企业执行力企业培训课程

执行分享我们从山的这一边开始挖掘，你和你的伙伴从山的那一边挖掘。当我们中途相遇时，我们将完成一个隧道而如果我们没有相遇，我们将完成两个隧道！一个叫休·迈克·唐纳德的美国人曾经制作过题为“1950－1995，管理潮流的流行曲线”的图表，这张图表记录了这45年间先后出现过的34种理论和潮流，从50年代的决策树到90年代的标准检查。他的研究发现，在头20年只有9次管理潮流，而其余的理论，除了分散管理，全部集中在1980年到1995年的15年间，并且除了其中3个——不断提高、学习型组织、流程再造和标准检查——都诞生于80年代，没有哪个理论的持续时间超过一年或两年。为什么选择执行力来讲企业的基本素养--执行力！内容提要执行力是什么东东谁偷走了我的执行力如何提升企业执行力让执行力走的更长久彼得·德鲁克：管理重在实践，其本质不在于知更在于行。

执行力比尔·盖茨：未来十年我的企业最重要的挑战就是执行力，没有执行力，企业18天就会倒。杰克·韦尔奇：管理者和员工的执行力是企业成败的关键；个人的执行力是个人成功的关键。“如果不能被付诸实施的话，再周密的计划也是一钱不值”“企业最大的黑洞就是没有执行力”“没有执行力，就没有竞争力”Justdoit关于执行力张氏理论：执行力首先研究的是执行，如同军事管理式的执行，没有讨价还价

；然后是力，有能力、有技巧的去执行。执行组成职业理念（爱岗敬业）：执行之基石目标计划（自我管理）：执行之前提有效协作（团队沟通）：执行之保障时间效率：执行之关键创新思维：执行之利器新时代的管理职能：计划、组织、指挥、控制和创新企业团队的执行力

企业的核心竞争力战略执行企业家及决策团队的洞察力、决策力资源企业执行力五坐标模型☆有效制度结果导向解决要与不要有效工作分解强势管理(人性)(目标)(组织)(流程)(风格)以人为本，了解人性变数企业文化、服从、补漏轨道、标准规范目标分解意味着工作策略、内容到位结果导向是一种思维方法技术线文化线爱打仗会打仗清华大学115培训模式

技术线：会打仗有效制度——框架、篮子有效工作——篮子里的内容文化线：爱打仗解决要与不要—从本质上切合人性需求（需求层次）强势管理——组织原则与服从的文化氛围结果导向的两条主线企业执行力五坐标模型

出发点过程结果（绩效）实例个人的素质、学历个人的责任心个人的工作态度个人的工作能力上进心如何做？是否按规矩认真去做（行动上是否认真执行每一个步骤）该执行的动作是否不折不扣地执行）犯错次数工作效率业务量、销售额特点千里之行，始于足下进行过程中结果面，效果面完成后的情形柔性、主观性强过程监控、稽核一个工作单元（岗位）的输出值，直观可见与绩效是两回事，恰如昨天的成功与今天的成功是两回事一样过程是结果的保证——是必要条件，但未必是充分条件结果才是一个组织，一个企业所追求的目标，企业的生存与发展必须以结果为准个人执行：出发点、过程与结果思想、行为、习惯、性格和命运

