房地产规范化设计管理体系建立课课件

房地产标准化设计管理体系建立周柏生课房地产标准化设计管理体系建立周柏生课房地产标准化设计管理体系建立周柏生课房地产开发流程与运营体系第一局部房地产标准化设计管理体系建立周柏生课房地产标准化设计管理体系1房地产开发流程与运营体系第一局部房地产开发流程与运营体系第一局部目录123房地产的运营体系房地产的方案管理概述房地产的开发流程目录123房地产的运营体系房地产的方案管一：房地产开发流程-----总的流程与框架图说明及图例：、房地产开发业务划分为六个阶段：工程论证、工程筹划、设计管理、工程施工管理、销售管理和入伙管理。、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。、本示意图中仅列举四个专业的工作内容，其他的专业的工作内容在流程文件中有详细的描述。：代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。工程立项主体构造开工开盘销售入伙工程论证阶段工程筹划阶段设计管理阶段工程施工阶段竣工销售管理阶段入伙管理阶段工程拓展组织工程论证初步产品定位营销组织工程筹划/产品、市场及客户定位研究规划要点/规划草案概念规划设计营销筹划、工程推广方案筹划、工程前期推广及销售前准备设计方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供给商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体构造施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理入伙事务管理本钱估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购结算设计流程阶段一：房地产开发流程-----总的流程与框架图说明及图例：：代一：房地产开发流程1.1房地产开发阶段划分与职责层级一：房地产开发流程1.1房地产开发阶段划分与职责层级一：房地产开发流程1.2房地产的开发流程图解（一）一：房地产开发流程1.2房地产的开发流程图解（一）一：房地产开发流程1.2房地产的开发流程图解（二）一：房地产开发流程1.2房地产的开发流程图解（二）一：房地产开发流程1.2房地产的开发流程图解（三）一：房地产开发流程1.2房地产的开发流程图解（三）一：房地产开发流程1.3房地产设计研发流程构建的体系框架一：房地产开发流程1.3房地产设计研发流程构建的体系框架一：房地产开发流程组合1组合2多工程区域总部多工程跨区域整合多工程跨区域多工程单区域战略型+矩阵式战略型价值链型1.4房地产企业不同开展阶段的组织管理模式与管理流程体系操作型一：房地产开发流程组合1组合2多工程区域总部多工程跨区域整合一：房地产开发流程1.4房地产企业不同发展阶段的组织管理模式与管理流程体系一：房地产开发流程1.4房地产企业不同发展阶段的组织管理一：房地产开发流程1.4房地产企业不同发展阶段的组织管理模式与管理流程体系矩阵式管理一：房地产开发流程1.4房地产企业不同发展阶段的组织管理一：房地产开发流程1.4房地产企业不同发展阶段的组织管理模式与管理流程体系弱矩阵一：房地产开发流程1.4房地产企业不同发展阶段的组织管理一：房地产开发流程1.4房地产企业不同发展阶段的组织管理模式与管理流程体系强矩阵一：房地产开发流程1.4房地产企业不同发展阶段的组织管理二：房地产的运营体系2.1房地产运营管理：2.1.1定义二：房地产的运营体系2.1房地产运营管理：2.1.1定义二：房地产的运营体系二：房地产的运营体系二：房地产的运营体系二：房地产的运营体系二：房地产的运营体系二：房地产的运营体系二：房地产的运营体系2.1.2运营管理中心的职能二：房地产的运营体系2.1.2运营管理中心的职能二：房地产的运营体系2.1.2运营管理中心的职能二：房地产的运营体系2.1.2运营管理中心的职能二：房地产的运营体系2.1.2运营管理中心的职能二：房地产的运营体系2.1.2运营管理中心的职能二：房地产的运营体系2.1.3运营管理的重点二：房地产的运营体系2.1.3运营管理的重点二：房地产的运营体系2.2房地产运营体系内容：2.2.1投资决策2.2.2阶段性成果2.2.3运营决策2.2.4方案管理2.2.5本钱管理2.2.6资金管理2.2.7知识管理二：房地产的运营体系2.2房地产运营体系内容：2.2.1二：房地产的运营体系2.3房地产运营体系案例解析二：房地产的运营体系2.3房地产运营体系案例解析二：房地产的运营体系2.4房地产运营管理架构2.4.1工程运营组织架构与决策机构二：房地产的运营体系2.4房地产运营管理架构2.4.1工二：房地产的运营体系二：房地产的运营体系二：房地产的运营体系2.4.2工程的管理目标二：房地产的运营体系2.4.2工程的管理目标二：房地产的运营体系2.4.3运营会议系统：

a.运营决策会

b.运营管理会二：房地产的运营体系2.4.3运营会议系统：二：房地产的运营体系非运营会议系统二：房地产的运营体系非运营会议系统二：房地产的运营体系两个重要的运营决策会二：房地产的运营体系两个重要的运营决策会二：房地产的运营体系两个重要的运营管理会二：房地产的运营体系两个重要的运营管理会三：房地产的方案管理概述3.1项目计划管理是房地产企业项目管理的重点

三：房地产的方案管理概述3.1项目计划管理是房地产企业项目管三：房地产的方案管理概述3.2项目计划管理本质与关键要素

三：房地产的方案管理概述3.2项目计划管理本质与关键要素三：房地产的方案管理概述3.3一体化的计划管理体系的建立3.3.1建立一体化方案管理体系的目标三：房地产的方案管理概述3.3一体化的计划管理体系的建立3三：房地产的方案管理概述3.3一体化的计划管理体系的建立3.3.2一体化方案管理体系的特点一个目标+二个体系+三个层级三：房地产的方案管理概述3.3一体化的计划管理体系的建立3三：房地产的方案管理概述3.3一体化的计划管理体系的建立3.3.3工程方案分级体系：三层次+四要素三：房地产的方案管理概述3.3一体化的计划管理体系的建立3三：房地产的方案管理概述3.3一体化的计划管理体系的建立3.3.4工程方案体系与管理方案体系的关系三：房地产的方案管理概述3.3一体化的计划管理体系的建立3三：房地产的方案管理概述3.4项目的关键节点计划3.4.1如何确定工程的关键节点三：房地产的方案管理概述3.4项目的关键节点计划3.4.1三：房地产的方案管理概述3.4.2工程关键节点的内容：a.里程碑节点b.表达工程管理思想的节点三：房地产的方案管理概述3.4.2工程关键节点的内容：三：房地产的方案管理概述三：房地产的方案管理概述三：房地产的方案管理概述三：房地产的方案管理概述三：房地产的方案管理概述3.4.3房地产工程50个关键节点三：房地产的方案管理概述3.4.3房地产工程50个关键节如何建立标准化的房地产设计管理体系

