员工招聘实务概述

招聘知识概述招聘的实施过程招聘误区及原则一般人认为，HR工作中，招聘最容易：不外乎筛选简历、面试、通知来上班。而实际上，招聘或选才恰恰是最难的，招聘就像一场冒险、一场赌博。据研究，一场不正规的招聘，例如通过见面、谈话来确定人选，这种招聘的可信度非常低，只有38%；再加上心理测评、取证，完成整个流程，这样的成功率也只有66%。也就是说，工作做足了才刚刚及格。所以，整个招聘与选才的过程就像打仗一样，要多学一点技能，把这场战斗做得更专业一些，才能招到更合适的人选。第一节

招聘的定义、目的、内容招聘指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。以最低投入招到最合适的人，实现组织最佳人岗匹配。定义目的内容一是招募，使尽可能多的人参加组织的应聘；二是选聘，从众多的应聘者中选出适合组织需要的人予以录用。招聘工作的好坏关乎一个单位的生死存亡。招聘处于人力资源管理价值链的前端：这意味着假如企业在招聘这一关犯了错误，将会在后期为这一错误付出巨大的代价。招聘几乎是每家企业日复一日，年复一年要不断开展的工作。招聘一个人的成本，除了招聘广告发布的费用、面试官的时间成本、培训上岗的成本等能够计算出的成本外，还包括招聘失败导致的企业核心信息的流失、解雇员工产生的劳动仲裁纠纷、能力不适岗导致的工作耽搁等，这些成本和损失都是无法用金钱衡量的。1、招错人带来的代价杰克.韦尔奇说，“我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上”。有位作家在家写稿时，四岁儿子吵着要他陪。作家很烦，就将一本杂志的封底撕碎，对他儿子说：“你先将这上面的世界地图拼完整，爸爸就陪你玩。”过了不到五分钟，儿子又来拖他的手说：“爸爸我拼好了，陪我玩！”。作家很生气：“小孩子要玩是可以理解的，但如果说谎话就不好了。怎么可能这么快就拼好世界地图！儿子非常委屈：“可是我真的拼好了呀！”作家一看，果然如此：不会吧？家里出现了神童？他非常好奇地问：“你是怎么做到的？”儿子说：“世界地图的背面是一个人的头像。我反过来拼，只要这个人对了，世界也就对了。”2、人对，世界就对了人力资源管理的终极目标就是将合适的人放在合适的位置上做正确的事。实现企业经营目标的关键是人，决策用人是企业最大的风险，解决风险的关键是有效招聘。据研究：错误选拔所造成的损失约占职务年薪的50%左右，而出色的员工可以比普通员工多创造19%-120%的效益，工作越复杂，出色员工带来的效益越明显。2、人对，世界就对了什么样的公司能赢？不是靠产品特色，也不是靠成本领先，而是靠人。正如体育团体积极网罗最佳的球员一样，未来的公司、未来的商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈的竞争，成功的企业将是那些善于吸引、发展和留住具备必要技能和经验的人才。因此，在这个不断变化着的高科技驱使下的商业环境中，发掘和招聘到有必要技能和才能的人才将成为企业竞争的主战场。3、招聘给公司带来竞争优势随着市场经济改革的深入发展，中国社会经济生活的各个方面也发生了深刻的变化。新技术的进步，新市场的出现，大大影响了人力资源管理的各项实践。人力资源的招聘工作也呈现以下各种新的趋势：第三节

招聘的发展趋势招聘媒介进一步多元化和网络化；中小城市对中高端人才吸引力的进一步弱化；校园招聘成为招聘工作的重点；招聘工作的愈来愈专业化；等等等等欢迎朋友们补充。。。有人认认为招聘是是人力力资源源部的的工作作，与与直线线经理理无关关，您认认为呢呢？请请看下下面的的两个个微博博段子子：【微博段段子：：招聘是是谁的的工作作？】1）谁对吸引人才负责？Everyone；2）谁是人才渠道的建议者？用人部门和HR；3）谁是人才评估的参与者？HR和用人部门（分工不同），多角色参与、全方位评估是招聘工作珠联璧合的体现；4）谁是人才录用的决策者？用人部门，HR的专业意见只为降低决策风险。【微博段段子：：招聘经经理vs直线经经理】1）招聘经理责任是淘汰“错误”的候选人，直线经理是找出正确的那个；2）招聘经理专注于发现候选人有何不妥，直线经理关注于找出其余候选人中哪个是最好的；3）招聘经理筛选的是候选人的软性技能，直线经理筛选硬性技能。