基于企业战略的绩效考核管理方案

基于企业战略的绩效考核

1

寓言故事《花猫与老鼠》

2管理箴言没有考核就等于没有管理管理箴言3

第一部分绩效考核关键知识

4绩效考核是什么？组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。管理者的责任是针对员工的绩效是个管理过程不是管理终点绩效考核是什么？组织的各级管理者，通过某种手5绩效考核的意义建立一套激励系统：导引员工的行为趋向组织的战略目标建立一套控制系统：监督员工的行为以确保战略目标的实现激励系统控制系统绩效考核的意义建立一套激励系统：导引员工的行为趋向组织的战6---------发奖金---------辞退人---------奖勤罚懒---------选拔干部绩效考核有什么目的？---------发奖金绩效考核有什么目的？7绩效考核有什么目的？最终目的获取竞争优势实现目标

改善技能态度改善业绩纠偏系统直接目的找出差距监测系统绩效考核有什么目的？8绩效考核的作用加深对自己职责和目标的了解建立与员工之间的绩效伙伴关系绩效考核的作用加深对自己职责和目标的了解建立与员工之间的绩效9-------职位职责-------工作关系-------工作内容-------任职条件《职位说明书》核心内容-------职位职责《职位说明书》核心内容10足球教练启示足球教练启示11差别绩效考核八大原则双向公开客观反馈培训制度实用绩效考核有哪些原则？差别绩效考核双向公开客观反馈培训制度实用绩效考核有哪些原则？12

第二部分如何设计考核体系

13基于组织战略的绩效考核流程确定组织战略设计绩效项目设计绩效标准评估实施效果绩效薪酬激励评估绩效结果基于组织战略的绩效考核流程确定组织战略设计绩效项目设计绩效标14

一、如何理清企业战略

15理清企业战略，就是要弄明白：---公司的战略发展方向？“我是谁？”不犯不该犯的错误！不犯低级性的错误！不凡重复性的错误！目的：理清企业战略，就是要弄明白：“我是谁？”不犯不该犯的错误！目16理清企业战略，就是要弄明白：----公司的经营目标是什么？我的目标是什么？我要达到什么程度？为了实现目标我应当做什么？理清企业战略，就是要弄明白：我的目标是什么？17理清企业战略，就是要弄明白：----公司成功的关键因素是什么？“我的长处在哪里？”理清企业战略，就是要弄明白：“我的长处在哪里？”18理清企业战略，就是要弄明白：----公司业务成功的最有效衡量标准？明确不同岗位的关键绩效指标（KPI）KPI：是衡量某一岗位工作效果最直接的指标；是最能反映有效影响企业价值创造的关键驱动因素。理清企业战略，就是要弄明白：明确不同岗位的关键绩效指标（KP19理清企业战略，就是要弄明白：----为使公司获得持久竞争优势，我们期望员工做些什么？员工的行为与态度决定公司成败文化态度态度行动行动结果理清企业战略，就是要弄明白：员工的行为与态度决定公司成败文化20

二、如何设计考核策略

211.绩效考核策略如何有效地体现企业战略、核心价值观以及人力资源管理的基本策略；绩效考核策略要解决的问题1.绩效考核策略如何有效地体现企业战略、核心价值观以222.绩效考核策略如何成为实现公司目标的强有力的工具；绩效考核策略要解决的问题2.绩效考核策略如何成为实现公司目标的强有力的工具；233.绩效考核策略如何强化员工责任、鼓励员工多做贡献；绩效考核策略要解决的问题3.绩效考核策略如何强化员工责任、鼓励员工多做贡献244.绩效考核策略如何成为吸引、留住优秀人才的手段；绩效考核策略要解决的问题4.绩效考核策略如何成为吸引、留住优秀人才的手段；255.绩效考核策略如何成为淘汰绩效不佳者的手段；绩效考核策略要解决的问题5.绩效考核策略如何成为淘汰绩效不佳者的手段；绩效考26

三、如何设计考核流程

27绩效考核的循环流程准备阶段1、设计项目2、制定标准改善阶段1、实施改善2、检查反馈辅导阶段1、改善项目2、改善方法实施阶段1、绩效评估2、反馈面谈绩效考核的循环流程准备阶段1、设计项目改善阶段1、实施改善辅28