生存型

发展型

发财型

心态

几十年如一日

一日豪富

手段

该做的做

强调能力积累

寻找机会，没机会立即走人状态

疲于奔命

学习学习再学习

不择手段职场心态：看看你是哪个生存态要求进步分类淘汰法（孤立少数）：愿意做事勉强做事不愿做事能勉强不能德才提拔培训培训培训或辞退激励机制培训或劝退培训或辞退X辞退X辞退X辞退老板怎么想的满街的咖啡店——惟有星巴克一枝独秀；同是做PC——惟有戴尔（Dell）独占鳌头；都是做超市——惟有沃尔玛（WalMart）雄居零售业榜首。各家咖啡店、电脑、超市面对的是同样的客户，策略也大致相似，为什么业绩如此不同？答案是：在于执行力——美国保罗·托马斯《执行力》谁偷走了我的执行力我们的执行力缺在哪里文化习惯：讲大的，宏观的；不讲小的，微观的习惯找别人问题：销售怪生产的产品不好，客服怪销售乱允诺...不断的给自己找理由忽略小问题：一点点问题没关系…没关系就有关系….有关系没关系——不会“灭火”，走一步算一步不会“灭火”，不会“头痛医头，脚痛医脚”、不会“兵来将挡，水来土掩”A的原因是B，B的根源是C，看到A就要去处理B、处理C，这一方面是迂回包抄，但另一方面，如果B和C是暂时无法解决的时候，结果却是A没有处理，时间拖下去了。CBAA：仓库做帐不对（偷懒把两种材料合起来做帐送财务）B：单证单据作业流程C：全公司的制度管理成功的关键素质：爱岗敬业、吃苦耐劳干一行、爱一行、专一行、通一行、精一行一个想成功的人，首先应该找找自己的问题JUSTDOIT!执行力真被我们丢了么？小故事：退役足球运动员你放她走，她就真的走了！自我为什么军人成才率特别高？西点军校学员回答军官时经典的四句话：1是，长官2不是，长官3不知道，长官4没有任何借口，长官如何提升企业执行力一位西点新生，他的教官在一个阴天的晚上十点，将一双手套给他，说：拿去洗，明天我要用。这位新生洗干净，心想，这样晚了，温度又这样低，我怎么才能在明天早课时将洁白的手套送给教官？。。。。。。第二天，教官接过手套，戴在手上立即开始操练。也许大家会问：教官为什么不问一下这位新生是如何完成的任务？新生为什么不向教官提出怎样才能完成任务？新生为什么不去向教官申诉一下，找借口表达这个任务几乎不可能完成?他为什么不去说，教官也不来听一下他的经历、表彰他的辛苦？洗手套向解放军学习！为什么像海尔、联想、万科等这些企业能够在短短的几年内成为国内首屈一指的知名企业？为什么他们能够在竞争激烈的环境中脱颖而出？要是我们知道这些企业老总的背景之后就不难发现其中的奥妙了。例如，海尔集团董事长张瑞敏、联想集团创始人柳传志、万科集团总经理王石等都有过在中国人民解放军服役的经历，除去他们后来自身的努力外，他们都承认是“解放军精神”给了他们作为一企业员工和一名企业家足够的精神食粮。情景片段：解决要与不要某公司的两个部门经理争吵不休---甲说乙应将模具送给他，乙说甲应自己来取！最后闹到总经理那里。如果你是总经理，你要怎样处理？甲：先定个制度乙说：各打五十大板丙：“拉一次没问题，但主动一拉就永远成我部门的事了。。。怎么办？”有一种回答“拉一次没问题，但永远都成了自己的事了。。。怎么办？”——你知道他错在哪里吗？——“成自己的事了又怎么样？这句话的潜台词则是：干多活是倒霉的？”

解决要与不要总经理说“一小时后我去帮你们送，好吗？”心里却在想：“二位都是经理了，这样的问题还不能协调好。”结果……如果他不愿做事，你就不用去教他如何做事狼群法则：合群则多赢，分则伤----狼图腾你们不送，我就送你们！组织是一张由工作链条组成的网

组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多,这种工作链条的网就会越紊乱；组织大，分工细，

工作链条所组成的这张网的紊乱度就可以比较低。

学会细化目标：组织目标—个人目标月销售额月陌生拜访？家月回访客户？家月名片收集？家月电话营销？家月信件发送？家月？？？？？？某业务员责任目标工作目标分解的关键体现为工作策略如何将目标和计划落实到部门及个人的具体的行动上？问题关键执行人的职责系统（KPI）：明确每个岗位的责、权、利，识别关键指标并提出一整套业绩评价标准。你的KPI谁来做？部门KPI？KPI由部门主管做，人力资源部只是起到咨询和辅导作用KPI体现了各部门主管自己的工作策略——KPI是部门主管工作策略和施政纲领的具体细化。重点和方向——KPI表明部门主管要把他的成员指向何方，体现了他要成员朝什么方向努力。各部门主管只要懂得他的部门的工作策略——非常具体的，落实到具体的个人和记录表格的时候，他就一定知道KPI是什么了。怎么可能反过来，人力资源部主管比他更懂KPI呢？你真的理解你的工作吗?听起来感动，说起来激动，回去就是不动！让执行力走的更长久1、关注最基本的东西：经过了科学管理、规范化、标准化、程序化、定量化、精细化洗礼的西方企业，肯把我们视为小儿科，不屑去做的基本的东西做得精益求精，正是他们最厉害的地方。2、制度化建设3、强制执行与自觉执行相结合4、逐步推进--学会“拧螺丝”。就像用四颗螺丝钉来固定一个平面一样，不能先拧紧一个螺丝钉再去拧其他三个，要循序渐进，每一个螺钉拧几环，轮番来固定，在不断平衡的过程中，最终将螺钉全部拧紧。——美国保罗·托马斯《执行力》吉列：亲自执行的CEO——使问题成为他的问题吉列公司（Gillette）董事长兼CEO吉姆·基尔特斯认为，处理问题的第一步就是：让公司问题成为你个人的问题。“你们中间有多少人认为我们的成本过高？”房间里的每个人都立刻举起手，然后他问，“你们中间有多少人认为自己的部门成本过高？”没有一个人举手。——美国保罗·托马斯《执行力》5、精细化管理的七上八下

七大误区：实施方案过于宏大一步到位设定目标一意孤行强行推进做表面文章务虚矫枉过正重定量投入过大不经济缺乏长效机制

八大障碍高层轻视，缺乏战略思考组织变革极其缓慢思想文化产生严重冲突遭遇员工的抵触缺乏精英专才带动基础条件极为薄弱缺乏前期投入预算概念没有精心设计管理变迁过渡过程问题：1981年GE公司成为世界第一时，您说了一句话“你们知道了，但是我们做到了”。事实上，知行合一是最难的。很多企业或者个人有很好的经营理念和远见，但在执行上往往很难落实，因此结果往往不尽如人意。请问对于企业和个人，如何提高执行力？杰克-韦尔奇：

我认为设定实际的目标，并激励你的员工达成这些目标是每一位领导的工作，我