在用人权上，HR只有否定权，没有决定权。目前，，国际际上在在人力力资源源管理理方面面形成成一个个理念念，即即人力资资源管管理被被确认认为各各级管管理人人员的的共同同职责责。由于人人力资资源管管理部部门越越来越越多地地在企企业的的经营营决策策和业业务活活动中中扮演演重要要角色色，因因此，，人力力资源源管理理人员员与各各级管管理人人员协协调，，建立立伙伴伴关系系是人人力资资源管管理发发展的的必然然要求求。一一线管管理人人员应应该主主动得得加入入到这这种伙伙伴关关系中中。在在人员员招聘聘上也也不例例外，，只有人人力资资源部部门和和人员员需求求部门门各尽尽所能能，各各取所所长，，才能能引进进到合合适的的人员员。那么综综合以以上这这两个个微博博段子子，我们对对招聘聘工作作的职职责分分工如如下，供大大家参参考：：1.4.1人力资资源部部的职职责制定公公司年年度招聘计计划，并在在实际际执行行中加加以调调整；；指导用用人部部门撰撰写拟拟招聘聘职位位的职位描描述和任职资资格；招聘渠渠道的的确定定、招招聘广告的发布和应聘聘简历的筛选；设计人人员选选拔测测评方方法，，并主主持实施测测评程序；；应聘者初试（综合素质质，是否跟跟公司文化化合拍）；；为用人部门门的录用提供建议；与候选人商商定薪资待待遇，并发发送《预录用通知知书》；主导招聘效果评估工作；为用人部门门的面试官官提供面试技能培培训。1.4.2用人部门的的职责根据业务计计划提前提提出招聘需求；草拟招聘职职位的职位描述和和任职资格格；参与对候选选人的测评，对其专业业技能进行行判断；做出录用决策；新人能力等等级资格评评定并给予予薪酬建议；协助HR进行招聘效果评评估。招聘知识概概述招聘的实施施过程招聘误区及及原则误区一：岗位难讲清清，惟要高高学历；误区二：招聘无计划划，忙乱如如救火；误区三：轻主动出击击，坐等凤凤凰来；误区四：渠道欠选择择，甄选不不规范；误区五：偏爱有经验验，冷落应应届生；误区六：重业务知识识，轻道德德素质；误区七：录用凭感观观，鉴别无无量化；误区八：完全依赖招招聘外包；；误区九：招聘是HR部门的事，，与其他人人无关。招聘是一场场理性的婚婚姻，轻率的招聘聘既是对员员工的不负负责，也是是对公司的的不负责。。招聘是人力力资源管理理的第一环环节，是与与绩效考评评并齐的世世界性管理理难题。这这是因为：：一是寻找人人才的源头头难，即在什么么地方、用用什么方式式找到所需需要的优秀秀人才，真真正的人才才是可遇而而不可求的的。二是吸引人人才难，条件与待待遇常常并并不能吸引引好的人才才。三是识别人人才难。总结说来来，招聘工工作存在以以下误区：：第一节招聘的误区区其实招聘就就像是一场场赌博，万万一招来一一个极不适适合的人，，就“请神容易易，送神难难”了。即使是是经过科学学设计的招招聘程序，，其成功率率也不过60%，我们还没没发现有哪哪个组织总总能找到完完美的应聘聘者，也没没有任何方方法能保证证找到完美美的员工。。但是，如如果能够建建立正确的的人才甄选选理念，使使用正确的的甄选方法法，就可以以将招聘的的机会风险险降至最低低。能岗匹配原原则；全面考察原原则；着眼于战略略和未来的的原则；“快速抢人人”的原则则；主动发现人人才不放过过的原则；；公平守法原原则；规范操作原原则。01060203040507能岗匹配原原则01招聘的目的的不是选拔拔和录用最最优秀的人人员，而是是要招聘到到最适合企业业的人员。我们一直直在寻找这这样的人：：他是最适适合某个特特定岗位的的。实际上上，我们在在招聘之前前，已经有有了这个人人的轮廓（（岗位说明书书中的任职职资格），并详细细界定了他他的各种素素质和能力力。招聘要要做的，就就是找到对对号入座的的人，如果没有合合适的人选选，则宁缺缺毋滥，因为选对人比培培养人更重重要。能＞岗，优质人才流流失快，组组织与个人人两败俱伤伤；能＜岗，组织业绩下下降，会形形成恶性循循环；能＝岗，组织成熟、、稳定，业业绩上升，，团队战斗斗力强。【观点】管理学者詹詹姆斯-柯林斯将合适的人请上车，不合适的人请下车。全面考察原原则02新人进来来后是为为了加强强组织的的战斗力力，而不不是拉后后腿（招这个人人能给公公司带来来什么好好处？），除了了考察应应聘者的的知识、技能和能力之外，招招聘时还还需要对对其价值观、、态度方面进行行考核。。