华信惠悦民生银行人力资源规划

中国民生银行人力资源规划（讨论稿）华信惠悦咨询公司

2003年10月目录1、前言

2、民生银行人力资源规划现状分析3、民生银行员工队伍现状分析4、民生银行员工队伍规划及管理建议

5、民生银行人力资源管理提升计划附录：民生银行人力资源管理与最佳实践对比2什么是人力资源规划人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容:组织未来的成功需要什么样的人才？为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策？进行人力资源规划的前题条件是公司有明确的战略规划、业绩目标和公司预算。

定义战略规划业绩目标公司预算人力资源规划3为什么要进行人力资源规划？战略规划,平衡计分卡远景、使命、发展方向业绩衡量未来对各职能的要求结果顾客财务关键业务流程学习与成长4人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路,包括员工队伍规划和人力资源管理规划两个部分，我们将从这两个方面制定民生银行的战略规划战略规划,平衡计分卡远景、使命、发展方向业绩衡量未来对各职能的要求结果顾客财务关键业务流程学习与成长员工队伍规划现有员工队伍的描述未来的员工队伍预测差距分析人力资源管理规划如何识别、吸引、保留、发展和激励优秀人才人力资源规划在三方面影响组织实现战略目标的能力：将人力资源管理与公司战略紧密相连；分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施提高人力资源费用使用的经济性；5收集、分析民生银行资料民生银行访谈与行业最佳实践进行比照主要信息来源我们基于以下信息进行人力资源规划收集行业最佳实践案例对比分析民生银行数据访谈总行人力资源部收集公司战略规划、业绩目标和预算收集员工队伍信息收集人力资源管理制度、流程分析民生银行统计数据6目录1、前言2、民生银行人力资源规划现状分析3、民生银行员工队伍现状分析4、民生银行员工队伍规划及管理建议

5、民生银行人力资源管理提升计划附录：民生银行人力资源管理与最佳实践对比7民生银行目前制定了实用的分支行人员配置方案，但缺乏战略层次的考虑类别1.总行员工队伍规划现状2.分支行员工队伍规划根据需要临时配置，缺乏长期规划参照民生银行的历史数据，根据未来发展总行的管理控制模式进行规划制定了《分支机构人员动态配置管理办法》（基于业务量），在确定分支机构人员配置和控制工资费用方面发挥了重要作用，但在实际操作过程中出现了根据该办法配置的人数超过薪酬费用预算（基于利润）所能承担的人数的现象评价建议目前处于快速发展期，进行总行员工队伍规划的需要尚不强烈，但明确民生银行总行的职能和对分支行的管理控制模式是非常必要的该方案缺乏战略层次的考虑；缺乏业务变化对员工需求尤其是关键员工需求的预测，因此不可能做到未雨绸缪。当新业务出现时，经常出现关键人员短缺，外部招聘成本高，效果不理想的现象根据未来五年的发展战略要求，识别关键人才，关键人才的配置着眼于发展，进行适当储备和培养，而对非关键人才的配置着眼于费用控制的需要8民生银行应该做好关键员工规划，将人力资源管理从事务型向战略型转变类别3.关键人员规划现状4.人力资源管理改进规划制定了《客户经理制实施办法》等关键人才的管理办法，制定了业绩考核和能力考核的标准，目前处于准备实施阶段根据民生银行的战略需要，分析不同能力层级的关键人员的配比，制定招聘、培养和淘汰计划《民生银行五年发展那规划纲要（2003－2007）》提出了多渠道引进人才、实施员工职业生涯规划、加强培训和培育民生银行企业文化的人力资源战略目标评价建议对不同能力层次的关键人才缺乏进一步的分析和预测缺乏对人力资源管理理念的关注，高层管理人员继任计划以及关键人才的管理计划，对未来的人力资源管理提升方向缺乏计划明确人力资源管理理念，制定高层管理人员继任计划和关键人才的管理计划，制定未来五年的人力资源管理提升计划，将人力资源管理工作从事务层向战略层转变9目录1、前言2、民生银行人力资源规划现状分析3、民生银行员工队伍现状分析4、民生银行员工队伍规划及管理建议

