企业可持续发展课件

企业可持续发展制度建设主讲：王京刚第一次就做对，是最有价值的创新企业可持续发展制度建设主讲：王京刚第一次就做对，是最有价值的

你不能决定生命的长度，但你可以控制它的宽度！

你不能决定生命的长度，但你可以扩展生命的宽度；

你不能改变生活的容貌，但你可以时时展现动人的微笑；

你不能控制他人，但你可以好好掌握自己；

你不能预知明天，但你可以充分利用今天；

你不能要求事事顺利，但你可以做到事事尽心。

我们应该学会向别人微笑。

你向别人微笑，

生活也向你微笑.选择你今天的好心情保密文件

你不能决定生命的长度，但你可以控制它的宽度！

你不能决定生中国商战训练营管理优化高级顾问；发改委国储系统现场管理首席顾问；国家电网培训中心特聘讲师；北京大学案例研究中心特聘讲师；埃科特公司副总经理；讲师简介曾在海尔、LG、Syrutra担任过制造部高级主管、物流经理、人力资源部长、总裁助理、副总经理。学习的目的：站在巨人的肩膀上,少走弯路,省时省力！保密文件中国商战训练营管理优化高级顾问；讲师简介曾在海尔、LG、Sy知识技能态度是什么？怎么干？愿意干态度与能力知识、技巧、态度是影响工作进行的三个重要因素，其中态度尤其扮演着带动的角色----心有多高，未来的路就有多长！知识+技巧=能力保密文件知识技能态度是什么？怎么干？愿意干态度与能力知识、技巧、态度时间增加速度过去未来能力变化能力的增长速度落后于变化的速度—

钢领取代蓝领，软件取代白领学习的过程，就是对人再分化的过程。保密文件时间增加速度过去未来能力变化能力的增长速度落后于变化的速度—今天必须做的事今天应该做的事今天可以做的事

今日三件事保密文件今天今天今天今日三件事保密文件第一讲可持续发展问题的提出第二讲环境变化对企业提出的挑战第三讲伴随着企业的成长出现的问题第四讲企业的精神第五讲制度化规范经营第五讲制度化规范经营第六讲持续学习创新是关键第七讲企业领导很重要第八讲整体解决方案第九讲科学决策机制的建立第十讲企业文化的重塑第十一讲组织目标的确定5、课程目录第十二讲报酬激励体系的设计第十三讲职权体系的重构第十四讲考核体系的建立第十五讲业务体系的完善第十六讲创新机制的建立第十七讲二次创业的关键第十八讲超越自我共创辉煌保密文件第一讲可持续发展问题的提出5、课程目录第十二讲报酬激励体1认清环境变化对企业发展提出的挑战香港：香港湾仔区区议员冯两努，在红磡理工大学参加一个关于当前金融海啸的研讨会时，疑心脏病发不适晕倒，送院证实不治，终年55岁。台湾：王永庆因为担忧美国金融风暴，视察旗下的生产线和产房，没想到……大陆：全球最大玩具代工商之一——合俊集团旗下两工厂倒闭，6500名员工面临失业!这是受金融危机影响，中国实体企业倒闭规模最大的案例。有专家分析指出，“从影响和知名度来看，这可以说是美国金融危机波及中国实体经济企业倒闭的第一案。”世界玩具五大品牌中，合俊已是其中三个品牌的制造商。保密文件1认清环境变化对企业发展提出的挑战香港：香港湾仔区区议员冯两1马太效应《新约·马太福音》中有这样一个故事，国王远行前交给三个仆人各一锭银子，并让他们在自己远行期间去做生意。国王回来后把三个仆人召集到一起，发现第一个仆人已经赚了10锭银子，第二个仆人赚了5锭银子，只有第三个仆人因为怕亏本什么生意也不敢做，最终还是攥着那一锭银子。于是，国王奖励了第一个仆人十座城邑，奖励了第二个仆人五座城邑，第三个仆人认为国王会奖给他一座城邑，可国王不但没有奖励他，反而下令将他的一锭银子没收后奖赏给了第一个仆人。并且降旨说，少的就让他更少，多的就让他更多。这个理论后来被经济学家运用，命名为“马太效应”。保密文件1马太效应《新约·马太福音》中有这样一个故事，国王远行前交2二元经济一方面是由于产业链定位错误苦苦挣扎的制造业，另外一方面是极其火爆以拉动GDP为主导的建设工程包括了钢铁，水泥，政绩工程，形象工程，大型国企，替他们融资的银行等等。保密文件2二元经济一方面是由于产业链定位错误苦苦挣扎的制造业，保密产业链阴谋下中国企业的危机表面上，经过20多年的高速发展，今天的中国享受着“世界工厂”的美誉。“中国制造”凭借物美价廉的优势，在世界每个角落几乎随处可见，成为当地人的生活必需品。可以说，“中国制造”已经行销全球。比如说根据研究，在工业制成品中，中国已有超过130种产品的产量位居世界第一。但实际上，中国只不过是国际产业链的分工里利润最薄的一环。事实上，在国际产业链中，中国企业做实际制造那部分如果赚到一块钱（10%）的话，那么对于外商，做这种产品设计与研发以及采购、仓储、订单处理、批发、零售这部分能赚到九块钱（90%）。换句话说，我们就是用这不到10%的价值，积累了1.8万亿美元的外汇储备，意味着我们同时为国外贡献了18万亿美元，这几乎是全国80年的工资总额！

保密文件产业链阴谋下中国企业的危机表面上，经过20多年的高速发展中国的产品制造业只不过是国际产业链里利润最薄的一环1994年，中国看东南亚给美国打工能挣钱，就把人民币一次性贬值50%，美元兑人民币汇率直接1993年的5.7贬值到1994年的8.46，也就是说我工钱打6.7折，这样中国几乎把美国的活都包了，在美国沃尔玛商场里80%以上的商品来自中国，而中国农民工每天工作12个小时以上，却拿着最低工资标准。可中国地大物博，人口众多，挣了美元也就买点波音的飞机、英特尔的芯片和微软的Windows，波音的飞机本是钢铁造的，成本也不是很高，可卖得特贵，英特尔的芯片也是，原材料就是化学成分来自砂子这样廉价东西的硅片，也卖得特贵，微软的Windows更是，几乎不要什么成本，也卖得特贵，这就是经济全球化，国际分工的本质。保密文件中国的产品制造业只不过是国际产业链里利润最薄的一环1994年东莞生产的芭比娃娃卖到美国是9.9美元一个，接近10美元，请问10美元减掉1美元的9美元是如何创造出来的？那就是美国企业的灵魂，它透过6大块所创造出来，包括产品设计、原料采购、仓储运输、定单处理、批发经营、终端零售，创造出了9美元的产值，6大块加上中国一块的制造，叫做六加一的整个流程就是产业链，我们这么多年的经济成长，我们取得了整条产业链的“一”，而欧美各国掌控了整条产业链的“六”，我们的制造业者在破坏环境、浪费资源、剥削劳工的基础上，我们每创造出一百万美元的产值，我们同时替美国创造出九百万美元的产值，我们辛辛苦苦创造出一亿美国的产值，我们同时替美国创造出9亿美元的产值。因此，中国越制造，美国越富裕，美国席卷了90%的价值。

国际产业链的“非常6＋1”保密文件东莞生产的芭比娃娃卖到美国是9.9美元一个，接近10美元，请外商掌控全球产业链，挑起中国厂商的价格战，让中国制造走向恶性循环。假设说其中最大的美泰手中有一亿张单，那么美泰怎么主导价格战呢？第一年美泰给A厂五千万订单，给B三千万，给C两千万，给大家很好的利润，鼓励大家好好干，来年会加订单。到第二年，美泰给B四千万订单，给C三千万，只留给A三千万；这时候A肯定不敢有什么怨言，而且甚至会表示愿意压低报价，要不然还有两千万产能吃不饱呀！为什么A愿意报低价？因为代工业有个严重的问题，就是扩产容易，但扩产都是一次性固定投入，扩产之后的维护成本会逼着代工厂不敢减产，因为签单的时候外商只给一个边际的毛利率，根本不考虑你有多高的固定成本。而实际上，真正的好戏还要等到第三年，按照我们代工厂的惯性思维，B会扩产到四千万产能，C扩产到三千万，而A因为我前面指出的代工业的固有问题，还会维持五千万的产能。现在美泰可以跟三家摊牌：现在你们现在的产能总共一亿两千万，而我手中只有一亿的订单，我只需要你们中任意两家就足够了，有一家今年很可能要出局。然后引入网上同时报价的办法，让三家在短时间内同时独立报价。结果一目了然，很有可能B和C开出的价格仅有成本价，而A甚至报出一个低于另外两家成本的价格，因为不开工就只能亏钱，而开工还能少亏一点。