第二局部如何建立标准化的房地产设计管理体系

第二局部目录房地产设计管理的范畴与定义12345房地产企业不同开展阶段的管控模式与相应设计管理模式建立精细化市场需求下的标准化设计管理体系设计管理效率指标设计管理通病与案例分析目录房地产设计管理的范畴与定义1一：房地产设计管理的范畴与定义涉及房地产开发的全过程。内容包括：从工程初判的跟踪,到工程决策中的概念草案研究，从概念设计到施工图设计，从施工现场的配合到营销道具的制作，以至到后期客服的维修、整改的技术支持等。契合企业的开展战略，锁定工程的经营目标,在符合企业开展的产品策略指导下，通过有效的组织、完善的流程及制度的建立、方法的提升等一系列手段，在产品制造过程中实施的涉及设计内容的管理。房地产设计管理的范畴房地产设计管理的定义一：房地产设计管理的范畴与定义房地产设计管理的范畴房地产设计一：房地产设计管理的范畴与定义涉及产品的种类、品牌、以及开发运营模式选择何种产品战略对一个企业来说至关重要。产品战略并不仅指导工程筹划、规划设计、户型研究、营销推广，同时也影响到工程的拓展模式、土地储藏模式，甚至品牌宣传模式及企业自身的开展模式。产品策略为企业开展效劳产品制造过程必须符合企业产品开展策略产品的战略产品的策略品质保证、进度控制、本钱控制设计管理三大目标一：房地产设计管理的范畴与定义产品的战略产品的策略设计管理三二：房地产企业不同开展阶段的管控模式与设计管理模式1.1企业管控模式的分类1.2设计管理模式的分类1.3企业管理模式与设计管理模式的优化组合之思考1.4设计管理资源配置基准二：房地产企业不同开展阶段的管控模式与设计管理模式1.1企二.1.1企业管控模式的分类财务型(投行)战略型操作型(运营型)管控模式二.1.1企业管控模式的分类财务型(投行)战略型操作型(运二.1.2设计管理模式的分类职能型公司型(工程制型)矩阵型工程管控模式设计管理模式与企业对工程管理设立的管控模式一一对应二.1.2设计管理模式的分类职能型公司型(工程制型)矩阵二

企业管理模式与设计管理模式的优化组合之思考组合1组合2多工程区域总部多工程跨区域整合多工程跨区域多工程单区域集群式复合职能型工程制型(大、小)职能型二企业管理模式与设计管理模式的优化组合之思考组合1组合2多二

企业管理模式与设计管理模式的优化组合之思考标准化设计水平集群式复合职能型项目制型职能型战略合作水平设计管理模式发展二企业管理模式与设计管理模式的优化组合之思考标准化设计水平二.1.4设计管理资源配置基准合理的工程人员数量和构造配置，不仅是人力资源有效利用的要求，也是工程有效实施的保证。配置基准应基于企业工程的运作模式、运作水平和人力资源成熟度企业年度人力资源规划新增工程人员配置规划参考多工程运作状况下，工程之间人员动态规划和调配人员配置基准目的人员配置基准的作用案例:某大型地产公司人员配置基准二.1.4设计管理资源配置基准人员配置基准目的人员配置基3.1建立规范化管理体系的意义标准化设计管理体系能够提高企业内部的设计管理业务水平，标准设计管理制度和流程，以保证工程开发质量，提高工程开发效能，提升公司工程运营能力，打造企业核心竞争力3.1建立规范化管理体系的意义三.2体系建立的组成要素与核心内容

负责工程设计管理，保证设计质量、进度、本钱目标的实现(规划、建筑、构造、水电、景观、室内设计)材料设备选型定板配合本钱管理中心建立设计本钱基准体系,建立从研发开场的本钱控制理念与系统,提高产品综合性价比组织并参与主要材料、设备的调研,与本钱管理中心配合,建立按体系、专业分类的材料信息库(含品牌及供给商评价)3.2.1设计管理职责3.2.1.1一般意义下的设计管理职责三.2体系建立的组成要素与核心内容负责工程设计管理，保三.2体系建立的组成要素与核心内容工程开发部按要求及时向设计管理部提交各设计阶段所需资料条件负责与政府部门就各阶段设计中间过程成果的技术沟通及完成各政府相关部门的申报审批工作

其它部门在设计管理过程中的职责本钱管理部按要求及时向设计管理部提交各设计阶段所需本钱目标随着图纸的不断深化，调整本钱及控制目标负责组织方案设计招标中的各项工作市场营销部按要求及时向设计管理部提交各设计阶段所需资料条件负责对各阶段设计成果地产公司内部技术评审提供市场评价建议负责制定各阶段设计任务书中的市场定位局部的内容三.2体系建立的组成要素与核心内容工程开发部其它部门在三.2体系建立的组成要素与核心内容3.2.2组织与架构优化案例分析一：北京金地2006设计部组织架构图

三.2体系建立的组成要素与核心内容3.2.2组织与架构三.2体系建立的组成要素与核心内容案例分析二：06~07深圳金地设计部构架图(改进前)项目组1项目组2项目组3项目组N

结构组

设备组

景观组

室内组专业组主管负责制强大的技术支撑平台技术支持+质量控制项目组设计经理制前期方案+项目设计管理设计总监部门经理专业组项目（建筑师)组建筑研发组

材料组部门副经理

行政秘书三.2体系建立的组成要素与核心内容案例分析二：06~07三.2体系建立的组成要素与核心内容三.2体系建立的组成要素与核心内容三.2体系建立的组成要素与核心内容

