有效的人力资源开发课件

有效的人力资源开发有效的人力资源开发课程概要一、重新认识招聘工作二、招聘流程梳理三、结构化面试技术分享四、人才测评的主要方法与技术课程概要一、重新认识招聘工作重新认识招聘工作第一部分重新认识招聘工作第一部分组织的一切竞争优势都是人创造的！人才的重要性组织的一切竞争优势都是人创造的！人才的重要性38%

66%

招聘就像赌博38%66%夫圣贤之所美，莫美乎聪明；聪明之所贵，莫贵乎知人。知人诚智，则众材得其序，而庶绩之业兴矣。刘邵《人物志》夫圣贤之所美，莫美乎聪明；聪明之所贵，莫贵乎知人。知招聘失误，公司将会有哪些损失？招聘成本企业形象员工士气工作影响思考：招聘失误的代价招聘失误，公司将会有哪些损失？思考：招聘失误的代价1、以一个月薪4000元、入司两个月内被辞退的员工为例，算一算招聘成本。2、在你们商场，每年因为试用期不合格需要辞退的人员有多少？在试用期间辞职的有多少？占新聘员工的比例是多少？招聘失误的代价招聘失误的代价招聘的定义和意义定义：招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选。或招聘是企业与内部或外部人力资源的一种有计划的交接方式（麦克纳和比奇，1995）意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基础。招聘的定义和意义定义：招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合人员招聘的七大核心理念最好的不一定是最合适的坚持用人所长与上级主管的匹配度学历不代表能力，经历不代表经验强调企业文化的认同感宁缺毋滥，“请神容易送神难”招聘工作只有开始，没有结束人员招聘的七大核心理念最好的不一定是最合适的案例分享Cisco的招聘策略

Cisco系统公司1984年成立，总部在美国加州圣荷塞，是一家标准硅谷模式的高科技公司。目前Cisco全球有6.6万多名员工。2008年销售收入395亿美元。Cisco系统公司成为全球领先的网络解决方案供应商。1997年Cisco被评为美国《工业周刊》100家管理最佳公司中列第一位；1999年Cisco被评为100家网上最受欢迎的公司第一名；2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三十。Cisco公司之所以拥有如此强大的生命力，这与其独特的招聘之道密不可分。Cisco的招聘策略如下：

案例分享Cisco的招聘策略Cisc招聘总动员Cisco的招聘广告是：我们永远在雇人。对优秀人才Cisco永远有兴趣。在Internet世界里，最关键的是人才的取得和保留。全面招聘Cisco公司的招聘方式是全面撒网，报纸招聘广告、网站、猎头、人才招聘会等都用上，面对Cisco每年60％的增长速度对人才张开的巨口，这些方式都显得不够得力。Cisco公司经常到IT界专门的人才会议中做人才资源收集工作。对Cisco公司最有效的方式是用猎头公司，这样的成本很高，但是面对大量高技术人才缺乏的情况，Cisco还是有大概40％的员工是猎头公司找来的。Cisco还有大概10％的应聘者是通过员工互相介绍进来，Cisco有一项特别的鼓励机制，鼓励员工介绍人加入Cisco，方式有点像航空公司累积旅程。Cisco的规定是：介绍一个人来面试就给你一个点数，每过一道面试关又有一个点数，如果员工最后被Cisco雇用，则有事成的奖金，这些点数最后累积折成海外旅游。这是Cisco创造性的做法，让所有员工都是猎头代理，有合适的人一定会介绍到公司来。招聘总动员进入学校培养员工

Cisco从1999开始在一些大学设立有一个虚拟的网络学院（NetworkingAcademy），通过提供一些设备和课程，让学生熟悉Internet环境，而且对学生有一个笔试的CCNA认证，在过了这一关的学生中挑选一些人做见习员工。另外Cisco也在学校开始一些助理工程师的培养，以后这些学生经过半年到一年的培养，成为Cisco正式的工程师。人人都需领导素质Cisco招聘一个人，除了有基本条件的要求外，还要求应聘者有领导的特质。因为在Cisco每一名员工都是一个单兵作战的单位。例如Cisco的系统工程师，不是简单做产品规格，可能还要到客户那里做报告，需较好的表达能力。所以Cisco在招聘时考虑应聘者的综合素质，需要有领导的特质和专业精神，对工作的需要和客户的需要都能有敏锐的反应。Cisco的业务不是一次买卖，而是与客户建立一种长久关系，需要员工能够感觉客户的需要就是Cisco的需要，这样的敏感度和成熟度必需反应到每个人的身上。对于做行政的部门，也需要他们给别人提供好的服务。到Cisco应聘主要是通过面谈。招聘的大致经历是首先挑选简历，然后用人部门直接安排时间与应聘者面谈，一个应聘者进入Cisco一般最少要跟5～8个人交谈，任何职务都要经过这个过程。进入学校培养员工一票否决制1999年Cisco给员工推出一个培训，教会招聘者很专业的面谈技巧，所有的雇人经理都要学习这个课程。如果这个课程你很早学过，以后要复习，目的是让招聘者保持敏感度。在面试的过程中，应聘者需要通过很多项目的交谈，每个负责招聘的人有一份面谈记录，每个人与应试者面谈后最后有一个评价，Cisco用的是全体通过制，例如在8个负责招聘的人中，如果有一个人说NO，那么应聘者就没有机会被录用。反问面试员Cisco非常重视面谈的开始和结束，Cisco强调面试人员需要一个完整的培训。招聘者不只是懂得问什么问题，还要给应聘者一个愉快的环境，让应聘者不要等得太久。面试员的一个责任是在面试程序上做总结，所有面试员面试结束后会问那些应聘者，有什么环节他们做得不好，希望他们对面试提出意见。如果应聘者多次对招聘人员在某些方面的意见都是一致的，例如说等了一个小时，时间太长，Cisco内部会针对应聘者提出的问题做修正。Cisco美国公司做得更细致，对那些应聘者有一个跟踪电话，并附给他们正式表格，让应聘者谈对上次面试有什么看法，这样公司对自己的招聘真正有一个监督。一票否决制[讨论]1、Cisco的招聘有哪些独到之处？有哪些吸引人的地方？2、如果你是应聘者，你喜欢这样的招聘方式吗？[讨论]美国的先贤们致力于创建这样的制度：在他们去世之后，还能够源源不断地为美国培养优秀的领袖，优秀的人才。企业也是如此，有些公司创建于百年之前，至今却仍然生机勃勃，比如通用电气。因为他们的先贤建造的是一个能够源源不断制造优秀后继者的组织。