为什么宝宝洁这样样的公司司选人成成功率非非常高？？宝洁更更多关注注内心层次次的东西，，包括你你的求职动机机、价值值观、追追求和素素质特征征、潜力力等。中国国很多企企业选人人时过多多地关注注候选人人以往的的经验，，并希望望候选人人能把他他所在公公司先进进的管理理体系带带过来，，甚至希希望把别别人的制制度换上上自己企企业的名名字就用用，其实实这是选选人非常常大的着眼于战战略和未未来的原原则03招聘工作作要紧跟跟公司的的人力资源源战略。同时，，招聘要要重视应应聘者的的综合素素质和潜在发展展能力。应聘者的的学习能能力比他他们已经经获得的的技能显显得更为为重要。。要招聘优优秀的而而不只是是达到底底线的候候选人——今天的选选拔质量量决定了了5年后的干干部质量量！同时，选选人工作作永远不不要停止止（人力力储备））。“快速抢抢人”的的原则04无论是一一线作业业人员还还是办公公室白领领员工，，现在的的人才供供求市场场都逐渐渐由“招人””阶段渐渐渐转向向“抢人人”的阶阶段。随着中国国30多年计划划生育的的影响，，中国的的人口红利利逐渐结结束，且前沿城市市生活成成本越来来越高，因此，，一线作作业人员员的“用用工荒””频频出出现。另另外，求求职招聘聘的过程程是一个个双向选选择的过过程，应聘者的的选择机机会也非非常多。因此，如如果企业业不迅猛猛出击、、快速行行动，那那么人才才可能就就会被其其他企业业抢走。。这一点点尤其体体现在每每年春秋秋两季的的校园招招聘会上上。因此此，从简简历筛选选到组织织面试，，从录用用决策到到录用通通知，都都必须要要迅速快捷捷，不容容迟缓。。主动发现现人才不不放过的的原则05千军易得得，一将将难求。。顶级管理理大师都都深知：：搜寻天才才比训练练天才更更重要。。当我们发发现了特特种人才才，就要要象发现现了梦中追寻寻多年而而不遇的的恋人一一样，应应大胆表表白，真真诚追求求，绝不错失失来之不不易的罕罕见机会会。对于后天天的特种种训练，，一个资资质稀松松平常的的人，就就算再努努力也只只可能成成为一般般高手。。比如，，微软的的理念就就是：招招聘天下下最聪明明的人（（微软公公司的人人才招募募政策就就是毫无无保留地地、一门门心思地地在最聪聪明者中中发现各各种人才才。）公平守法法原则06招聘要遵遵守国家家关于平平等就业业的相关关法律、、法规和和政策，，向所有有应聘人人员提供供平等的的聘用机机会：即不论性性别、婚婚姻状况况、宗教教信仰、、肤色、、种族、、民族、、地区或或社会背背景等等等，人人人都享有有平等的的竞争机机会。规范范操操作作原原则则07招聘聘工工作作是是非非常常专专业业化化的的人人力力资资源源管管理理工工作作，，应建建立立规规范范的的招招聘聘管管理理制制度度（（含含流流程程、、表表单单））以以及及科科学学实实用用的的人人才才甄甄选选工工具具和和方方法法来来指指导导招招聘聘工工作作。。招聘聘工工作作由由人人力力资资源源部部统统一一管管理理，，并并组组织织实实施施，，各部部门门不不得得自自行行招招聘聘。。【案例例】华为为招招聘聘的的7大原原则则华为为的的成成功功很很大大程程度度上上是是其其人人才才战战略略的的成成功功，，而而员员工工招招聘聘是是企企业业获获取取人人才才以以保保持持自自身身活活力力和和健健康康发发展展的的重重要要环环节节。。华华为为进进行行招招聘聘始始终终遵遵循循一一个个原原则则：：招聘聘公公司司规规划划中中最最需需要要的的人人才才，，做做到到让让所所有有招招聘聘到到的的员员工工都都能能人人尽尽其其才才。。原则则1：最合合适适的的，，就就是是最最好好的的；；原则则2：强调调““双双向向选选择择””；；原则则3：坚持持条条条条都都要要有有针针对对性性的的招招聘聘策策略略；；原则则原则5：用人部门要现身考场；原则6：设计科学合理的应聘登记表；原则7：人才信息储备就是给企业备足粮草；【案例：：微软软聘用用的独独到之之处】面试更更看重重必备备的竞竞争条条件（（多于于工作作经验验长短短）严谨而而规范范的面面试过过程。。不存存在例例外，，包括括内部部流动动。筛选及及面试试的淘淘汰百百分比比很高高——宁缺勿勿滥。。