项目目标和项目范围管理课件

项目目标和项目范围管理1、合法而稳定的权力在使用得当时很少遇到抵抗。——塞·约翰逊2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美德。——伯克3、最大限度地行使权力总是令人反感；权力不易确定之处始终存在着危险。——塞·约翰逊4、权力会奴化一切。——塔西佗5、虽然权力是一头固执的熊，可是金子可以拉着它的鼻子走。——莎士比项目目标和项目范围管理项目目标和项目范围管理1、合法而稳定的权力在使用得当时很少遇到抵抗。——塞·约翰逊2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美德。——伯克3、最大限度地行使权力总是令人反感；权力不易确定之处始终存在着危险。——塞·约翰逊4、权力会奴化一切。——塔西佗5、虽然权力是一头固执的熊，可是金子可以拉着它的鼻子走。——莎士比第四章

项目目标和项目范围管理项目目标定义:项目所应达到的期望结果项目范围定义:达到项目的目标所必须完成的所有工作4.1.1项目目标的特点1多目标性基本目标可以表现为三个方面：时间、成本和技术性能，三者之间需要权衡。2优先性处于不同层次、不同寿命周期阶段的项目有不同的优先级。3层次性从抽象到具体有三个层次：战略性目标、策略性目标和具体计划。这三层应紧密联系，层层落实。项目目标和项目范围管理1、合法而稳定的权力在使用得当时很少遇1项目目标和项目范围管理课件2项目目标和项目范围管理课件3项目目标和项目范围管理课件4项目目标和项目范围管理课件54.1.4确定项目目标的方式一般由发起人或项目提议人确定必须用明确、具体，尽量用定量化语言描述项目目标的确定一般经历由一般到具体逐渐细化的过程项目目标应该不应该定量的、可度量的定性的、不可度量的使每个项目成员都能清楚认识与项目成员无关现实的理想化的简单的复杂的面向结果的面向成本的能够起激励作用无激励作用描述项目目标的准则4.1.4确定项目目标的方式一般由发起人或项目提议人确定项64.1.5项目目标管理目标管理(MBO,ManagementByObjectives)起源于60年代,是一种把总体目标与具体计划相联系的管理方式。目标管理的过程是一个参与式过程高层管理人员设定总体目标，该目标作为下属制定各自工作计划的依据，下属人员根据该目标和各自期望相应的确定每个人的职责范围和工作结果，经理人员定期对工作结果进行评价。4.1.5项目目标管理目标管理(MBO,Manageme74.1.5项目目标管理（续）项目目标管理优点缺点有效的激励员工并不是所有项目组成员的工作结果都是可度量的，不恰当的评价容易挫伤其积极性。面向结果，而不是面向过程提供一种有效的沟通方式更加注重组织目标一种系统的管理方法4.1.5项目目标管理（续）项目目标管理优点缺点有效的激励84.2.1项目范围项目范围是为了成功达到项目目标，项目所规定要做的。定义工作边界、确定项目目标和主要的成果在项目环境中，可能指：产品范围，即一个产品或一项服务应该包含哪些特征和功能。产品规范，即产品所包含的特征和功能具体是怎样的。项目范围，即为了交付具体所指特征和功能的产品所必须要做的工作。

