员工招聘和职务聘任

员工选聘1第一讲人员选聘第一节企业人员选聘七大误区企业要想持续发展,人员招聘是不得不面对的问题——“真正的挑战不在于聘到人!而在于聘到合适的人并将人才留住、用好。为此，现代企业应认真考虑在招聘中如何避免走入误区。2误区一：招聘无计划，忙乱如救火一些规模小、管理水平较低的企业在人才招聘中往往缺少计划。这些企业用人往往随意性非常大，且特别注重于眼前利益。一旦岗位缺人，急查信息，免去考查，直接取用，犹如救火。一家民企老板更是说白了：“我今天花高薪招聘，就指望明天立即上岗，后天能给我赚回加倍的利润”。3误区二：岗位难讲清，惟要高学历

一位企业老板!在招聘中说：凡是人才我都要。这表面看来他似乎很重视人才!但其实他并没有认真重视招聘工作。在聘用具备岗位要求的合适人选之前，招聘人员须利用以往在工作中获得的信息，分析、编写出一份岗位描述书。岗位描述不清，于是只好提出一些不切实际条件，比如盲目要求高学历，造成人才的高消费。温州市有家民企就曾提出招硕士服务员，一度引起轰动。有家鞋业集团招了一名硕士担任办公室主任!但只维持了一个月，这位硕士就因职务不适应而提出辞职。

4误区三：坐等凤凰来

广东一家公司开出50万年薪招聘营销总监，但敢接招儿的没有几个，符合企业要求的更是凤毛麟角。国内不少大公司都有招不到顶尖人才的困惑。我国是人力资源大国，又是人才资源的穷国，特别是高级人才，还相当短缺，这就使得许多企业有钱也招不到人才。要改变有钱买不到人才的状况，可以尝试国外一些大公司的做法，走定职培养人才的路子，按照企业发展的需求计划，与人才培养机构“指腹为婚”，从大学招生一开始就介入人才的培养，而不是一味地等着别人送“货”上门。5

误区四：方式欠选择、选聘效率低“找个合适的人真难”这几乎是所有招聘单位的抱怨。招聘方式五花八门：到大专院校录用应届毕业生；利用各类媒体刊登招聘启事；委托中介机构物色人才；或是直接到各地人才市场上设摊招聘。有个招聘单位一下子收到了500多封求职信，从中选出自己需要的人要花去人事经理相当的时间，看完档案后还有面试、书面考试、全面考察等，这样，一个单位若要招上十几个人不仅需要人事部门全力以赴忙上个把月，行政、技术、具体用人部门和主管领导也得花费一定时间。与投入到招聘工作中的时间和人力、财力相比，招聘效果却未见得如意。

6误区五：偏重经历、冷落应届生

一些企业着眼于近期利益，强调招来现用，无需培养，特别挑剔候选人的经历，甚至非得五年以上工作经验；而对应届大学生却不屑一顾。人员配置也要跟企业的短、长期经营目标所匹配，主持招聘工作的人必须对本企业的目标、文化等有着很好的理解。这是因为你不仅需要知道目前某个职位对于人员的要求，你还需要知道两三年以后的预期情况。浙江正泰集团采取与各地许多大学联合办学形式，在大学生三年级学习的时候!就开始物色其中可能的应聘者!招聘效率大为提高。7误区六：重业务知识、轻道德素质

岗位技能重要!道德素质同样重要，有时因为种种原因，一些招聘人员往往不重视对道德素质的基本考查。能力越强的员工，如果道德素质不佳，他对企业的危害性也就越大。在招聘时应着重考察一个人的价值观、行为方式、态度。甚至可以从侧面去了解一下他在以前单位的表现。

最近，浙江乐清市一电脑公司老板在未经认真考察核实情况下，聘请了一位熟悉业务的财务人员来公司当出纳，结果上班仅三天时间，她便在男友怂恿下实施票据诈骗。8误区七：录用凭感观、鉴别无量化