——柯林斯，著名畅销书《基业长青》作者美国的先贤们致力于创建这样的制度：在他们去世之后，还招聘流程第二部分招聘流程第二部分招聘的过程和步骤

企业完整的招聘过程涉及两个主体，分为六个步骤。招聘主体：

一是招聘者，一是应聘者六个步骤是招聘的过程和步骤企业完整的招聘过程涉及两个主体岗位产生空缺人力资源部门组织实施招聘工作公司内部人力调配发布招聘广告或请人才公司代理人力资源部门会同用人部门组织面试背景调查体检录用录用人员上岗前培训试用期考察试用期满进行正式的工作表现评价正式聘用并签约上岗招聘工作程序岗位产生空缺人力资源部门组织实施招聘工作公司内部人力调配发布有效实施招聘甄选的两个前提（A）人力资源规划（人员需求计划）（B）岗位说明书有效的人力资源开发课件人力资源规划企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。人力资源规划岗位分析：招聘的前提岗位分析为企业员工提供了一个工作行为的“标杆”岗位分析不仅可以使企业清楚招聘的雇员具体需要完成什么任务，对雇员而言可以用白纸黑字明确职责岗位分析：招聘的前提岗位分析为企业员工提供了一个工作行为的“岗位分析在人力资源管理中的用处岗位分析岗位描述与岗位说明书岗位用途人力资源管理用途岗位设计用途组织设计组织变动计划就业计划招聘筛选录用雇佣关系劳动关系薪资绩效评估岗位设计方法和设备改进岗位分析在人力资源管理中的用处岗位分析岗位描述与岗位说明书岗

一旦岗位分析资料收集完成并获得认可，这些资料就被总结成为具有一定标准格式的岗位描述。典型的岗位描述应该包括三个部分的内容：

1、辨别岗位。通过岗位的名称、任职者的数量、编号、位置等辨别出该岗位。

2、定义岗位。这部分是对该岗位目的的反映。说明为什么该岗位会存在，怎么才算圆满地完成该岗位的工作，以及该岗位如何与其他岗位相配合，如何与企业的整体目标配合。

3、描述岗位。该岗位的任职者主要责任是什么，完成什么特殊的的工作。该岗位在多大程度上需要接受监督或管理，在多大程度上能够自己作主等。岗位描述和岗位说明书一旦岗位分析资料收集完成并获得认可，这些资料

岗位说明书：总结完成一项工作对这一岗位的承担所需要的人文特征。在招聘过程中，岗位说明书能帮助人力资源部门做出决定：即对特定的岗位，应招聘什么类型的人；应挑选什么样的人。岗位说明书包括成功地完成某一岗位的工作所需要的培训、教育、经历等方面的要求。岗位说明书决定采用什样的的筛选工具的基础。岗位说明书通常还包括生理要求、智力要求、工作条件以及其他决定该岗位工作成功与否的人文特征。岗位说明书：总结完成一项工作对这一岗位的承担岗位说明的构成大多数岗位说明包括以下几个方面：学历：这项工作需要有大学文凭吗？或者是高等教育？或者是专业技术教育？技能：例如，候选人必须能熟练操作计算机吗？或者在机械、制图、统计及技术性工作方面有一技之长吗？工作经历：以前是否做过类似的工作，工作时间有多长？个性特征：候选人在交流和人际关系方面有必要的技能吗？岗位说明的构成大多数岗位说明包括以下几个方面：招聘准备工作岗位说明书制定招聘计划与策略招聘渠道比较招聘信息发布招聘准备工作岗位说明书

招聘可以分为五个相互独立又相互联系的阶段：招聘计划阶段招聘策略发展阶段寻求候选人阶段候选人筛选阶段检查评估阶段招聘阶段招聘可以分为五个相互独立又相互联系的阶段：招招聘计划阶段招聘计划指的是把对工作空缺的描述变成一系列目标，并把这些目标和相关的求职者的数量和类型具体化的工作。即，一方面要研究招聘人数，另一方面要确定招聘类型。 1、确定招聘的投入——产出率 2、确定招聘类型招聘计划在企业的不同管理层次上，需要完成的任务是不同的。招聘计划阶段确定招聘的投入——产出率这是将招聘看成是一个投入——产出的过程。投入即是全部的被招聘者的数量，而产出则在招聘结束后的最终雇佣人数。估算投入——产出率比较有效的一个工具是招聘产出金字塔。确定招聘的投入——产出率招聘产出金字塔RecruitingYieldPyramid501001502001200NewhiresOffermade(2:1)Candidatesinterviewed(3:2)Candidatesinvited(4:3)Leadsgenerated(6:1)招聘产出金字塔501001502001200Newhire招聘策略阶段

招聘策略，包括：

招聘地点的选择

招聘渠道或者方法的选择

招聘时间的确定

招聘宣传战略

招聘推销战略

招聘的评价

招聘的扫尾工作安排等等。招聘策略阶段

招聘来源和渠道的认识1、内部来源和渠道2、外部来源和渠道招聘来源和渠道的认识1、内部来源和渠道招聘渠道分析与选择内部招聘：自荐他人推荐组织推荐外部招聘：报纸刊物招聘网站猎头公司，人才中介人才市场校园招聘

新途径（沙龙、论坛、微博等）

招聘渠道分析与选择内部招聘：内部招聘外部招聘优点对人员了解全面，人员风险小，选择准确性高，工作适应性强，招聘成本低，职务激励作用大来源广泛，吸收新人，带来新的思想、方法和经验，增强组织活力，树立组织形象缺点来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”，人际关系相对复杂招聘成本高，筛选难度大，人员风险高，工作适应慢，影响内部人员积极性内部招聘外部招聘优点对人员了解全面，人员风险小，选择准确性高招聘渠道比较招聘方法主要特点适用对象不太适用媒体广告覆盖面宽权威性强时效性强费用合理中下级人员一般职业中介机构

地域性强费用不高中下级人员热门、高级人员人才网站开放互动性强，传播面广，速度快，信誉度存在一定问题中高级人才、初级专业人员低级人员猎头公司专业服务水平高，费用高热门、尖端人才中下级人员上门招聘合适人选相对集中，初级专业人员有经验的人员熟人推荐了解情况，有保证作用，有人际关系干扰专业人员非专业人员招聘渠道比较招聘方法主要特点适用对象不太适用媒体广告覆盖面宽招聘信息的文稿和媒体发布文稿内容：清楚、简洁、重点突出、引人关注、有吸引力媒体选择：根据媒体特点：地方报纸专业杂志广播电视互联网络根据受众特点：专业人士一般员工失业人员外来人员根据广告定位：独立版面分类广告信息综合招聘信息的文稿和媒体发布文稿内容：思考应聘者为什么来我们公司？？？安全感薪资发展机会面试过程的印象！思考应聘者为什么来我们公司？？？安全感问题探讨如何招聘高管如何招聘营销企划人员（网络营销）如何招聘安全员问题探讨如何招聘高管候选人筛选阶段该阶段的目的是将明显不合岗位要求的申请者排除在招聘过程之外。岗位说明书是筛选的基础。筛选要以岗位说明书上要求的知识、技术和能力来判断候选人的资格。