四、如何设计考核内容

29绩效项目的设计原则(1)(2)绩效项目的设计原则(1)(2)30如何设定考核内容如何设定考核内容31绩效项目的分类

业务人员

考核项目体系研发人员

职能人员

绩效项目的分类32不同层次人员的考核侧重点管理功能重点管理内容经营性方针、目标、战略、远景管理性计划、组织、领导、控制执行性具体操作高级中级初级不同层次人员的考核侧重点管理功能33绩效项目的权重比例高级中级初级工作成绩工作能力工作态度10%20%70%绩效项目的权重比例高级工34五、如何建立绩效管理制度基于企业战略的绩效考核管理方案35建立业绩管理体系的必要条件1）组织支持2）信息支持3）薪酬支持建立业绩管理体系的必要条件1）组织支持2）信息支持3）薪酬支36组织支持1、思想认识2、人员支持3、合理设置机构4、科学划分职能5、制度保证·跟踪分析制度·监督检查制度·考核结果备案制度组织支持1、思想认识37信息支持1、完善财务信息系统（统计、处理、汇总、计算、分析）2、规范生产经营统计3、形成KPI指标报告（本期实际值、本期目标值、本期差异、本期综合业绩分值、累计实际值、累计财务值、累计差异、累计业绩分值）4、业绩分析（基层、总部）5、业绩检视流程（自主意识、责任感）

信息支持38薪酬支持1、薪酬总额随企业整体效益的好坏“能升能降”2、管理人员个人收入随岗位责任的大小和业绩分值的高低“能多能少”3、逐步拉大员工收入差距4、业绩导向的薪酬策略薪酬支持1、薪酬总额随企业整体效益的好坏“能升能39第三部分如何设计考核工具基于企业战略的绩效考核管理方案40绩效考核的工具工具特点举例关键绩效指标（KPI）定量衡量经营活动可以量化的结果销售收入销售费用工作目标项目（MBO）定性衡量主要工作不易量化的效果命令执行工作汇报绩效考核的工具工具特点举例关键绩效指标（KPI）定量衡41两个重要概念1）关键业绩指标（KPI）2）工作目标设定（MBO）两个重要概念1）关键业绩指标（KPI）42KPI与MB0的共同点1）都是针对岗位职责而设定；2）都是由公司战略目标分解得出，反映关键价值驱动因素；3）都是只反映岗位的最主要经营活动效果，而非全部操作过程；4）都是由管理者设定，并经员工认可。KPI与MB0的共同点1）都是针对岗位职责而设定；43关键业绩指标（KPI）工作目标设定（MBO）定量衡量经营活动量化结果由客观公式计算得出侧重考察当期业绩侧重考察最终结果侧重考察对经营成果有直接控制中的工作定性衡量主要工作不易量化的效果由管理者主观打分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制中的工作KPI与MB0的不同点关键业绩指标（KPI）工作目标设定（MBO）定量衡量经营活动44KPI与MBO的关系既有共性，又有区别可以互补，不可替代KPI与MBO的关系既有共性，又有区别45KPI与MBO相互结合，能够实现:1）管理者对公司价值关键驱动活动的清晰了解；2）管理者对经营中存在问题的及时发现；3）各层各类人员对各岗位职责与工作重点的明确认识；4）业绩管理的客观基础与全面衡量标准。KPI与MBO相互结合，能够实现:1）管理者对公司价值关键驱46一、如何设计关键绩效指标基于企业战略的绩效考核管理方案47关键业绩指标的特点1）基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正；2）是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数；3）是对业绩结果中可影响部分的衡量；4）是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映；5）是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性。关键业绩指标的特点1）基于对公司战略目标的分解，并随公司战48关键业绩指标的价值1）有力推动公司战略的执行；2）为业绩管理和上下级的交流渠道奠定客观基础；3）使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；4）使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；5）使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动。关键业绩指标的价值1）有力推动公司战略的执行；49关键业绩指标的分类效益类营运类组织类关键业绩指标的分类效益类营运类组织类50效益类：体现公司价值创造成果的最直接财务指标。如：投资资本回报率自由现金流利润效益类：51营运类：衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动效果，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对公司利用各种营运活动推动整体战略，目标实现的能力的直接考察。营运类：52营运类指标1）成本费用控制指标：油气单位勘探与开发成本管理成本占总成本的比例平均筹资成本2）销售与客户管理指标：销售量市场份额存货周转率营运类指标1）成本费用控制指标：533）质量安全环保控制指标产品优质率重大事故频率HSE达标率4）资产与投资管理指标设备利用率实际资本支出与预算的差异5）反映生产与工程进度管理的指标新增探明可采储量按时完工率3）质量安全环保控制指标546）反映公司发展战略潜力与后劲的指标科技进步贡献率储量组合序列7）需要测评确认的内部指标员工满意度领导层满意度6）反映公司发展战略潜力与后劲的指标55组织类：围绕对人的管理所设定的指标人员编制培训覆盖率员工满意度人工成本费率员工年龄结构组织类：围绕对人的管理所设定的指标人员编制56KPI指标定义计算公式权重数据来源考核周期岗位名称：KPI指标定义计算公式权重数据来源考核周期岗位名称：57二、如何设计工作目标基于企业战略的绩效考核管理方案58工作目标设定的意义弥补完全量化的关键业绩指标所不能反映的方面更加全面反映员工的工作表现工作目标设定的意义弥补完全量化的关键业绩指标所不能反映的方面59工作目标设定与关键业绩指标（举例）KPI采油厂投资资本回报率（百分比）每桶开发成本（元/桶）HSE达标率工作目标保证优良原料进厂（每X批原料进厂进行X次调查）按时出具准确的资金状况表（每X天及时出具无统计错误的资金报表）计划监督实施情况（每月一次工作目标设定与关键业绩指标（举例）KPI工作目标60工作目标设计的原则质量：满意率、差错率数量：完成数量及时性：在什么时间内完成什么、回应的时间费用：绝对值、降低率工作目标设计的原则61工作目标设定过程中的职责分配公司决策层决定公司发展战略决定年度生产计划审校批准各职能部门的职责参与审批工作目标设定及衡量标准各部门确定每个岗位的主要职责确定每个岗位的关键结果区域对工作目标设定提出建议