4.2.1项目范围项目范围是为了成功达到项目目标，项目所规94.2.2项目范围的意义提高费用、时间和资源估算的准确性确定进度测量和控制的基准有助于清楚地分派责任4.2.2项目范围的意义提高费用、时间和资源估算的准确性确10范围说明书范围说明书的内容项目的合理性说明：why？项目目标：必须满足的某些数量标准项目可交付的成果：一份主要的、具有归纳性层次的产品清单范围说明书的作用形成项目的基础框架产生项目有关的文件格式的注释形成项目结果核对清单，作为项目评估的一个工具作为项目整个寿命周期中监督和评价项目实施情况的背景文件，作为有关项目计划的基础范围说明书范围说明书的内容范围说明书的作用114.2.3项目范围的管理项目范围的管理是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行定义和控制。项目范围管理启动-投入-工具和技术-结果范围计划-投入-工具和技术-结果范围定义-投入-工具和技术-结果范围核实-投入-工具和技术-结果范围变化控制-投入-工具和技术-结果图4-3项目范围管理概况（p66）4.2.3项目范围的管理项目范围的管理是对项目应该包括什么124.2.3.1启动启动是正式承认一个新项目的存在或一个已有项目应当进入下一个阶段的过程。项目一般有以下一个或多个需要而启动的：市场需要经营需要顾客需要技术进步法律要求4.2.3.1启动启动是正式承认一个新项目的存在或一个已有134.2.3.1启动（续）投入工具和技术结果(a)产品说明(b)战略计划(c)项目选择准则(d)历史资料(a)项目选择方法效益度量方法：比较方法、评分模型、经济评价模型约束条件下的最优化方法：线性规划、非线性规划、动态规划、整数规划以及多目标规划等等(b)专家判断(a)项目许可证(b)项目经理的选定/指派(c)约束条件(d)项目假设4.2.3.1启动（续）投入工具和技术结果(a)产品说明(144.2.3.2范围计划投入工具和技术结果(a)产品说明(同上)(b)项目许可证(同上)(c)约束条件(同上)(d)项目假设(同上)(a)范围说明书(b)辅助性细节(c)范围管理计划范围计划是编写正式的项目范围说明书的过程。(a)产品分析(系统工程、价值分析等)(b)成本效益分析(投资收益率、投资回收期等)(c)可选方案的识别(头脑风暴法、侧面思考法等）(d)专家判断4.2.3.2范围计划投入工具和技术结果(a)产品说明(同154.2.3.3范围定义投入工具和技术结果(a)范围说明书(同上)(b)约束条件(同上)(c)假设(同上)(d)其他计划结果(e)历史资料工作分解结构(WBS,workbreakdownstructure)范围定义就是把项目的主要可交付成果（如范围说明书中所定义的）划分为较小的、更易管理的单位。(a)工作分解结构样板(b)分解识别项目的主要组成部分确定每一组成部分是否可以分解得足够详细，以便于进行费用和时间估算确定可交付成果地构成要素核对分解是否正确4.2.3.3范围定义投入工具和技术结果(a)范围说明书(164.2.3.4范围核实投入工具和技术结果(a)工作结果(b)产品文件正式验收范围核实是项目的利益相关者，如项目发起人、客户等，对项目范围进行最终确认和接受的过程。检查，包括为确定项目结果是否符合要求而进行度量、考察和测试4.2.3.4范围核实投入工具和技术结果(a)工作结果正式174.2.3.5范围变更控制范围变更控制包括：对造成范围变化的因素施加影响，以保证变化是有益的判断范围变化已经发生当实际变化发生是对变化进行管理必须与其他控制过程，如时间控制、成本控制、质量控制等结合起来。4.2.3.5范围变更控制范围变更控制包括：184.2.3.5范围变更控制（续）投入工具和技术结果(a)工作分解结构(b)进度报告(c)变更要求(d)范围管理计划(同上)(a)范围变化(b)纠正行为(c)经验教训(a)范围变化控制系统(b)进度度量(c)额外计划4.2.3.5范围变更控制（续）投入工具和技术结果(a)工194.3项目目标文件项目目标文件(ProjectObjectivesDocument,P.O.D)是一种详细描述项目目标、项目范围及其实施