在整个招聘过程中，筛选是极为重要的的阶段，也是整个招聘工作能否成功、有效的最后一关。候选人筛选阶段一、筛选过程

筛选工作：在整个招聘过程中已经越来越居于核心地位了。在完成了申请表的填写，即建立起了被招聘者蓄水池，之后就是针对招聘工作的需要从蓄水池中挑选最好、最适合的人。

筛选决策涉及两个方面：一是要选择预期表现会最佳的申请者；二是要用最低的成本来完成这种决策。

筛选的手段：包括面谈、测验（心理测验、知识测验、模拟工作测验等）、评估中心、个人信息、背景检验和笔迹学研究。筛选和录用一、筛选过程筛选和录用

一）筛选的策略类型。根据不同的情形，企业采用不同的筛选策略：多重障碍跨越筛选策略、补偿筛选策略、综合筛选策略等等。二）筛选的标准。雇主在进行筛选时都会使用一些特殊标准，最常见的标准有完成工作所需要的才能、正式教育文凭和工作经历等。三）筛选的信度和效度。

四）筛选的一般方法，（主要包括简历审查、面谈和测试为主）一）筛选的策略类型。根据不同的情形，企业采用不同的筛选策录用过程筛选过程是从建立起来的被招聘者蓄水池中，通过不同的方法挑选合格的求职者，录用就是最终决定雇佣的应聘者，及分配给他们岗位的过程。因此，录用过程是招聘过程的一个总结，是给招聘工作划上的一个阶段性句号，是企业人力资源形成和配置过程的一个重要部分。录用之后，还要对招聘来的新雇员进行适应性培训。录用过程辞谢信（HR-2-7）

先生（小姐）：

非常感谢您应聘红星美凯龙招募职位。经面试，您的学识与综合素质，均给我们留下良好的印象，只是某些方面暂时与本次招募职位欠缺吻合，但我们仍希望能将您的资料列入储备人才档案，期待有机会再次邀你加入红星美凯龙！再次感谢您对我公司的热忱，请您继续关注我们并真诚祝愿您生活愉快！

公司人力资源部年月

日辞谢信（HR-2-7）招聘工作的检查评估阶段

这是招聘工作的最后一道工序。评估就是对招聘过程的每个环节进行跟踪，以检查招聘是否在数量、质量以及效率方面达到了标准。判断招聘效果：主要是看空缺的岗位是否得到了填补，雇佣率是否符合招聘计划。

衡量招聘的质量：短期内，主要根据求职人员的数量和实际雇佣人数的比例来确定招聘的质量；长期计划，就要根据接受雇佣的人的流失率来判断招聘的质量。衡量效率的重要指标是费用。可以用多种方式对费用进行分析。如较常用的指标是计算每一个人的平均费用。

招聘工作的检查评估阶段招聘工作面临挑战合适人选难寻招聘表现与工作实绩反差较大对应聘人员的履历考察困难，费用高录用人员与用人单位职位的兼容性差外来人员的稳定性低频繁跳槽现象严重招聘成本过高招聘工作面临挑战合适人选难寻招聘中出现的新趋势

在当今的人力资源管理实践中，招聘已发生了一些新的变化，具体表现在：1、在人力资源管理由战术层次转向战略层次的背景下，招聘工作也向战略化方向发展。2、计算机等新兴工具和技术在招聘中越来越普遍运用。3、招聘工作日益被看作与其他人力资源管理职能活动密切相关的阶段。因为招聘的人如何，将直接决定培训和开发工作的状况，也直接影响工作绩效和劳动关系等。4、招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。5、人力资源部门经理的职责，已经一改过去提供从头到尾的服务，转变为向各个部门提供支持，使他们合理、有效地实施相应的招聘计划。招聘中出现的新趋势在当今的人力资源管理实践中，招招聘工作发展的方向招聘工作向战略化方向发展超前储备人才建立内部人才库招聘工作日益受到重视招聘方法越来越科学化对招聘者的要求越来越高计算机、网络技术应用日益普遍招聘工作发展的方向招聘工作向战略化方向发展招聘的三个重要环节1、分析该职位的主要工作及职责；2、确定符合本职位所需的技能、知识、态度、经验、贡献和其他能力；3、设计一些恰当的问题，应聘者在回答完这些问题后，面试考官能断定该应聘者是否具备这些能力或素质。招聘的三个重要环节1、分析该职位的主要工作及职责；招聘责任：HRvs一线经理HR规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程一线经理辨认招聘需要向HR传达招聘需要参与向候选人传达信息招聘责任：HRvs一线经理HR一线经理招聘体制不完善，缺少规范体系应聘者对招聘过程印象欠佳选拔手段单一以偏概全重复面试相同问题忽视应聘者的工作动力面试官凭个人偏见及定型看法笔记欠缺或不够完整过早下结论招聘中的常见问题招聘体制不完善，缺少规范体系招聘中的常见问题选才失误的原因1、对应聘者背景分析有误：2、聘用决定过程中选择的方法不得当；3、工作期望混乱，职责不清；4、忽视了成功应聘者必须有一个循序渐进的学习过程；5、工作描述和技能要求不相关；6、不能保证应聘者个人价值的实现，也不能保证应聘者个人价值和公司价值的协调；7、没有明确选中的应聘者是否有学习的潜力。选才失误的原因1、对应聘者背景分析有误：准确：能准确地评价应聘者的能力和业务技能能保证得到足够信息信息真实、有效能提供明确的分析和决策意见公平：机会均等，标准一致程序和内容是标准化的，对任何人都一样是基于工作本身的理由淘汰应聘者而非其他原因何谓有效的招聘准确：能准确地评价应聘者的能力和业务技能何谓有效的招聘

经济：节省人力和物力缩短入职时间，尽快入职最短的时间内获得最有效的应聘者信息，消除不必要的重复节省经费品牌：提高公司口碑规范有序，让人信服，减少应聘者不舒服的感觉提高公司知名度何谓有效的招聘经济：节省人力和物力何谓有效的招聘结构化面试第三部分结构化面试第三部分

“结构化面试”（或称标准化面试），它是指面试前就面试所涉及的提问内容问题（同样的数量与顺序）、评分标准、评分方法、结果评定原则等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。

面试前的准备面试的切入面试主体实施面试的结束面试结果评定面试评估五

环节流程面试面试面试面试面试面试评估五环节流程（一）面试前的准备做好面试前的准备工作，有多项好处：

第一，能够帮助面试者更好地对被面试者做出判断；第二，能够帮助被面试者形成对企业的良好的印象。

有效的人力资源开发课件（二）面试的切入/引入

建立良好关系

首先表示真诚的“欢迎”面试的切入/引入

简单的自我介绍简单的企业介绍面试目的及流程介绍有效的人力资源开发课件（三）面试的主体实施

面试提问技巧：结构化地提问

面试记录及技巧：

应用“面试评估表”进行面试记录

有效的人力资源开发课件行为面试提问的逻辑框架

（STAR法则）

STAR

S

(Situation):情形或状况

T

(Task):任务或目标

A(Action):采取的实际行动

R(Result):取得的结果有效的人力资源开发课件（四）面试的结束

结束面试阶段（应答、致谢）

在面试结束之前，在面试考官确定问完了所有预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题要问，是否要加以补充或修正错误之处。不管录用还是不录用，均应在友好的气氛中结束面试。