5、民生银行人力资源管理提升计划附录：民生银行人力资源管理与最佳实践对比10员工队队伍现现状分分析的的维度度人才招招聘冗员淘淘汰员工数数量员工结结构员工费费用员工技技能人才流流失企业员员工员工队队伍分分析主主要包包括以以下五五个方方面：：员工工数量量、员员工结结构、、员工工费用用、员员工技能、、员工工流动动性（（含员员工招招聘、、人才才流失失和冗冗员淘淘汰））。11员工队队伍现现状与与国际际银行行业最最佳实实践，，国内内股份份制商商业银银行的的对比比分析析类别指标项A、员工数量与结构总行占全行员工比例管理人员数量与比例员工学历构成B、员工费用薪酬福利占营业收入的比例薪酬福利占营业支出的比例福利费用占薪酬费用的比例C、员工技能人均营业收入人均税前利润人力资本投资回报率D、员工流动性员工退休率员工辞职率员工淘汰率说明：：右表中中列出出了员员工队队伍各各方面面的量量化分分析指指标，，我们们通过过对比比民生生银行行与市市场（（包括括国际际银行行、国国内股股份制制商业业银行行）数数据，，发现现问题题，并并为未未来的的员工工队伍伍规划划改进进提供供依据据。对于民民生银银行当当前数数据与与市场场数据据口径径一致致的指指标，，我们们将进进行对对比分分析；；如果果数据据口径径不一一致，，我们们将选选取部部分民民生银银行数数据，，进行行具体体分析析。12A、员工数数量与与结构构分析析：总总行人人数占占全行行的比比率分析：：从上图图可以以看出出：建建行7年来来，民民生银银行总总行占占全行行的人人数比比例逐逐年降降低，，呈幂幂函数数曲线线形式式，与与招商商银行行（8.69%,2002年年）相相比，，民生生银行行总部部机构构相对对精简简，管管理效效率较较高数据来来源：：民生生银行行人力力资源源规划划处，，招商商银行行2002年年年报13A、员工数数量与与结构构分析析：与与国内内股份份制银银行相相比，，民生生银行行的管管理人人员、、业务务人员员与行行政人人员之之间的的比例例关系系比较较合理理数据来来源：：民生生银行行2002年年年报、、招商商银行行2002年年年报、、浦发发银行行2002年半半年度度报告告总人数数：4254总人数数：12065总人数数：6116分析：：从2002年三三家股股份制制银行行的数数据来来看：：民生银银行的的行政政人员员最精精简；；而管理理人员员的比比例与与招商商银行行相比比较多多；总的来来看，，民生生银行行的民民生银银行三三类人人员之之间的的比例例关系系与其其他国国内股股份制制银行行相比比，比比较合合理14A、员工数数量与与结构构分析析：与与国际际银行行业相相比，，民生生银行行的管管理人人员队队伍比比较精精干，，管理理效率率较高高指标名称指标定义指标解释管理人员比例折合全日制员工总数÷管理人员人数管理人员的比例反映了每个管理者管理的员工数量，即控制幅度。传统认为管理者应该可以有效控制和管理7-8人，工作的类型不同、行业不同会有显著的不同。在现在，由于每个雇员工作的自主性增强，这一数字将有所增加数据来来源：：1、、国际际银行行业数数据引引自SaratogaInstitute人力资资本研研究报报告2、民民生银银行数数据由由民生生银行行人力力资源源规划划处提提供，，管理理人员员指总总行处处长及及以上上级别别人员员,分分行部部门经经理以以上级级别人人员,支行行行长长(包包括副副职)指标介介绍民生银银行管管理人人员的的控制制幅度度是6.63人人，超超过国国际银银行业业75百分分位，，这说说明民民生银银行的的管理理队伍伍比较较精干干，管管理效效率比比较高高分析：：15A、员工数数量与与结构构分析析：与与其他他股份份制商商业银银行相相比，，民生生银行行员工工队伍伍学历历层次次较高高总人数数：4254总人数数：12065总人数数：6116数据来来源：：民生生银行行2002年年年报（（年报报中人人员数数量不不包括括D类）、、招商商银行行2002年年年报、、浦发发银行行2002年半半年度度报告告分析：：从2002年三三家股股份制制银行行的数数据来来看：：民生银银行员员工的的学历历层次次最高高，这这在一一定程程度上上反映映了民民生银银行的的具有有一支支素质质较高高的员员工队队伍16B、员工费费用分分析：：与国国际银银行业业相比比，民民生银银行的的薪酬酬福利利支出出具有有经济济性指标名称指标定义指标解释薪酬福利费用占收入的比率（薪酬费用+福利费用）÷收入该指标反映了公司薪酬福利支出的经济性，理想状态是25百分位指标介介绍分析：：与国际际银行行业相相比，，民生生银行行的薪薪酬福福利总总额占占收入入的比比率略略高于于国际际银行行25百分分位，，这反反映了了民生生银行行人员员费用用支出出的经经济性性，也也反映映了民民生银银行有有进一一步增增加员员工薪薪酬福福利的的空间间数据来来源：：1、国国际银银行业业数据据引自自SaratogaInstitute人力资资本研研究报报告2、民民生银银行2002年年年报报，民民生银银行人人力资资源规规划处处17B、员工费费用分分析：：与国国际银银行业业相比比，民民生银银行的的薪酬酬福利利支出出具有有经济济性指标名称指标定义指标解释薪酬福利费用占支出的比率（薪酬费用+福利费用）÷营业支出该指标反映了当需要加强费用控制时，是否应主要从控制人员费用入手，理想状态是25百分位指标介介绍分析：：与国际际银行行业相相比，，民生生银行行的薪薪酬福福利费费用占占费用用的比比率略略高于于国际际银行行25百分分位，，这反反映了了民生生银行行人员员费用用支出出占全全部支支出的的比率率较低低，一一方面面说明明民生生银行行存在在较大大增加加薪酬酬和福福利的的空间间，另另一方方面说说明控控制人人员费费用并并非节节减支支出的的最主主要的的方面面数