公司人事部负责牵头组织工作目标设计选择、收集、汇总工作目标设定，草签考核方法负责计算工作目标分值工作目标设定过程中的职责分配公司决策层各部门公司人事部62三、如何设计考核结果基于企业战略的绩效考核管理方案63评估绩效结果（例）CBADCBEDC工作成绩工作能力/工作态度A：优B：良C：合格D：不足E：不胜任评估绩效结果（例）CBADCBEDC工作成绩工作能力/工作态64考核结果等级划分ABCDE优良合格不足不胜任考核结果等级划分ABCDE优良合格不足不胜任65评价尺度的选择ABCDE543211098767654314121086评价尺度的选择ABCDE54321109876765431466正态分布考核结果（例）5%20%50%20%5%ABCDE正态分布考核结果（例）5%20%67第五部分如何推进绩效考核基于企业战略的绩效考核管理方案68

考核者训练必要性项目设计目标设定主管能力主管态度考核结果客观公正考核者训练必要性项目设计目标设定主管能力主管态度考核结果69

考核者训练目的训练目的认识考核作用消除失误偏见了解考核规则掌握考核要素把握实施方式统一考核标准考核者训练目的训练认识考消除失了解考掌握考把握实统一考70如何进行绩效反馈面谈1、建立并维持彼此信赖2、清楚地说明面谈的目的3、在平等立场上进行商讨4、倾听并鼓励部属讲话5、不要与他人做比较6、重点在绩效而非性格7、重点在未来而非过去8、优点与缺点是并重9、勿将考核与工资混为一谈10、以积极的方式结束面谈如何进行绩效反馈面谈1、建立并维持彼此信赖71

哪些因素会影响考核公正性哪些因素会影响考核公正性72如何避免考核中不公正性1、运用多种标准2、使用多个评估者3、培训评估者4、设计《工作说明书》5、设定《目标任务书》6、个人业绩总结报告7、主管提出表现事实8、双向沟通9、重视客观数据10、二级考核11、个人签署意见12、允许投拆如何避免考核中不公正性1、运用多种标准73谢谢大家!谢谢大家!74

基于企业战略的绩效考核

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寓言故事《花猫与老鼠》

76管理箴言没有考核就等于没有管理管理箴言77

第一部分绩效考核关键知识

78绩效考核是什么？组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。管理者的责任是针对员工的绩效是个管理过程不是管理终点绩效考核是什么？组织的各级管理者，通过某种手79绩效考核的意义建立一套激励系统：导引员工的行为趋向组织的战略目标建立一套控制系统：监督员工的行为以确保战略目标的实现激励系统控制系统绩效考核的意义建立一套激励系统：导引员工的行为趋向组织的战80---------发奖金---------辞退人---------奖勤罚懒---------选拔干部绩效考核有什么目的？---------发奖金绩效考核有什么目的？81绩效考核有什么目的？最终目的获取竞争优势实现目标