2.3.1设计管理业务流程的意义梳理设计工作流程，明确设计管理的控制节点和不同阶段的设计输入条件,清晰标准工程设计管理过程中的控制节点，以便提高设计管理效率，保证设计质量、进度、本钱三方面均得到有效控制三.2体系建立的组成要素与核心内容2.3.1设计管三.2体系建立的组成要素与核心内容主线流程概念设计方案设计扩初设计施工图设计配合部门营销成本工程开发物业主线部门设计部

2.3.2业务流程三.2体系建立的组成要素与核心内容主线流程概念设计配合部总的房地产运营框架图说明及图例：、房地产开发业务划分为六个阶段：工程论证、工程筹划、设计管理、工程施工管理、销售管理和入伙管理。、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。、本示意图中仅列举四个专业的工作内容，其他的专业的工作内容在流程文件中有详细的描述。：代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。工程立项主体构造开工开盘销售入伙工程论证阶段工程筹划阶段设计管理阶段工程施工阶段竣工销售管理阶段入伙管理阶段工程拓展组织工程论证初步产品定位营销组织工程筹划/产品、市场及客户定位研究规划要点/规划草案概念规划设计营销筹划、工程推广方案筹划、工程前期推广及销售前准备设计方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供给商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体构造施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理入伙事务管理本钱估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购结算设计流程阶段总的房地产运营框架图说明及图例：：代表关键里程碑：代表某个阶设计流程框架图施工图设计建筑、规划方案部品设计及定板扩初设计拿地节点概念规划草案概念规划方案方案报建方案设计扩初设计施工图设计模型研究施工图设计指引部品材料调研部品材料清单部品材料定板封样销售配合资料结构设计设备选型建筑平面实施方案设计阶段产品、技术创新研发论证阶段策划阶段销售示范区设计设计管理阶段工程管理设计流程框架图施工图设计建筑、部品扩初设计拿地节点概念规概念分阶段业务流程图分阶段业务流程图设计流程框架图一级流程:工程投资决策论证管理阶段流程工程设计管理阶段流程工程工程管理阶段流程工程营销管理阶段流程工程入伙管理阶段流程二级流程:设计管理流程设计单位选择管理流程设计合同及付款管理流程材料设备选型/定板/验板管理流程设计变更管理流程设计流程框架图一级流程:二级流程:设计流程框架图三级流程：设计费用预算方案编制细那么设计合同编制工作细那么设计任务书编制工作细那么设计、咨询单位选择及信息管理细那么施工现场设计配合工作细那么设计关键点控制工作细那么计变更管理细那么设计流程框架图三级流程：三.2体系建立的组成要素与核心内容

2.3.3管理流程主要是涉及设计职能的公司管理制度，如?地产公司设计总监管理方法?、?设计管理阶段集团对子公司监控程序?、?实施地产工程开发周期基准作业指导书?、决策分判等三.2体系建立的组成要素与核心内容2.3.3管理流程三.2体系建立的组成要素与核心内容

2.3.4优化的流程带来的管理效率和效益梳理设计工作流程，明确设计管理的控制节点和不同阶段的设计输入条件,清晰标准工程设计管理过程中的控制节点，以便提高设计管理效率，保证设计质量、进度、本钱三方面均得到有效控制精装修管理流程与优化三.2体系建立的组成要素与核心内容2.3.4优化三.2体系建立的组成要素与核心内容

2.4计划管理

目的：理顺各项工作的衔接关系，明确里程碑点和责任归属，保障开发周期基准的有效实施，实现快速滚动的地产开发模式。2.4.1设计周期基准三.2体系建立的组成要素与核心内容2.4计地产工程设计周期参考基准值简图地产工程设计周期参考基准值简图三.2体系建立的组成要素与核心内容工程方案2.4.2项目总体计划下设计计划的分级控制与风险管理公司一级方案部门二级方案部门月度方案工程组周方案三.2体系建立的组成要素与核心内容工程方案2.4.2三.2体系建立的组成要素与核心内容

2.5规范化的文件标准、技术标准及产品标准设计管理阶段及专业的合理划分专业：总图、规划与建筑、景观、室内、展示阶段：概念设计、方案设计、实施方案设计、施工图设计、部品设计2.5.1建立标准的根底三.2体系建立的组成要素与核心内容2.5规范化的三.2体系建立的组成要素与核心内容

2.5.2设计文件的管理与模板建立?概念规划设计任务书??方案设计任务书??住宅施工图设计任务书??景观概念规划设计任务书??景观方案设计任务书??景观施工图设计任务书??室内设计任务书?2.5.2.1设计文件的内容任务书类三.2体系建立的组成要素与核心内容2.5.2设计文三.2体系建立的组成要素与核心内容?概念设计咨询合同??建筑方案/扩初设计合同??建筑施工图设计合同??景观方案设计合同??景观施工图设计合同??室内设计合同??销售示范区包装设计合同?合同类2.5.2.2模板标准化三.2体系建立的组成要素与核心内容?概念设计咨询合同?合三.2体系建立的组成要素与核心内容2.5.3技术标准与模板建立?产品配置标准建议书??方案设计指引?及?施工图设计指引?统一技术标准:?区域通用节点构造设计标准?及?区域通用节点构造设计标准?交楼标准方案、实施方案、施工图设计各阶段成果标准及深度要求新技术应用2.5.3.1技术标准的内容2.5.3.2模板三.2体系建立的组成要素与核心内容2.5.3技术标准三.2体系建立的组成要素与核心内容