不作评价？告知后续流程（如果需要）

有效的人力资源开发课件（五）面试结果的评定

有效的人力资源开发课件序号等级解释1A=5表示在某项胜任素质上表现出的水平非常优秀2B=4表示在某项胜任素质上表现出的水平超过基本预测3C=3表示在某项胜任素质上表现出的水平达到基本期望水平4D=2表示在某项胜任素质上表现出的水平低于期望水平5E=1表示在某项胜任素质上表现出的水平远低于期望水平五级制评分系统分级表序号等级解释1A=5表示在某项胜任素质上

面谈程序

有效的人力资源开发课件面试官要注意自身的形象（1）面试时招聘人员也应该注意自身的形象

。（2）面试的过程是一个双向交流

的过程，它不仅是单位在选择应聘者，也是应聘者在选择单位，特别是那些高级人才更是如此。（3）招聘人员首先应注意的是自己的仪表和举止，另外要注意自己的谈吐。向应聘者提问时，应该显示自己的能力和素养。有效的人力资源开发课件测试型问题与行为型问题如果••••••你该怎么办

这类问题主要测试应聘者是如何思考的，是要问出应聘者在某某情况下将会怎么做的问题，是对应聘者解决问题的思路进行考察。属测试型问题。你做••••••的经验是什么你曾经遇到的最有挑战的情况是什么

这类问题主要测试应聘者对过去实际情况做出答复，是要问出应聘者在某某情况下实际做了什么，问出应聘者在具体现实情况下是如何运用自己所学知识以及如何应对问题的，是对应聘者解决问题的能力进行考察。属行为型问题。测试型问题与行为型问题如果••••••你该怎么办问题举例行为型问题:你用什么办法来避免他人的打扰？测试型问题:若你有一些非常重要的工作在做,而别人总是打扰你,你该怎么办?行为型问题:讲一个典型的例子来说明你是怎么学习一项新技能的？测试型问题:若让你学习一项新技能,你该怎么开始,从哪入手?行为型问题:我很想听听你所经历过的最有挑战性的沟通方面的事例。你为什么认为那件事有挑战性,

你又是怎样处理那件事的?问题举例行为型问题:你用什么办法来避免他人的打扰？测试型问题:你认为善于沟通的人应具备哪些特征？行为型问题:请讲述这样一种情形：客户所期望的问题的解决方案几乎是不可能的。而你又是如何解决这个问题的?测试型问题:若某客户解决某一问题的方案和公司的政策完全背道而驰,你会怎么处理？行为型问题:你是如何确保所有的员工都能共享信息的?测试型问题:若你的员工没能互相分享十分重要的信息,

且信息的作用有所降低,你该如何改变这种情况?问题举例问题举例设计好关键的10个问题

在面试过程中根据实际情况设计好10个关键问题很重要，要采取交叉提问测试型问题和行为型问题的方法。好的面试过程是由75%行为型问题和25%的测试型问题构成的。设计好关键的10个问题在面试过程中根据实际情况设计练习

请结合实际招聘岗位按前述要求设计10个关键问题练习请结合实际招聘岗位按前述要求设计1面谈过程中的注意事项

在制定面谈计划之前，应该研究应聘者申请表和他们的简历，将不清楚的地方，和申请者的优点和缺点标出来。设计比较规范的面谈表。这能够帮助面谈者记录有关应聘者的重要信息。注意在做是否雇佣的决策时，不要太过被应聘者的第一印象所影响；不要优待那些与您相似的人；不要受“光环效应”的影响。在结束面谈之前，一定要留一些时间给应聘者。对所有的面谈，在结束时都应该尽量用一种积极的语气。注意及时检查面谈记录和相关材料。面谈过程中的注意事项在制定面谈计划之前，应该研究应聘者欢迎候选人，消除面试前的紧张情绪。介绍面试的目的及所需时间。面试主持人，态度要友善，不要紧张或摆出严肃面孔。让对方发言（60/40原则）灵活变通。面试时往往求职者会透露出您的计划表之外的资讯、干扰了您的计划，要加以变通，放弃原来计划，依照当时看来更有意义的方向进行。保持目光接触。不要妄下结论，要留心聆听。妄下结论，往往会坏事。“妄自揣测，误已误人”讲明工作性质。不要当场告诉对方是否应聘。面试的气氛太紧张，不宜做委任决定，面试后静心全面评估所有求职者。每一项面试之间应留有间隙，让您完成及整理笔记，否则，难免不会出错。遵守时间，不要让求职者苦候，若要推迟时间，应提前让求职者知道，并讲明推迟的原因。让对方坐得舒适，不要把求职者安排在低微的位置，要尊敬每一位求职者。面试时应注意的十二个细节问题欢迎候选人，消除面试前的紧张情绪。面试时应注意的十二个细节问人才测评的主要方法与技术第四部分人才测评的主要方法与技术第四部分行为观察法通过安排一定的情境，在其中观察特定个体（或群体）的特定行为，从中分析所要考查的内在素质或特征。心理测试法以心理学理论为指导，通过精心设计的一整套题目对人的特定素质进行测量、评价的方法。人才测评基本方法行为观察法心理测试法人才测评心理测试法投射式利用投射原理把个性特征不自觉地反映外界事物或他的一种测试。自陈式是让受测者根据测试题目的要求提供关于自己人格特征的报告。按形式分心理测试法投射式自陈式按形式分典型的投射式测试（1）罗夏墨迹测验这一测验准确性较高、测验速度快，但这种测验需要由测试解释者根据自己的经验进行主观评价，所以对测验解释者的要求比较高。典型的投射式测试（1）罗夏墨迹测验典型的投射式测试（2）主题统觉测验这一测验是给被测试者有一定含义但含义并不明确的图片，让被测验者根据图片讲一个短故事。测试解释者根据被测者所编的故事对其性格作出鉴定。典型的投射式测试（2）主题统觉测验典型的投射式测试（3）构造投射

构造投射是通过画图来反映被测试者的人格特征，以“房树人测验”为例，要求被测试者在一张白纸上，描绘出房子、树和人。根据测试者的画面以及口头解释，可以用投射原理揭开了隐藏在画中的被测试者的内心世界，有些甚至可能是被测试者本人都不曾察觉的潜意识。典型的投射式测试（3）构造投射心理测试法DBCA个性测试智商测试情商测试比较重要的专项素质测试按内容分心理测试法DBCA个性测试智商测试情商测试比较重要的专项素质个性测试

个性是指人的比较稳定的、独特的思维方式和行为模式，一般包括性格、兴趣、气质、价值观等。性格可分为内向和外向，独立性和顺从性的性格；气质可分为胆汁质、黏液质、多血质和抑郁质。