注重培培养实实习生生。实实习经经验及及表现现在正正式聘聘用中中起一一定作作用。。内部人人员流流动更更注重重目前前工作作表现现，级级别及及评语语。由聘用用部门门而不不是人人事部部门作作最后后决定定。并不保保证所所有的的合格格候选选人被被聘用用（取取决于于名额额）高科技技企业业中较较难也也是最最长的的面试试过程程。招聘知知识概概述招聘的的实施施过程程招聘误误区及及原则则现有的的岗位位空缺缺；突发的的雇员员离职职造成成的缺缺员补补充；；为确保保公司司发展展急需需的专专门人人才；；现有岗岗位上上的人人员不不称职职；随着公公司的的发展展，规规模需需要扩扩大；；岗位原原有的的人员员晋升升了，，形成成空缺缺；组织结结构及及职能能调整整时的的人员员需求求；促使企企业管管理提提升，，必须须从外外部引引进高高端人人员。。为确保保公司司发展展所需需的人人才储储备。。每年的的第四四季度度（一般般为12月初）），人力资资源部部可3.1.1招聘需需求的的分析析与统统计1）年度度招聘聘计划划及预预算3.1.2年度招招聘计计划及及预算算的制制定人力力资资源源部部根根据据年年度度人人员员需需求求计计划划的的汇汇总总表表，，并并结结合合每每月月人人员员需需求求和和供供给给预预测测制制订订年年度度及及每每月月招招聘聘计计划划，，并并提提交交总总经经理理审审批批后后执执行行。。招招聘聘计计划划应应包包括括招聘聘岗岗位位、人数数及资格格要要求求（年年龄龄、、性性别别、、学学历历、、工工作作经经验验、、工工作作能能力力、、个个性性品品质质及及其其他他要要求求等等）），，新新员员工工预计计到到岗岗时时间间，招聘聘渠渠道道和方式式，各各渠渠道道或或各各专专项项招招聘聘项项目目的的实施施时时间间，以以及及招聘聘预预算算，包包括括：：招招聘聘广广告告2）临临时时招招聘聘计计划划及及预预算算凡属属计计划划外外人人员员需需求求，，无无论论是是新新增增还还是是空空缺缺均均需需填填写写《招聘聘申申请请表表》，经经部部门门主主管管领领导导签签字字后后，，【注】各用人部门提交人员招聘申请时必须使用公司规定的书面表格形式，凡以口头、非标准书面格式等方式向人力资源部提出申请的，人力资源部一概不予以受理，所有岗位的开始招聘日期以总经理签批之日起开始计算。3.2.1招聘聘渠渠道道的的选选择择主要的招聘聘渠道无外外乎两种，，内部和外部。内部招聘的主要方式有：内部选拔与推荐、内部提拔、内部自由竞聘、内部轮岗等。外部招聘的主要方式有：网络招聘、人才市场、劳动职业介绍机构、竞争对手处挖人、委托猎头招聘、校园招聘、人员推荐等。从哪里获得得需要的员员工呢？内部选拔还还是从外部部聘用？这这一点需要要根据公司司的发展状状况来定。。比如，当公公司是快速速发展之时时，需要大大量引进人人才；当公公司迫切需需要改变管管理模式，，改善经营营绩效时，，需要从外外部引进高高端人才；；当公司稳稳健发展，，流失率很很低时，则则内部招聘聘渠道是个个很好的选选择。3.2.1招聘渠道的的选择对内、外部部招募渠道道的利弊分分析如下：：招聘渠道好处缺点内部招聘①准确性高；②适应较快；③激励性强；④费用较低；①来源局限，容易以次充优；②可能因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾；③最大的弊端是近亲繁殖，缺少思想碰撞的火花，影响企业的活力和竞争力。外部招聘①来源广，余地大，利于召到一流人才；②带来新思想，补充新鲜血液，使企业充满活力；③可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾；④人才现成，节省培训投资；⑤外来人员与组织成员间没有裙带关系，能较客观地评价组织的工作，洞察组织的问题。①决策风险大；②招募成本高；③进入角色慢；④流动性强，不够稳定；⑤影响内部员工的积极性。3.2.2招聘广告的的发布1）招聘广告告的信息内内容单位情况简简介（a、背景：如如历史，规规模，业务务范围，地地理位置和和发展前景景等；b、文化：如如企业愿景景、使命、、价值观，，经营理念念等）；岗位工作描描述；招聘广告告中，对招招聘职位的的介绍通常常包括岗位位名称，所所属部门，，主要工作作职责等。。