有心理学家宣称：招聘者通常在见面后15秒钟内就已做出取舍决定，而在面试的其余时间内只是收集证据来坚定自己的这个决定。现在的企业招聘，一般是看学历，看简历，更多的是凭招聘者的经验、印象和直觉。根据一家人才公司与120家民企合作的经验，发现家属制管理的企业中常常出现老板随意拍板，老板娘随意改变的情况。人才测评是根据岗位需要及企业特性，对人选的知识水平、能力、个性特征等方面进行综合测量和评价的一种科学的方法体系。在美国有二分之一以上的公司在招聘时应用。9第二节人员选聘的基本模式

——“砌砖墙”法与“砌石墙”法美国员工甄选与录用工作的模式是

“砌砖墙”模式，即组织先定岗、划分各自的工作范围，然后开始根据不同的岗位需要进行人员甄选与录用。而日本公职人员的招考则更多的采用“砌石墙”模式。石头是不可能按照一定的规格生产出来的，而是有棱有角、形状极不规则，砌墙时要根据每块石头的不同形状来安排他们的最合适的位置。因而“砌石墙”模式是先录入新员工，然后再根据他们不同的特点，实现人岗匹配、才尽其用。

10“砌砌砖砖墙墙””法法与与““砌砌石石墙墙””法法的的结结合合在企企业业员员工工的的外外部部甄甄选选与与录录用用中中，，主主要要实实施施““砌砌砖砖墙墙””法法，，量量才才录录用用；；在在组组织织内内部部的的人人员员招招聘聘与与选选拔拔、、调调配配方方面面则则主主要要依依靠靠““砌砌石石墙墙””法法。。组织织人人员员甄甄选选与与录录用用的的最最终终结结果果是是符符合合组组织织战战略略需需求求标标准准的的““砖砖””与与““石石””的的搜搜寻寻与与识识别别，，至至于于搜搜寻寻、、识识别别的的标标准准如如何何确确定定、、搜搜寻寻与与识识别别的的量量以以及及如如何何搜搜寻寻、、识识别别，，则则涉涉及及到到了了企企业业人人力力资资源源甄甄选选与与录录用用的的两两项项基基础础性性工工作作：：职职位位分分析析与与人人力力资资源源规规划划。。11第三三节节招招聘聘的的基基本本程程序序基本本程程序序包包括括1.制制定定招招聘聘计计划划2.确确定定招招聘聘策策略略3.发发布布招招聘聘信信息息4.进进行行招招聘聘测测试试和和筛筛选选5.做做出出招招聘聘评评估估1213第一一步步：：制制定定招招聘聘计计划划14（一一））环环境境因因素素分分析析151．．现现有有的的工工作作职职位位的的数数量量与与分分布布。。2．．工工作作和和职职位位的的任任职职要要求求。。3．．现现有有员员工工在在各各个个岗岗位位的的分分布布情情况况。。4．．现现有有职职工工的的详详细细资资料料。。（二二））组组织织现现有有职职位位和和员员工工情情况况16（三三））组组织织目目标标和和组组织织计计划划分分析析组织织目目标标是是人人员员招招聘聘计计划划、、录录用用计计划划的的指指导导和和依依据据。。企业业根根据据各各种种计计划划及及时时地地调调整整或或者者重重新新制制定定人人员员录录用用计计划划，，人人员员录录用用长长期期规规划划，，以以适适应应组组织织内内外外部部环环境境的的变变化化要要求求。。17（四四））制制定定人人员员招招聘聘计计划划人员员招招聘聘计计划划的的内内容容主主要要有有1．．招招聘聘人人数数：：包括括录录用用的的职职工工总总数数及及各各部部门门分分别别录录用用数数及及男男女女比比例例。。2．．录录用用标标准准：：是指指组组织织对对计计划划录录用用人人员员的的基基本本素素质质要要求求以以及及针针对对各各个个部部门门中中不不同同职职位位录录用用职职员员的的特特殊殊要要求求。。3．．招招聘聘对对象象：：针对对不不同同职职位位的的不不同同情情况况来来限限定定招招聘聘群群体体，，可可以以较较低低成成本本保保证证录录用用人人员员的基基本本素素质质。。