著名的个性测试包括：明尼苏达多相人格问卷（MMPI）、卡特尔16人格因素问卷（16PF）、加州人格问卷（CPI）、梅耶—布里基斯人格特质问卷（MBTI）、DISC人格测验（DISC）等。个性测试个性是指人的比较稳定的、独特的思维方式和行为智商测试智商（IQ）有两种表示法，一种是比率智商，即：智商＝智力年龄÷实足年龄×100。另一种是离差智商，即把一个人的测验分数与同龄组正常人的智力平均数之比作为智商。现在大多数智力测验都采用离差智商。智商测试一般用于心理学研究和儿童成长评价，企业中的人才测评不必对智商进行专门的测评。智商测试智商（IQ）有两种表示法，一种是比率智商，即：智商情商测试情商（EQ）是指一个人认识、调整、把握自己的情绪，以及处理人际关系的能力，是人的综合心理能力的具体表现。

情商对于管理人员是非常重要的。个人的情商虽然有天生的成分，但是可通过学习、培训和经验总结而不断提高。情商与智商相比，具有以下特征：在学校念书靠智商、走入社会靠情商智商使你学业有成、情商使你事业进步智商像生产力，情商像生产关系情商测试情商（EQ）是指一个人认识、调整、把握自己的情绪，以情商测试情商包括五个要素：自我意识，即认识自己情绪的能力。控制情绪，即妥善管理自己情绪的能力。自我激励，即进取心和自我奋斗精神。认知他人的情绪，即察言观色的能力。人际交往技巧，即人际关系管理能力，这是情商最重要的表现。情商测试情商包括五个要素：比较重要的专项素质测试领导能力逻辑推理能力管理潜能诚信程度创新潜能沟通风格常用测评要素比较重要的专项素质测试领导能力逻辑推管理潜能诚信程度创新潜能比较重要的专项素质测试如何测评诚信?（1）受测者身边人群的诚信状况。（2）受测者对社会奖罚机制的看法。（3）受测者对社会主流行为是否诚信的看法（4）受测者的人性观。（5）受测者的面子观。（6）受测者的胆量。比较重要的专项素质测试如何测评诚信?设计观察法在人为设计的环境和情境下，观察受测评者特定的行为或反应。自然观察法在完全真实的工作或生活情境中对被测评者的行为进行直接观察行为观察法设计观察法自然观察法行为观察法心理测试法VS行为观察法心理测试法行为观察法优点1、多用选择题，评分标准客观，评分容易2、可用于自我测评，也适用于许多被评价者同时接受测评直接结合被评价者的实际行为，个人特点和能力可以得到充分的展示，对被测评者的实际工作能力能够很好地反映出来缺点1、测量结果不一定反映实际工作能力2、用同一套题目，自测结果可能与他人主办下的测评结果不一致，难以避免掩饰性1、结果分析比较复杂，评分标准不统一，对评价者的水平和资历要求很高2、操作周期长、成本高表5-1心理测试法与行为观察法比较心理测试法VS行为观察法心理测试法行为观察法优点1、多用选89提高测评的准确性信度效度常模指测评结果的可靠性、稳定性，即测评结果是否反映了被测者的稳定的、一贯性的真实特征。指测量结果反映所想要考察内容的准确程度。指有代表性的样本在某项测评中的分数分布情况，也可以理解为代表性的样本。提高测评的准确性信度效度常模指测评结果的可靠性、稳定性，即90高效的人才测评专用工具DBCA评价中心公文筐测评无领导小组讨论法实景模拟法高效的人才测评专用工具DBCA评价中心公文筐测评无领导小组讨祝大家成功，谢谢！祝大家成功，谢谢！1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。2022/12/112022/12/11Sunday,December11,20222、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。2022/12/112022/12/112022/12/1112/11/20226:25:16PM3、越是没有本领的就越加自命不凡。2022/12/112022/12/112022/12/11Dec-2211-Dec-224、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。2022/12/112022/12/112022/12/11Sunday,December11,20225、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。2022/12/112022/12/112022/12/112022/12/1112/11/20226、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。11十二月20222022/12/112022/12/112022/12/117、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。十二月222022/12/112022/12/112022/12/1112/11/20228、业余生活要有意义，不要越轨。2022/12/112022/12/1111December20229、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。2022/12/112022/12/112022/12/112022/12/1110、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。12/11/20226:25:16PM2022/12/1111-12月-2211、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。12/11/20226:25PM12/11/20226:25PM2022/12/112022/12/1112、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。11-Dec-2211December20222022/12/1113、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Sunday,December11,202211-Dec-222022/12/1114、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。2022/12/112022/12/1111December202218:25谢谢大家1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。2022/12/193

有效的人力资源开发有效的人力资源开发课程概要一、重新认识招聘工作二、招聘流程梳理三、结构化面试技术分享四、人才测评的主要方法与技术课程概要一、重新认识招聘工作重新认识招聘工作第一部分重新认识招聘工作第一部分组织的一切竞争优势都是人创造的！人才的重要性组织的一切竞争优势都是人创造的！人才的重要性38%

66%

招聘就像赌博38%66%夫圣贤之所美，莫美乎聪明；聪明之所贵，莫贵乎知人。知人诚智，则众材得其序，而庶绩之业兴矣。刘邵《人物志》夫圣贤之所美，莫美乎聪明；聪明之所贵，莫贵乎知人。知招聘失误，公司将会有哪些损失？招聘成本企业形象员工士气工作影响思考：招聘失误的代价招聘失误，公司将会有哪些损失？思考：招聘失误的代价1、以一个月薪4000元、入司两个月内被辞退的员工为例，算一算招聘成本。2、在你们商场，每年因为试用期不合格需要辞退的人员有多少？在试用期间辞职的有多少？占新聘员工的比例是多少？招聘失误的代价招聘失误的代价招聘的定义和意义定义：招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选。或招聘是企业与内部或外部人力资源的一种有计划的交接方式（麦克纳和比奇，1995）意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基础。招聘的定义和意义定义：招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合人员招聘的七大核心理念最好的不一定是最合适的坚持用人所长与上级主管的匹配度学历不代表能力，经历不代表经验强调企业文化的认同感宁缺毋滥，“请神容易送神难”招聘工作只有开始，没有结束人员招聘的七大核心理念最好的不一定是最合适的案例分享Cisco的招聘策略

Cisco系统公司1984年成立，总部在美国加州圣荷塞，是一家标准硅谷模式的高科技公司。目前Cisco全球有6.6万多名员工。2008年销售收入395亿美元。Cisco系统公司成为全球领先的网络解决方案供应商。1997年Cisco被评为美国《工业周刊》100家管理最佳公司中列第一位；1999年Cisco被评为100家网上最受欢迎的公司第一名；2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三十。Cisco公司之所以拥有如此强大的生命力，这与其独特的招聘之道密不可分。Cisco的招聘策略如下：