2.5.4产品标准的建立对每项设计管理工作，除公布程序(工作的方法)\成果标准外，同时根据企业的技术战略，建立相关的评价标准，使设计管理质量保证工作有章可循。

2.5.5评审或评估标准?工程投资决策评审阶段概念设计成果评价表??工程经营方案评审阶段方案设计成果评价表??设计巡检评价表?三个评价表三.2体系建立的组成要素与核心内容2.5.4产品标?工程投资决策评审阶段概念设计成果评价表?评价纬度关键要素评价标准评价意见技术成果达标成果内容符合性满足《投资决策评审阶段设计成果标准》（编号SJ—201）中对内容及深度的要求。技术指标符合性经济技术指标符合政府规划要点和项目经营性指标的要求设计成果科学性设计方案可实施（如满足日照间距要求、参考户型可实施性等），避免技术指标的虚假性满足各项设计规范要求交通组织、空间构成、物业分布等合理、舒适并符合价值最大化原则设计成本关键因素地下室及停车位地下室布局满足技术合理、成本最优原则地下停车场内交通组织高效、便利其他特殊因素因特殊情况带来的其它超常规成本（如特殊地质条件、特殊场地条件、特殊结构形式等）应进行成本收益论证产品价值分析设计概念项目规划设计手法和概念应形成鲜明的特色，并支撑项目卖点，为项目创造附加值。产品设计规划布局应建立在多方案收益比较的基础上遵循经济效益最大化原则配套设施（会所、商业等）布局有利于居住品质提升、经济效益最大化典型住宅单元配置标准（包括层数，单元户数，梯数，各户型面积等）应符合高性价比原则典型单体价值点挖掘：设计创造价值原则附送空间创新的结构形式（高厅等）开发周期分期策略分期策略应满足结转要求，遵循首期快速和总体最大化的资金回收原则项目定位产品定位、设计方案是否有利于快速滚动开发结论?工程投资决策评审阶段概念设计成果评价表?评价纬度关键要素评?工程经营方案评审阶段方案设计成果评价表?评价纬度关键要素评价标准评价意见

产品实现产品符合性设计成果满足《市场定位》要求；设计成果与投资决策评审阶段设计成果的延续性指标符合性各项经济技术指标满足项目经营性指标要求，如户车比、容积率、户型配比等技术成果达标成果内容符合性设计成果内容及深度满足《金地集团项目经营方案评审阶段设计成果标准》要求（编号SJ－202）技术指标符合性各项经济技术指标满足政府部门规划要点及项目经营性指标要求设计成果科学性符合各项国家及地方设计规范要求，满足日照间距、建筑节能的要求方案设计合理性规划效益对各项元素（总体布局，住宅组团，道路交通及停车组织，景观环境，竖向设计及公建配套等）的规划设计合理并满足价值最大化原则。居住区规划利于物业管理及运营分期规划合理首期销售示范区规划布局及销售路线清晰合理产品创新在满足成本收益原则的基础上进行户型设计创新提高产品附加值建筑技术应用应用合适的建筑技术提高居住性能及产品附加值立面设计建筑主题突出、特性鲜明色彩及材料搭配合理开发周期设计进度导致关键节点设计进度偏差的设计原因结论?工程经营方案评审阶段方案设计成果评价表?评价纬度关键要素评?设计巡检评价表?评价纬度关键要素评价标准评价意见

设计实现度户型成果符合性立面成果符合性现场实施效果与经营评审阶段设计方案的符合性

示范区效果示范区整体形象展场包装效果示范区整体形象整洁、美观销售路线便捷，标识系统清晰，设置合理示范区形象鲜明、个性突出、展示效果强烈，定位符合项目整体形象定位要求建筑细部节点技术处理立面材料交接立面色彩处理门窗、阳台栏杆、楼梯构造设计无功能性缺陷立面材料分色、交接处理无原则性错误客户服务设计问题投诉来自客户服务部门、物业管理部门的设计投诉问题处理、反馈情况?设计巡检评价表?评价纬度关键要素评价标准评价意见三.2体系建立的组成要素与核心内容2.7.1建立本钱管理目标及节点

2.7设计管理过程中的成本管理项目关键节点辅助节点管理目标案例项目初判成本估算表项目决策项目成本测算方案阶段成本基价表(方案阶段)深化扩初阶段典型楼栋结构指标表施工图成本预算清单全精装修房施工图成本预算清单竣工验收成本结算三.2体系建立的组成要素与核心内容2.7.1建立本钱管三.2体系建立的组成要素与核心内容2.7.2建立相关部品信息库2.7.2.1工程部品信息库模板2.7.2.2工程部品信息库建立的要点a.(工程)材料分判

三.2体系建立的组成要素与核心内容2.7.2建立相关部三.2体系建立的组成要素与核心内容2.7.2.3材料部品研究的工作目标a.基于对目标客户的期望值分析,研发满足客户需求的部品b.本钱优化、比照2.7.3设计过程中的本钱优化的主要手段和方法

2.7.3.1构造及根底的形式2.7.3.2窗地比2.7.3.3外墙材料及部品2.7.3.4停车方式及人防方案2.7.3.5主要设备选型2.7.3.6产品附加值对应的本钱2.7.3.7合理的景观本钱配置

三.2体系建立的组成要素与核心内容2.7.2.3材料部四、设计管理效率指标

4.1人工效能指标指标类别指标名称万科某城市公司（万科内部标杆）北京H地产公司公司开发规模深圳：8-10个项目北京：4-5个项目青岛/西安：各2个项目北京：3个项目天津：1个项目苏州：1个项目整体运营人均利润率250万元/人140万元/人61.5万元/人人均开发面积4200平米/人3520平米/人6324.79平米/人人均效能（净利润/人力总成本）8.553.11（4583万）开发效率（从拿地到开盘）低、多层：9个月高层：12个月项目1（多层）：18个月项目1（高层）：21个月项目1（高层）：31个月苏州项目1-1.5年目标成本变动率3%以内项目1：2.8%项目2：-2.6%项目3：1.1%5%左右计划完成率计划指标完成86%