保密文件外商掌控全球产业链，挑起中国厂商的价格战，让中国制造走向恶性产业链阴谋下中国企业的战略出路------产业链高效整合我想透过一个简单例子------世界知名的服装品牌西班牙的飒拉（Zara），系统地解答这一问题。飒拉的成功简单的讲就在于整条产业链6+1的高效整合。什么叫做高效整合，简单的讲，我国服装业者走完整条6+1的流程需要180天，而飒拉走完整个流程只需要12天，也就是他们整条产业链的整合速度是我国服装业者的15倍。

这种高效整合的意义重大，因为这是节省成本最有效管道，举例而言，一件衣服库存12天的成本比库存180天的成本起码节省了90%以上的成本。而飒拉85%的生产都在欧洲，当然，由于飒拉大部分的销售都在欧洲，因此在欧洲生产可以提高速度。但是读者可能会问我，他们在欧洲生产劳动成本不是很高吗？如果读者还记得我前面谈的TCL和明基想利用中国廉价劳动力和国外品牌走出去的失败战略吗？由于劳动成本只占了整条产业链的2.5%，而这正是飒拉选择在欧洲生产的原因，因为劳动成本在整条产业链中不重要。而真正能节省成本的方式就在于产业链的高效整合，这是我所提出现代意义的成本控制新思维。

保密文件产业链阴谋下中国企业的战略出路------产业链高效整合我想飒拉怎么做产业链的高效整合呢？6+1的几个环节，包括仓储运输，终端零售和产品设计。首先谈谈仓储运输。飒拉为了加快运输的速度，他们在物流基地挖了200公里的地下隧道，用高压空气运输，速度奇快无比。此外，为了加快运输速度，他们用飞机而不是轮船从西班牙将成品运送到上海或香港，虽然飞机运费很高，但是高效整合更重要，成本会更低。

再谈一下终端零售。飒拉有意的减少需求量最大的中号衣服，故意弄成供不应求。因为他们发现当妇女同胞想买中号衣服而买不到的时候，他们心中那种极度的挫败感让他们下礼拜又来了。这样不但加快了周转率，同时吸引了更多的顾客。

此外，飒拉的产品设计的思维也是一绝。假设100件衣服前天卖了12件，昨天卖了6件，今天卖了7件，他们就根据这三天卖掉衣服的共性设计衣服，根据趋势变化稍作修改，而不要创新。这样不但大幅缩减了产品设计的速度，而且可以在市场需求还没变化之前迅速推回市场抓住市场脉动。他们几天可以推回市场呢？12天，这么短的时间当然可以抓住市场脉动。

我想总结一下我的观点，飒拉透过产业链的高效整合大幅压缩成本，而同时透过高效整合作市场的快速反应者，因此他们的衣服总是最新潮，最受市场喜爱，虽然品质不一定很好，但是这年头谁还穿一辈子同样的衣服呢？因此品质没那么重要了。飒拉的产业链高效整合思维应该对我们的企业非常有启发，因为这才是我们企业的未来战略出路。

保密文件飒拉怎么做产业链的高效整合呢？6+1的几个环节，包括仓储运输可持续发展问题的提出

保密文件可持续发展问题的提出

保密文件中国500强企业与世界500强企业的比较世界500强企业的第一名沃尔玛，总资产是2879亿美元；中国500强企业的第一名中国石化资产6342亿人民币，折合766亿美元；中国500强企业第10名中国银行，是1576亿人民币，折合190亿美元；世界500强企业第10名道达尔是1526亿美元。目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。2004年沃尔玛全球的销售额达到2630.09亿美元，荣登《财富》杂志世界500强企业榜首和“最受尊敬企业”排行榜。2005年达到2879.89亿美元,名列世界500强第一:2006年为3156.54美元,名列世界500强第二;2007年为3511.39亿美元,再次荣登世界500强榜首.

保密文件中国500强企业与世界500强企业的比较世界500强企业的第相比之下差距还是很大的：1.企业的成长速度2004年世界500强企业营业收入增长了30.9%，利润增长26.5%。中国企业营业收入增长了30.9%，利润收入增长了65.9%，资产增长了18.7%，三个总量，超过了全世界发展速度。2.企业的盈利能力企业的盈利能力即每个劳动力所创造的利润，中国的制造业盈利能力是日本同行业的1/26，美国的1/25。3.企业的科研投入世界500强企业科研投入在全世界大概占10%。而中国的众多中小企业，可能是在效益好的时候拿一点钱开发新产品，效益不好时，就只能维持生存，不去考虑新产品的开发了。华为研发投资：集中优势兵力，强势攻战难关。保密文件相比之下差距还是很大的：1.企业的成长速度保密文件4.企业的资产规模中国企业的资产规模，只等于世界500强企业的5.61%。5.企业的行业性质中国企业的行业性质是属于资源性、垄断性的产业，而世界500强企业是竞争性的行业。6.企业人员的培训首先，国外的培训第一是非常系统，第二是全身心的投入，从上到下，全面培训。LG、三星等企业的培训体系。其次，中国很多企业在发展壮大了以后，企业高层之间的沟通往往就会出现问题。只有通过培训打破心灵的这一层障碍，企业才能够同心同德。（教练技术—劳资双方的对立）再次，培训时所持的态度：“我要学”和“要我学”所得的结果是完全不一样的。（动机和需求怎么掌握，杜绝培训等于拒绝工作，OJT）保密文件4.企业的资产规模保密文件中小企业面临的问题（关于明天的几个思考？）（一）中小企业忌讳“大跃进”中国加入WTO以后，全球产业分工、产业结构向中国转移，带来了很好的生机。然而中国的中小企业并不在大众的视野之内，不需要很有名气。1.存活中小企业抓住机会，利用自己的专业，找到别人不可代替的空间，就能存活下来。2.扩张例如一个普通人写的一个字，跟书法家写的同一个字比较，在放大的情况下就能看出问题来了。书法家的字可以任意放大，而普通人的字，放大后就能看出来没架子，很难看，这就在于书法家的字是经过规范的训练后写出的，他有功底。3.冷静所以中国企业要冷静，不能乱跃进，乱做大，否则有可能不知道要毁掉多少企业，要毁掉多少个企业家。保密文件中小企业面临的问题（关于明天的几个思考？）（一）中小企业忌讳黑人的愿望

有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。”黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。三、希望能够每天都看的到女人的臀部。