案例分享Cisco的招聘策略Cisc招聘总动员Cisco的招聘广告是：我们永远在雇人。对优秀人才Cisco永远有兴趣。在Internet世界里，最关键的是人才的取得和保留。全面招聘Cisco公司的招聘方式是全面撒网，报纸招聘广告、网站、猎头、人才招聘会等都用上，面对Cisco每年60％的增长速度对人才张开的巨口，这些方式都显得不够得力。Cisco公司经常到IT界专门的人才会议中做人才资源收集工作。对Cisco公司最有效的方式是用猎头公司，这样的成本很高，但是面对大量高技术人才缺乏的情况，Cisco还是有大概40％的员工是猎头公司找来的。Cisco还有大概10％的应聘者是通过员工互相介绍进来，Cisco有一项特别的鼓励机制，鼓励员工介绍人加入Cisco，方式有点像航空公司累积旅程。Cisco的规定是：介绍一个人来面试就给你一个点数，每过一道面试关又有一个点数，如果员工最后被Cisco雇用，则有事成的奖金，这些点数最后累积折成海外旅游。这是Cisco创造性的做法，让所有员工都是猎头代理，有合适的人一定会介绍到公司来。招聘总动员进入学校培养员工

Cisco从1999开始在一些大学设立有一个虚拟的网络学院（NetworkingAcademy），通过提供一些设备和课程，让学生熟悉Internet环境，而且对学生有一个笔试的CCNA认证，在过了这一关的学生中挑选一些人做见习员工。另外Cisco也在学校开始一些助理工程师的培养，以后这些学生经过半年到一年的培养，成为Cisco正式的工程师。人人都需领导素质Cisco招聘一个人，除了有基本条件的要求外，还要求应聘者有领导的特质。因为在Cisco每一名员工都是一个单兵作战的单位。例如Cisco的系统工程师，不是简单做产品规格，可能还要到客户那里做报告，需较好的表达能力。所以Cisco在招聘时考虑应聘者的综合素质，需要有领导的特质和专业精神，对工作的需要和客户的需要都能有敏锐的反应。Cisco的业务不是一次买卖，而是与客户建立一种长久关系，需要员工能够感觉客户的需要就是Cisco的需要，这样的敏感度和成熟度必需反应到每个人的身上。对于做行政的部门，也需要他们给别人提供好的服务。到Cisco应聘主要是通过面谈。招聘的大致经历是首先挑选简历，然后用人部门直接安排时间与应聘者面谈，一个应聘者进入Cisco一般最少要跟5～8个人交谈，任何职务都要经过这个过程。进入学校培养员工一票否决制1999年Cisco给员工推出一个培训，教会招聘者很专业的面谈技巧，所有的雇人经理都要学习这个课程。如果这个课程你很早学过，以后要复习，目的是让招聘者保持敏感度。在面试的过程中，应聘者需要通过很多项目的交谈，每个负责招聘的人有一份面谈记录，每个人与应试者面谈后最后有一个评价，Cisco用的是全体通过制，例如在8个负责招聘的人中，如果有一个人说NO，那么应聘者就没有机会被录用。反问面试员Cisco非常重视面谈的开始和结束，Cisco强调面试人员需要一个完整的培训。招聘者不只是懂得问什么问题，还要给应聘者一个愉快的环境，让应聘者不要等得太久。面试员的一个责任是在面试程序上做总结，所有面试员面试结束后会问那些应聘者，有什么环节他们做得不好，希望他们对面试提出意见。如果应聘者多次对招聘人员在某些方面的意见都是一致的，例如说等了一个小时，时间太长，Cisco内部会针对应聘者提出的问题做修正。Cisco美国公司做得更细致，对那些应聘者有一个跟踪电话，并附给他们正式表格，让应聘者谈对上次面试有什么看法，这样公司对自己的招聘真正有一个监督。一票否决制[讨论]1、Cisco的招聘有哪些独到之处？有哪些吸引人的地方？2、如果你是应聘者，你喜欢这样的招聘方式吗？[讨论]美国的先贤们致力于创建这样的制度：在他们去世之后，还能够源源不断地为美国培养优秀的领袖，优秀的人才。企业也是如此，有些公司创建于百年之前，至今却仍然生机勃勃，比如通用电气。因为他们的先贤建造的是一个能够源源不断制造优秀后继者的组织。

——柯林斯，著名畅销书《基业长青》作者美国的先贤们致力于创建这样的制度：在他们去世之后，还招聘流程第二部分招聘流程第二部分招聘的过程和步骤

企业完整的招聘过程涉及两个主体，分为六个步骤。招聘主体：

一是招聘者，一是应聘者六个步骤是招聘的过程和步骤企业完整的招聘过程涉及两个主体岗位产生空缺人力资源部门组织实施招聘工作公司内部人力调配发布招聘广告或请人才公司代理人力资源部门会同用人部门组织面试背景调查体检录用录用人员上岗前培训试用期考察试用期满进行正式的工作表现评价正式聘用并签约上岗招聘工作程序岗位产生空缺人力资源部门组织实施招聘工作公司内部人力调配发布有效实施招聘甄选的两个前提（A）人力资源规划（人员需求计划）（B）岗位说明书有效的人力资源开发课件人力资源规划企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。人力资源规划岗位分析：招聘的前提岗位分析为企业员工提供了一个工作行为的“标杆”岗位分析不仅可以使企业清楚招聘的雇员具体需要完成什么任务，对雇员而言可以用白纸黑字明确职责岗位分析：招聘的前提岗位分析为企业员工提供了一个工作行为的“岗位分析在人力资源管理中的用处岗位分析岗位描述与岗位说明书岗位用途人力资源管理用途岗位设计用途组织设计组织变动计划就业计划招聘筛选录用雇佣关系劳动关系薪资绩效评估岗位设计方法和设备改进岗位分析在人力资源管理中的用处岗位分析岗位描述与岗位说明书岗

一旦岗位分析资料收集完成并获得认可，这些资料就被总结成为具有一定标准格式的岗位描述。典型的岗位描述应该包括三个部分的内容：

1、辨别岗位。通过岗位的名称、任职者的数量、编号、位置等辨别出该岗位。

2、定义岗位。这部分是对该岗位目的的反映。说明为什么该岗位会存在，怎么才算圆满地完成该岗位的工作，以及该岗位如何与其他岗位相配合，如何与企业的整体目标配合。

3、描述岗位。该岗位的任职者主要责任是什么，完成什么特殊的的工作。该岗位在多大程度上需要接受监督或管理，在多大程度上能够自己作主等。岗位描述和岗位说明书一旦岗位分析资料收集完成并获得认可，这些资料

岗位说明书：总结完成一项工作对这一岗位的承担所需要的人文特征。在招聘过程中，岗位说明书能帮助人力资源部门做出决定：即对特定的岗位，应招聘什么类型的人；应挑选什么样的人。岗位说明书包括成功地完成某一岗位的工作所需要的培训、教育、经历等方面的要求。岗位说明书决定采用什样的的筛选工具的基础。岗位说明书通常还包括生理要求、智力要求、工作条件以及其他决定该岗位工作成功与否的人文特征。岗位说明书：总结完成一项工作对这一岗位的承担岗位说明的构成大多数岗位说明包括以下几个方面：学历：这项工作需要有大学文凭吗？或者是高等教育？或者是专业技术教育？技能：例如，候选人必须能熟练操作计算机吗？或者在机械、制图、统计及技术性工作方面有一技之长吗？工作经历：以前是否做过类似的工作，工作时间有多长？个性特征：候选人在交流和人际关系方面有必要的技能吗？岗位说明的构成大多数岗位说明包括以下几个方面：招聘准备工作岗位说明书制定招聘计划与策略招聘渠道比较招聘信息发布招聘准备工作岗位说明书