会议决议完成100%

月计划完成90%计划指标完成55%

会议决议完成？%

月计划完成40.7%未统计四、设计管理效率指标4.1人工效能指标指标类别指标名称万四、设计管理效率指标分类指标名称含义/计算公式目标值①程序文件备注进度★概念规划周期从拿地到概念规划成果备案完成75天《设计管理流程》《概念规划成果标准》总设计周期为：225天/240天，可根据项目具体情况调整各阶段的周期，但总设计周期必须保证。★方案+扩初周期从概念规划备案到扩初成果备案完成95天《设计管理流程》《实施方案成果标准》★施工图周期从扩初成果备案到施工图最终成果备案完成55天（多层）70天（高层）《设计管理流程》《施工图成果标准》成本目标成本偏差率结构含钢量实际值－目标值/目标值±%《各地区成本基价表》含钢量：钢筋kg/m2;景观造价:元/m2示范区造价：元/m2景观造价实际值－目标值/目标值±%《各地区成本基价表》示范区造价实际值－目标值/目标值±%《各地区成本基价表》★设计变更签证率由设计原因②导致的签证总金额/总包或分包工程合同金额%《设计变更管理流程》每项变更导致费用增加或减少，为合计值。人均设计管理面积总面积（规划x20%+方案x50%+施工图x30%）/设计部总人数5万平米/人《设计系统组织架构》人数包括经理、秘书和各专业人员和项目中心建筑师质量★节点听证通过率论证/策划/实施方案集团/区域公司听证100%《项目论证/策划/实施方案听证会管理程序》提交的成果经判断不须召开会议，视为通过。★设计失误率由设计原因②导致的变更总次数/建筑面积次/万M2《设计变更管理流程》每项变更用一张单，便于统计总次数。部品定样率施工图阶段结束前完成定样及定板的部品项/部品清单总项数100%《设计管理流程》《实施方案成果标准》部品包含材料、设备、构件三类合理设计费所有与设计有关的设计、咨询、研究类费用支出总和一类50-55元/M2二类35-45元/M2《项目设计费管理办法》示范区室内设计费计入营销费用。目标值---已列出的仅为讨论值，未列出的尚在调研中。设计原因---按深圳公司《设计变更管理流程》的规定：设计类变更原因：A.超成本目标

B.设计优化

C.设计错误

D.设计缺漏

E.补充设计F.二次设计

G.现场条件。其中由A、B、C、D、E中任何一项原因导致的签证费用/变更次数均做统计。四、设计管理效率指标分类指标名称含义/计算公式目标值①程序文

作业

1.你所在的企业产品策略?研发策略?2.如何根据战略制定公司的管控模式及组织架构?(画图说明)3.你所在的企业设计部门组织架构?管理模式?作业1.你所在的企业产品策略?研发策略?五、案例案例1小结:如何构建管理体系内的合理逻辑五、案例案例1五、案例案例2小结:天津金地格林世界工程设计管理筹划与实践五、案例案例2五、案例案例3小结:万科张贵庄工程总结五、案例案例3谢谢欣赏！2021/11/588谢谢欣赏！2021/11/588房地产标准化设计管理体系建立周柏生课房地产标准化设计管理体系建立周柏生课房地产标准化设计管理体系建立周柏生课房地产开发流程与运营体系第一局部房地产标准化设计管理体系建立周柏生课房地产标准化设计管理体系89房地产开发流程与运营体系第一局部房地产开发流程与运营体系第一局部目录123房地产的运营体系房地产的方案管理概述房地产的开发流程目录123房地产的运营体系房地产的方案管一：房地产开发流程-----总的流程与框架图说明及图例：、房地产开发业务划分为六个阶段：工程论证、工程筹划、设计管理、工程施工管理、销售管理和入伙管理。、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。、本示意图中仅列举四个专业的工作内容，其他的专业的工作内容在流程文件中有详细的描述。：代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。工程立项主体构造开工开盘销售入伙工程论证阶段工程筹划阶段设计管理阶段工程施工阶段竣工销售管理阶段入伙管理阶段工程拓展组织工程论证初步产品定位营销组织工程筹划/产品、市场及客户定位研究规划要点/规划草案概念规划设计营销筹划、工程推广方案筹划、工程前期推广及销售前准备设计方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供给商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体构造施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理入伙事务管理本钱估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购结算设计流程阶段一：房地产开发流程-----总的流程与框架图说明及图例：：代一：房地产开发流程1.1房地产开发阶段划分与职责层级一：房地产开发流程1.1房地产开发阶段划分与职责层级一：房地产开发流程1.2房地产的开发流程图解（一）一：房地产开发流程1.2房地产的开发流程图解（一）一：房地产开发流程1.2房地产的开发流程图解（二）一：房地产开发流程1.2房地产的开发流程图解（二）一：房地产开发流程1.2房地产的开发流程图解（三）一：房地产开发流程1.2房地产的开发流程图解（三）一：房地产开发流程1.3房地产设计研发流程构建的体系框架一：房地产开发流程1.3房地产设计研发流程构建的体系框架一：房地产开发流程组合1组合2多工程区域总部多工程跨区域整合多工程跨区域多工程单区域战略型+矩阵式战略型价值链型1.4房地产企业不同开展阶段的组织管理模式与管理流程体系操作型一：房地产开发流程组合1组合2多工程区域总部多工程跨区域整合一：房地产开发流程1.4房地产企业不同发展阶段的组织管理模式与管理流程体系一：房地产开发流程1.4房地产企业不同发展阶段的组织管理一：房地产开发流程1.4房地产企业不同发展阶段的组织管理模式与管理流程体系矩阵式管理一：房地产开发流程1.4房地产企业不同发展阶段的组织管理一：房地产开发流程1.4房地产企业不同发展阶段的组织管理模式与管理流程体系弱矩阵一：房地产开发流程1.4房地产企业不同发展阶段的组织管理一：房地产开发流程1.4房地产企业不同发展阶段的组织管理模式与管理流程体系强矩阵一：房地产开发流程1.4房地产企业不同发展阶段的组织管理二：房地产的运营体系2.1房地产运营管理：2.1.1定义二：房地产的运营体系2.1房地产运营管理：2.1.1定义二：房地产的运营体系二：房地产的运营体系二：房地产的运营体系二：房地产的运营体系二：房地产的运营体系二：房地产的运营体系二：房地产的运营体系2.1.2运营管理中心的职能二：房地产的运营体系2.1.2运营管理中心的职能二：房地产的运营体系2.1.2运营管理中心的职能二：房地产的运营体系2.1.2运营管理中心的职能二：房地产的运营体系2.1.2运营管理中心的职能二：房地产的运营体系2.1.2运营管理中心的职能二：房地产的运营体系2.1.3运营管理的重点二：房地产的运营体系2.1.3运营管理的重点二：房地产的运营体系2.2房地产运营体系内容：2.2.1投资决策2.2.2阶段性成果2.2.3运营决策2.2.4方案管理2.2.5本钱管理2.2.6资金管理2.2.7知识管理二：房地产的运营体系2.2房地产运营体系内容：2.2.1二：房地产的运营体系2.3房地产运营体系案例解析二：房地产的运营体系2.3房地产运营体系案例解析二：房地产的运营体系2.4房地产运营管理架构2.4.1工程运营组织架构与决策机构二：房地产的运营体系2.4房地产运营管理架构2.4.1工二：房地产的运营体系二：房地产的运营体系二：房地产的运营体系2.4.2工程的管理目标二：房地产的运营体系2.4.2工程的管理目标二：房地产的运营体系2.4.3运营会议系统：