据来来源：：1、国国际银银行数数据引引自SaratogaInstitute人力资资本研研究报报告2、民民生银银行2002年年年报报18B、员工费费用分分析：：与国国际银银行相相比，，民生生银行行员工工福利利费用用占薪薪酬费费用的的比例例过高高指标名称指标定义指标解释福利费用占薪酬费用的比率福利费用÷薪酬费用该指标显示员工总收入的构成，理想状态是25百分位指标介介绍分析：：与国际际银行行业相相比，，民生生银行行的福福利费费用占占薪酬酬费用用的比比率高高于国国际银银行75百百分位位，这这反映映了民民生银银行的的人员员费用用支出出结构构不够够合理理，应应增加加薪酬酬在员员工总总收入入中的的百分分比数据来来源：：1、国国际银银行数数据引引自SaratogaInstitute人力资资本研研究报报告2、民民生银银行2002年年年报报、民民生银银行人人力资资源规规划处处19C、员工技技能分分析：：民生生银行行的人人均营营业收收入在在国内内股份份制银银行中中处于于领先先地位位，但但与国国际银银行25分分位数数相比比仍有有较大大差距距，这这说明明民生生银行行生产产率的的提升升空间间很大大指标名称指标定义指标解释人均营业收入营业收入÷折合全日制总人员数该指标是衡量员工生产率的基本测量，理想的数据是75百分位指标介介绍分析：：民生银银行的的人均均营业业收入入远远远超出出招商商银行行，这这说明明民生生银行行的市市场开开拓效效率在在国内内股份份制银银行中中名列列前茅茅；但与国国际银银行业业相比比，民民生银银行的的人均均营业业收入入与国国际银银行的的25分位位数相相比仍仍然存存在较较大差差距，，这说说明民民生银银行的的生产产率提提升的的空间间很大大数据来来源：：1、国国际银银行数数据引引自SaratogaInstitute人力资资本研研究报报告（（$1=￥￥8.2775）2、民民生银银行2002年年年报报、招招商银银行2002年年年报报20C、员工技技能分分析：：民生生银行行的人人均税税前利利润略略高于于招商商银行行，与与国际际银行行业的的25分位位数相相比也也有较较大的的差距距指标名称指标定义指标解释人均税前利润税前利润÷折合全日制总人员数该项指标反映了企业的生产力和费用控制情况。反映了组织的效率、公司战略的有效性和公司目标的实现情况，是综合反映收入和成本费用因素的最好的指标指标介介绍分析：：民生银银行的的人均均税前前利润润略高高于招招商银银行，，该指指标与与人均均营业业收入入指标标共同同说明明民生生银行行的生生产率率在国国内股股份制制银行行中处处于领领先地地位，，但是是成本本费用用控制制效率率远低低于招招商银银行；；与国际际银行行业相相比，，民生生银行行的人人均税税前利利润与与国际际银行行的25分分位数数相比比仍然然有较较大差差距，，这说说明民民生银银行提提升生生产率率的空空间很很大数据来来源：：1、国国际银银行数数据引引自SaratogaInstitute人力资本研究究报告（$1=￥8.2775））2、民生银行行2002年年年报、招商商银行2002年年报21C、员工技能分析析－与国际银银行业相比，，民生银行的的人力资本回回报率超过国国际银行业的的75百分位位，这说明应应进一步加大大人力资本的的投资指标名称指标定义指标解释人力资本回报率（营业收入-（营业支出-薪酬费用-福利费用））÷（薪酬费用+福利费用）人力资本回报率反映公司在雇员身上财务投资的回报率。公式的分子反映了调整后的利润，即如果公司没有人员开支，公司赚取的总金额。除以雇员的成本后反映了投资的回报率。理想的数字是75百分位指标介绍数据来源：1、国际银行行数据引自SaratogaInstitute人力资本研究究报告2、民生银行行2002年年年报、招商商银行2002年年报、、民生银行人人力资源规划划处分析：与国际银行业业相比，民生生银行的人力力资本回报率率超过了国际际银行业的75分位数，，这说明民生生银行的人力力资本有较高高的投资回报报率，加大人人力资本的投投资（增加人人员规模或者者增加薪酬福福利）将有利利于进一步提提高民生银行行的利润总额额22D、员工流动性分分析：民生银银行的各项流流动性比率处处于正常状况况分析：民生银行99％的员工年年龄在50岁岁以下，这说说明民生银行行的员工队伍伍非常年轻，，未来五年退退休的比率可可以忽略不计计数据来源：1、国际银行行数据引自SaratogaInstitute人力资本研究究报告2、民生银行行人力资源规规划处分析：民生银行的辞辞职率远低于于国际银行25分位数，，这说明目前前民生银行对对员工有较强强的吸引力，，保留员工的的能力较强，，但随着外资资银行的逐渐渐进入中国，，预计这一比比例将有所上上升分析：民生银行的淘淘汰率接近国国际银行中位位数，这说明明民生银行的的新陈代谢的的水平处于正正常状态，能能够保持员工工队伍的活力力23员工现状分析析总结－对人人力资源规划划的启示类别指标项（部分）总结启示A、员工数量与结构总行占分支行员工比例民生银行总行占