招聘可以分为五个相互独立又相互联系的阶段：招聘计划阶段招聘策略发展阶段寻求候选人阶段候选人筛选阶段检查评估阶段招聘阶段招聘可以分为五个相互独立又相互联系的阶段：招招聘计划阶段招聘计划指的是把对工作空缺的描述变成一系列目标，并把这些目标和相关的求职者的数量和类型具体化的工作。即，一方面要研究招聘人数，另一方面要确定招聘类型。 1、确定招聘的投入——产出率 2、确定招聘类型招聘计划在企业的不同管理层次上，需要完成的任务是不同的。招聘计划阶段确定招聘的投入——产出率这是将招聘看成是一个投入——产出的过程。投入即是全部的被招聘者的数量，而产出则在招聘结束后的最终雇佣人数。估算投入——产出率比较有效的一个工具是招聘产出金字塔。确定招聘的投入——产出率招聘产出金字塔RecruitingYieldPyramid501001502001200NewhiresOffermade(2:1)Candidatesinterviewed(3:2)Candidatesinvited(4:3)Leadsgenerated(6:1)招聘产出金字塔501001502001200Newhire招聘策略阶段

招聘策略，包括：

招聘地点的选择

招聘渠道或者方法的选择

招聘时间的确定

招聘宣传战略

招聘推销战略

招聘的评价

招聘的扫尾工作安排等等。招聘策略阶段

招聘来源和渠道的认识1、内部来源和渠道2、外部来源和渠道招聘来源和渠道的认识1、内部来源和渠道招聘渠道分析与选择内部招聘：自荐他人推荐组织推荐外部招聘：报纸刊物招聘网站猎头公司，人才中介人才市场校园招聘

新途径（沙龙、论坛、微博等）

招聘渠道分析与选择内部招聘：内部招聘外部招聘优点对人员了解全面，人员风险小，选择准确性高，工作适应性强，招聘成本低，职务激励作用大来源广泛，吸收新人，带来新的思想、方法和经验，增强组织活力，树立组织形象缺点来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”，人际关系相对复杂招聘成本高，筛选难度大，人员风险高，工作适应慢，影响内部人员积极性内部招聘外部招聘优点对人员了解全面，人员风险小，选择准确性高招聘渠道比较招聘方法主要特点适用对象不太适用媒体广告覆盖面宽权威性强时效性强费用合理中下级人员一般职业中介机构

地域性强费用不高中下级人员热门、高级人员人才网站开放互动性强，传播面广，速度快，信誉度存在一定问题中高级人才、初级专业人员低级人员猎头公司专业服务水平高，费用高热门、尖端人才中下级人员上门招聘合适人选相对集中，初级专业人员有经验的人员熟人推荐了解情况，有保证作用，有人际关系干扰专业人员非专业人员招聘渠道比较招聘方法主要特点适用对象不太适用媒体广告覆盖面宽招聘信息的文稿和媒体发布文稿内容：清楚、简洁、重点突出、引人关注、有吸引力媒体选择：根据媒体特点：地方报纸专业杂志广播电视互联网络根据受众特点：专业人士一般员工失业人员外来人员根据广告定位：独立版面分类广告信息综合招聘信息的文稿和媒体发布文稿内容：思考应聘者为什么来我们公司？？？安全感薪资发展机会面试过程的印象！思考应聘者为什么来我们公司？？？安全感问题探讨如何招聘高管如何招聘营销企划人员（网络营销）如何招聘安全员问题探讨如何招聘高管候选人筛选阶段该阶段的目的是将明显不合岗位要求的申请者排除在招聘过程之外。岗位说明书是筛选的基础。筛选要以岗位说明书上要求的知识、技术和能力来判断候选人的资格。

在整个招聘过程中，筛选是极为重要的的阶段，也是整个招聘工作能否成功、有效的最后一关。候选人筛选阶段一、筛选过程

筛选工作：在整个招聘过程中已经越来越居于核心地位了。在完成了申请表的填写，即建立起了被招聘者蓄水池，之后就是针对招聘工作的需要从蓄水池中挑选最好、最适合的人。

筛选决策涉及两个方面：一是要选择预期表现会最佳的申请者；二是要用最低的成本来完成这种决策。

筛选的手段：包括面谈、测验（心理测验、知识测验、模拟工作测验等）、评估中心、个人信息、背景检验和笔迹学研究。筛选和录用一、筛选过程筛选和录用

一）筛选的策略类型。根据不同的情形，企业采用不同的筛选策略：多重障碍跨越筛选策略、补偿筛选策略、综合筛选策略等等。二）筛选的标准。雇主在进行筛选时都会使用一些特殊标准，最常见的标准有完成工作所需要的才能、正式教育文凭和工作经历等。三）筛选的信度和效度。

四）筛选的一般方法，（主要包括简历审查、面谈和测试为主）一）筛选的策略类型。根据不同的情形，企业采用不同的筛选策录用过程筛选过程是从建立起来的被招聘者蓄水池中，通过不同的方法挑选合格的求职者，录用就是最终决定雇佣的应聘者，及分配给他们岗位的过程。因此，录用过程是招聘过程的一个总结，是给招聘工作划上的一个阶段性句号，是企业人力资源形成和配置过程的一个重要部分。录用之后，还要对招聘来的新雇员进行适应性培训。录用过程辞谢信（HR-2-7）

先生（小姐）：

非常感谢您应聘红星美凯龙招募职位。经面试，您的学识与综合素质，均给我们留下良好的印象，只是某些方面暂时与本次招募职位欠缺吻合，但我们仍希望能将您的资料列入储备人才档案，期待有机会再次邀你加入红星美凯龙！再次感谢您对我公司的热忱，请您继续关注我们并真诚祝愿您生活愉快！

公司人力资源部年月

日辞谢信（HR-2-7）招聘工作的检查评估阶段

这是招聘工作的最后一道工序。评估就是对招聘过程的每个环节进行跟踪，以检查招聘是否在数量、质量以及效率方面达到了标准。判断招聘效果：主要是看空缺的岗位是否得到了填补，雇佣率是否符合招聘计划。

衡量招聘的质量：短期内，主要根据求职人员的数量和实际雇佣人数的比例来确定招聘的质量；长期计划，就要根据接受雇佣的人的流失率来判断招聘的质量。衡量效率的重要指标是费用。可以用多种方式对费用进行分析。如较常用的指标是计算每一个人的平均费用。