18招聘聘计计划划还还应应涉涉及及的的问问题题：：甄选选与与录录用用程程序序需需要要持持续续多多长长时时间间？？在一一定定的的时时间间内内，，甄甄选选与与录录用用程程序序可可以以对对多多少少应应聘聘者者进进行行评评价价？？甄选选的的可可靠靠性性和和有有效效性性如如何何？？甄选选与与录录用用程程序序在在获获取取信信息息方方面面是是否否有有效效？？甄甄选选与与录录用用程程序序是是否否公公平平？？该计计划划和和程程序序下下人人员员招招募募的的收收益益与与成成本本的的比比例例是是多多少少？？19第二二步步：：确确定定招招聘聘策策略略（一一））招招聘聘人人员员的的选选择择（二二））招招聘聘地地点点的的选选择择领导导职职位位和和主主任任科科员员以以上上的的职职位位倾倾向向于于在在全全国国范范围围内内招招聘聘；；中中级级管管理理和和专专业业技技术术人人员员通通常常在在跨跨地地区区的的劳劳动动力力市市场场上上招招聘聘；；操操作作工工人人和和办办事事人人员员常常常常在在组组织织所所在在地地的的劳劳动动力力市市场场上上招招聘聘。。（三三)招招聘聘时时间间的的选选择择甄选选与与录录用用日日期期＝＝用用人人日日期期——准准备备周周期期＝用用人人日日期期——培培训训周周期期——甄甄选选与与录录用用周周期期20（四四））招招聘聘渠渠道道的的选选择择应聘聘者者来来源源渠渠道道主主要要有有组组织织内内部部来来源源和和组组织织外外部部来来源源。。前前者者又又有有内内部部提提升升和和职职业业转转换换两两个个渠渠道道；；后后者者则则有有自自荐荐、、员员工工介介绍绍、、广广告告征征召召、、就就业业机机构构征征召召、、专专职职猎猎头头机机构构征征召召、、大大学学校校园园征征召召和和计计算算机机网网络络征征召召等等。。（五）招招聘中的的组织宣宣传组织应该该以诚信信的态度度传递信信息，力力求在人人员甄选与录录用过程程中建立立牢固的的心理契契约。21第三步：：发布招招聘信息息1面面广原则则：发布甄选选与录用用信息的的面要面面向社会会。2及及时原则则：在条件许许可的情情况下，，甄选与与录用信信息应该该尽量早早地向有有关人群群发布。3层层次原则则4最最佳形式式原则：：发布甄选选与录用用信息要要选择最最佳的形形式，信信息发布布的主要要形式有有报纸、、杂志、、电视、、电台、、布告、、新闻发发布会和和随意传传播等。22第四步：：招聘测测试和筛筛选做做出出聘用决决定1．审查查求职申申请表，，这一过过程也被被称为““粗选””。2．有目目标的选选拔面谈谈。3．考试试和素质质测评：包括专专业知识识和技能能考试、、一般知知识和能能力考试试（如美美国的教教育倾向向测试ScholasticAptitudeTest））、智力力测验、、特殊能能力知识识测验、、个性心心理测试试(如爱爱德华的的个性偏偏好量表表EdwardsPersonalityPreferenceScale)、职职业性向向测试(如美国国联邦政政府实行行的行政政职业入入职测评评ProfessionalAdministrationCareerEntrance)、、职业成成就测试试、工作作动机测测试、情情景模拟拟测试、、行为模模拟测试试、工作作现场测测试等。。234．品行行能力检检查一是审核核事实，，即检查查从面谈谈和求职职申请表表中得知知的重要要信息，，如求职职者以往往的工作作经历、、工作时时间、工工作表现现、工资资等级、、所从事事过的工工种等的的准确性性；二是是获取新新的信息息，以确确证形成成的印象象和看法法。5．面试试并做出出聘用决决定通过以上上程序，，根据招招聘标准准，经过过优胜劣劣汰，做做出聘用用决定，，并办理理录用的的有关手手续。