计划的文件，有些项目管理教科书也将其称为也称为项目建议书。

4.3项目目标文件项目目标文件(ProjectObjec204.3.1项目目标文件的功能确定项目目标确定与项目目标有关的关键假设确定项目范围确定项目完成准则确定实施项目所需的主要活动确定完成项目所需要的资源项目小组的组成形式及人员责任分配完成项目所需的技能所需资源的估计初步确定项目进度计划确定项目中间产品及其完成准则确定活动之间的相互依赖关系所需时间的估计项目成本的估计4.3.1项目目标文件的功能确定项目目标确定项目中间产品及214.3.2项目目标文件的形式和内容项目目标文件应该是正规的书面文件形式。无论目标文件的长短，其内容至少应该包括如下八项：项目背景介绍项目目标项目有关假设项目组织结构形式，项目组成员的角色和责任分配主要产品，包括项目最终产品及项目在各具体实施阶段中的中间产品项目完成准则，项目成功的标准预计的项目进度计划预计的成本4.3.2项目目标文件的形式和内容项目目标文件应该是正规的书224.3.3项目目标文件的规划项目目标文件的规划是指如何来确定项目目标文件。项目目标文件的规划主要包含如下步骤：定义产品确定技术活动估计各项活动所需的时间估计有关管理及支持活动(LOE,Level-of-Effort)的时间确定项目小组成员及项目所需其他资源等

4.3.3项目目标文件的规划项目目标文件的规划是指如何来确234.3.3项目目标文件的规划(举例)对于一个系统设计项目，其项目目标文件的规划步骤如下：定义产品——系统要求报告、系统设计报告、项目实施阶段计划确定技术活动

数据汇总书写系统要求报告确定外部设计阶段计划确定外部设计标准、外部设计阶

段内部设计阶段项目定位确定面谈标准面谈工作的全面准备面谈确定系统要求报告的标准4.3.3项目目标文件的规划(举例)244.3.3项目目标文件的规划(举例)确定各项活动之间的相互依赖关系相互依赖关系是指各项活动的逻辑顺序，紧前、紧后关系，在这个过程中，可以发现在前面过程可能遗漏的活动。该项目中，已列举的项目活动基本上是按照活动的先后顺序排列，但不排除有并行的活动。确定项目小组成员

该项目所需技能主要为系统设计，所以所需的人员为

内部人员：技术人员（6人）、项目经理（1人）、系统设计师（1）

外部人员：用户（1人）确定项目所需其他资源

可能包括：计算机硬件设备，如打印机，文字处理软件等等。

4.3.3项目目标文件的规划(举例)254.3.3项目目标文件的规划(举例)估计各项活动所需时间

(a)直接估计各项活动所需时间。根据经验或运用有关的估计方法（第6章）估计项目有关技术活动所需全部时间，人数折算在内。

对于该项目，其技术活动所需时间估计如下：

4.3.3项目目标文件的规划(举例)26活动所需工时数（小时）项目定位（设需6人，每人30小时）180确定面谈标准160面谈工作的全面准备80面谈：（20个面谈对象）640

个人准备（4小时）

面谈（4小时）

面谈纪要（4小时）

面谈结果确认（4小时）每个面谈对象需两人参加面谈，（16小时×2人×20个=640小时）确定系统要求报告的标准（SRR）60数据汇总600书写系统要求报告140确定外部设计阶段计划80确定外部设计标准60

上述要求准备阶段总计2000小时外部设计阶段2000小时内部设计阶段2000小时项目所需时间总结6000小时活动所需工时数（小时）项目定位274.3.3项目目标文件的规划(举例)

(b)补充估计项目有关的管理及支持活动时间(LOE,LevelofEffort)。LOE活动往往贯穿项目的始终，具体指项目管理、项目会议等有关的管理支持活动。它主要影响项目进度和费用估计。

4.3.3项目目标文件的规划(举例)284.3.3项目目标文件的规划(举例)(c)确定时间利用率。

时间利用率是指有效时间与正常的可支配时间的比率。有效时间是指具体花在项目中的确切时间，是正常可支配时间中扣除假期、教育培训等时间后剩下的花在项目上的时间。

项目期限小时/月时间利用率173100%小于6个月14081%6～12个月13075%大于12个月12069%表4-1时间利用率与项目期限的关系4.3.3项目目标文件的规划(举例)项目期限小时/月时间利294.3.3项目目标文件的规划(举例)

(d)根据时间利用率确定项目各活动实际所需时间长短。这里时间利用率取75%。；例如，对于项目定位活动所需工时数为180小时，则花在该活动的实际时间长度为180÷75%=240小时，按每周40小时计算，则所需的实际周时数为6周。所有活动调整后的工时数据如下表：