起草招聘聘广告时参参考一下职职位说明书书会比较有有帮助；岗位任职资资格（教育背景景、工作经经验、能力力要求、性性别、年龄龄等）；相应的人力力资源政策策（薪酬水平平，劳动合合同，培训训机会等））；应聘者的准准备工作（中英文简简历，学历历学位证书书复印件，，身份证复复印件等））；应聘的联系系方式（通讯地址址，交通路路线一般来说，，招聘广告告的内容主主要包括：：3.2.2招聘广告的的发布2）招聘广告告的设计原原则招聘广告引人注目的方法包括醒目的字体，与众不同的色彩，显眼的位置等，最醒目的内容应是单位最具吸引力之处，例如单位的名称地址，单位的标识，公司的优势（如外企或高端技术产品），招聘的职位，待遇条件，工作地点等。①引起求职者的注意平铺直叙的，枯燥的广告词可能很难引起人们的兴趣，而撰写生动的、具有煽动性、能引起读者共鸣的广告词加上巧妙、新颖的呈现方式则很容易令人感兴趣，例如“你将投身于一项富有挑战性的工作”。②激发读者的兴趣通常求职的愿望是与他们的需求紧密联系在一起的，因此，一般情况下，可以通过强调吸引人的一些因素，如成就，培训与发展的机会，挑战性的项目，优越的薪酬福利等，激发求职者对工作的愿望。③引发求职的愿望要向应聘者提供联络方法，包括联系电话、通讯地址、Email地址等，同时用一些煽动性的话，例如“今天就打电话吧”、“请尽快递交简历”等促使应聘者迅速采取行动。④促使求职的行动3.2.2招聘广告的的发布3）招聘广告告的发布原原则应根据需要要采取招聘聘现场海报报、公司形形象宣传资资料、网络络招聘广告告等多种方方式发布信信息，并尽尽可能选择择传播面广广、传播迅迅速的渠道道（如专业业招聘网站站、企业官官网、企业业微博、招招聘专员微微博等）。。网络招聘信信息每日刷刷新。每天整理、、筛选简历历，一旦有有合适简历历，要立即即联系，不不要拖延。。在条件允许许的情况下下，招聘信信息应尽早早发布。4）招聘广告告的注意事事项用人单位可可以合理明明智的使用用甄选权利利，但是，，除国家规规定的特殊殊工种外，，不要标明明民族、种种族和宗教教信仰等限限制，以免免引起不必必要的麻烦烦。3.3.1简历筛选简历的初步步筛选工作作一般由招聘专员来进行，如如果公司规规模较大，，可能会由由HR助理来进行，并并由招聘专专员或招聘聘主管/经理进行审审核把关，，简历筛选选一定要及及时，一般般至少每天筛筛选一次。。1）拿到一份份简历应该该看什么？？总体外观：：是否整洁、、规范、美美观、大方方，是否结结构合理、、重点突出出；生涯结构：：时间连贯一一致性？是是否出现空空当或频繁繁跳槽？工作经验：：事业进程逻逻辑？过去去做了什么么？完成/执行/管理还是参参与/建议/熟悉？教育培训：：教育水准？？专业证书书？知识结结构？相关关性？能力结构：：专业技能、、通用能力力？业绩描述：：业绩如何？？【说明】如公司有硬性规定的限定门槛，要第一时间查看。3.3.1简历筛选2）优秀简历历的主要特特征概述目标职位导导向：写简历好比比写议论文文，简历论论点是你为为什么是最最适合此职职位的，其其他一切都都是在证明明这一点。。简洁并重点点突出：保持简历长长度2-3张A4纸，依重要要程度，各各模块先后后排开。逻辑严谨：：议论文没有内容真实：这是一个关于人品的问题，别给自己找麻烦，更不要低估面试官的法眼。适度修饰：避免太难看或太艺术的照片，写真集更不能有，除非应聘模特。字体字号规范、保持文字对齐，模块结构清晰，语言精练有吸引力。3.3.1简历历筛筛选选3）简简历历中中的的““危险险”信信号号工作作经经验验或或学学历历与与所所申申请请的的职职位位不相相符符；工作作经经历历的的断层层或重叠叠、日日期期冲突突；不完完整整的数数据据或或模糊糊不不清清的信信息息；；混乱乱无无序序的描描述述或或不整整洁洁的罗罗列列；；离职职的的原原因因说服服力力不不够够；跳槽槽频频繁繁，不不稳稳定定的的迹迹象象。。3.3.2面试试通通知知招聘聘专专员员将将初初次次筛筛选选后后的的简简历历交交由由用用人人部部门门，，由由用用人人部部门门确确定定具具体体参参与与面面试试的的应应聘聘者者及及面面试试时时间间，，并并在在当天或最迟迟第二天反馈候选人人名单，然然后将简1）面试时间间确定的技技巧面试时间的的确定，要要给对方面面试准备或或者请假的的时间，这这样来参加加面试的几几率会比较较大。