“轰”！保密文件黑人的愿望

有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的他山之石------德国中小企业的案例

德国中小企业都喜欢走自己的道路。德国的出口是全世界第一，取代了美国第一的地位。虽然在德国也有像西门子、奔驰这样的产业巨头，但是更多的是那些不知名的中小企业。1.有非常野心勃勃的目标（古板）德国小企业都想要做全球的老大！做什么老大呢？是要在它所处的这个小小的行当里，它要做全世界的第一，目标非常明确。2.不做多元化发展第一、寻求新产品的开发；第二、寻找新的投资方向。德国豪尼公司的烟草机械，占全球卷烟界卷烟机械的90%第一是豪尼的每一台设备都建立档案，第二是跟每一个用户进行直接的联系。他们想保证每一个用户安全可靠地使用机器，他们的每一台机器上面还有他们的无线电通讯装置。保密文件他山之石------德国中小企业的案例 保密文件3.贴近客户成为卓越者的伙伴想成为卓越者的伙伴的企业在中国也有，如现在有很多的电脑公司，就是愿意当配角，但是照样在全世界做得很有名。其中SAP软件公司，全世界第一，但是公司一共就是几个人，他们也只做一个专长，即电脑软件开发。4.攥紧客户关系注重把自己的专有技术，做到与全球营销结合。【案例】〔高压水枪公司全球化发展典例〕德国一家生产高压水枪的公司，计划开始全球化是在1974年。制定了20年的计划，叫做九五方案，当时他们只有2600万美元资产，而他们的目标是20年保密文件保密文件5.不惜一切代价维护自己的行业地位德国中小企业在一个城市、一个地区有一个产业群，可能有强手在其中，但是他们互相竞争，互相支持，互相配合，可以不惜一切代价维护自己的行业地位。德国中小企业为了使产品质量不断提高，保存自己的竞争地位，总是和最强的对手保持亲密的联系，就如同是朋友。如果没有了对手，可能也就没有了前进的方向。6.保护自己的独一无二首先他们所要生产的产品是只有他们自己能做，而别人不能做的有知识产权的产品。其次是他们做得最好，没人能来代替他们。【案例】〔洗衣机中一个小小弹簧的启示〕一家生产洗衣机的厂家，做洗衣机产品已经有28年的时间了。洗衣机中有一根小小的弹簧，这个厂家以前所接触的弹簧都是圆的，然而国外厂家的这个弹簧，外观看是圆的，可是把每一根弹簧的上面拉开来看，截面却是一个矩形。于是想到国外这家工厂去参观，但是国外工厂拒绝了他们的要求。就这样这个洗衣机厂花了好几年工夫，与北京钢铁研究所一起研究，最后才发现，自己的弹簧在材质上和工艺上都有很多问题。后来只好引进了国外这家公司的软件技术，才把一个小小的弹簧问题解决了。保密文件保密文件7.创新【案例一】〔螺丝与螺丝刀的对应〕一家做螺丝的企业，全世界销售额最高。他们有个很小的发明，就是由于在建筑机器上会用到大量的螺丝和螺丝刀，而找到大小正好合适的两样东西很难，所以他们进行了创新，在同等型号的螺丝和螺丝刀上贴上同样颜色的小标签，这样就很容易对应起来了。【案例二】〔模具的创新〕在模具行业内，日本工厂所有的设备国内企业都有，但是日本厂家的一副模具的价格是我们国内企业的很多倍，原因就是日本厂家有些小工具，它能对模具进行修整，可以保证模具加工件表面的高光洁度。如国内有一家企业是做双缸洗衣机做得最好的工厂，该厂的设备跟世界上最好的洗衣机工厂是一样的。但是用模具开同样的塑料桶，日本的工厂能开得很薄，用料很少。而国内模具由于外加工比较粗放，同样的东西做出来后在工业设计造型方面就有一定的问题。保密文件7.创新保密文件【案例三】〔美国沃尔玛如何从规模中挖掘竞争优势〕沃尔玛的配送管理抑制了小规模的竞争对手。沃尔玛非常重视在零售行业，能够在设备、仓储、运输等环节上保持低成本，这样零售、配送的优势就出来了。首先是沃尔玛能做好物流，做好全球的公开招标和采购。其次沃尔玛会把更好的空间留给消费者。【案例四】〔敏锐捕捉市场商机〕二战时期美国的一家缝纫机厂，厂长叫杰克，由于战争影响，人们很少有心思坐下来搞缝纫。杰克经过分析后发现二战以后有很多伤残军人是需要坐在轮椅上的，所以需求应该很大，于是他毅然改行，开始生产残疾人用的小轮椅。结果小轮椅一经问市，销量便成倍地增长。并且这个他独家开发的小轮椅，现在在全世界也卖得不错。原因就在于他研究了各种各样身材高度的人，无论残废的是胳膊，或是大腿，经研究都有适合的需求。几年后小轮椅需求饱和了，他又去开发健身器了。保密文件【案例三】〔美国沃尔玛如何从规模中挖掘竞争优势〕保密文件1．创新并不等于技术突破沃尔沃公司的创新在于最近推出的汽车广告中，再也找不到任何技术方面的术语了。而在过去，要真正理解汽车广告的涵义，必须具备一名工程师的素质。现在，沃尔沃不再重点介绍产品的特点，而是把重点放在了迅速而高效的维护，以及保险、信贷等方面。

2．创新并不局限于某种具体的产品创新并不局限于某种具体的产品，流程也可以创新。春秋。这一点非常重要，所以不应该将创新仅局限于时尚变化引起的产品调整或现有产品种类的增加。保密文件1．创新并不等于技术突破保密文件创新过程的管理

华为李一男：对“善意的”失败者免于处罚保密文件创新过程的管理华为李一男：对“善意的”失败者免于处罚保密文1、二次创业问题的提出就理论而言，任何事物一般都有一个出现、成长、发展、衰退、消亡的过程，企业也不例外，也有其出现、成长、发展、衰退、消亡的过程，因为组成企业的各种要素，同样有生命周期现象。例如机器设备，每年都有折旧，使用一定期限后就可能报废。其实，企业生产的产品、提供的服务、企业的经营者，甚至包括企业的经营思想都有生命周期。由于组成企业的各种要素有生命周期现象，所以在一般情况下，企业也有一个生命周期。2、企业的可持续性在追求自我生存和永续发展的过程中，能够适应环境变化，不断学习创新，始终保持持续的盈利增长和竞争能力，保证企业在相当长时间内长盛不衰的企业。保密文件1、二次创业问题的提出保密文件3．企业可以持续成长的理论依据◆企业不是生命体，而是人造物生命体确实要遵循一些自然法则，例如人的生命是有限的，各种动物的生命也是有限的，这是一个事实。但是，企业本身并不是一个生命体，它是人们为了实现某些目标而人为形成的组织。这种组织跟生命体的区别在于它有目的性、自主选择性和适应性。当外部环境变化时，企业可以通过战略的调整主动适应环境。◆企业的死亡不是必然的企业死亡是由于其不能根据环境的变化及时调整自身结构所造成的。在现实生活中，很多企业死亡了，其中最重要的原因就是经营管理不善。所以从理论上分析，企业可以持续发展。

4．企业可以持续成长的事实依据事实证明一些企业能够历经百年而不衰。在1996年世界500强企业中就有203家企业的寿命超过100年，其中44家企业超过150年；8家企业超过200年。世界500强企业中最老的公司是欧洲最大的木浆和纸业生产公司——瑞典Stora公司，它已经存在700多年了。

保密文件3．企业可以持续成长的理论依据保密文件表1-1部分百年企业一览表公司开创年代公司开创年代劳力士高露洁花旗银行埃克森石油奔驰可口可乐默克制药吉列17851806181218631870188618911901杜邦宝洁麦当劳雀巢AT&T强生通用电气3M公司1802 1837184518651885188618921902保密文件表1-1部分百年企业一览表公司开创年代公司开创年代劳力环境变化对企业提出的挑战

保密文件环境变化对企1．变化将成为日常行为

2．企业发展取决于自身努力3．企业将转化为服务性企业5．有形的产品会不断贬值有形的产品只会不断贬值，无形的智能和稀缺的资源才会不断增值。未来唯一能够增值的生产要素包括以下两类：第一，无形的智能；第二，稀缺的资源保密文件保密文件对策：面对变化所需的转变

1．建立增强竞争优势的机制

2．变革企业产权结构和运行机制3．加强内部基础管理工作4．树立以顾客满意为导向的经营思想真正树立以顾客满意为导向的经营思想，不断增强服务能力，形成服务特色。在环境变化中，顾客的力量越来越强。企业在这一环境下，应该树立以顾客满意为导向的经营思想。要想让顾客满意，企业就必须转变角色，提高服务质量，只有这样才能够拥有越来越多的顾客。