4.3.3项目目标文件的规划(举例)30活动所需工时数（小时）周时数（周）项目定位（设需6人，每人30小时）1806.0确定面谈标准1605.3面谈工作的全面准备802.7面谈：（20个面谈对象）64021.3

个人准备（4小时）

面谈（4小时）

面谈纪要（4小时）

面谈结果确认（4小时）确定系统要求报告的标准（SRR）602.0数据汇总60020.0书写系统要求报告1404.7确定外部设计阶段计划802.7确定外部设计标准602.0

上述要求准备阶段总计200066.7外部设计阶段200066.7内部设计阶段200066.7项目所需时间总结6000200.0活动所需工时数（小时）周时数（314.3.3项目目标文件的规划(举例)

(e)根据项目参加人数，确定各项活动实际持续的时间。该项目的技术人员为6人，相关数据如下表所示：

4.3.3项目目标文件的规划(举例)32活动所需工时数（小时）周时数（周）持续周数项目定位（6人）1806.01.0确定面谈标准（4人）1605.31.3面谈工作的全面准备（2人）802.71.3面谈：（4～6人）64021.33.8

个人准备（4小时）

面谈（4小时）

面谈纪要（4小时）

面谈结果确认（4小时）确定系统要求报告的标准（1人）602.02.0数据汇总（4～6人）60020.04.1书写系统要求报告（4人）1404.71.2确定外部设计阶段计划（1～2人）802.72.0确定外部设计标准（2人）602.01.0

上述要求准备阶段总计（6人）200066.711.2外部设计阶段（6人）200066.711.2内部设计阶段（6人）200066.711.2项目所需时间总结6000200.0活动所需工时数（小时）周时数（334.3.3项目目标文件的规划(举例)做出初步的进度计划（见表4-2所示）

4.3.3项目目标文件的规划(举例)34活动日期周123456789101112项目定位64666266524确定面谈标准面谈工作的全面准备2确定系统要求报告的标准4面谈数据汇总书写系统要求报告确定外部设计阶段计划确定外部设计标准技术人员总数666666666644经理人员111111111111系统设计师111111111111用户111111111111项目组成员总数999999999977122活动日期周1234567891354.3.3项目目标文件的规划对文件内容的影响项目目标文件规划步骤对项目目标文件内容的影响定义产品关键产品、项目完成要素确定相互依赖关系项目组成员的角色和责任分配预计的进度安排确定项目组成员项目组成员的角色和责任分配预计的成本确定其他资源项目组成员的角色和责任分配预计的成本各项活动的时间估计预计的进度安排、预计的成本LOE时间估计预计的进度安排、预计的成本确定时间利用率预计的进度安排根据时间利用率确定各项活动的实际持续时间预计的进度安排根据项目参加人数确定各项活动的实际持续时间预计的进度安排以上所有步骤关键假设估计各项活动所需的时间4.3.3项目目标文件的规划对文件内容的影响项目目标文件规36案例分析

——面对客户的需求变更，接受还是拒绝？

在某公司的项目管理课堂上，小李，小王等人正在七嘴八舌地议论纷纷。原来，大家正在讨论小王的公司最近遇到的两个颇为有趣的项目。

据小王介绍，这两个项目分别由两个项目经理来担任。其中，项目经理A属于“谦虚”型，对于客户提出的问题，无论大小都给予解决，客户对此非常满意，然而，项目进度却拖得比较慢，而且，客户总想把所有的问题都改完再说，项目已经一再延期。

相比之下，项目经理B显得稍有些“盛气凌人”，对于客户提出的问题，大多都不予理睬，客户对此不是很满意，不过，该项目的进度控制得比较好，基本能够按期完成项目。

案例分析

——面对客户的需求变更，接受还是拒绝？37案例分析

——面对客户的需求变更，接受还是拒绝？（续）话刚一说完，小李就抢着说：“A比较像我，一般我在和一些战略客户打交道的时候，我基本是有求必应，与客户的关系处得如鱼得水，这样做肯定不会错。就像前天我连合同都写错了，找到客户，人家二话没说就同意改了。你说如果是B的话可能吗？”