改善技能态度改善业绩纠偏系统直接目的找出差距监测系统绩效考核有什么目的？82绩效考核的作用加深对自己职责和目标的了解建立与员工之间的绩效伙伴关系绩效考核的作用加深对自己职责和目标的了解建立与员工之间的绩效83-------职位职责-------工作关系-------工作内容-------任职条件《职位说明书》核心内容-------职位职责《职位说明书》核心内容84足球教练启示足球教练启示85差别绩效考核八大原则双向公开客观反馈培训制度实用绩效考核有哪些原则？差别绩效考核双向公开客观反馈培训制度实用绩效考核有哪些原则？86

第二部分如何设计考核体系

87基于组织战略的绩效考核流程确定组织战略设计绩效项目设计绩效标准评估实施效果绩效薪酬激励评估绩效结果基于组织战略的绩效考核流程确定组织战略设计绩效项目设计绩效标88

一、如何理清企业战略

89理清企业战略，就是要弄明白：---公司的战略发展方向？“我是谁？”不犯不该犯的错误！不犯低级性的错误！不凡重复性的错误！目的：理清企业战略，就是要弄明白：“我是谁？”不犯不该犯的错误！目90理清企业战略，就是要弄明白：----公司的经营目标是什么？我的目标是什么？我要达到什么程度？为了实现目标我应当做什么？理清企业战略，就是要弄明白：我的目标是什么？91理清企业战略，就是要弄明白：----公司成功的关键因素是什么？“我的长处在哪里？”理清企业战略，就是要弄明白：“我的长处在哪里？”92理清企业战略，就是要弄明白：----公司业务成功的最有效衡量标准？明确不同岗位的关键绩效指标（KPI）KPI：是衡量某一岗位工作效果最直接的指标；是最能反映有效影响企业价值创造的关键驱动因素。理清企业战略，就是要弄明白：明确不同岗位的关键绩效指标（KP93理清企业战略，就是要弄明白：----为使公司获得持久竞争优势，我们期望员工做些什么？员工的行为与态度决定公司成败文化态度态度行动行动结果理清企业战略，就是要弄明白：员工的行为与态度决定公司成败文化94

二、如何设计考核策略

951.绩效考核策略如何有效地体现企业战略、核心价值观以及人力资源管理的基本策略；绩效考核策略要解决的问题1.绩效考核策略如何有效地体现企业战略、核心价值观以962.绩效考核策略如何成为实现公司目标的强有力的工具；绩效考核策略要解决的问题2.绩效考核策略如何成为实现公司目标的强有力的工具；973.绩效考核策略如何强化员工责任、鼓励员工多做贡献；绩效考核策略要解决的问题3.绩效考核策略如何强化员工责任、鼓励员工多做贡献984.绩效考核策略如何成为吸引、留住优秀人才的手段；绩效考核策略要解决的问题4.绩效考核策略如何成为吸引、留住优秀人才的手段；995.绩效考核策略如何成为淘汰绩效不佳者的手段；绩效考核策略要解决的问题5.绩效考核策略如何成为淘汰绩效不佳者的手段；绩效考100

三、如何设计考核流程

101绩效考核的循环流程准备阶段1、设计项目2、制定标准改善阶段1、实施改善2、检查反馈辅导阶段1、改善项目2、改善方法实施阶段1、绩效评估2、反馈面谈绩效考核的循环流程准备阶段1、设计项目改善阶段1、实施改善辅102

四、如何设计考核内容

103绩效项目的设计原则(1)(2)绩效项目的设计原则(1)(2)104如何设定考核内容如何设定考核内容105绩效项目的分类

业务人员

考核项目体系研发人员

职能人员

绩效项目的分类106不同层次人员的考核侧重点管理功能重点管理内容经营性方针、目标、战略、远景管理性计划、组织、领导、控制执行性具体操作高级中级初级不同层次人员的考核侧重点管理功能107绩效项目的权重比例高级中级初级工作成绩工作能力工作态度10%20%70%绩效项目的权重比例高级工108五、如何建立绩效管理制度基于企业战略的绩效考核管理方案109建立业绩管理体系的必要条件1）组织支持2）信息支持3）薪酬支持建立业绩管理体系的必要条件1）组织支持2）信息支持3）薪酬支110组织支持1、思想认识2、人员支持3、合理设置机构4、科学划分职能5、制度保证·跟踪分析制度·监督检查制度·考核结果备案制度组织支持1、思想认识111信息支持1、完善财务信息系统（统计、处理、汇总、计算、分析）2、规范生产经营统计3、形成KPI指标报告（本期实际值、本期目标值、本期差异、本期综合业绩分值、累计实际值、累计财务值、累计差异、累计业绩分值）4、业绩分析（基层、总部）5、业绩检视流程（自主意识、责任感）