全行的比例数呈幂函数曲线形式为预测未来总行与分行人数的比例提供了历史依据管理人员数量与比例民生银行管理人员的跨度是6.6人，优于国际银行75百分位在未来的人力资源规划中应保留此比例员工学历构成民生银行员工学历构成优于国内股份制银行在未来招聘过程中应保持此比例B、员工费用薪酬福利占营业收入的比例民生银行薪酬福利占收入/支出的比例均低于美国银行25百分位民生银行存在进一步改进员工收入的空间薪酬福利占营业支出的比例福利费用占薪酬费用的比例民生银行福利占薪酬的比例高于国际银行75百分位民生银行需要加大薪酬在员工总收入中的比重C、员工技能人均营业收入民生银行的人均营业收入和人均税前利润与国际银行的25分位数相比仍然有很大差距民生银行的生产率提升的空间很大，未来人均生产率应呈增加趋势人均税前利润人力资本投资回报率民生银行人力资本回报率优于国际银行75百分位民生银行应进一步加大对人力资本的投入D、员工流动性员工退休率0%未来5年的退休率可以忽略为0员工辞职率3%未来5年的辞职率预计将略有上升，预计在5％左右员工淘汰率5%未来5年的淘汰率可以假设为5％外部招聘人员比例27.1%24目录1、前言2、民生银行行人力资源规规划现状分析析3、民生银行员员工队伍现状状分析4、民生银行员员工队伍规划划及管理建议议5、民生银行人人力资源管理理提升计划附录：民生银银行人力资源源管理与最佳佳实践对比25员工队伍规划划是供给和需需求的预测需求供给HowmuchHowcompetent员工队伍规划划的核心内容容实际非常简简单26员工队伍规划划问题树:在在制定员工队队伍规划前，，首先要考虑虑的是银行所所处发展阶段段以及规划期期内组织结构构是否变化阶段初创成长成熟总部数量分支机构数量量总部/分支机构比率重组发展新业务员工数量规划划建立核心团队队量的增加职能的增加自己培养或外外购核心队伍业务和主要职职能队伍外购企业核心能力力分析类别,成本精细管理寻求人和工作作的最佳匹配配能力评级人力资本投资资创业的氛围阶段活动27员工需求预测测一般采取的的方法是财务务比率法，同同时兼顾总部部管理模式的的设计需求预测组织设计角度度财务比率工作驱动人驱动业务流程分析析任务分析员工队伍规划划组织文化建设设收入/薪酬人均收入总部管理模式式设计单元设计集权分权利润中心成本中心人均费用指导思想预测方法28由于民生银行行的组织结构构正处于调整整期，我们向向民生银行推推荐以下方案案以供选择需求预测基于现有组织织结构基于矩阵型组组织结构方案一基于利润的预预测方案二基于存贷款的的预测方案三利润中心基于于业务量预测测;成本中心基于于费用预测优点缺点民生银行目前前的总量预测测即基于利润润,因此方案案一容易实施施,且此方案案鼓励各分行行提高利润水水平,从而有有利于全行利利润目标的实实现人员的配置需需求与利润没没有必然的联联系,这种方方法计算出的的总量与基于于业务量的《分支机构人人员动态配置置管理办法》》确定的分行行人员配置数数量必然产生矛盾人员配置需求求与存贷款有有正相关关系系,通过这种种方法确定的的总量可以与与《分支机构人人员动态配置置管理办法》》配套使用可能会导致各各分行在配置置人员时较少少考虑人力成成本,从而对对利润水平的的重视不足,但这一点可可以通过利润润目标的考核核来弥补根据责任中心心的性质配置置人员是普遍遍的作法,这这种方法在满满足业务需要要的同时,鼓鼓励不同性质质的责任中心心抓住工作重重点采用这种方法法预测的前题题是不同的责责任中心有相相对独立的财财务核算制度度,否则难以以预测29方案一：基于于利润的总量量预测规划期利润目标上海分行利润目标……新增分行利润目标北京分行利润目标总行是否作为利润中心？是总行利润目标上海分行利润目标……新增分行人均利润目标北京分行人均利润目标总行人均利润目标目前民生银行总行是否是利润中心尚不清晰，未来需要明确总行是否只履行管理职能还是业务、管理职能兼顾战略规划目标中的业务目标分解参照国际银行数据确定人均利润增长目标÷÷÷÷上海分行人员总数……新增分行人员总数北京分行人员总数总行人员总数在历史数据的基础上，参照国际银行数据和对未来薪酬增长率的预测人均薪酬＝＝＝＝否根据历年总行占全行比例预测总行人员总数上海分行人均薪酬……新增分行人均薪酬北京分行人均薪酬总行人均薪酬总行人均薪酬×