小王对此不以为然，“对项目经理来说，成本、质量和时间是最为重要的三要素。与客户的关系当然很重要，但也要全盘考虑项目的各要素。对于用户的要求，应该在有限的范围内给予解决，但不可以做出太大的牺牲。一味的迁就用户将会使整个项目失败。”

案例分析

——面对客户的需求变更，接受还是拒绝？（38案例分析

——面对客户的需求变更，接受还是拒绝？（续）小林接着小王的话说：“当前，国内的项目一般情况下是由销售出面签单，再由项目经理接手后续的工作，因此客户关系多在事前已经搞定。发生新的情况后，可以由公司的公关部出面与客户进行协调，项目经理可以在此过程中坚持一下原则，与公司的公关部一个红脸，一个白脸，唱出一出好戏。”

小赵反驳道：“不管怎样，客户才是第一位的。客户可以给你带来收入，也可以给你带来更多的客户和工作，有什么道理不多配合他们一下呢？说实话我对B的做法蛮欣赏的，可惜行不通。因为客户是上帝，如果照B的做法，后果会造成做一次项目丢掉一个客户，太不划算了。”

案例分析

——面对客户的需求变更，接受还是拒绝？（39案例思考1.如果你的项目遇到需求变更问题，你会采用哪种方式去应对？2.分析这两种应对需求变更方式的优缺点。案例思考1.如果你的项目遇到需求变更问题，你会采用哪种方式去40谢谢骑封篙尊慈榷灶琴村店矣垦桂乖新压胚奠倘擅寞侥蚀丽鉴晰溶廷箩侣郎虫林森-消化系统疾病的症状体征与检查林森-消化系统疾病的症状体征与检查11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓

12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰

13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子

14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德

15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利谢谢骑封篙尊慈榷灶琴村店矣垦桂乖新压胚奠倘擅寞侥蚀丽鉴晰溶廷41项目目标和项目范围管理1、合法而稳定的权力在使用得当时很少遇到抵抗。——塞·约翰逊2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美德。——伯克3、最大限度地行使权力总是令人反感；权力不易确定之处始终存在着危险。——塞·约翰逊4、权力会奴化一切。——塔西佗5、虽然权力是一头固执的熊，可是金子可以拉着它的鼻子走。——莎士比项目目标和项目范围管理项目目标和项目范围管理1、合法而稳定的权力在使用得当时很少遇到抵抗。——塞·约翰逊2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美德。——伯克3、最大限度地行使权力总是令人反感；权力不易确定之处始终存在着危险。——塞·约翰逊4、权力会奴化一切。——塔西佗5、虽然权力是一头固执的熊，可是金子可以拉着它的鼻子走。——莎士比第四章

项目目标和项目范围管理项目目标定义:项目所应达到的期望结果项目范围定义:达到项目的目标所必须完成的所有工作4.1.1项目目标的特点1多目标性基本目标可以表现为三个方面：时间、成本和技术性能，三者之间需要权衡。2优先性处于不同层次、不同寿命周期阶段的项目有不同的优先级。3层次性从抽象到具体有三个层次：战略性目标、策略性目标和具体计划。这三层应紧密联系，层层落实。项目目标和项目范围管理1、合法而稳定的权力在使用得当时很少遇42项目目标和项目范围管理课件43项目目标和项目范围管理课件44项目目标和项目范围管理课件45项目目标和项目范围管理课件464.1.4确定项目目标的方式一般由发起人或项目提议人确定必须用明确、具体，尽量用定量化语言描述项目目标的确定一般经历由一般到具体逐渐细化的过程项目目标应该不应该定量的、可度量的定性的、不可度量的使每个项目成员都能清楚认识与项目成员无关现实的理想化的简单的复杂的面向结果的面向成本的能够起激励作用无激励作用描述项目目标的准则4.1.4确定项目目标的方式一般由发起人或项目提议人确定项474.1.5项目目标管理目标管理(MBO,ManagementByObjectives)起源于60年代,是一种把总体目标与具体计划相联系的管理方式。目标管理的过程是一个参与式过程高层管理人员设定总体目标，该目标作为下属制定各自工作计划的依据，下属人员根据该目标和各自期望相应的确定每个人的职责范围和工作结果，经理人员定期对工作结果进行评价。4.1.5项目目标管理目标管理(MBO,Manageme484.1.5项目目标管理（续）项目目标管理优点缺点有效的激励员工并不是所有项目组成员的工作结果都是可度量的，不恰当的评价容易挫伤其积极性。面向结果，而不是面向过程提供一种有效的沟通方式更加注重组织目标一种系统的管理方法4.1.5项目目标管理（续）项目目标管理优点缺点有效的激励494.2.1项目范围项目范围是为了成功达到项目目标，项目所规定要做的。定义工作边界、确定项目目标和主要的成果在项目环境中，可能指：产品范围，即一个产品或一项服务应该包含哪些特征和功能。产品规范，即产品所包含的特征和功能具体是怎样的。项目范围，即为了交付具体所指特征和功能的产品所必须要做的工作。