【明天是否能够更美好，首先取决于我们能否把握环境变化的趋势，早作准备。保密文件对策：面对变化所需的转变

保密文件2伴随着企业的成长出现的问题保密文件2伴随着企业的成长出现的问题保密文件1．集权导致决策缓慢，等待成本直线上升当企业发展到一定程度之后，企业的规模扩大了，人员也随之增加，企业内部产生的问题也会成倍增加，这时，如果仍然采用集权决策，就会造成决策效率低下。因为管理者个人精力和知识有限，由他对下属提出的问题全部做出决策，整个组织的决策效率就开始下降。【举例】某企业在一次创业时，管理者的下属只有10位员工，大小事情都由他来决定。现在企业已经发展壮大，他面对的是100位员工，由于外部环境的变化，每位员工的问题可能不止一个，假定是两个，那么总计200个问题。--发展的瓶颈——管理者没有时间处理一个又一个需解决的问题，造成很多工作无法及时完成，而作为一名普通员工，却无权代替管理者主动开展工作，导致企业内部等待成本直线上升，工作效率大幅度下降。问题一：能人不再能保密文件1．集权导致决策缓慢，等待成本直线上升问题一：能人不再能保案例：小王与一位客户洽谈合同实际上，在以上举例中，经理的担心也是有道理的。在企业没有建立一个可控的管理平台之前，如果每位员工都自己做主开展工作，出了问题谁负责？所以，经理要把这种情况扼杀在萌芽状态，不能让这些事情今后再出现。如此一来，员工就会慢慢养成一种习惯：上级没有确定任务，自己就不必去做；企业就会形成一种氛围：上面推一推，下面动一动；上面不推，下面不动。整个企业发展的原动力只有一个，那就是经理的推动，如果企业越来越大，这一原动力就越难以推动。

2．个人决策失误增多，机会常常变为陷阱新问题之一：如何建立正确决策的机制？

保密文件案例：小王与一位客户洽谈合同保密文件A．后继乏人，人员难以满足发展的需要企业为什么会出现后继乏人，人员难以满足发展需要的情况呢？企业在发展过程中最缺的就是人，因为一次创业时没想到企业今后的进一步发展。很多企业一开始的时候只不过想做一家赚钱的小企业，并没有想做一家大企业。

B．原来的骨干留不住，引进的人才让人失望新问题之二：如何获得企业发展所需要的人才？

问题二：人才的短缺

保密文件A．后继乏人，人员难以满足发展的需要问题二：人才的短缺

保密问题三：人际关系复杂化“内分泌紊乱”。

1．企业内部沟通不畅，相互间冲突增多随着企业员工的增多，每位员工带着不同的思想进入企业，对同一事物有着不同的看法，原有的企业文化受到冲击，企业内部沟通不畅，人际关系变得复杂，相互之间的冲突增多。

2．考核不客观，员工积极性不高尽管随着企业的发展员工的报酬不断增多，但是因为分配标准不明，考核不客观，员工的积极性不高。一项针对30多家成长性企业进行的调查表明，这些企业员工的报酬都高于同行业的平均水平，但是员工却不够满意。企业员工认为自己受到了不公正待遇，也不知道如何工作才能获得更多报酬。所以，随着企业的发展，如何建立一个适应企业可持续发展的科学管理平台，是企业保持可持续发展所要解决的第三个问题。新问题之三：如何建立一个适应企业可持续发展的科学管理平台？保密文件问题三：人际关系复杂化“内分泌紊乱”。保密文件问题四：创新不力

这一现象被形象地描述为“无力症”。

1．员工开始因循守旧，安于现状当企业发展比较顺利的时候企业员工往往容易放松警惕，安于现状，认为现在不错，保持这种状态就可以了，于是员工因循守旧，保守思想开始占据上风，企业处于创新不力的状态，从而导致企业发展趋于缓慢。

2．创新不力，发展缓慢企业创新不力，无法激发市场新的增长点，导致企业发展速度变慢，发展水平下降。其他企业都在创新，而你的企业原地踏步就等于你的企业退步。所以企业保持持续发展要解决的第四个问题就是如何促进企业的不断创新。新问题之四：如何促进企业的不断创新？保密文件问题四：创新不力

保密文件问题五：经营困难、利润下降伴随着企业的成长，出现的第五个问题是：经营困难，利润下降。这一现象被形象地描述为“衰老症”。

1.企业销售量增长缓慢，利润率不断下降在企业发展过程中出现的各种问题，导致的最终结果就是企业整体衰老。这时企业会发现内部发展动力不足，外部竞争却越来越激烈，产品价格下跌，销售量增长缓慢，利润率不断下降。

2.生产效率下降，企业成本居高不下企业规模不断扩大，支出也会随之不断增多，从而导致生产效率低下，企业成本居高不下。企业的利润等于收入减去成本，收入等于销售量乘以产品价格。如果企业的产品是竞争性的，产品价格就不由企业决定，而是由市场决定。实际上，增加企业利润的关键就在于降低成本。在市场竞争不断加剧的情况下，如何保持企业利润的持续增长，是企业保持持续发展要解决的第五个问题。新问题之五：在市场竞争不断加剧的情况下，如何保持企业利润的持续增长？保密文件问题五：经营困难、利润下降伴随着企业的成长，出现的第五个问题3企业的精神保密文件3企业的精神保密文件企业核心理念

企业核心理念=核心价值观+企业目的企业的核心理念主要的包括两部分：一部分是企业的核心价值观或根本信条；另一部分是企业目的，即企业除了赚钱以外的追求。

1．核心价值观核心价值观=企业长盛不衰的根本信条核心价值观是企业长盛不衰的根本信条，是企业在经营过程中，不管外部环境如何变化，都不会改变的信条，即使因此而遭到打击、受人指责、历经磨难也不愿意改变。

2．企业目的企业目的=企业经营除赚钱外的根本原因企业目的是指企业经营除了赚钱以外的根本原因。企业的存在除了赚钱以外，还有其他什么原因吗？例如海尔集团的企业目的是为民族增光，也就是说，海尔人经营企业除为了赚钱之外，还希望通过经营企业为国家、民族做出自己的贡献。保密文件企业核心理念保密文件2．企业的核心理念美国强生公司的企业目的美国强生公司的企业目的是减轻病痛。美国强生公司是医药企业，它生存下来就是为了给病人减轻病痛。它在生产经营过程中的根本信条是：顾客第一，员工第二，整个社会第三，股东第四，然后根据能力来给予个人以机会与报酬。企业坚信，分权能够导致创造力，也就是生产力。所以在美国强生公司非常注重分权，这是它一贯的主张，同时在这个过程中适当控制。美国强生公司相信只有分权才能够激发每位员工的创造力，才能导致企业更高的生产力。这是美国强生公司在经营企业过程中的一种信念和一个目的。保密文件2．企业的核心理念保密文件迪斯尼公司的企业目的迪斯尼所提供的所有东西都是围绕着让人快乐来展开的。在让大家快乐的同时，企业也快乐，企业觉得很自豪，给人们带来了快乐，当然也给股东带来了利润。但是在这一过程中，利润、赚钱不是迪斯尼公司的最主要目的，它存在的根本目的是为了让人快乐。迪斯尼与其他公司的区别就在于在给人带来快乐的过程中，坚信要狂热地注意一贯性与细节。迪斯尼公司非常注重细节，而且强调要以创造力、梦想与想像力来不断地追求进步。它认为只要人类还有想像力，迪斯尼就有存在的必要。在这个过程中，它要控制与保持迪斯尼的“魔力”形象。它有一种魅力，要让小孩、大人和老人都开心地笑。给人们带来快乐，是迪斯尼公司始终坚持的主张。保密文件迪斯尼公司的企业目的迪斯尼所提供的所有东西都是围绕着让人快乐3．长盛不衰公司的文化特点1．价值导向价值导向：有清晰的出自内心的核心理念，以指引和激励员工。在百年企业的经营过程中，其文化特点是以价值为导向，也就是有非常清楚的，出自内心的一种核心理念来指导和激励员工。有些公司里也有口号，但是这些口号主要是说给外人听的，并非企业的核心理念，只是宣传的口号而已。核心理念应该是出自内心的、是企业坚信的。

保密文件3．长盛不衰公司的文化特点1．价值导向保密文件2．个性化个性化：确立理念的关键不在于这一理念是否“正确”、“让人喜爱”，而在于是否出自群体的内心；不在乎外人看法，只适合于认同理念的人；不容忍一切不符合核心理念的人或事。很多人可能会误认为百年企业的文化应该适合所有人，但是，实际上并非如此。百年企业的文化具有鲜明的个性，也就是说在确立理念的时候，关键并不在于这一理念是否正确，或者说是否讨人喜欢，而在于是否发自群体内心；它不在乎外人的看法，而且它也只适合于认同这一理念的人；它不能容忍一切不符合核心理念的人或事，它有鲜明的个性化。只有认同这一理念的人，在企业中才能存在与发展。百年企业的核心理念是否可以照抄呢？百年企业又都有一个特点，即注重行为与理念的一致。

