方向►

▲活性化的阶段

地上

担车上脚架容器内容器内移动

记号

■三、搬运分析改善

►(1)搬运活性系数和改善概略动力搬►(2)物流改善着眼点

物流改善的着眼点

No.着眼点发想1该搬运的目的为何?■不能免掉吗?2那是最适当的搬运手段吗?■没有别的方法吗?3有没有用最短距离时间在搬运?■变更工厂布置会怎么样?4集中一起来搬运■Unit化(套餐物流)5能否减少作业次数?■使用台车、料架6能否避免空车搬运(减少)■变更搬运路线7搬运路线一定否?适当否?■标示信道8有否零散放置地上?■提高活性系数9能否消除搬上搬下的动作

10考虑取、放、输送的作业形成一贯性

11搬运的担当者、时间是否固定?■谁、何时、何处应实施有所规定12改善效果比较大的是什么?■柏拉图分析►(2)物流改善着眼点物流改善的着眼点No.着眼点发想1►(3)套餐车改善1►(3)套餐车改善1►(4)套餐车改善2►(4)套餐车改善2►(5)套餐车改善3►(5)套餐车改善3►(6)套餐车改善4►(6)套餐车改善4►(6)套餐车改善5►(6)套餐车改善5►個案__各岗位容器调查►個案__各岗位容器调查►個案__成套物流点调查►個案__成套物流点调查►個案__产品成套流转现况►個案__产品成套流转现况►個案__产品成套流转未来►個案__产品成套流转未来■四、作业分析的人机分析改善＜Profile＞

WorkSampling是人和机械的稼动状态，以瞬间观测(瞬间看到状况来观测，得到结果予以分类、记录)周而复始的采取抽样方式，列入对象现象的发生率作为实用上可以满足信赖度和精度，用统计来推定的方法。

■四、作业分析的人机分析改善＜Profile＞►(1)作业分析◆人机程序图（Man-MachineChart）人机程序图以图形表达一个工作周期中，人与机器之间配合的情形。◆多动作程序图（MultipleActivityChart）多动作程序图将同一时间内多数人与多部机器的作业情形同时在一个图中表示出来。◆作业员程序图(OperatorProcessChart)作业员程序图又称为左右手程序图(Left-Hand-Right-HandChart)，此程序图目在于详细记录两手之操作，加以进行分析及改善。►(1)作业分析◆人机程序图（Man-MachineCha►(2)人机分开►(2)人机分开►(3)ManMachineChart►(3)ManMachineChart►(4)Example操作时间操作周期时间假定一位工人操作一部机器所时间为1分钟，而机器完成一操作周期需时4分钟，试决定一位工人应操作几部机器？►(4)Example操作时间操作周期时间假定一位工人操作一►(5)Example操作周期时间处理断纱时间走路时间远东纺织厂断纱发生率为每台每小时4次，每处理一次断纱时间为50秒，平均走路到断纱处时间为20秒，若其它因素不考虑，试求：每人应照顾机台机器？►(5)Example操作周期时间处理断纱时间走路时间远东纺►(6)多机配置图车床1车床2车床3铣床1铣床2铣床3钻床1钻床2钻床3作业员搬运工搬运工作业员作业员►(6)多机配置图车床车床车床铣床铣床铣床钻床钻床钻床作业员►(7)多工程配置图车床1车床2车床3钻床1钻床2钻床3铣床1铣床2铣床3►(7)多工程配置图车床车床车床钻床钻床钻床铣床铣床铣床►(8)U字型生产线

1钻孔80t2压面80t3钻孔80t4U形弯曲80t5成形

80t6钻孔80t7钻孔80t材料IN材料OUTU形多工程C/T=480分/3200个=9秒人员7人→3人中间库存:1400个(SNP=200个)→7个生产期期：9800秒(1400秒×7站）=63秒(9秒×7站）1天的需要量3,200个

Tact9秒

人员3人►(8)U字型生产线1234567材料IN材料OUTU形多►(9)标准作业组合票►(9)标准作业组合票■五、作業編成改善

►

1.生产线作业编成三种状况

作业作业作业作业作业作业等待

停滞

121212