4.2.1项目范围项目范围是为了成功达到项目目标，项目所规504.2.2项目范围的意义提高费用、时间和资源估算的准确性确定进度测量和控制的基准有助于清楚地分派责任4.2.2项目范围的意义提高费用、时间和资源估算的准确性确51范围说明书范围说明书的内容项目的合理性说明：why？项目目标：必须满足的某些数量标准项目可交付的成果：一份主要的、具有归纳性层次的产品清单范围说明书的作用形成项目的基础框架产生项目有关的文件格式的注释形成项目结果核对清单，作为项目评估的一个工具作为项目整个寿命周期中监督和评价项目实施情况的背景文件，作为有关项目计划的基础范围说明书范围说明书的内容范围说明书的作用524.2.3项目范围的管理项目范围的管理是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行定义和控制。项目范围管理启动-投入-工具和技术-结果范围计划-投入-工具和技术-结果范围定义-投入-工具和技术-结果范围核实-投入-工具和技术-结果范围变化控制-投入-工具和技术-结果图4-3项目范围管理概况（p66）4.2.3项目范围的管理项目范围的管理是对项目应该包括什么534.2.3.1启动启动是正式承认一个新项目的存在或一个已有项目应当进入下一个阶段的过程。项目一般有以下一个或多个需要而启动的：市场需要经营需要顾客需要技术进步法律要求4.2.3.1启动启动是正式承认一个新项目的存在或一个已有544.2.3.1启动（续）投入工具和技术结果(a)产品说明(b)战略计划(c)项目选择准则(d)历史资料(a)项目选择方法效益度量方法：比较方法、评分模型、经济评价模型约束条件下的最优化方法：线性规划、非线性规划、动态规划、整数规划以及多目标规划等等(b)专家判断(a)项目许可证(b)项目经理的选定/指派(c)约束条件(d)项目假设4.2.3.1启动（续）投入工具和技术结果(a)产品说明(554.2.3.2范围计划投入工具和技术结果(a)产品说明(同上)(b)项目许可证(同上)(c)约束条件(同上)(d)项目假设(同上)(a)范围说明书(b)辅助性细节(c)范围管理计划范围计划是编写正式的项目范围说明书的过程。(a)产品分析(系统工程、价值分析等)(b)成本效益分析(投资收益率、投资回收期等)(c)可选方案的识别(头脑风暴法、侧面思考法等）(d)专家判断4.2.3.2范围计划投入工具和技术结果(a)产品说明(同564.2.3.3范围定义投入工具和技术结果(a)范围说明书(同上)(b)约束条件(同上)(c)假设(同上)(d)其他计划结果(e)历史资料工作分解结构(WBS,workbreakdownstructure)范围定义就是把项目的主要可交付成果（如范围说明书中所定义的）划分为较小的、更易管理的单位。(a)工作分解结构样板(b)分解识别项目的主要组成部分确定每一组成部分是否可以分解得足够详细，以便于进行费用和时间估算确定可交付成果地构成要素核对分解是否正确4.2.3.3范围定义投入工具和技术结果(a)范围说明书(574.2.3.4范围核实投入工具和技术结果(a)工作结果(b)产品文件正式验收范围核实是项目的利益相关者，如项目发起人、客户等，对项目范围进行最终确认和接受的过程。检查，包括为确定项目结果是否符合要求而进行度量、考察和测试4.2.3.4范围核实投入工具和技术结果(a)工作结果正式584.2.3.5范围变更控制范围变更控制包括：对造成范围变化的因素施加影响，以保证变化是有益的判断范围变化已经发生当实际变化发生是对变化进行管理必须与其他控制过程，如时间控制、成本控制、质量控制等结合起来。4.2.3.5范围变更控制范围变更控制包括：594.2.3.5范围变更控制（续）投入工具和技术结果(a)工作分解结构(b)进度报告(c)变更要求(d)范围管理计划(同上)(a)范围变化(b)纠正行为(c)经验教训(a)范围变化控制系统(b)进度度量(c)额外计划4.2.3.5范围变更控制（续）投入工具和技术结果(a)工604.3项目目标文件项目目标文件(ProjectObjectivesDocument,P.O.D)是一种详细描述项目目标、项目范围及其实施