保密文件2．个性化保密文件【举例】

3．一致与变化

一致与变化：坚守核心理念的同时不断进取。唯一不变的是核心理念，除此之外都可变。百年企业的文化在保持一致性的同时，并没有反对进步，即将一致与变化和谐地统一，能够在坚持核心理念的同时不断进取。坚持核心理念，百年企业始终保持一致性，但是在坚持核心理念的同时，又在不断追求进步。在百年企业中，唯一不变的是核心理念，除此以外，什么都可以改变。百年企业强调，不是核心的理念就可以改变它。

【案例】百年企业核心理念的一致与变化在沃尔玛，“超出顾客的期望”是其始终不变的核心理念。但是，在门口招呼客人的做法，在不同的地域、不同的文化中是可以改变的。具体做法不管如何改变，但企业在经营过程中，都必须围绕“超出顾客的期望”这一核心理念。保密文件【举例】

保密文件强生迪斯尼目的：减轻病痛。信念：顾客第一；员工第二；整个社会第三；股东第四；根据能力给予个人机会与报酬；分权=创造力=生产力。目的：带给千百万人快乐。信念：狂热地注意一贯性与细节；以创造力、梦想与想像力不断追求进步；控制与保持迪斯尼的“魔力”形象。保密文件强生迪斯尼目的：减轻病痛。目的：带给千百万人快乐。保密文件一曲“敖包相会”使得内蒙古的敖包名声远扬。去过内蒙你就会知道，原来此“敖包”并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状“建筑”。在敖包上面，竖立有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。在蒙古语中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山顶、湖畔或者滩中醒目之处。据说在敖包旁绕三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑；并且，每年阴历六月举行的“祭敖包”的宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一。然而经过考证，敖包先于神学的意义却是一种草原中的导航标志。按理说，建造路标是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事，然而，放牧时还要留意石块并且一路要携带直到遇到路标，的确是件辛苦的活。更何况有那多人贡献，某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想，那么路标的建设成本的分担就变得棘手了，谁都需要路标，但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事难成。

聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，让路过的每个人，都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福中，完成了自己的贡献。并非虚构的故事——保密文件一曲“敖包相会”使得内蒙古的敖包名声远扬。去过内蒙你在百年企业中唯一不变的就是核心理念在百年企业中唯一不变的就是核心理念，这是企业的精神支柱。而其他外围的东西，都可以随着环境的变化而变化。正因为核心理念不变，企业才保持了其本身的特点，从而与其他企业相区别。与此同时，百年企业又能不断适应时代的变化，在核心理念不变的同时，又能去改变一切，以不断进取的精神，刺激企业不断地向前发展。

【案例】海尔集团核心理念的一致与变化海尔集团以“为民族增光”为企业经营目的，它要做国际化的海尔，中国的世界名牌。海尔集团的核心理念认为，做好事情的关键就在于创新，所以创新在企业经营过程中被放在了第一位。因此，海尔集团的口号由原来的“真诚到永远”改为现在的“永创新高”。从“真诚到永远”到“永创新高”的变化，说明企业一定要明确核心理念，同时在这个过程中，不要把所有的东西都固化。如果时代在变，你不变，你就不能适应时代的需要。保密文件在百年企业中唯一不变的就是核心理念在百年企业中唯一不变的就是4．对CEO、经理人的建议确定并清楚表明企业的核心理念，不符合或不属于核心理念就改变它。保密文件4．对CEO、经理人的建议保密文件第五讲制度化规范经营

只有组织才能够为知识工人提供有效的工作所需要的基本的持续性。只有组织才能把知识工人的专有知识转化为绩效。彼得·杜拉克

百年企业之所以能历经百年而不衰，不是因为其有超凡脱俗的企业领导人，而是因为其有一整套基于核心理念的运作机制。正是由于建立了这样的机制，企业才能不因领导人的更迭而波动，不因环境的变化而被淘汰；正是因为有了这样的机制，企业才能适应环境的各种变化，选拔出一个又一个杰出的领导人，摆脱各种困境，走向持续发展。

保密文件

第六讲持续学习创新是关键

1．引言

对CEO、经理人的建议

做出一项错误的决策是可以理解的；而拒绝进行持续的学习是不可原谅的。菲利普·克罗斯比在百年历史中，百年企业经历了各种环境变化。在各种环境变化面前，企业不仅没有被淘汰，反而在变化中不断地茁壮成长。其中的主要原因在于企业能够在变化中把握自己，坚守自己的核心理念。除此以外，还有一个原因就是企业具有比较强的学习和创新能力。所以，持续学习创新机制的建立和强有力的控制体系的完善，是百年企业应对多变环境的法宝。

2．长寿公司的学习与创新机制

保密文件第六讲持3．长寿公司的控制机制

“物竞天择，适者生存”。应变能力是指企业在一定条件下，适应市场和外部条件的能力。这种能力表现在：能准确、及时地把握反映市场变化的各种信息，预见变化趋势；及时调整变化方向，改进内部结构，建立一种使企业适应变化的运行机制。应变能力由学习能力和创新能力构成。

1．学习与创新的重要性不注重学习，就会对变化麻木不仁；学得慢，则面对变化只能束手无策，从而被自然淘汰。不仅如此，如果只是维持现状，就必然被他人所超越；如果不善于创新，则必然会走向死亡。注重学习且善于学习，可以使我们及时察觉可能发生的变化或迅速了解正在发生的变化，在变化来临之前或在变化过程中做好应变准备。培养和造就自己的创新能力，则能使我们创造性地利用所学的知识和技能，根据所发生的变化形成自己独特的优势，从而适应不断变化的环境，并在变化过程中不断增强自己的竞争优势。在多变的环境中，你无法预知未来，也不可能一切“照章操作”。学习可以使企业紧跟变化，创新则能使企业适应变化并在变化中脱颖而出。所以学习和创新能力是企业追求可持续发展应该着重培育的关键能力。

2．百年企业的学习创新机制尝试各种机会，保留符合理念又效果良好的部分，修正或放弃不好的部分。百年企业学习创新机制的一个基本程序是尝试、保留和改进，也就是去尝试各种各样的机会，在尝试过程中保留那些符合理念，且效果良好的部分，修正或者放弃那些不好的部分。企业学习和创新采用“干中学、学中干”的方式，在尝试过程中不断地改进和发展。保密文件3．长寿公司的控制机制

保密文件海尔的创新案例3M公司的创新机制3M公司在1925年技术指导手册中规定：“必须具有产生和测试构想的可靠程序……每一个构想都应该有机会证明其价值。理由有二：第一，如果构想很好，我们需要它；第二，如果构想不好，我们证明它不实际之后，就等于买了保险，也求得心里的平安。”

3M公司的创新机制◆“15%规定”：科技人员可把15%的时间用在自己选择和主动提出的计划上。◆“30%规定”：每个部门前4年推出的产品和服务产生的收入应占年度收入的30%以上，以鼓励不断开发新产品。◆“自营事业”机会：员工成功推出一种新产品后可把这种产品视为自己的计划，由部门来经营，以刺激内部创业精神。◆科技（新产品）论坛：提交科技论文，彼此交换新构想和新发现，以促进知识共享。◆各种奖励和奖金：表彰开发出新产品、促进知识共享的员工和支持内部创业。

保密文件海尔的创新案例3M公司的创新机制保密文件百年企业的控制机制

1．明确核心理念，描绘目标2．强化机制，注重细节

3．确保核心，走自己的路4．刺激进步，消除不协调唯一不可侵犯的是核心理念。要定期检查，并坚决改正组织内部不协调的地方，以防止公司脱离核心理念或妨碍进步。对于妨碍公司进步的所有行为，企业都要加以纠正，消除不协调。只有这样，才有可能既保持企业的核心理念，又能持续地发展，使得经营和管理相协调。

