员工管理教程-maocao

内容提要知识经济时代的成功法则改变管理的理念如何设定企业战略/目标企业战略与年度计划目标设定的要件绩效考核的内容设计绩效考核表的设计绩效考核流程设计绩效管理面谈技巧员工成熟度掌握知识型员工的管理绩效考核与薪酬领导效率的类别考核的主客观构成员工的四种积极性考核结果的正态分布员工的职业生涯改变曲线被解聘时的心态案例练习1JIANHUAQI/OBJECTIVE改变管理的理念和态度旧风格稳定的企业结构强调控制/汇报等级制和授权制封闭式的/从上至下的交流以角色为中心程序与制度前后一致性以服务时间的长短论赏个人责任/负责制不愿承担风险/进行变革侧重内部高层规划/中层直辖市/下层执行新风格动态的适应性强的企业结构注重目标/成就，权力下放经理是凝聚力的核心三百六十度以目标/战略为中心工作进程的效率/管理个性发展以工作成果论赏团队协作精神继续接受挑战/不断适应新环境侧重市场战略方向和规划一致2JIANHUAQI/OBJECTIVE企业活动与经营方针经营者年度经营方针控制实施活动年度经营目标管理系统化业务制度改善实行评价教育训练考核业绩检查后续追踪各部门计划综合计划手续方法特别计划组织指导监督（前线机能）（后线机能）（现在机能）（计划化）（组织化）（手册化）3JIANHUAQI/OBJECTIVE经营方针基本经营方针年度经营方针企业基本经营方针企业经营的基本理念略有哲学性的性质可能是抽象的未能以数字化具体表示普遍的性质不可随意变更与基本经营方针相对的年度经营方针尽量做到具体化以数字化具体化表示需要彻底实行的计划的核心可以随需要变更基本经营方针与年度方针的区别4JIANHUAQI/OBJECTIVE目标管理质量图

PD

AC目标对程序审核防止问题再发生的标准化流程找出问题的原因行动计划控制点确认结果修正行动执行目标培训传帮代5JIANHUAQI/OBJECTIVE检讨去年业绩环境分析确认中長期計划各部門推展目标设定总经理年度目标目标执行目标达成狀況月/季审核部门经理诊断总经理诊断目标管理系统6JIANHUAQI/OBJECTIVE目标与KSF对照目标KSF

优化产品

引进新客戶人力资源

跨部门

供应商管理

平台

技术

开发

协作

提高人員素质

vv程序标准化成

v建立国际交流

vv网络新能力高层经理素质提高

v优势的客户关系

v能力与绩效标准

vv共识激励体系

vv7JIANHUAQI/OBJECTIVE麦当劳的关键指标一种质量稳定并受人们喜爱的方便食品，它应具有清洁，源自家庭且有相对便宜的价格等特点市场定位所需技能评价指标店址遴选交通便利，居家密集资源通过长期合作建立稳定可靠的原料基地产品开发不断推出对顾客有吸引力的产品质量控制拥有保证产品制作和客户服务的管理系统服务选择满足公司要求的特邀经销商（产品，服务）规定时间内确定店址新店的市场份额与预测对比的客流量每千份定单的不合格率一年以上供应商流失率新产品（2年内）所占份额及收入情况年市场新趋势调查数目审计不合格数量顾客满意度排名顾客投诉量U型汉堡垒检验结果（平均趋势）员工访谈结果员工流失率匿名用户评价顾客投诉量8JIANHUAQI/OBJECTIVE公司共同目标绩效考核办法特定部门目标及衡量办法经理为员工提出目标及衡量办法员工提出目标及对工作的衡量办法双方同意定期审核工作成果对员工的业绩考核审核公司业绩剔除不适宜目标提供新信息目标管理的绩效考核9JIANHUAQI/OBJECTIVE人性管理的五大原则一：充分尊重每个人的人格，个性的完整二：尊重每个人的工作成绩，感谢每个人的辛勤劳动三：人尊重每个人的参与权利四：人人享受培训教育的权利五：人才要予以充分尊重，但必须与企业文化融为一体，接受企业的监督