计划的文件，有些项目管理教科书也将其称为也称为项目建议书。

4.3项目目标文件项目目标文件(ProjectObjec614.3.1项目目标文件的功能确定项目目标确定与项目目标有关的关键假设确定项目范围确定项目完成准则确定实施项目所需的主要活动确定完成项目所需要的资源项目小组的组成形式及人员责任分配完成项目所需的技能所需资源的估计初步确定项目进度计划确定项目中间产品及其完成准则确定活动之间的相互依赖关系所需时间的估计项目成本的估计4.3.1项目目标文件的功能确定项目目标确定项目中间产品及624.3.2项目目标文件的形式和内容项目目标文件应该是正规的书面文件形式。无论目标文件的长短，其内容至少应该包括如下八项：项目背景介绍项目目标项目有关假设项目组织结构形式，项目组成员的角色和责任分配主要产品，包括项目最终产品及项目在各具体实施阶段中的中间产品项目完成准则，项目成功的标准预计的项目进度计划预计的成本4.3.2项目目标文件的形式和内容项目目标文件应该是正规的书634.3.3项目目标文件的规划项目目标文件的规划是指如何来确定项目目标文件。项目目标文件的规划主要包含如下步骤：定义产品确定技术活动估计各项活动所需的时间估计有关管理及支持活动(LOE,Level-of-Effort)的时间确定项目小组成员及项目所需其他资源等

4.3.3项目目标文件的规划项目目标文件的规划是指如何来确644.3.3项目目标文件的规划(举例)对于一个系统设计项目，其项目目标文件的规划步骤如下：定义产品——系统要求报告、系统设计报告、项目实施阶段计划确定技术活动

数据汇总书写系统要求报告确定外部设计阶段计划确定外部设计标准、外部设计阶

段内部设计阶段项目定位确定面谈标准面谈工作的全面准备面谈确定系统要求报告的标准4.3.3项目目标文件的规划(举例)654.3.3项目目标文件的规划(举例)确定各项活动之间的相互依赖关系相互依赖关系是指各项活动的逻辑顺序，紧前、紧后关系，在这个过程中，可以发现在前面过程可能遗漏的活动。该项目中，已列举的项目活动基本上是按照活动的先后顺序排列，但不排除有并行的活动。确定项目小组成员

该项目所需技能主要为系统设计，所以所需的人员为

内部人员：技术人员（6人）、项目经理（1人）、系统设计师（1）

外部人员：用户（1人）确定项目所需其他资源

可能包括：计算机硬件设备，如打印机，文字处理软件等等。

4.3.3项目目标文件的规划(举例)664.3.3项目目标文件的规划(举例)估计各项活动所需时间

(a)直接估计各项活动所需时间。根据经验或运用有关的估计方法（第6章）估计项目有关技术活动所需全部时间，人数折算在内。

对于该项目，其技术活动所需时间估计如下：

4.3.3项目目标文件的规划(举例)67活动所需工时数（小时）项目定位（设需6人，每人30小时）180确定面谈标准160面谈工作的全面准备80面谈：（20个面谈对象）640