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规划期人员总薪酬费用规划期人员总量关键人员总量其他人员总量根据民生银行战略目标确定关键人才，由总行统一配置总行控制总量，由分支行参照《人员配置办法》自主配置步骤信息来源与举举措具体参见Excel文件“基于利利润的民生银银行人力资源源规划”30方案二：基于存贷款的的需求预测具体参见Excel文件“基于存存贷款的民生生银行人力资资源规划”规划期营业资产目标上海分行存贷贷款目标……新增分行存贷贷款目标北京分行存贷贷款目标总行是否作为为利润中心？？是总行存贷款目目标上海分行人均均存贷款目标标……新增分行行人人均存贷款目目标北京分行人均均存贷款目标标人均存贷款目目标目前民生银行行总行是否是是利润中心尚尚不清晰，未未来需要明确确总行是否只只履行管理职职能还是业务务、管理职能能兼顾战略规划目标标中的业务目目标分解年度经营计划划中需确定人人均存贷款增增长目标÷÷÷÷上海分行人员员总数……新增分行人员员总数北京分行人员员总数总行人员总数数在历史数据的的基础上，参参照国际银行行数据和对未未来薪酬增长长率的预测人人均薪酬＝＝＝＝否根据历年总行行占全行比例例预测总行人员总数数上海分行人均均薪酬……新增分行人均均薪酬北京分行人均均薪酬总行人均薪酬酬总行人均薪酬酬×××××规划期人员总总薪酬费用规划期人员总总量关键人员总量量其他人员总量量根据民生银行行战略目标确确定关键人才才，由总行统统一配置总行控制总量量，由分支行行参照《人员员配置办法》》自主配置步骤信息来源与举举措31方案三：如果果民生银行从从现有组织结结构转变为事事业部制，利利润中心和成成本中心将被被明确区分，，人力资源规规划的方法则则需要进一步步改进行长公司银行事业部零售银行事业部资产经营事业部金融同业事业部人力资源部计划财务部风险管理部授信评审部会计结算部信息管理部客户服务部稽核部市场1市场n计划财务风险管理授信评审…市场1市场n计划财务风险管理授信评审…市场1市场n计划财务风险管理授信评审…市场1市场n计划财务风险管理授信评审…利润中心成本中心根据每个事业部的业务量目标和人均业务量目标来确定每个事业部的总人数根据每个事业部的总人数和人均薪酬水平确定总薪酬费用关键员工总行统一规划对于每个事业部下的其他员工，总部则需放权，由事业部根据内部的利润和成本中心自主决定根据每个成本中心的费用目标和人均费用目标来确定每个成本中心总人数根据每个成本中心的总人数和人均薪酬水平确定总薪酬费用总部统一规划，优先考虑关键员工的配置数据来源：《《中国民生银行五年年发展规划纲纲要（2003－2007）》，具具体部门设置置细节仅供参参考注：由于信息息不足，在此此仅提供思路路32明确员工需求求总量后，结结合员工供给给现状即可以以对外招聘/裁减的的人员员数量量作出出预测测人员现现状离职人人员人员总总量预预测退休人人员人员内内部流流动招聘人人员数量冗余人人员数量在考虑虑内部部流动动、人人员离离职率率、员员工年年龄结结构目目标等等的基基础上上，根根据当当前员员工数数量和和预测测的员员工数数量，，确定定民生生银行行未来来一段段时间间内人人员招招聘和和冗员员淘汰汰的目目标。。对比淘汰人人员具体参参见Excel文件““基于于资产产的民民生银银行人人力资资源规规划””或““基于于存贷贷款的的民生生银行行人力力资源源规划划”33在总量量规划划的基基础上上，需需要将将员工工根据据工作作的难难度和和重要要性进进行分分类，，进一一步制制定关关键员员工队队伍规规划难度重要性性Ⅰ.最高领导者者的助理Ⅱ.核心的工作作，需要2－3年才才能掌握高低高低Ⅲ.工作容易完完成但是需需要组织内内部人员完完成Ⅴ.兼职人员就就可以完成成Ⅳ.最好让外部部的专业机机构完成通过重要性性和难度区区分工作研究表明：：关键员工工可以创造造一般员工工3－10倍的生产产力。反过过来，关键键员工短缺缺意味着企企业生产力力的直接损损害，而关关键员工的的流失成本本是其年薪薪酬总额的的1.5-3倍。数据来源：：HayGroup人力资本研研究34判断关键员员工的标准准重要性：该职位对实实现企业的的战略目标标的实现起起重要作用用；这意味味着该职位位的业绩好好坏，对企企业的目标标和效益影影响很大；；或／和该该职位在企企业政策控控制、程序序运行中起起关键作用用难度：对该职位的的上岗者要要求知识面面宽，经验验丰富培养周期较较长虽然不是重重要职位，，但是专业业特殊，比比较难以找找到替代者者通常一个企企业的关键键员工的比比例为：企企业高层管管理核心人人员约占1%，其它它关键人员员约占20～25%35高级管理人人才中高级客户户经理金融产品研研发人才市场策划人人才高级风险管管理人才投资业务管管理人才IT项目管理人人才高级财务分分析人才通过对民生生银行战略略目标、关关键成功因因素的理解解，以及工工作难度的的判断，以以下几类人人才尤其需需要关注3-5年内内成为国际际银行业合合格的竞争争者战略方向发展目标关键成功因因素保持核心业业务的强劲劲增长提高零售业业务在整体体业务组合合中的比重重中间业务占占营业净收收入5％左左右业务发展目目标改善资产质质量市场份额提提高到13%左右资本运营目目标海外上市兼并收购成立金融控控股公司管理规划目目标建设八大系系统建立与国际际接轨的风风险管理体体系建立高效的的内控体系系创新资产管管理模式客户细分和和特有的价价值定位持续的金融融产品创新新创造性营销销卓越服务强大的风险险管理关键人才良好的声誉誉杰出的资本本运作与经经营优秀的管理理高效的信息息管理系统统36民生银行关关键人才的的定义关键人才定义高级管理人才精通国内金融业务，通晓国外银行业