摩托罗拉的人本管理10JIANHUAQI/OBJECTIVE知识员工工的特征征与管理理原则特征1、管理理层和员员工有高高度信任任2、自由由的工作作角色3、公开开沟通和和交流4、合作作和自我我管理对知识员员工的管管理相信和确确保员工工所做的的都能从从企业的的利益出出发，为为知识员员工定下下工作角角色，避避免了企企业过于于规定工工作细节节。给予员工工自由度度。员工工心目中中的上司司是可以以在困难难时提供供意见，，从旁协协助，而而不是给给予指令令，在不不同的项项目中，，员工扮扮演着不不同的角角色，自自由地分分配时间间和根据据工作要要求作出出相应的的调节。。确保自由和和公开的沟沟通，打破破官僚架构构，容许双双向的批批评和分享享。所谓控制，，是确保员员工明白目目标的意义义，并要求求他们在适适当的时候候给予回应应，而自我我管理，则则是让员工工管理个人人知识的流流动，作出出最有效的的打算。11JIANHUAQI/OBJECTIVE管理知识员员工的四种种方法一：自主VS控制知识员工都都是具有专专业知识的的人士，他他们在工作作上亦要求求相当的自自主性，并并享受在工工作过程中中对决策的的影响力。。对知识员员工过分控控制会扼杀杀创意，过过于放任便便不能控制制结果，提提高了风险险。管理层层应为工作作定下目标标，知识员员工用什么么有创意的的方法将它它完成，则则管理层尽尽量少干预预。二：跨团队队合作大部分知识识工作都由由团队完成成，对于企企业来说挑挑战性来自自使这团队队中的个体体，甚至跨跨团队的有有效合作。。而个体又又来自不同同背景和专专业，使管管理上更加加困难。三：人际关关系知识员工很很少领带管管理层，反反而员工之之间有着互互相依赖的的关系，靠靠个人的技技能和知识识来互补不不足。因此此，员工之之间信任与与他们对工工作的满意意度也有着着密切的关关系,相互互融洽使知知识员工投投入工作。。四：晋升机机会知识员工将将职业放在在第一位，，企业第二二位，他们们渴望的是是在行业内内晋升，而而不单是在在企业内晋晋升，换言言之，他们们会在各方方面提升他他们的专业业技能，来来获得行业业内的认同同。12JIANHUAQI/OBJECTIVE成就就业务务发发展展技能能提提高高职业业发发展展提升升责任任心心授权权认同同挑战战赫兹兹伯伯格格双双因因素素理理论论--人人类类需需求求分分析析工资资福利利社会会地地位位工作作安安全全监督督公司司制制度度管理理关系系激励励因因素素激励励因因素素需要要因因素素13JIANHUAQI/OBJECTIVE留住住人人才才的的忠忠诚诚因因素素赫兹兹伯伯格格双双因因素素理理论论挑战战机会会自我我发发展展Thecoach:挑战战Challengesthepeople关心心Careaboutthepeople充分分了了解解Knowthemwell鼓励励Encouragepeople--人人类类需需求求分分析析激励励因因素素需求求因因素素树立立成成功功的的信信心心与他他们们共共享享信信息息/知知识识听他他们们说说提供供所所需需的的环环境境14JIANHUAQI/OBJECTIVE职责责与与授授权权因因果果关关系系--主主要要评评估估因因素素工作职责管理理风风格格命令令和和控控制制授授权权参参与与强，，清晰弱，，不清晰晰最佳佳改改进进路路线线高绩绩效效模模式式较困困难难改改进进模模式式低绩绩效效模模式式15JIANHUAQI/OBJECTIVE中层层经经理理的的评评估估--主主要要评评估估因因素素计划划能能力力组织织能能力力,计计划划能能力力预见见能能力力预见见,预预防防协调调能能力力愿做做辅辅助助性性工工作作,在在团团队队中中起起积积极极作作用用决定企业业胜负的的10分分钟火灾灾16JIANHUAQI/OBJECTIVE--评估估工具业绩状况况诊断组织变化化/发展展表现经理理行为工作环境境生产率,设备薪酬支付付的原则则检查培训训需求衡量组织织的效率率职业导向向激励表现才华华和能力力遭遇绩效效不良者者强化沟通通评估的作作用组织个人17JIANHUAQI/OBJECTIVE员工五种种类型--个个性分析析大是大非非是非不分分似是而非非小是小非非积非成是是18JIANHUAQI/OBJECTIVE--管管理工具具OthersKnowOthersDon’’tnowSelfDon’’tKnowSelfKnowSelfPrivacySelfOpenSelfPotentialSelfBack自我认知知分析己知人知己不知人不知隐私公开潜力脊梁19JIANHUAQI/OBJECTIVE业绩表现现行为模模式--领领导风格格提携Coaching需要提携携CoachingActionNeeded针锋相对对Confronting发展Developing晋级Promoting师傅Mentoring提携Coaching需要提携携CoachingActionNeeded提携Coaching发展Developing晋级PromotingDevelopingPromotingSuccession业绩绩高低低高行为为发展晋级接班20JIANHUAQI/OBJECTIVE员工管理理系统动动力环--管管理工具具承担责任贡献奖励与认同评估21JIANHUAQI/OBJECTIVE员工业绩绩考核的的用途--绩绩效评估估项目加薪绩效反馈馈晋升终止聘用用潜力分析析接班准备备职业发展展调任人力资源源计划奖金分配配发展与评评估培训训内部沟通通筛选取舍舍标准费用控制制你的答案案%%%%%%%%%%%%%%麦肯锡答答案91%90%82%64%62%57%52%50%38%32%29%25%16%7%22JIANHUAQI/OBJECTIVE员工绩效效评估的的重要性性每个团队队成员对对实现组组织目标标的贡献献绩效反反馈了解组织织中每个个人的绩绩效水平平,并给给予建设设性的反反馈确认优秀秀的绩效效确认不良良绩效职业发展展薪资管理理职业生涯涯发展明确改进进和发展展领域--绩绩效评估估23JIANHUAQI/OBJECTIVE经理人人的责责任建立评评估标标准就目标标与部部下充充分沟沟通制订战战略以以实现现目标标发现差差异和和偏差差分析评评估工工具满满足培培训需需求决定所所需要要的机机关报报技能能/技技术--绩绩效效评估估24JIANHUAQI/OBJECTIVE评估的的构成成不能控控制的的因素素行为的的结果果客观评评估(数据指指标度度量)主观评评估(个人评评估)管理水水平个人人际际关系上级/授授权的交交互环境境--绩绩效效评评估估25JIANHUAQI/OBJECTIVE评估估可可能能造造成成的的偏偏差差偏差差系统统与与运运作作上级级员工工标准准重点点技术术感情情偏见见理解解注意意发展展目标标光环环效效应应计分分不不当当近期期效效应应人际际关关系系记录录的的影影响响偏见见360度度考考核核业绩绩考考核核的的误误区区--绩绩效效评评估估26JIANHUAQI/OBJECTIVE评估估可可能能造造成成的的偏偏差差--绩绩效效评评估估晕轮效应误差近因因误误差差暗示示误误差差感应效应误差疑人人偷偷斧斧刻意意或或下下意意识识的的表扬扬/批批评评老员员工工看看新员员工工不不顺顺眼眼记忆曲曲线27JIANHUAQI/OBJECTIVE员工管管理类类别工作性性质专业人人员操作员员领导经理销售人人员--绩绩效效评估估28JIANHUAQI/OBJECTIVE员工工管管理理的的类类别别--按工工作作类类别别划划分分工作作性性质质专业业人人员员操作作员员注意意力力生产产效效率率失误误工作作安安全全返工工率率违犯犯操操作作规规程程记录录失失误误计划划结果果质量量效率率相关关知知识识主动动性性独立立性性团队队工工作作好建建议议ISO9000ISO14000发起能力证书室内环境保保持创新能力团队工作能能力判断能力危机管理能能力写作能力工作环境安全意识29JIANHUAQI/OBJECTIVE员工管理的的类别--按工工作性质分分类人员安排计划结果创新能力判断能力灵活性人力发展员工满意度度危机管理工作效率打电话时间间新客户记录录订单数量应收款折扣付款条件差旅费客户投诉诉团队工作作预测准确确度工作性质质领导经理销售人员员30JIANHUAQI/OBJECTIVE度量标准准--管理理工具标准行为为衡量目标标准衡量目标实现现管理31JIANHUAQI/OBJECTIVE--管管理工具具可度量性性MeasureableSMART评估原则则特殊性Sspecific可实现性性Aachievable实用性Realistic实用性Timed32JIANHUAQI/OBJECTIVE--管管理理工工具具SettingObjectivesPerformanceAppraisalAppraisalResultApplicationRemedialActionBehaviorMeritCapabilityAdaptability评估估步步骤骤设立立目目标标绩效效评评估估补救救措措施施评估估结结果果应应用用行为为能力力业绩绩适应应性性33JIANHUAQI/OBJECTIVE34JIANHUAQI/OBJECTIVE建立立商商讨讨氛氛围围--面面谈谈技技巧巧Workinglunchisideal工作作午午餐餐是是理理想想的的方方法法Nointerruptionallowed不应打打断Showcareoftheemployee’slife,job,projectect.