24第五步：：招聘评评估1．招聘聘成本评评估招聘成本本是指对对甄选与与录用中中的费用用进行调调查、核核实，并并对照预预算进行行评价的的过程。。如果成成本低，，录用人人员质量量高，就就意味着着招聘效效率高；；反之则则意味着着招聘效效率低。。招聘核算是指指对招聘聘的经费费使用情情况进行行度量、、审计、、计算、、记录等等的总称称。通过过核算可可以了解解甄选与与录用中中经费的的精确使使用情况况，是否否符合预预算，若若有差异异，主要要出现在在哪一环环节。25⑵甄选与与录用数数量评估估（1）录录用比的的公式录用比＝＝录用人人数／应应聘人数数×100％录用比值值越小，，相对来来说录用用者的素素质就可可能越高高；反之之录用者者的素质质则可能能越低。。（2）招招聘完成成比的公公式招聘完成成比=录录用人数数／计划划招聘人人数×100％％招聘完成成比等于于或大于于100％，则则说明在在数量上上全面或或超额完完成了招招聘计划划。（3）应应聘比的的公式应聘比＝＝应聘人人数／计计划招聘聘人数××100%应聘比越越大，说说明发布布招聘信信息的效效果越好好，同时时说明录录用人员员的素质质较高。。26招募金金字塔塔可以以显示示了组组织在在过去去几年年以及及同类类组织织在人人员的的甄选选与录录用过过程中中的应应聘者者、面面试者者和录录用者者的平平均比比例关关系。。27（3））甄选选与录录用质质量评评估。。组织甄甄选与与录用用工作作质量量的评评估一一般有有两种种指标标。一一种是是组织织最终终选聘聘人员员的学学历、、进修修与培培训层层次、、工作作经验验等具具体指指标；；另一一种是是建立立在组组织职职位分分析以以及在在选聘聘过程程中进进行的的素质质测评评和结结构化化面试试等基基础上上的能能力轮轮廓指指标。。后者的的具体体方法法与内内容如如图1-5所示示。2829（4））甄选选与录录用的的效率率评估估组织甄甄选与与录用用效率率的综综合体体现是是新录录用职职员在在组织织中的的工作作绩效效。因此，，除了了运用用甄选选与录录用的的成本本－收收益指指标以以及录录用比比、应应聘比比、能能力轮轮廓图图等指指标来来反映映录用用人员员的数数量和和质量量外，，组织织还应应通过过录用用人员员在甄甄选过过程中中的评评价分分数与与新职职员在在录用用后1～3年度度内的的实际际工作作绩效效评价价分数数之间间的对对比来来最终终确定定组织织甄选选与录录用工工作的的效率率和效效度。。3031人力资资源招招聘程程序的的动态态优化化人力资资源招招聘实实质上上是一一个信信息收收集、、预测测、决决策和和信息息供应应的动动态过过程（（见图图1-7））。信息收收集主主要是是指组组织的的地理理位置置和性性质、、业务务的类类别、、雇用用合同同的类类型以以及组组织中中有关关工作作机会会、工工作内内容、、工作作要求求、对对应聘聘者所所要求求的个个性等等方面面的信信息的的收集集。预测主主要是是指把把应聘聘者个个人的的现状状信息息转化化成对对他们们未来来工作作行为为或绩绩效的的预期期信息息的过过程。。所谓决决策则则是把把针对对应聘聘者的的工作作行为为或绩绩效合合意性性的预预测转转变为为实际际行动动，即即接受受或拒拒绝的的过程程。信息供供应作作为一一种反反馈机机制，，实质质上是是对整整个甄甄选与与录用用过程程中信信息收收集与与应用用有效效性的的程度度进行行评价价并进进行动动态优优化的的过程程。3233第四节招招聘的主主要方式式内部征召召：内部征召召是指吸吸引现在在正在组组织任职职的员工工填补组组织空缺缺职位的的一种方方式，是是“砌石石墙”人人力资源源选聘模模式的具具体实施施。