发展趋势，能够为民生银行指引战略发展方向或在新市场的开拓起领军作用的管理人才中高级客户经理能够不断开拓客户市场，并与民生银行重要客户保持稳定的长期合作关系，通晓民生银行各种本外币金融产品，了解国外金融产品发展趋势的市场开拓人才金融产品研发人才精通金融工程知识，熟悉金融产品的本土运作，熟悉国外先进金融产品的创新过程及趋势，能够进行金融产品创新的人才市场策划人才通晓银行业市场发展特点，能够对市场进行细分并为民生银行的产品塑造特有的可盈利的价值定位的策划人才高级风险管理人才精通本外币银行业务，在确保民生银行有效防范和化解风险，改善资产质量，建立稳健的内控制度方面起关键作用的授信评审、稽核和资产管理人才投资业务管理人才在并构、重组、融资、投资理财方面具有丰富经验的中高级项目管理人才IT项目管理人才通晓银行业的技术发展趋势，能够准确提出技术需求，具有先进的项目管理理念和组织大型团队进行研究、开发和系统维护的经验的IT技术专家高级财务分析人才能够制定和分解总分行财务计划，汇总分析各项财务数据，建立利率、费率等相关计量模型，评估财务风险状况，为管理层决策提供参考意见的高级人才37在进行关键键员工规划划时，需要要进行不同同职位族的的能力层级级分析供给内部外部Band6:最高管理层层Band5:业务单元领领导者Band4:部门领导者者/专家Band3:团队领导者者／专业技技术人员Band2:独立工作者者Band1:新手领域1领域2领域338由于民生银银行没有实实施过能力力模型，我我们通过GGS对一个关键键岗位（客客户经理））的能力级级别进行了了简单评级级管理他人？是否管理专业人员或经理？具有专业知识？是否3对其所在部门的决策有重大影响？是否具有战略远见性的专业人员？2是否独立发挥其业务专长？1是否4对企业整体决策有重大影响？是否4T3T是否5FS总裁/总经理/业务单元总经理？是否65BS39不同能力级级别的客户户经理定义义高级客户经理指导他人从事市场开拓工作，负责开拓和服务民生银行的关键客户，精通银行业务和民生银行本外币产品，在营销方案和业务品种创新过程中发挥重要作用，并负责未来高级业务经理的培养客户经理独立从事市场开拓工作的业务人员，服务民生银行比较重要的客户，能够为客户设计定制化的产品组合，熟悉银行业务和民生银行各种本外币业务，并能对客户经理助理进行业务指导的业务人员客户经理助理协助高级客户经理或客户经理进行市场开拓工作，收集与分析客户信息，服务非重点客户，对银行业务有基本了解的业务人员按能力分层层定义40客户经理队队伍规划工作步骤1.分析析现有客户户经理队伍伍3.客户户经理队伍伍流动性分分析具体内容1.1业业务人员员分类:客客户经理助助理、客户户经理、高高级客户经经理1.2根根据现有有数据分析析三类人员员比例关系系1.3计计算每类类人员的离离职率、晋晋升率、淘淘汰率、退退休率和转转岗率3.1分分析离职职率对现有有员工队伍伍的影响3.2分分析晋升升率对现有有员工队伍伍的影响3.3分分析淘汰汰率对现有有员工队伍伍的影响3.4分分析退休休率对现有有员工队伍伍的影响3.5分分析转岗岗率对现有有员工队伍伍的影响4.制定定招聘和/或裁减计计划4.1计计算每类类客户经理理的数量与与现有人员员的差距4.2制制定每类类人员的招招聘和/或或裁减计划划4.3进进行费用用预算2.制定定未来五年年客户经理理队伍需求求预测2.1根根据未来来五年的利利润要求和和每类人员员的人均创创利倍数预预测总量2.2根根据未来来的技能组组合要求确确定各类人人员的比例例2.3确确定每类类人员的数数量具体参见Excel文件“基于于利润的民民生银行人人力资源规规划”；及“基于于存贷款的的民生银行行人力资源源规划”41员工队伍规规划的结果果从某一时时段来看相相对静态，，并且人数数精简。当当业务变动动时，应针针对员工类类别的不同同采取灵活活的管理方方法，以解解决人手不不足的问题题设计员工结结构组合的的框架ⅠⅡⅢⅣⅤ业务变动正常情况雇佣兼职人人员外包给外部部专业机构构高峰期关键的正式式员工在高峰期互互相帮助加班加班利用外部的的专家难度重要性Ⅰ.最高领导层层的助理Ⅱ.核心的的工作作，需需要2－3年才才能掌掌握高低高低Ⅲ.工作容容易完完成但但是需需要组组织内内部人人员完完成Ⅴ.兼职人人员就就可以以完成成Ⅳ.最好让让外部部的专专业机机构完完成培养未未来的的领导导层在高峰峰期提提供支支持通过重重要性性和难难度区区分工工作根据工工作的的特征征来安安排人人业务分分类：业务层层正式员员工或或合同同工42同时，，对于于高层层管理理人员员和关关键员员工，，要采采取有有针对对性的的人力力资源源管理理策略略，才才能员员工队队伍规规划落落到实实处，，并提提高人人力资资本投投资的的回报报率招聘培训激励代谢需要保保持稳稳定性性吗？？