保密文件百年企业的控制机制保密文件对CEO、经理人的建议

应该做的不该做的◆勇于尝试和行动。◆渐进式革命。控制风险，采取小步骤。◆正视失败和错误。◆给予行动时间和空间。◆形成制度最重要。通过建立能够持续刺激进步的机制，让企业生生不息。◆满足于讨论、再讨论。◆不允许出差错、犯错误。◆专制，扼杀员工主动性。◆固守自己熟悉的业务。◆不能给创新以时间和空间。◆没有固守核心理念。保密文件对CEO、经理人的建议

应该做的不该做的◆勇于尝试和行动。企业领导很重要

企业领导人的作用

保密文件企业领导很重要

3．长寿企业接班人的培养

（1）培养接班人的方法——“一带二训三练”■“一带”就是领导者要亲自带领接班人，把接班人带在身边进行培养。而带在身边最好的办法是让接班人当一名总经理助理，或者总裁助理，或者总裁秘书，让接班人知道面对何种情况，应该如何进行处理。■“二训”就是要对接班人进行培训，让接班人参加各种培训。■“三练”就是接班人到各种各样的工作岗位上进行领导实践，同时用完善的制度加以考核和提升。因为接班人曾经在领导者身边工作，所以，接班人会模拟领导者的处事方式，因而接班人的工作成果一般比较符合企业的核心理念。（2）赛马不相马（3）建立完善的培养规划（4）注重权力的平稳交接保密文件3．长寿企业接班人的培养

保密文件对ＣＥＯ、经理人的建议：◆尽早制订接班人的培养程序◆注重内部培养◆保证领导人在位时间的稳定性◆注重接班机制和接班培养程序的建立保密文件对ＣＥＯ、经理人的建议：保密文件第八讲整体解决方案

1．引二次创业与一次创业的不同1.二次创业概述二次创业是企业在取得高速增长之后，为了谋求进一步发展而进行的内部变革过程。其实质是企业发展到一定阶段所进行的一次战略转型，是企业发展过程中的一次革命性的转变。二次创业是在市场经济条件下，把企业改造成符合市场经济要求的真正的现代企业。符合市场经济要求的现代企业必须是真正能够做到：◆自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的独立法人；◆必须完成现代企业改制；◆必须完成从生产型企业到经营型企业、从封闭型企业到开放型企业、从传统小生产到现代大生产的转变；◆必须具有合理而优化的经济结构，完成从产业结构到产品结构的全面创新。

保密文件第科学决策机制的建立（海尔产品对阵表）

保密文件科学决策机制的建立（海尔产品对阵3．决策过程中应注意的问题：使决策基于群体信息的方法：◆由“独裁”走向“总裁”◆决策者要愿意并善于听取他人的意见◆建立专家顾问团◆对于新事业，通过尝试获取决策所需信息◆建立相应的治理结构和决策制度

4。决策过程中应注意的问题：◆决策要有明确的目的◆多方案抉择是科学决策的重要原则◆决策要进行方案的分析比较◆决策结果是选择满意的方案◆决策是一个分析判断过程保密文件3．决策过程中应注意的问题：使决策基于群体信息的方法：◆由企业文化是狗肉，助强不助弱。企业文化的重塑

企业文化是狗肉，助强不助弱。企业文化的重塑

1．企业文化的定义企业文化是从事经济活动的组织之中形成的组织文化。它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所认可。它与文教、科研、军事等组织的文化性质不同。企业文化企业文化是存在于组织之中的共同的观念系统，即以共同的价值观为核心而形成的群体意识、风俗习惯、行为准则、企业形象。

2．企业文化的组成企业文化由企业价值观念（文化理念）、企业行为规范、企业形象三部分组成。也就说企业文化是以精神文化为核心、行为和制度文化为主体、物质文化为表象构成的体系。如图10-1所示，企业文化的核心是企业价值观；企业价值观的外围是企业行为，它由企业的各项制度、员工行为守则和企业风俗习惯形成；最外层是企业形象，它由企业的宣传口号、形象、标志、文艺活动、新闻报道组成。保密文件

产品经营文化是氛围,是境界,是保障竞争的关键是特色,特色的核心是品牌,品牌的保障是文化.-------A管理模式管理不只是一门学问,还应是一种文化.-------德鲁克资本经营文化经营质量服务文化80年代90年代21世纪企业:市场:保密文件产品经营文化是氛围,是境界,是保障竞争的关键是特色,特色的核文化测试你是否御驾亲征?你是否事必躬亲？你是否“其身正,不令而行”?你是否一个学习型的领导?你是否赏罚及时分明?你的员工是否满负荷工作?你的员工的每一项工作是否有效?你的员工是否清楚干什么?为什么干?你的员工是否引企业以自豪?你的员工是否对企业充满信心?你的员工是否乐意为企业献计献策?你的员工是否为自己的失误找一些借口?你的员工的素质是否在不断地提高?保密文件文化测试你是否御驾亲征?保密文件企业文化的四个层次物质文化制度文化核心文化（共同的价值观）保密文件企业文化的四个层次物质文化制度文化核心文化保密文件3．为什么要加强企业文化建设

1．不注重企业文化建设的后果◆导向不明，下级不知如何做。◆缺乏安全感，员工开始拉帮结派。◆观念不一致，难以达成共识。◆人际关系复杂化，影响工作。◆员工不了解企业，无向心力。◆顾客不了解企业，缺乏信赖。

2．明确企业文化的好处◆员工明确工作目的、企业价值导向及努力的方向，知道如何取得大家的认同，从而能更好地为企业服务，提升自己的价值。◆面对复杂多变的环境、突发事件、制度不明确的地方，由于有清楚的共同价值观，员工知道应该遵循怎样的原则，从而增强企业对环境和变化的适应能力。◆由于建立了共同的价值准则，将有助于内部沟通和外部协调，增强对内凝聚力和对外吸引力。4．如何建设企业文化保密文件3．为什么要加强企业文化建设