3.3.2面试通知2）电话通知知面试的技技巧某管理讲师师讲到了通通知面试的的技巧，我我的印象非非常深刻：：一是他作为为总经理亲亲自给应聘聘人员打电电话；二是他打电电话的时候候，不是直直接通知谁谁谁来公司司面试，而而是说，““很高兴您应应聘我们公公司，我们们对您简历历上×××很感兴趣，，请问您什什么时候方方便来我们们公司，我我们当面沟沟通一下另外，电话话最好在什什么时候打打呢？除每每年的招聘聘高峰期外外，过晚的的电话通知知也会给对对方造成一一种公司经经常加班的的误解。一一般，最好好的电话通通知时间一一般是在上午9:30-10:30，以及下午2:30-4:00。还有就是是电话通知知完之后，，再发邮件或或短信再次次告知应聘聘者面试时时间、地址址以及交通通路线，为应应聘者者做好好贴心心的服服务，，也突突显出出公司司管理规规范化化。常常存存在这这样的的现象象，精精心挑挑选的的候选选人已已通知知面试试却没没有如如约前前来。。别总怪怪人家家不来来，这这里面面肯定定是有有技巧巧存在在的。。3.3.3面试实实施1）面试试官的的确定定人力资资源部部（一一般为为招聘聘专员员）在在接到到用人人部门门对应应聘者者的面面试要要求后后，要要与人人力资资源部部和用用人部部门确确定面面试官官。一一般面面试官官的安安排如如下：：初试（综合合素质质测试试以及及是否否跟企企业文文化合合拍的的判断断）的的面试试官一一般为为人事经经理或或招聘聘主管管/经理；；复试（专业业技能能的测测试））一般般为用人部部门的的负责责人。当应聘聘人员员为部部门主主管级级以上上人员员（含含主管管级））及特特殊岗岗位人人员（（如技技术、、财务务、法法务等等）时时，由由用人部部门的的主管管副总总/总经理理与用用人部部门负负责人人一同同复试试。3.3.3面试2）面试试准备备招聘专专员在在完成成对应应聘者者的面面试通通知后后，需需要将将具体体的面面试时时间知知会面面试官官。同同时，，在面面试当当天，，招聘聘专员员在接接待前前来应应聘的的员工工后，，要再再次知知会面面试官官，并并提醒醒面试试官要要至少少提前15分钟做好以以下准准备：：熟悉面面试维维度和和评估估尺度度，针针对应应聘的的岗位位，我我们具具体该该考评评什么么（任职职资格格的六六个维维度）），怎样的的标准准能算算合格格（任职资资格的的具体体要求求）；浏览候候选人人的简简历，，找出出问题题点并并按顺顺序准准备面面试问问题。。同时，，招聘聘专员员要准准备好好应聘登登记表表、笔笔试试试卷、、面试试评估估表、、心理理测试试表（根据据不同同岗位位的需需要））等文文档资资料，，并准准备好好面试试场地地，同同时做做好对对应聘聘者的的面试登登记及接待工作。。面试试的接接待工工作很很重要要。待人接接物的的礼仪仪、细细节等等方面面的安安排等等这些些细节节都关关系着着公司司美誉誉度的的建设设。曾经有有一位位候选选人在在会议议室等等了两两个小小时而而没人人理睬睬，后后来就就判断断这家家公司司不是是一家家值得得加盟盟的公公司，，没接接受面面试就就直接接走了了。3.3.3面试实实施3）表格格填写写及笔笔试面试之之前，，应聘聘人员员通常常要填填写一一个应应聘登登记表表，登登记表表里主主要填填写工作情情况、教育背背景、具备的的技能能等等。。一般最最后还还要要要求提提供原原来公公司的的两个个证明明人的的姓名名。这这是涉涉及登登记表表格的的一个个关键键，请请他把把证明明人的的姓名名、电电话留留下，，以便便日后后取证证。当当然只只有关关键职职位才才会取取证。。另外，，每个个登记记表都都要写写：““我确认认以上上信息息属实实，如如一旦旦发现现有不不属实实的地地方3.3.3面试实实施3）表格格填写写及笔笔试笔试题题包括括《通用测测试题题》和《专业测测试题题》两部分分。《通用测测试题题》由人力力资源源部提提供，主要要是针针对应应聘人人员基基础技技能（（英语语、计计算机机）、、通用用能力力（IQ、EQ）、价价值观观、求求职动动机、、职业业倾向向测试试与性性格测测试等等方面面；《专业测测试题题》由用人人部门门提供供，主要要是针针对用用人部部门岗岗位任任职所所要求求的专专业知知识和和技能能进行行考核核。笔试题题要求求题量量适中中，以以填表表及答答题时时间不不超过过1小时为为宜（（总计计）。。答题题结束束，由由招聘聘专员员和用用人部部门分分别批3.3.3面试实实施4）进入入面试试环节节（初初试与与复试试）由招聘聘专员员将应应聘者者的简简历、、应聘聘登记记表、、笔试试试题题收齐齐并准准备面面试评评价表表后交交给面面试官官，并并友善善引领领应聘聘者进进入面面试间间开始始面试试。面面试一一般分分初试试、复初试主要要是对应应聘者的的综合素素质进行行把关，，看是否否与公司司的企业业文化合合拍；复复试主要要是考察察应聘者者的专业业知识、、与技能能。复试可以以隔天再再安排，，也可以以紧接着着就进行行安排。。我们建议议缩短面面试流程程，尽量量将初试试、复试试安排在在同一天天完成。。招聘专员员主导整整个面试试过程。。为了体现现对应聘聘者的尊尊重，面面试开始始前，应应给予应应聘者准备一杯杯水，面试正正式开始始时，招招聘专员员或面试试官要主主动介绍一下下全体面面试官成成员（注意介介绍的顺顺序）。。面试完完成后，，面试官官应认真真填写面试评价价表，以作作为录用用决策参参考。3.3.3面试实施施5）背景调调查目前的求求职状态态，往往往企业在在明处，，求职者者在暗处处。求职职者可通通过企业业网站、、经营年年报等途途径了解解企业资资质、哪些应聘聘者需要要背景调调查？不是任何何一个岗岗位都是是需要进进行背景景调查的的。一般般是对中层及及以上职职位，或关键岗岗位人才才，如技技术、财财务、管管理人才才等。谁去做背背景调查查？我们建议议，这项项工作要要由职务务级别对对等的招招聘人员员来实施施开展。。背景调查查调查什什么？a.应聘者学学历及学学位证书书的调查查；b.工作经历历的核查查（任职职时间，，任职职职位、主主要职责责、工作作表现、、人际关关系、离离职原因因）；c.个性及诚诚信等。。应聘者曾曾就职的的公司较较多该如如何调查查？a.临近性原原则，最最近工作作过的2-3家公司进进行调查查；b.相关性原原则，相相关行业业或公司司性质；；c.就是工作作时间特特别长的的公司，，也应该该做背景景调查。。【注意】应聘人员员在原单单位尚未未离职的的，背景景调查时时不应向向该单位位谈及本本公司及及应聘人人员相关关信息，，该部分分背景调调查可在在应聘人人员在原原单位正正式离职职后进行行。同时时，背景景调查应应严格注注意询问问用词，，尊重应聘聘者的个个人隐私私并不得得泄露被被调查对对象的个个人资料料。3.4.1录用决策策在经过笔笔试、面面试或心心理测试试后，招招聘工作作进入了了录用决决策阶段段。这一一阶段的的主要任任务是通通过对甄甄选评价价过程中中产生的的信息进进行综合合评价与与分析，，确定每每一位应应聘者的的素质和和能力特特点，根根据预先先确定的的人员录录用标准准与录用用计划进进行录用用决策。。根据““抢人””原则，，录用决策策同样要要快！1）选拔录录用的标标准请试着回回答以下下两个问问题：校园招聘聘：候选选人从来来没有工工作经验验，您从从哪里““推算””出他日日后在您您公司会会成功？？社会招聘聘：候选选人有工工作经验验，那也也是在别别的公司司的经验验，您从从哪里““推算””出他日日后在您您公司会会成功？？3.4.1录用决策策1）选拔录录用的标标准→①①任职资资格（Qualification）什么样的的人来做做最适合合？这就就是任职职资格。。任职资资格是指指为了保保证工作作目标的的实现，，任职者者必须具具备的知知识、技技能、能能力和个个性等方方面的要要求，它它常常以以胜任职职位所需需的学历、专专业、工工作经验验、工作作技能、、能力等加以表表达，也也称胜任任素质（（Competency）。一般的招招聘广告告中，对对每一个个岗位都都会有非非常清晰晰的任职职资格描描述。符符合任职职资格的的标准，，我们才才能有初初步的录录用意向向。但是，经经验仅仅仅只是证证明了你你过去做做过了这这件事情情，拥有有相关的的经历或或阅历，，但不能能够证明明你就胜胜任未来来的工作作。盖洛洛普咨询询公司通通过调查查26万职业经经理之后后，得到到如下观观点：““具有天生生的才干干是选拔拔的核心心要点”。另外，微微软的观观点是：：微软员员工所取取得的成成功主要要得益于于先天智智慧而不不是经验验积累。。