如果是是，则则签订订中期期的雇雇佣合合同如果不不是，，则签签订短短期的的雇佣佣合同同一般只只进行行与本本职工工作相相关的的培训训，包包括知知识、、技能能等设计工工作手手册，，进行行手册册使用用的培培多技能能培训训发展提提高员员工认认同的的系统统承认和和奖励励设计有有针对对性的的激励励模式式，比比如：：奖金金、表表彰等等保持一一定的的流动动率来来保证证组织织活力力中期雇雇用晋升的的天花花板通过绩绩效评评估来来促进进流动动率外部合合同工工兼职反聘操作性性培训训这些人人需要要具备备基本本的技技能，，不需需要组组织再再针对对这些些技能能进行行培训训基于合合同的的管理理如果不不能完完成任任务就就解除除雇佣佣关系系采取一一定的的激励励方式式来提提高绩绩效高峰期期过后后可以以解除除合同同为不同同员工工队伍伍设计计不同同的人人力资资源管管策略略需要领领导人人投入入重要要精力力未来领领导的的候选选人从事该该工作作是临临时性性的，，目的的是进进行培培养高层管管理人人员继继任计计划识别从从事该该项关关键职职能的的关键键员工工扩大招招聘渠渠道适当进进行储储备设计定定制的的培训训计划划，挖挖掘潜潜力重点培培养最关键键的人人员采采取长长期激激励与业绩绩挂勾勾的短短期激激励倾斜性性的薪薪酬和和福利利组合合规定淘淘汰比比率避免流流失最高领领导人人专门门培养养设计定定制的的培训训计划划，挖挖掘潜潜力注重长长期激激励与业绩绩挂勾勾的短短期激激励倾斜性性的薪薪酬和和福利利组合合对不能能胜任任的进进行淘淘汰避免流流失43对于高高层管管理人人员，，继任任计划划管理理对于于领导导力的的开发发和公公司管管理能能力的的持续续性至至关重重要继任计计划定义作用指公司司确定定关键键高层层管理理人员员的后后继人人才，，并对对这些些后继继人才才进行行开发发的整整个过过程保持公公司管管理能能力的的持续续性，，避免免公司司业绩绩受到到高层层管理理人员员离职职退休休的过过度影影响评价候候选人人的优优势和和劣势势，有有助于于领导导力开开发、、绩效效管理理和人人岗匹匹配44高层管管理人人员继继任计计划的的方法法论价值驱动因素设计战略发展方向激励人才进行业务运作增加收入设计战略发展方向并为公司取得竞争优势，包括建立公司的远景规划以及使员工行为与企业业务目标相一致激励公司的人力资本创造优异的业绩，反映了高层领导如何使用公司人才，如何开发员工取得成功，如何帮助员工应对挑战反映了高层领导如何驱动公司的销售业绩反映了高层领导如何进行成本控制，提高公司运营效率以增加公司的边际利润继任计计划的的过程程基于于价值值驱动动方法法：该方法法从下下面四四个维维度分分析高高层管管理人人员如如何为为公司司的业业绩作作出贡贡献，，并为为每个个价值值驱动动因素素设计计相关关的行行为描描述；；通过将将员工工与这这个模模型的的对比比分析析，就就能够够确定定个人人和岗岗位的的匹配配程度度45管理人人员继继任计计划的的工作作流程程1、相相关文文件的的审查查和分分析2、方方案规规划和和启动动会议议3、高高层管管理人人员培培训会会（可可选））4、确确定价价值驱驱动因因素的的行为为描述述5、确确定岗岗位价价值驱驱动模模型6、证证实和和最终终确定定岗位位价值值驱动动模型型7、开开发测测评工工具8、进进行高高层领领导者者测评评9、生生成高高层领领导者者测评评报告告10、、设计计培训训方案案包括对对公司司的战战略和和业务务计划划、目目前的的组织织结构构、最最近相相关的的组织织调整整方案案的审审查会议的的目的的是确确定项项目的的范围围、交交付成成果、、时间间限制制、公公司可可以使使用的的资源源、项项目成成员管理层层对继继任计计划的的支持持和理理解是是继任任计划划的关关键成成功因因素。。在这这次培培训会会上，，需要要介绍绍继任任计划划的方方法和和测评评流程程，这这对于于获得得管理理层的的支持持，听听取他他们的的关注注点和和意见见特别别有益益，会会议时时间一一般是是两个个小时时这里的的目的的是确确定价价值驱驱动因因素行行为描描述库库，这这个步步骤将将确定定所有有的测测评的的基础础。这这个步步骤需需要3－4个人人参加加，公公司总总经理理和人人力资资源部部负责责人也也必须须参加加步骤内容成果适合公公司战战略方方向的的价值值驱动动因素素行为为描述述基于第第四步步确定定的公公司价价值驱驱动因因素行行为描描述库库，可可以对对不同同的高高层领领导岗岗位创创建相相应的的价值值驱动动模型型可以采采取专专题座座谈（（focusgroup）的形式式，小小组的的成员员由每每个岗岗位族族的最最高层层管理理者组组成设计测测评问问卷，，测评评问卷卷将基基于特特定的的岗位位进行行设计计关键领领导岗岗位的的价值值驱动动模型型最终的的关键键领导导岗位位的价价值驱驱动模模型每个关键键领导岗岗位的价价值驱动动模型测测评工具具对照公司司关键领领导岗位位价值驱驱动模型型对候选选人进行行测评;也可以以对现有有管理层层进行测测评测评报告告的内容容通常包包括:1、单项项得分;2、个个人的价价值驱动动因素评评估描述述以及与与岗位的的价值驱驱动模型型之间的的契合程程度；3、个人人的优势势和弱势势进一步挑挑选候选选人，并并针对入入围候选选人的优优势和弱弱势