a.运营决策会

b.运营管理会二：房地产的运营体系2.4.3运营会议系统：二：房地产的运营体系非运营会议系统二：房地产的运营体系非运营会议系统二：房地产的运营体系两个重要的运营决策会二：房地产的运营体系两个重要的运营决策会二：房地产的运营体系两个重要的运营管理会二：房地产的运营体系两个重要的运营管理会三：房地产的方案管理概述3.1项目计划管理是房地产企业项目管理的重点

三：房地产的方案管理概述3.1项目计划管理是房地产企业项目管三：房地产的方案管理概述3.2项目计划管理本质与关键要素

三：房地产的方案管理概述3.2项目计划管理本质与关键要素三：房地产的方案管理概述3.3一体化的计划管理体系的建立3.3.1建立一体化方案管理体系的目标三：房地产的方案管理概述3.3一体化的计划管理体系的建立3三：房地产的方案管理概述3.3一体化的计划管理体系的建立3.3.2一体化方案管理体系的特点一个目标+二个体系+三个层级三：房地产的方案管理概述3.3一体化的计划管理体系的建立3三：房地产的方案管理概述3.3一体化的计划管理体系的建立3.3.3工程方案分级体系：三层次+四要素三：房地产的方案管理概述3.3一体化的计划管理体系的建立3三：房地产的方案管理概述3.3一体化的计划管理体系的建立3.3.4工程方案体系与管理方案体系的关系三：房地产的方案管理概述3.3一体化的计划管理体系的建立3三：房地产的方案管理概述3.4项目的关键节点计划3.4.1如何确定工程的关键节点三：房地产的方案管理概述3.4项目的关键节点计划3.4.1三：房地产的方案管理概述3.4.2工程关键节点的内容：a.里程碑节点b.表达工程管理思想的节点三：房地产的方案管理概述3.4.2工程关键节点的内容：三：房地产的方案管理概述三：房地产的方案管理概述三：房地产的方案管理概述三：房地产的方案管理概述三：房地产的方案管理概述3.4.3房地产工程50个关键节点三：房地产的方案管理概述3.4.3房地产工程50个关键节如何建立标准化的房地产设计管理体系

第二局部如何建立标准化的房地产设计管理体系

第二局部目录房地产设计管理的范畴与定义12345房地产企业不同开展阶段的管控模式与相应设计管理模式建立精细化市场需求下的标准化设计管理体系设计管理效率指标设计管理通病与案例分析目录房地产设计管理的范畴与定义1一：房地产设计管理的范畴与定义涉及房地产开发的全过程。内容包括：从工程初判的跟踪,到工程决策中的概念草案研究，从概念设计到施工图设计，从施工现场的配合到营销道具的制作，以至到后期客服的维修、整改的技术支持等。契合企业的开展战略，锁定工程的经营目标,在符合企业开展的产品策略指导下，通过有效的组织、完善的流程及制度的建立、方法的提升等一系列手段，在产品制造过程中实施的涉及设计内容的管理。房地产设计管理的范畴房地产设计管理的定义一：房地产设计管理的范畴与定义房地产设计管理的范畴房地产设计一：房地产设计管理的范畴与定义涉及产品的种类、品牌、以及开发运营模式选择何种产品战略对一个企业来说至关重要。产品战略并不仅指导工程筹划、规划设计、户型研究、营销推广，同时也影响到工程的拓展模式、土地储藏模式，甚至品牌宣传模式及企业自身的开展模式。产品策略为企业开展效劳产品制造过程必须符合企业产品开展策略产品的战略产品的策略品质保证、进度控制、本钱控制设计管理三大目标一：房地产设计管理的范畴与定义产品的战略产品的策略设计管理三二：房地产企业不同开展阶段的管控模式与设计管理模式1.1企业管控模式的分类1.2设计管理模式的分类1.3企业管理模式与设计管理模式的优化组合之思考1.4设计管理资源配置基准二：房地产企业不同开展阶段的管控模式与设计管理模式1.1企二.1.1企业管控模式的分类财务型(投行)战略型操作型(运营型)管控模式二.1.1企业管控模式的分类财务型(投行)战略型操作型(运二.1.2设计管理模式的分类职能型公司型(工程制型)矩阵型工程管控模式设计管理模式与企业对工程管理设立的管控模式一一对应二.1.2设计管理模式的分类职能型公司型(工程制型)矩阵二

企业管理模式与设计管理模式的优化组合之思考组合1组合2多工程区域总部多工程跨区域整合多工程跨区域多工程单区域集群式复合职能型工程制型(大、小)职能型二企业管理模式与设计管理模式的优化组合之思考组合1组合2多二