信息支持112薪酬支持1、薪酬总额随企业整体效益的好坏“能升能降”2、管理人员个人收入随岗位责任的大小和业绩分值的高低“能多能少”3、逐步拉大员工收入差距4、业绩导向的薪酬策略薪酬支持1、薪酬总额随企业整体效益的好坏“能升能113第三部分如何设计考核工具基于企业战略的绩效考核管理方案114绩效考核的工具工具特点举例关键绩效指标（KPI）定量衡量经营活动可以量化的结果销售收入销售费用工作目标项目（MBO）定性衡量主要工作不易量化的效果命令执行工作汇报绩效考核的工具工具特点举例关键绩效指标（KPI）定量衡115两个重要概念1）关键业绩指标（KPI）2）工作目标设定（MBO）两个重要概念1）关键业绩指标（KPI）116KPI与MB0的共同点1）都是针对岗位职责而设定；2）都是由公司战略目标分解得出，反映关键价值驱动因素；3）都是只反映岗位的最主要经营活动效果，而非全部操作过程；4）都是由管理者设定，并经员工认可。KPI与MB0的共同点1）都是针对岗位职责而设定；117关键业绩指标（KPI）工作目标设定（MBO）定量衡量经营活动量化结果由客观公式计算得出侧重考察当期业绩侧重考察最终结果侧重考察对经营成果有直接控制中的工作定性衡量主要工作不易量化的效果由管理者主观打分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制中的工作KPI与MB0的不同点关键业绩指标（KPI）工作目标设定（MBO）定量衡量经营活动118KPI与MBO的关系既有共性，又有区别可以互补，不可替代KPI与MBO的关系既有共性，又有区别119KPI与MBO相互结合，能够实现:1）管理者对公司价值关键驱动活动的清晰了解；2）管理者对经营中存在问题的及时发现；3）各层各类人员对各岗位职责与工作重点的明确认识；4）业绩管理的客观基础与全面衡量标准。KPI与MBO相互结合，能够实现:1）管理者对公司价值关键驱120一、如何设计关键绩效指标基于企业战略的绩效考核管理方案121关键业绩指标的特点1）基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正；2）是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数；3）是对业绩结果中可影响部分的衡量；4）是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映；5）是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性。关键业绩指标的特点1）基于对公司战略目标的分解，并随公司战122关键业绩指标的价值1）有力推动公司战略的执行；2）为业绩管理和上下级的交流渠道奠定客观基础；3）使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；4）使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；5）使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动。关键业绩指标的价值1）有力推动公司战略的执行；123关键业绩指标的分类效益类营运类组织类关键业绩指标的分类效益类营运类组织类124效益类：体现公司价值创造成果的最直接财务指标。如：投资资本回报率自由现金流利润效益类：125营运类：衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动效果，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对公司利用各种营运活动推动整体战略，目标实现的能力的直接考察。营运类：126营运类指标1）成本费用控制指标：油气单位勘探与开发成本管理成本占总成本的比例平均筹资成本2）销售与客户管理指标：销售量市场份额存货周转率营运类指标1）成本费用控制指标：1273）质量安全环保控制指标产品优质率重大事故频率HSE达标率4）资产与投资管理指标设备利用率实际资本支出与预算的差异5）反映生产与工程进度管理的指标新增探明可采储量按时完工率3）质量安全环保控制指标1286）反映公司发展战略潜力与后劲的指标科技进步贡献率储量组合序列7）需要测评确认的内部指标员工满意度领导层满意度6）反映公司发展战略潜力与后劲的指标129组织类：围绕对人的管理所设定的指标人员编制培训覆盖率员工满意度人工成本费率员工年龄结构组织类：围绕对人的管理所设定的指标人员编制130KPI指标定义计算公式权重数据来源考核周期岗位名称：KPI指标定义计算公式权重数据来源考核周期岗位名称：131二、如何设计工作目标基于企业战略的绩效考核管理方案132工作目标设定的意义弥补完全量化的关键业绩指标所不能反映的方面更加全面反映员工的工作表现工作目标设定的意义弥补完全量化的关键业绩指标所不