外部招聘聘外部招聘聘是指组组织从外外部寻找找、吸引引求职者者，填补补空缺职职位的过过程。当当组织内内部征召召不足以以解决人人员需求求时，将将主要通通过外部部招聘来来解决。。34一、内部部征召内部征召召是指吸吸引现在在正在组组织任职职的员工工填补组组织空缺缺职位的的一种方方式（一）内内部征召召方式1．内部部提升2．职位位转换（二）内内部征召召的方式式组织内部部征召的的方式通通常采用用职位公公告和职职位投标标的做法法35（三）内内部征召召的优缺缺点比较较内部征召召的优点点对员工具具有激励励作用能够较好好地实现现人适其其职内部征召召的不足足内部征召召最大的的问题是是容量导导致近亲亲繁殖。。36一般只有有出现以以下情况况时，组组织才应应该考虑虑外部招招聘方式式：①需要外外部人员员给组织织带来新新的理念念、知识识和创新新。②没有合合格的内内部候选选人。③组织需需要增加加其在某某个特殊殊的未被被充分雇雇佣群体体中的雇雇员的百百分比。。37二、外部部招聘外部招聘聘的主要要方式与与办法（一）自自荐（二）员员工引荐荐（三）广广告招聘聘（四）就就业机构构介绍（五）专专职猎头头机构（六）校校园招聘聘（七）计计算机网网络招聘聘38三、不同同招聘方方式的选选择招聘形式优点缺点内部征召花费少：有利于提高员工士气；申请者了解企业情况供给有限；会产生新的职业空缺；近亲繁殖，缺乏创新意识自荐节省招聘费用应聘人员虽不是都不合格，但其素质一般不很高广告招聘覆盖面广；有利于提高企业的知名度会吸引许多不合格的申请者；对应聘者了解差；招聘压力大员工引荐对应聘者较了解；成功率较大；应聘者就职后稳定容易掺杂人情关系：录用后难以辞退就业机构花费比较合理；有时还能免费对应聘者了解少；成功率低；难以招到优秀人才猎头公司对“猎取”高级和临时人才特别有费用高；容易上当受骗校园招聘针对性比较强；能够吸引比较大量的申请者应聘者缺乏实际操作能力；可能有比较高的流失率39第五节企企业人员员招聘新新趋势一、战略略选聘未来的组组织必须须面对更更加复杂杂的经济济、技术术、法律律和文化化变革，，组织必必须及时时提高其其对不断断变化环环境的敏敏感性和和应对能能力。组织必须须把其对对人力资资源的需需求整合合到组织织的长期期战略规规划中期期去，以以求得生生存和发发展。计算机以以及网络络的广泛泛应用，，也改变变了公共共部门的的组织结结构和管管理方式式，职员员的价值值观和需需求也日日益多元元化，““授权与与参与””的程度度会越来来越高。。组织成员员在具备备完成特特定工作作所必需需的知识识、技能能以及其其他特点点的同时时，还必必须拥有有更高的的灵活性性和责任任感，具具有对预预知中突突发事件件的处理理能力，，对以外外变化的的连续反反应能力力，以及及适应预预知变化化中意外外结果的的能力。。40二、素质质选录素质选录录是战略略选录的的微观化化形式。。组织要具具有一种种危机方方位感和和战略重重点，使使组织由由反应型型转化为为战略实实施型或或战略形形成型，，选录工工作的重重点已从从满足职职位空缺缺的人员员需求，，逐步转转化为为为了保证证组织战战略目标标的实现现而从多多样化的的背景中中（文化化、教育育、经济济环境等等），甄甄选与录录用那些些能够帮帮助组织织达成当当期以及及长期战战略意图图的具有有高素质质的人员员。组织应构构建基于于素质的的人员甄甄选与录录用体系系。41传统人员员选录与与素质选选录模式式的比较较特点与对比传统人员选录素质选录基于短期的职位需求开展甄选与录用工作，仅仅以工作分析以及选录意向群体人员过去做过什么工作作为考察对方是否具备所需要的知识、技能与经验的基础。整个选录缺乏对选录意向群体未来绩效的预测与判断。将组织的战略、发展目标、工作与选录意向群体的个体特征联系起来