企业管理模式与设计管理模式的优化组合之思考标准化设计水平集群式复合职能型项目制型职能型战略合作水平设计管理模式发展二企业管理模式与设计管理模式的优化组合之思考标准化设计水平二.1.4设计管理资源配置基准合理的工程人员数量和构造配置，不仅是人力资源有效利用的要求，也是工程有效实施的保证。配置基准应基于企业工程的运作模式、运作水平和人力资源成熟度企业年度人力资源规划新增工程人员配置规划参考多工程运作状况下，工程之间人员动态规划和调配人员配置基准目的人员配置基准的作用案例:某大型地产公司人员配置基准二.1.4设计管理资源配置基准人员配置基准目的人员配置基3.1建立规范化管理体系的意义标准化设计管理体系能够提高企业内部的设计管理业务水平，标准设计管理制度和流程，以保证工程开发质量，提高工程开发效能，提升公司工程运营能力，打造企业核心竞争力3.1建立规范化管理体系的意义三.2体系建立的组成要素与核心内容

负责工程设计管理，保证设计质量、进度、本钱目标的实现(规划、建筑、构造、水电、景观、室内设计)材料设备选型定板配合本钱管理中心建立设计本钱基准体系,建立从研发开场的本钱控制理念与系统,提高产品综合性价比组织并参与主要材料、设备的调研,与本钱管理中心配合,建立按体系、专业分类的材料信息库(含品牌及供给商评价)3.2.1设计管理职责3.2.1.1一般意义下的设计管理职责三.2体系建立的组成要素与核心内容负责工程设计管理，保三.2体系建立的组成要素与核心内容工程开发部按要求及时向设计管理部提交各设计阶段所需资料条件负责与政府部门就各阶段设计中间过程成果的技术沟通及完成各政府相关部门的申报审批工作

其它部门在设计管理过程中的职责本钱管理部按要求及时向设计管理部提交各设计阶段所需本钱目标随着图纸的不断深化，调整本钱及控制目标负责组织方案设计招标中的各项工作市场营销部按要求及时向设计管理部提交各设计阶段所需资料条件负责对各阶段设计成果地产公司内部技术评审提供市场评价建议负责制定各阶段设计任务书中的市场定位局部的内容三.2体系建立的组成要素与核心内容工程开发部其它部门在三.2体系建立的组成要素与核心内容3.2.2组织与架构优化案例分析一：北京金地2006设计部组织架构图

三.2体系建立的组成要素与核心内容3.2.2组织与架构三.2体系建立的组成要素与核心内容案例分析二：06~07深圳金地设计部构架图(改进前)项目组1项目组2项目组3项目组N

结构组

设备组

景观组

室内组专业组主管负责制强大的技术支撑平台技术支持+质量控制项目组设计经理制前期方案+项目设计管理设计总监部门经理专业组项目（建筑师)组建筑研发组

材料组部门副经理

行政秘书三.2体系建立的组成要素与核心内容案例分析二：06~07三.2体系建立的组成要素与核心内容三.2体系建立的组成要素与核心内容三.2体系建立的组成要素与核心内容

2.3.1设计管理业务流程的意义梳理设计工作流程，明确设计管理的控制节点和不同阶段的设计输入条件,清晰标准工程设计管理过程中的控制节点，以便提高设计管理效率，保证设计质量、进度、本钱三方面均得到有效控制三.2体系建立的组成要素与核心内容2.3.1设计管三.2体系建立的组成要素与核心内容主线流程概念设计方案设计扩初设计施工图设计配合部门营销成本工程开发物业主线部门设计部

2.3.2业务流程三.2体系建立的组成要素与核心内容主线流程概念设计配合部总的房地产运营框架图说明及图例：、房地产开发业务划分为六个阶段：工程论证、工程筹划、设计管理、工程施工管理、销售管理和入伙管理。、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。、本示意图中仅列举四个专业的工作内容，其他的专业的工作内容在流程文件中有详细的描述。：代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。工程立项主体构造开工开盘销售入伙工程论证阶段工程筹划阶段设计管理阶段工程施工阶段竣工销售管理阶段入伙管理阶段工程拓展组织工程论证初步产品定位营销组织工程筹划/产品、市场及客户定位研究规划要点/规划草案概念规划设计营销筹划、工程推广方案筹划、工程前期推广及销售前准备设计方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供给商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体构造施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理入伙事务管理本钱估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购结算设计流程阶段总的房地产运营框架图说明及图例：：代表关键里程碑：代表某个阶设计流程框架图施工图设计建筑、规划方案部品设计及定板扩初设计拿地节点概念规划草案概念规划方案方案报建方案设计扩初设计施工图设计模型研究施工图设计指引部品材料调研部品材料清单部品材料定板封样销售配合资料结构设计设备选型建筑平面实施方案设计阶段产品、技术创新研发论证阶段策划阶段销售示范区设计设计管理阶段工程管理设计流程框架图施工图设计建筑、部品扩初设计拿地节点概念规概念分阶段业务流程图分阶段业务流程图设计流程框架图一级流程:工程投资决策论证管理阶段流程工程设计管理阶段流程工程工程管理阶段流程工程营销管理阶段流程工程入伙管理阶段流程二级流程:设计管理流程设计单位选择管理流程设计合同及付款管理流程材料设备选型/定板/验板管理流程设计变更管理流程设计流程框架图一级流程:二级流程:设计流程框架图三级流程：设计费用预算方案编制细那么设计合同编制工作细那么设计任务书编制工作细那么设计、咨询单位选择及信息管理细那么施工现场设计配合工作细那么设计关键点控制工作细那么计变更管理细那么设计流程框架图三级流程：三.2体系建立的组成要素与核心内容

2.3.3管理流程主要是涉及设计职能的公司管理制度，如?地产公司设计总监管理方法?、?设计管理阶段集团对子公司监控程序?、?实施地产工程开发周期基准作业指导书?、决策分判等三.2体系建立的组成要素与核心内容2.3.3管理流程三.2体系建立的组成要素与核心内容

2.3.4优化的流程带来的管理效率和效益梳理设计工作流程，明确设计管理的控制节点和不同阶段的设计输入条件,清晰标准工程设计管理过程中的控制节点，以便提高设计管理效率，保证设计质量、进度、本钱三方面均得到有效控制精装修管理流程与优化三.2体系建立的组成要素与核心内容2.3.4优化三.2体系建立的组成要素与核心内容