对员工工的生生活、、工作作、项项目表表示关关心Buildmutualtrust建立相相互信信任的的关系系Formula:模式+Positive积极--Negative消极+Positive积极Conflicthandling解决冲冲突Escalationprocess改善流流程35JIANHUAQI/OBJECTIVE怎样讨讨论绩绩效--面面谈谈技巧巧积极的的态度度：把重点点放在在实现现组织织目标标上强调力力量Emphasizestrengths表扬优优良成成绩Complimentgoodperformance鼓励突突出者者EncourageexcellenceBeHonest诚恳切勿忽忽视影影响个个人发发展的的重要要因素素Don’tneglectareasimportanttothepersonaldevelopmentBeFlexible灵活活不要要过过于于控控制制讨讨论论Don’’toverconstrainthediscussion让下下级级把把话话说说完完Lettheassociatehavethelastword36JIANHUAQI/OBJECTIVE绩效效反反馈馈--面面谈谈技技巧巧应避免：：与人事变变革同时时发生Coincidencewithraiseannouncement过多的批批评Excessivecriticism不可改变变的个人人特征Uncorrectablepersonalattributes与其他人人一对一一相比较较Comparisonstootherindividuals37JIANHUAQI/OBJECTIVE成熟经理理的做法法--面面谈技巧巧应做的事事:通过与既既定目标标相比较较，促进进结果Raisingtheresultv.s.Theagreedobjective与其他同同事的绩绩效比较较听Comparewiththeotherfolks’performance强调公司司的价值值体系Emphasizethecompanyvaluesystem一对一比比较AppletoApplecomparison指出不足足Pointouttheweaknesses38JIANHUAQI/OBJECTIVEChallengingandconfronting挑战与针针锋相对对EncouragingandsettingImprovementProcess鼓励和设设立改善善流程-不应做的的事:Initiatingwithcriticism一开始就就批评PassitontoanunsuspectingOrg.交给责权权利不明明的机构构Showyourtolerance忍耐Acceptanyexcuses接受任何何借口Notfocusonthedetailandtoogeneral别太强调调细节，，也不过过于含糊糊“Someonesaidthatyou”“有人说你你...”Telltheemployeesthattheappraisaliswithfeedback告诉员工工,评估估有反馈馈.--面面谈技巧巧成熟经理理的做法法39JIANHUAQI/OBJECTIVE倾听的技技巧--倾倾听技巧巧中立传达这样样的信息息:你感感兴趣,并且在在听他们们说要鼓励员员工说话话.重述说话话内容与说话者者核查我我们的理理解是否否正确联联(回应)表示你在在听而且且理解他他/她在在说什么么鼓励说话话者分析析所述事事情的其其它方面面,并并与你一一起讨论论.提问获得尽可可能多的的相关信信息确认你了了解所沟沟通的内内容总结将所有讲讲座内容容进行归归纳总结结把自己当当作讨论论新话题题的跳板板反馈证明你理理解说话话者对对对谈话主主题的感感受如何何40JIANHUAQI/OBJECTIVE预防冲突或或挑战--面谈谈技巧如果你认为为你有问题题-做如下事事情:找你的上司司寻求建议议与有经验的的同事进行行详细讨论论详细记录与与员工讨论论的结果记住:要要强调的是是业绩而不不是人要熟悉绩效效改善的流流程-不要做:只有你一个个人知道/一个人干干交给一个不不相关的机机构41JIANHUAQI/OBJECTIVE如何从中受受益--角色色扮演的好好处积极参加讨讨论畅谈自己的的经验感受受仅讨论与主主题有关的的内容聆听时要保保持敏感认真记录提出建设性性的反馈-接受反馈适时赞扬他他人的观点点准时出席记住只有参参加讨论,才能从中中获益贾红红梅梅案案例例42JIANHUAQI/OBJECTIVE43JIANHUAQI/OBJECTIVE绩效效考考核核的的结结果果措措施施--管管理理工工具具高一级培训奖励适应优秀10%-15%70%-80%10%-15%解聘高一级培训高一级培训高一级培训下岗不适应不适适应应者者一一次次循循环环44JIANHUAQI/OBJECTIVE绩效效改改善善--管管理理工工