1．不注重企业文化建设的后果中小企业的战略计划国内的很多企业都习惯于凭着感觉进行企业发展计划，这样会很容易出现问题的，其实对于企业来讲制定计划是最难的，因为计划完善了，就很容易去执行了。不能只凭老板计划，员工来执行，因为老板所下达的计划不一定有科学性和可行性，可能员工是没有办法执行的。国内企业和国外企业的合作交流当中，最需要解决的问题是计划。1.企业要有一个很好的计划如果没有一个很好的计划，企业是发展不下去的。企业的计划不是老板拍脑门想出来的，而是要尊重经济规律，符合科学规律，进行市场调查，进行消费者需求的调查，调查同行，调查对手，调查产业后得出的。【案例】〔计划过于保守〕小天鹅企业的一家子公司在和一家国外企业交流时，国外企业问及子公司去年的计划跟今年相比如何时，子公司的相关人员回答说今年完成得挺好，比计划增长30%。然而那个国外公司却认为子公司的计划很保守。之所以有这么大的增长，说明原计划定得很粗糙。他们认为好的计划是增长偏差率一般在5%左右，不能过大，也不能过小。保密文件中小企业的战略计划国内的很多企业都习惯于凭着感觉进行企业发展2.企业的计划都要留有余地企业的计划要有回旋的可能，而不能像华山一样只有一条路，那样的计划是没有办法实现的。3.竞争对手为我们敲响警钟企业和竞争对手竞争，并不是全面地超过对手，而是应该集中在某一个方面去超越对手。选择对手企业选择竞争对手时不要选择过高的目标，过高的目标是达不到的，最好选择在企业前面两三名的对手比较好。选择目标企业选择目标时不要选择一步到位的目标，应该一个阶段一个阶段地去实现。【案例】〔马拉松冠军的秘密〕保密文件2.企业的计划都要留有余地保密文件中小企业的竞争意识（上）（一）提高警觉、永葆青春微软公司总说它离倒闭永远只有18个月，所以企业要发展就必须时刻提高警觉、永葆青春。在科技发展的今天，即使产业巨头，也可能会被市场无情的淘汰。有危机并不可怕，可怕的是发现危机，趁机而惊。1.二次创业过程中企业之间的比较分析比较的方向不是自己与自己比，而是要跟对手比、跟同行比。比较的方式是每一个具体指标的比较。别的企业能够发展下去一定有它的一技之长，如果企业能够超越了它的一技之长，也就超过了它的产品。从采购的原材料，到制造的终端价格，每一个功能、性能，都一一地比较才能看出差距，才能让企业感到越比越有斗志，否则就没有什么意义了。保密文件中小企业的竞争意识（上）保密文件2.二次创业过程中企业之间竞争的分析企业之间的竞争往往是一种耐力的比较，持久性的竞争胜利是暂时的，竞争却是永远的。中小企业的发展初期是在夹缝生存的，很艰难地一步一步走过来的，所以中小企业要能够正确地看待自己，要时刻提醒自己是生存在夹缝里，要永不满足，当然要瞄准目标，接着要不断地超过目标。企业之间的竞争是国际竞争国内化，国内市场国际化中小企业要考虑产品在有了区域竞争优势的前提条件下，再去看全世界，还是会有很大差异的。【案例】〔小天鹅洗衣机的思考〕小天鹅企业生产洗衣机产品已经有27年的时间了，在中国国内的环境下，好像还不错，但是放眼到国际市场上，就会看到企业在全世界范围内一年可以卖6500万台的洗衣机，但是其中1500万在中国国内卖，5000万在国际市场卖，企业在国际市场上份额还是很小。很小说明企业很有发展前途、很小说明企业实力很弱，对手实力很强大，很小说明企业有更大的竞争空间，也说明企业现在的竞争力还不强。保密文件2.二次创业过程中企业之间竞争的分析企业之间的竞争往往是中小企业的竞争意识（下）（二）企业有了战略不等于就获得了竞争优势很多企业把赚多少钱作为企业的目标，什么赚钱生产什么，赌博心理很重。如果单以利润和资产为目标，将导致企业的短期行为，如果单以资产为目标，将导致企业大量的收购，所以企业一定要以产业的特征和自身的优势资源来确定目标。1.企业出现一个不可取代的人就意味着危机中国企业运转靠的是能人，而不是系统，而世界级企业都有完善的人力资源程序和标准，国内不少企业是靠人来完成的控制，而不是通过制度流程，这样的企业里就会出现一个不可取代的人，也就意味着危机。2.企业在监督约束机制方面还有很大差距世界上有三种组织：第一种组织是建立在共同理想基础上的；第二种组织是建立在共同利益基础上的；第三种组织是建立在对个人效忠基础上的。最糟糕的组织就是效忠个人的组织。所以企业的管理就要依靠忠诚于企业的人来管理，依靠组织系统来管理，完全地依赖于权力和金钱的企业，会因为成本太高而成为昙花一现的企业。保密文件中小企业的竞争意识（下）（二）企业有了战略不等于就获得了竞争【案例一】〔小老板的错误做法〕一次，企业的一个小老板一大早就带着秘书到车间视察了，他所到的车间都很欢迎他。当检查完一车间后，小老板就闻到一股不好的味道，原来二车间卫生很差，于是小老板立刻让秘书召集二车间的员工一起来打扫卫生，并且他自己也参加打扫卫生，过了一段时间后，二车间主任才赶来，于是小老板非常气愤，当众严厉批评了该车间主任，但是二车间主任不敢言语只能连连说是，使得车间主任威信全无。然后小老板转身对员工说，今后对工作有什么意见可以直接找他。一天下来，小老板发现了不少问题，也都解决了，小老板的功绩在公司里传送，直接的找他反映问题的人越来越多，小老板也特别重视。可是一年以后，小老板终于积劳成疾，卧床不起，同时许多车间主任因为长期不被小老板信任，也都不辞而别了。有的老板看到什么问题就管什么问题，没看到问题就放掉了，这样做的后果是非常可怕的。保密文件【案例一】〔小老板的错误做法〕保密文件IBM的失误在IBM高层工作的一位老人，1946年从中国到美国去工作，帮助IBM把一幢楼大小的一套计算机缩小到一间屋子，在这个过程中，他们很快地解决了问题，于是组里就有人提出来是否可能把它再缩小的问题。这个时候老板感觉到这是秘密，做到这样的地步已经不错了，于是把这个员工的智慧创造否决了。但是三年后，美国苹果公司就推出了商用电脑。就这样IBM公司的领导扼杀了员工的创造性精神，否则IBM公司应该比苹果公司早推出商用电脑的。IBM公司为了在今后不犯类似的错误，从体制上更解决问题，于是采取了相应的措施。每个周末的中午，老板跟企业的员工共进自助餐，企业的任何一个员工，都可以跟老板直接对话，这样做有三个好处：老板跟员工之间的关系是一种新型的，人与人之间直接的关系；老板跟员工之间相互信任的程度提高了；老板跟员工之间解决了很多心灵上的东西，企业很多信息就不会断掉或者丢失了。保密文件IBM的失误保密文件（一）总裁决策失误的原因1.CEO单枪匹马做决定2.老板在会议室里关门做决定3.决策是聪明人的事情4.管理人员分析之后做决定保密文件（一）总裁决策失误的原因保密文件5.领导者先决策再行动，而不是先行动后决策6.平衡各方面需求7.决策需要善待失败保密文件5.领导者先决策再行动，而不是先行动后决策保密文件企业高速成长深陷危机的深层原因现在很多企业搞出一点成就，政府就给戴大红花，大红花大多都是玫瑰花。玫瑰花好看，更重要的它有一根刺，可以提醒企业不要骄傲。企业高速成长有两大陷阱：1.渠道广告驱动型的陷阱做广告可以短时间内拉动企业的发展，但是时间长了就没有效果了，盲目靠广告是不行的。2.资本运作驱动型也存在陷阱资本运作使企业兼并的速度很快，但是资本的力量，在资产运作的企业里面也有脆弱的一面。企业的管理是一个精细又细密又人性的工作，与资本投资的风险概念是有区别的，因此资本集中的企业往往会遇到较大危机。保密文件企业高速成长深陷危机的深层原因保密文件

保密文件保密文件企业可持续发展制度建设主讲：王京刚第一次就做对，是最有价值的创新企业可持续发展制度建设主讲：王京刚第一次就做对，是最有价值的

你不能决定生命的长度，但你可以控制它的宽度！

你不能决定生命的长度，但你可以扩展生命的宽度；

你不能改变生活的容貌，但你可以时时展现动人的微笑；

你不能控制他人，但你可以好好掌握自己；

你不能预知明天，但你可以充分利用今天；

你不能要求事事顺利，但你可以做到事事尽心。

我们应该学会向别人微笑。

你向别人微笑，

生活也向你微笑.选择你今天的好心情保密文件

你不能决定生命的长度，但你可以控制它的宽度！

你不能决定生中国商战训练营管理优化高级顾问；发改委国储系统现场管理首席顾问；国家电网培训中心特聘讲师；北京大学案例研究中心特聘讲师；埃科特公司副总经理；讲师简介曾在海尔、LG、Syrutra担任过制造部高级主管、物流经理、人力资源部长、总裁助理、副总经理。学习的目的：站在巨人的肩膀上,少走弯路,省时省力！保密文件中国商战训练营管理优化高级顾问；讲师简介曾在海尔、LG、Sy知识技能态度是什么？怎么干？愿意干态度与能力知识、技巧、态度是影响工作进行的三个重要因素，其中态度尤其扮演着带动的角色----心有多高，未来的路就有多长！知识+技巧=能力保密文件知识技能态度是什么？怎么干？愿意干态度与能力知识、技巧、态度时间增加速度过去未来能力变化能力的增长速度落后于变化的速度—

钢领取代蓝领，软件取代白领学习的过程，就是对人再分化的过程。保密文件时间增加速度过去未来能力变化能力的增长速度落后于变化的速度—今天必须做的事今天应该做的事今天可以做的事