个人准备（4小时）

面谈（4小时）

面谈纪要（4小时）

面谈结果确认（4小时）每个面谈对象需两人参加面谈，（16小时×2人×20个=640小时）确定系统要求报告的标准（SRR）60数据汇总600书写系统要求报告140确定外部设计阶段计划80确定外部设计标准60

上述要求准备阶段总计2000小时外部设计阶段2000小时内部设计阶段2000小时项目所需时间总结6000小时活动所需工时数（小时）项目定位684.3.3项目目标文件的规划(举例)

(b)补充估计项目有关的管理及支持活动时间(LOE,LevelofEffort)。LOE活动往往贯穿项目的始终，具体指项目管理、项目会议等有关的管理支持活动。它主要影响项目进度和费用估计。

4.3.3项目目标文件的规划(举例)694.3.3项目目标文件的规划(举例)(c)确定时间利用率。

时间利用率是指有效时间与正常的可支配时间的比率。有效时间是指具体花在项目中的确切时间，是正常可支配时间中扣除假期、教育培训等时间后剩下的花在项目上的时间。

项目期限小时/月时间利用率173100%小于6个月14081%6～12个月13075%大于12个月12069%表4-1时间利用率与项目期限的关系4.3.3项目目标文件的规划(举例)项目期限小时/月时间利704.3.3项目目标文件的规划(举例)

(d)根据时间利用率确定项目各活动实际所需时间长短。这里时间利用率取75%。；例如，对于项目定位活动所需工时数为180小时，则花在该活动的实际时间长度为180÷75%=240小时，按每周40小时计算，则所需的实际周时数为6周。所有活动调整后的工时数据如下表：

4.3.3项目目标文件的规划(举例)71活动所需工时数（小时）周时数（周）项目定位（设需6人，每人30小时）1806.0确定面谈标准1605.3面谈工作的全面准备802.7面谈：（20个面谈对象）64021.3

个人准备（4小时）

面谈（4小时）

面谈纪要（4小时）

面谈结果确认（4小时）确定系统要求报告的标准（SRR）602.0数据汇总60020.0书写系统要求报告1404.7确定外部设计阶段计划802.7确定外部设计标准602.0

上述要求准备阶段总计200066.7外部设计阶段200066.7内部设计阶段200066.7项目所需时间总结6000200.0活动所需工时数（小时）周时数（724.3.3项目目标文件的规划(举例)

(e)根据项目参加人数，确定各项活动实际持续的时间。该项目的技术人员为6人，相关数据如下表所示：

4.3.3项目目标文件的规划(举例)73活动所需工时数（小时）周时数（周）持续周数项目定位（6人）1806.01.0确定面谈标准（4人）1605.31.3面谈工作的全面准备（2人）802.71.3面谈：（4～6人）64021.33.8

个人准备（4小时）

面谈（4小时）

面谈纪要（4小时）

面谈结果确认（4小时）确定系统要求报告的标准（1人）602.02.0数据汇总（4～6人）60020.04.1书写系统要求报告（4人）1404.71.2确定外部设计阶段计划（1～2人）802.72.0确定外部设计标准（2人）602.01.0

上述要求准备阶段总计（6人）200066.711.2外部设计阶段（6人）200066.711.2内部设计阶段（6人）200066.711.2项目所需时间总结6000200.0活动所需工时数（小时）周时数（744.3.3项目目标文件的规划(举例)做出初步的进度计划（见表4-2所示）

4.3.3项目目标文件的规划(举例)75活动日期周123456789101112项目定位64666266524确定面谈标准面谈工作的全面准备2确定系统要求报告的标准4面谈数据汇总书写系统要求报告确定外部设计阶段计划确定外部设计标准技术人员总数666666666644经理人员111111111111系统设计师111111