2.4计划管理

目的：理顺各项工作的衔接关系，明确里程碑点和责任归属，保障开发周期基准的有效实施，实现快速滚动的地产开发模式。2.4.1设计周期基准三.2体系建立的组成要素与核心内容2.4计地产工程设计周期参考基准值简图地产工程设计周期参考基准值简图三.2体系建立的组成要素与核心内容工程方案2.4.2项目总体计划下设计计划的分级控制与风险管理公司一级方案部门二级方案部门月度方案工程组周方案三.2体系建立的组成要素与核心内容工程方案2.4.2三.2体系建立的组成要素与核心内容

2.5规范化的文件标准、技术标准及产品标准设计管理阶段及专业的合理划分专业：总图、规划与建筑、景观、室内、展示阶段：概念设计、方案设计、实施方案设计、施工图设计、部品设计2.5.1建立标准的根底三.2体系建立的组成要素与核心内容2.5规范化的三.2体系建立的组成要素与核心内容

2.5.2设计文件的管理与模板建立?概念规划设计任务书??方案设计任务书??住宅施工图设计任务书??景观概念规划设计任务书??景观方案设计任务书??景观施工图设计任务书??室内设计任务书?2.5.2.1设计文件的内容任务书类三.2体系建立的组成要素与核心内容2.5.2设计文三.2体系建立的组成要素与核心内容?概念设计咨询合同??建筑方案/扩初设计合同??建筑施工图设计合同??景观方案设计合同??景观施工图设计合同??室内设计合同??销售示范区包装设计合同?合同类2.5.2.2模板标准化三.2体系建立的组成要素与核心内容?概念设计咨询合同?合三.2体系建立的组成要素与核心内容2.5.3技术标准与模板建立?产品配置标准建议书??方案设计指引?及?施工图设计指引?统一技术标准:?区域通用节点构造设计标准?及?区域通用节点构造设计标准?交楼标准方案、实施方案、施工图设计各阶段成果标准及深度要求新技术应用2.5.3.1技术标准的内容2.5.3.2模板三.2体系建立的组成要素与核心内容2.5.3技术标准三.2体系建立的组成要素与核心内容

2.5.4产品标准的建立对每项设计管理工作，除公布程序(工作的方法)\成果标准外，同时根据企业的技术战略，建立相关的评价标准，使设计管理质量保证工作有章可循。

2.5.5评审或评估标准?工程投资决策评审阶段概念设计成果评价表??工程经营方案评审阶段方案设计成果评价表??设计巡检评价表?三个评价表三.2体系建立的组成要素与核心内容2.5.4产品标?工程投资决策评审阶段概念设计成果评价表?评价纬度关键要素评价标准评价意见技术成果达标成果内容符合性满足《投资决策评审阶段设计成果标准》（编号SJ—201）中对内容及深度的要求。技术指标符合性经济技术指标符合政府规划要点和项目经营性指标的要求设计成果科学性设计方案可实施（如满足日照间距要求、参考户型可实施性等），避免技术指标的虚假性满足各项设计规范要求交通组织、空间构成、物业分布等合理、舒适并符合价值最大化原则设计成本关键因素地下室及停车位地下室布局满足技术合理、成本最优原则地下停车场内交通组织高效、便利其他特殊因素因特殊情况带来的其它超常规成本（如特殊地质条件、特殊场地条件、特殊结构形式等）应进行成本收益论证产品价值分析设计概念项目规划设计手法和概念应形成鲜明的特色，并支撑项目卖点，为项目创造附加值。产品设计规划布局应建立在多方案收益比较的基础上遵循经济效益最大化原则配套设施（会所、商业等）布局有利于居住品质提升、经济效益最大化典型住宅单元配置标准（包括层数，单元户数，梯数，各户型面积等）应符合高性价比原则典型单体价值点挖掘：设计创造价值原则附送空间创新的结构形式（高厅等）开发周期分期策略分期策略应满足结转要求，遵循首期快速和总体最大化的资金回收原则项目定位产品定位、设计方案是否有利于快速滚动开发结论?工程投资决策评审阶段概念设计成果评价表?评价纬度关键要素评?工程经营方案评审阶段方案设计成果评价表?评价纬度关键要素评价标准评价意见

产品实现产品符合性设计成果满足《市场定位》要求；设计成果与投资决策评审阶段设计成果的延续性指标符合性各项经济技术指标满足项目经营性指标要求，如户车比、容积率、户型配比等技术成果达标成果内容符合性设计成果内容及深度满足《金地集团项目经营方案评审阶段设计成果标准》要求（编号SJ－202）技术指标符合性各项经济技术指标满足政府部门规划要点及项目经营性指标要求设计成果科学性符合各项国家及地方设计规范要求，满足日照间距、建筑节能的要求方案设计合理性规划效益对各项元素（总体布局，住宅组团，道路交通及停车组织，景观环境，竖向设计及公建配套等）的规划设计合理并满足价值最大化原则。居住区规划利于物业管理及运营分期规划合理首期销售示范区规划布局及销售路线清晰合理产品创新在满足成本收益原则的基础上进行户型设计创新提高产品附加值建筑技术应用应用合适的建筑技术提高居住性能及产品附加值立面设计建筑主题突出、特性鲜明色彩及材料搭配合理开发周期设计进度导致关键节点设计进度偏差的设计原因结论?工程经营方案评审阶段方案设计成果评价表?评价纬度关键要素评?设计巡检评价表?评价纬度关键要素评价标准评价意见

设计实现度户型成果符合性立面成果符合性现场实施效果与经营评审阶段设计方案的符合性

示范区效果示范区整体形象展场包装效果示范区整体形象整洁、美观销售路线便捷，标识系统清晰，设置合理示范区形象鲜明、个性突出、展示效果强烈，定位符合项目整体形象定位要求建筑细部节点技术处理立面材料交接立面色彩处理门窗、阳台栏杆、楼梯构造设计无功能性缺陷立面材料分色、交接处理无原则性错误客户服务设计问题投诉来自客户服务部门、物业管理部门的设计投诉问题处理、反馈情况?设计巡检评价表?评价纬度关键要素评价标准评价意见三.2体系建立的组成要素与核心内容2.7.1建立本钱管理目标及节点

2.7设计管理过程中的成本管理