今日三件事保密文件今天今天今天今日三件事保密文件第一讲可持续发展问题的提出第二讲环境变化对企业提出的挑战第三讲伴随着企业的成长出现的问题第四讲企业的精神第五讲制度化规范经营第五讲制度化规范经营第六讲持续学习创新是关键第七讲企业领导很重要第八讲整体解决方案第九讲科学决策机制的建立第十讲企业文化的重塑第十一讲组织目标的确定5、课程目录第十二讲报酬激励体系的设计第十三讲职权体系的重构第十四讲考核体系的建立第十五讲业务体系的完善第十六讲创新机制的建立第十七讲二次创业的关键第十八讲超越自我共创辉煌保密文件第一讲可持续发展问题的提出5、课程目录第十二讲报酬激励体1认清环境变化对企业发展提出的挑战香港：香港湾仔区区议员冯两努，在红磡理工大学参加一个关于当前金融海啸的研讨会时，疑心脏病发不适晕倒，送院证实不治，终年55岁。台湾：王永庆因为担忧美国金融风暴，视察旗下的生产线和产房，没想到……大陆：全球最大玩具代工商之一——合俊集团旗下两工厂倒闭，6500名员工面临失业!这是受金融危机影响，中国实体企业倒闭规模最大的案例。有专家分析指出，“从影响和知名度来看，这可以说是美国金融危机波及中国实体经济企业倒闭的第一案。”世界玩具五大品牌中，合俊已是其中三个品牌的制造商。保密文件1认清环境变化对企业发展提出的挑战香港：香港湾仔区区议员冯两1马太效应《新约·马太福音》中有这样一个故事，国王远行前交给三个仆人各一锭银子，并让他们在自己远行期间去做生意。国王回来后把三个仆人召集到一起，发现第一个仆人已经赚了10锭银子，第二个仆人赚了5锭银子，只有第三个仆人因为怕亏本什么生意也不敢做，最终还是攥着那一锭银子。于是，国王奖励了第一个仆人十座城邑，奖励了第二个仆人五座城邑，第三个仆人认为国王会奖给他一座城邑，可国王不但没有奖励他，反而下令将他的一锭银子没收后奖赏给了第一个仆人。并且降旨说，少的就让他更少，多的就让他更多。这个理论后来被经济学家运用，命名为“马太效应”。保密文件1马太效应《新约·马太福音》中有这样一个故事，国王远行前交2二元经济一方面是由于产业链定位错误苦苦挣扎的制造业，另外一方面是极其火爆以拉动GDP为主导的建设工程包括了钢铁，水泥，政绩工程，形象工程，大型国企，替他们融资的银行等等。保密文件2二元经济一方面是由于产业链定位错误苦苦挣扎的制造业，保密产业链阴谋下中国企业的危机表面上，经过20多年的高速发展，今天的中国享受着“世界工厂”的美誉。“中国制造”凭借物美价廉的优势，在世界每个角落几乎随处可见，成为当地人的生活必需品。可以说，“中国制造”已经行销全球。比如说根据研究，在工业制成品中，中国已有超过130种产品的产量位居世界第一。但实际上，中国只不过是国际产业链的分工里利润最薄的一环。事实上，在国际产业链中，中国企业做实际制造那部分如果赚到一块钱（10%）的话，那么对于外商，做这种产品设计与研发以及采购、仓储、订单处理、批发、零售这部分能赚到九块钱（90%）。换句话说，我们就是用这不到10%的价值，积累了1.8万亿美元的外汇储备，意味着我们同时为国外贡献了18万亿美元，这几乎是全国80年的工资总额！

保密文件产业链阴谋下中国企业的危机表面上，经过20多年的高速发展中国的产品制造业只不过是国际产业链里利润最薄的一环1994年，中国看东南亚给美国打工能挣钱，就把人民币一次性贬值50%，美元兑人民币汇率直接1993年的5.7贬值到1994年的8.46，也就是说我工钱打6.7折，这样中国几乎把美国的活都包了，在美国沃尔玛商场里80%以上的商品来自中国，而中国农民工每天工作12个小时以上，却拿着最低工资标准。可中国地大物博，人口众多，挣了美元也就买点波音的飞机、英特尔的芯片和微软的Windows，波音的飞机本是钢铁造的，成本也不是很高，可卖得特贵，英特尔的芯片也是，原材料就是化学成分来自砂子这样廉价东西的硅片，也卖得特贵，微软的Windows更是，几乎不要什么成本，也卖得特贵，这就是经济全球化，国际分工的本质。保密文件中国的产品制造业只不过是国际产业链里利润最薄的一环1994年东莞生产的芭比娃娃卖到美国是9.9美元一个，接近10美元，请问10美元减掉1美元的9美元是如何创造出来的？那就是美国企业的灵魂，它透过6大块所创造出来，包括产品设计、原料采购、仓储运输、定单处理、批发经营、终端零售，创造出了9美元的产值，6大块加上中国一块的制造，叫做六加一的整个流程就是产业链，我们这么多年的经济成长，我们取得了整条产业链的“一”，而欧美各国掌控了整条产业链的“六”，我们的制造业者在破坏环境、浪费资源、剥削劳工的基础上，我们每创造出一百万美元的产值，我们同时替美国创造出九百万美元的产值，我们辛辛苦苦创造出一亿美国的产值，我们同时替美国创造出9亿美元的产值。因此，中国越制造，美国越富裕，美国席卷了90%的价值。

国际产业链的“非常6＋1”保密文件东莞生产的芭比娃娃卖到美国是9.9美元一个，接近10美元，请外商掌控全球产业链，挑起中国厂商的价格战，让中国制造走向恶性循环。假设说其中最大的美泰手中有一亿张单，那么美泰怎么主导价格战呢？第一年美泰给A厂五千万订单，给B三千万，给C两千万，给大家很好的利润，鼓励大家好好干，来年会加订单。到第二年，美泰给B四千万订单，给C三千万，只留给A三千万；这时候A肯定不敢有什么怨言，而且甚至会表示愿意压低报价，要不然还有两千万产能吃不饱呀！为什么A愿意报低价？因为代工业有个严重的问题，就是扩产容易，但扩产都是一次性固定投入，扩产之后的维护成本会逼着代工厂不敢减产，因为签单的时候外商只给一个边际的毛利率，根本不考虑你有多高的固定成本。而实际上，真正的好戏还要等到第三年，按照我们代工厂的惯性思维，B会扩产到四千万产能，C扩产到三千万，而A因为我前面指出的代工业的固有问题，还会维持五千万的产能。现在美泰可以跟三家摊牌：现在你们现在的产能总共一亿两千万，而我手中只有一亿的订单，我只需要你们中任意两家就足够了，有一家今年很可能要出局。然后引入网上同时报价的办法，让三家在短时间内同时独立报价。结果一目了然，很有可能B和C开出的价格仅有成本价，而A甚至报出一个低于另外两家成本的价格，因为不开工就只能亏钱，而开工还能少亏一点。

保密文件外商掌控全球产业链，挑起中国厂商的价格战，让中国制造走向恶性产业链阴谋下中国企业的战略出路------产业链高效整合我想透过一个简单例子------世界知名的服装品牌西班牙的飒拉（Zara），系统地解答这一问题。飒拉的成功简单的讲就在于整条产业链6+1的高效整合。什么叫做高效整合，简单的讲，我国服装业者走完整条6+1的流程需要180天，而飒拉走完整个流程只需要12天，也就是他们整条产业链的整合速度是我国服装业者的15倍。

这种高效整合的意义重大，因为这是节省成本最有效管道，举例而言，一件衣服库存12天的成本比库存180天的成本起码节省了90%以上的成本。而飒拉85%的生产都在欧洲，当然，由于飒拉大部分的销售都在欧洲，因此在欧洲生产可以提高速度。但是读者可能会问我，他们在欧洲生产劳动成本不是很高吗？如果读者还记得我前面谈的TCL和明基想利用中国廉价劳动力和国外品牌走出去的失败战略吗？由于劳动成本只占了整条产业链的2.5%，而这正是飒拉选择在欧洲生产的原因，因为劳动成本在整条产业链中不重要。而真正能节省成本的方式就在于产业链的高效整合，这是我所提出现代意义的成本控制新思维。

保密文件产业链阴谋下中国企业的战略出路------产业链高效整合我想飒拉怎么做产业链的高效整合呢？6+1的几个环节，包括仓储运输，终端零售和产品设计。首先谈谈仓储运输。飒拉为了加快运输的速度，他们在物流基地挖了200公里的地下隧道，用高压空气运输，速度奇快无比。此外，为了加快运输速度，他们用飞机而不是轮船从西班牙将成品运送到上海或香港，虽然飞机运费