因此，，微软注注重招聘聘时的慧慧眼识真真珠而不不是后来来的经验验。无论论是“天生的的才干””，还是是“先天天的智慧慧”，我我们可以以用“素素质”来来概括其其含义。。3.4.1录用决策策1）选拔录录用的标标准→②②素质（（Competency）企业的任任职资格格通常在在岗位说说明书中中以胜任任素质模模型的形形式体现现。素质（Competency），又称称“能力””、“资质质”、“才才干”等，是驱动动员工产生生优秀工作作绩效的各各种个性特特征的集合合，是有卓卓越成就者者和表现平平平者区分分开来的深深层次特征征的集合反反映的是可可以通过不不同方式表表现出来的的知识、技技能、个性性与内驱力力等。素质是判断断一个人能能否胜任某某项工作的的起点，是是决定并区区别绩效好好坏差异的的个人特征征。素质是由先先天的秉赋赋发展而来来的。素质质的形成以以秉赋为前前提和基础础，但素质质不是与生生俱来的，，而是成长长的积淀。。素质具有有稳定性，，素质并不不只存在于于一时一事事中，而是是表现为一个个人某种经经常和一贯贯性的特点点。因此，，我们通过过胜任素质质模型来选选人是可靠靠的。但素质也具具有可塑性性，并非天天生不可变变的。因此此，我们选选人时，也要关注候候选人的发发展潜力，，而不能局局限于其现现有的素质质表现。3.4.1录用决策1）选拔录用用的标准→→③胜任素素质模型（（CompetencyModel）“——HR？？这个轮廓就就是胜任素质模模型。3.4.1录用决策1）选拔录用用的标准→→③胜任素素质模型（（CompetencyModel）K专业知识S专业技能A综合能力/通用能力P个性特征M求职动机V价值观胜任素质模模型就是某某具体岗位位所要求的的一系列不不同素质要要素的组合合。素质模型中中各要素的的表现形式式和重要性性分别有两两种典型的的模型可形形象地表现现出来。即即“素质的的冰山模型型”或“素素质的洋葱葱头模型””，但无论论是哪一种种模型，从从表层到深深层或从外外到内都依依次包含““知识、技技能、价值值观/态度、社会会角色、自自我形象、、个性、动动机”等因因素。这些因素综综合概括为为任职资格格或选人标标准的通用六个维维度，如右图。。其中，两两种模型的的外层或表表层是外显显的特征，，内层或深深层是内在在的特征，，其重要是是后者大于于前者。3.4.1录用决策2）录用决策策的主要方方法诊断法。主要根据对对某项工作作和承担者者资格的理理解，在分分析应聘者者所有资料料的基础上上，考察应应聘者的素素质，凭主主观印象做做出决策。。该方法简简单易行，，但主观性性强。统计法。指事先评价价指标的重重要性并赋赋予权重，，然后根据据评分的结结果，用统统计方法进进行加权运运算，分数数高者即可可被录用。。该方法客客观、准确确，但需要要事先设计计一套完善善统一的评评价标准。。3）录用决策策的权限人力资源部部具备录用的的建议权，用人部门拥有录用的的决策权。一般来讲，，普通员工工的决策权权为用人部部门负责人人，部门主主管级及以以上人员、、特殊岗位位人员（如如技术、财财务、法务务等）由报请总经经理审批批后录用用。当候选人人在素质质差不多多时，重重在考查查应聘者者的潜在在工作能能力和工工作意愿愿。即把评评价的注注意力由由“能做做”转移移到“愿愿做”方方面。““能做””指的是是知识和和技能以以及获得得新知识识和技能能的能力力或潜力力；“愿愿做”则则指工作作动机、、兴趣和和其他个个人特性性。因为为，工作作表现=能做×愿做。因因此，最终要兼兼顾“能能做”和和“愿做做”两个个方面进进行选择择。3.4.2薪酬确定定应聘者目前的薪薪酬状况况、期望的薪薪酬水平平；应聘者的的面试表现现；市场上该职位位的薪酬酬水平；企业的薪薪酬结构构表中对应的职职位层级级和能力力等级的的薪资范畴畴；录用决策策结束之之后，由由用人部部门的负负责人（（面试官官）初步步确定应应聘人员员的能力等级级（初级、、中级、、高级、、资深）），然后后，再根根据：等四个因因素，来来确定应应聘者的的薪酬数数额并上上报领导导审批。。部门主主管级以以下人员员（不含含主管级级）由人人力资源源主管副副总审批批，其他他人员的的工资须须由总经经理审批批。3.4.3薪酬谈判判确定了薪薪酬之后后，由人力资源源部与应