招聘工作的检查评估阶段招聘工作面临挑战合适人选难寻招聘表现与工作实绩反差较大对应聘人员的履历考察困难，费用高录用人员与用人单位职位的兼容性差外来人员的稳定性低频繁跳槽现象严重招聘成本过高招聘工作面临挑战合适人选难寻招聘中出现的新趋势

在当今的人力资源管理实践中，招聘已发生了一些新的变化，具体表现在：1、在人力资源管理由战术层次转向战略层次的背景下，招聘工作也向战略化方向发展。2、计算机等新兴工具和技术在招聘中越来越普遍运用。3、招聘工作日益被看作与其他人力资源管理职能活动密切相关的阶段。因为招聘的人如何，将直接决定培训和开发工作的状况，也直接影响工作绩效和劳动关系等。4、招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。5、人力资源部门经理的职责，已经一改过去提供从头到尾的服务，转变为向各个部门提供支持，使他们合理、有效地实施相应的招聘计划。招聘中出现的新趋势在当今的人力资源管理实践中，招招聘工作发展的方向招聘工作向战略化方向发展超前储备人才建立内部人才库招聘工作日益受到重视招聘方法越来越科学化对招聘者的要求越来越高计算机、网络技术应用日益普遍招聘工作发展的方向招聘工作向战略化方向发展招聘的三个重要环节1、分析该职位的主要工作及职责；2、确定符合本职位所需的技能、知识、态度、经验、贡献和其他能力；3、设计一些恰当的问题，应聘者在回答完这些问题后，面试考官能断定该应聘者是否具备这些能力或素质。招聘的三个重要环节1、分析该职位的主要工作及职责；招聘责任：HRvs一线经理HR规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程一线经理辨认招聘需要向HR传达招聘需要参与向候选人传达信息招聘责任：HRvs一线经理HR一线经理招聘体制不完善，缺少规范体系应聘者对招聘过程印象欠佳选拔手段单一以偏概全重复面试相同问题忽视应聘者的工作动力面试官凭个人偏见及定型看法笔记欠缺或不够完整过早下结论招聘中的常见问题招聘体制不完善，缺少规范体系招聘中的常见问题选才失误的原因1、对应聘者背景分析有误：2、聘用决定过程中选择的方法不得当；3、工作期望混乱，职责不清；4、忽视了成功应聘者必须有一个循序渐进的学习过程；5、工作描述和技能要求不相关；6、不能保证应聘者个人价值的实现，也不能保证应聘者个人价值和公司价值的协调；7、没有明确选中的应聘者是否有学习的潜力。选才失误的原因1、对应聘者背景分析有误：准确：能准确地评价应聘者的能力和业务技能能保证得到足够信息信息真实、有效能提供明确的分析和决策意见公平：机会均等，标准一致程序和内容是标准化的，对任何人都一样是基于工作本身的理由淘汰应聘者而非其他原因何谓有效的招聘准确：能准确地评价应聘者的能力和业务技能何谓有效的招聘

经济：节省人力和物力缩短入职时间，尽快入职最短的时间内获得最有效的应聘者信息，消除不必要的重复节省经费品牌：提高公司口碑规范有序，让人信服，减少应聘者不舒服的感觉提高公司知名度何谓有效的招聘经济：节省人力和物力何谓有效的招聘结构化面试第三部分结构化面试第三部分

“结构化面试”（或称标准化面试），它是指面试前就面试所涉及的提问内容问题（同样的数量与顺序）、评分标准、评分方法、结果评定原则等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。

面试前的准备面试的切入面试主体实施面试的结束面试结果评定面试评估五

环节流程面试面试面试面试面试面试评估五环节流程（一）面试前的准备做好面试前的准备工作，有多项好处：

第一，能够帮助面试者更好地对被面试者做出判断；第二，能够帮助被面试者形成对企业的良好的印象。

有效的人力资源开发课件（二）面试的切入/引入

建立良好关系

首先表示真诚的“欢迎”面试的切入/引入

简单的自我介绍简单的企业介绍面试目的及流程介绍有效的人力资源开发课件（三）面试的主体实施

面试提问技巧：结构化地提问

面试记录及技巧：

应用“面试评估表”进行面试记录

有效的人力资源开发课件行为面试提问的逻辑框架

（STAR法则）

STAR

S

(Situation):情形或状况

T

(Task):任务或目标

A(Action):采取的实际行动

R(Result):取得的结果有效的人力资源开发课件（四）面试的结束

结束面试阶段（应答、致谢）

在面试结束之前，在面试考官确定问完了所有预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题要问，是否要加以补充或修正错误之处。不管录用还是不录用，均应在友好的气氛中结束面试。

不作评价？告知后续流程（如果需要）

有效的人力资源开发课件（五）面试结果的评定

有效的人力资源开发课件序号等级解释1A=5表示在某项胜任素质上表现出的水平非常优秀2B=4表示在某项胜任素质上表现出的水平超过基本预测3C=3表示在某项胜任素质上表现出的水平达到基本期望水平4D=2表示在某项胜任素质上表现出的水平低于期望水平5E=1表示在某项胜任素质上表现出的水平远低于期望水平五级制评分系统分级表序号等级解释1A=5表示在某项胜任素质上

面谈程序

有效的人力资源开发课件面试官要注意自身的形象（1）面试时招聘人员也应该注意自身的形象

。（2）面试的过程是一个双向交流

的过程，它不仅是单位在选择应聘者，也是应聘者在选择单位，特别是那些高级人才更是如此。（3）招聘人员首先应注意的是自己的仪表和举止，另外要注意自己的谈吐。向应聘者提问时，应该显示自己的能力和素养。有效的人力资源开发课件测试型问题与行为型问题如果••••••你该怎么办

这类问题主要测试应聘者是如何思考的，是要问出应聘者在某某情况下将会怎么做的问题，是对应聘者解决问题的思路进行考察。属测试型问题。你做••••••的经验是什么你曾经遇到的最有挑战的情况是什么

这类问题主要测试应聘者对过去实际情况做出答复，是要问出应聘者在某某情况下实际做了什么，问出应聘者在具体现实情况下是如何运用自己所学知识以及如何应对问题的，是对应聘者解决问题的能力进行考察。属行为型问题。测试型问题与行为型问题如果••••••你该怎么办问题举例行为型问题:你用什么办法来避免他人的打扰？测试型问题:若你有一些非常重要的工作在做,而别人总是打扰你,你该怎么办?行为型问题:讲一个典型的例子来说明你是怎么学习一项新技能的？测试型问题:若让你学习一项新技能,你该怎么开始,从哪入手?行为型问题:我很想听听你所经历过的最有挑战性的沟通方面的事例。你为什么认为那件事有挑战性,

你又是怎样处理那件事的?问题举例行为型问题:你用什么办法来避免他人的打扰？测试型问题:你认为善于沟通的人应具备哪些特征？行为型问题:请讲述这样一种情形：客户所期望的问题的解决方案几乎是不可能的。而你又是如何解决