进行行有针对对性的培培训计划划定制化的的培训计计划46从汇丰银银行案例例我们可可以看出出，关键键人才管管理的首首先要根根据未来来的业务务目标的的需要定定义关键键人才提高亚太太地区的的竞争力力卓越的客客户服务务发展人民民币业务务建立Groupservicecenter改善亚太太地区的的IT水平……客户经理理管理培训训生IT技术人才才业务目标标关键成功功因素关键人才才的定义义47其次是制制定有针针对性的的人力资资源管理理组合，，吸引、、保留、、发展和和激励关关键人才才，下文文客户经经理管理理及管理理培训生生管理提提供了一一个借鉴鉴的例子子客户经理理招聘晋升与职业生涯入选的前前题条件件是诚实实正直，，关注的的能力素素质包括括成就导导向，客客户服务务意识、、沟通能能力和成成长潜力力等，看看重销售售经验但但不一定定是银行行业的，，对招聘聘的职位位要求较较高，确确保质量量而非数数量，从从而降低低招聘成成本新加入员员工有可可能在三三年的时时间里从从仅仅负负责初级级产品““实习客客户经理理”，晋晋升到负负责与最最重要客客户打交交道的，，处理大大量复杂杂金融产产品的““首席客客户经理理”。此此后，可可以进一一步晋升升到分支支机构的的负责人人或销售售部门的的负责人人，也可可以转向向其他的的职能领领域培训与支持针对工作作所需的的能力（（competency）定制培训训课程，，包括金金融专业业与法规规课程，，金融产产品服务务知识，，以及能能力发展展相关训训练（例例如客户户需求识识别、客客户理财财策略、、任职资资格等））等。除除了持续续的内部部课程研研发之外外，持续续引进全全球最新新的学习习资源薪酬与福利薪酬包括括基本薪薪资和与与业绩挂挂勾的多多项奖金金；每年进行行薪资调调查，维维持薪资资与奖金金制度的的竞争性性；福利包括括医疗和和退休福福利、购购买房屋屋低息贷贷款、股股票期权权、俱乐乐部会员员、优厚厚的年假假制度、、完善的的保险计计划（包包括定期期寿险、、重大疾疾病提早早给付，，住院医医疗及癌癌症险，，部分险险种涵盖盖配偶、、子女、、父母及及配偶的的父母））以及全全方位员员工理财财服务。。48第四阶段段：集中培训训第三阶段段：熟悉信贷贷业务第二阶段段：熟悉交易易服务业业务其次是制制定有针针对性的的人力资资源管理理组合，，吸引、、保留、、发展和和激励关关键人才才，下文文客户经经理管理理及管理理培训生生的管理理提供了了一个借借鉴的例例子（续续）第一阶段段：熟悉个人人银行业业务在大陆分分行从事事为期四四个月的的个人银银行业务务；融入汇丰丰文化；；了解如何何高质量量地服务务客户，，分行如如何运作作；熟悉汇丰丰的产品品和分支支机构网网在大陆分分行从事事为期八八个月的的交易服服务(tradeservice)工作；进行文件件处理；；熟悉国家家间和公公司间的的交易情情况在香港从从事为期期一年的的公司信信贷业务务；熟悉信贷贷程序；；了解如何何建立和和维护客客户关系系；知晓如何何进行风风险评估估在成功地地完成前前面三阶阶段的工工作后将将在英国国的培训训中心进进行为期期七周的的脱产培培训；香港培训训中心将将长期提提供培训训，来为为个人长长期职业业生涯的的发展提提供支持持管理培训训生：：（银行行家发展展项目BankerDevelopmentProgramme）:银行家发发展项目目为期两两年，目目的是将将刚毕业业的大学学生综合合掌握银银行业知知识，提提高分析析决策能能力和人人员管理理能力。。该项目目还将长长期帮助助新员工工从商业业银行的的通材发发展为高高级管理理人才，，共分四四个阶段段。49对于人力力资源规规划的管管理模式式，可以以从下面面四种方方法中进进行选择择按照总部部与分子子公司管管控的紧紧密程度度，总部部的人力力资源管管理可分分为四种种模式。。松散管理理型政策指导导型操作指导导型全面管理理型总部对分分子公司司基本没没有管控控，或者者只有框框架性地地政策指指导分子公司司自行决决定并实实施各自自的人力力资源策策略及运运作方法法总部对分分子公司司进行人人力资源源管理政政策的指指导分子公司司在总部部统一人人力资源源政策下下进行各各自的管管理操作作总部不仅仅对分子子公司进进行人力力资源管管理政策策的指导导并在具具体操作作层面上上给予指指导分子公司司在人力力资源管管理政策策和具体体操作上上均比较较统一总部对分分子公司司的人力力资源进进行直接接管理分子公司司只需要要在总部部总部的的管理下下具体执执行各分子公公司完全全按照自自身特点点针对性性的决定定其人力力资源管管理策略略和模式式特点优点不同的人人力资源源模式阻阻碍了全全公司间间的人员员流动，，不利于于合理的的人员配配置造成类似似业务单单元间的的不公平平总部对分分子公司司控制力力度弱缺点总部通过过人力资资源管理理政策的的指导更更好的贯贯彻实施施总部人人才管理理策略，，便于人人才流动动总部与分分子公司司在人力力资源管管理方面面分工明明确，效效率提高高总部对分分子公司司的控制制力度加加强统一的人人力资源源管理政政策可能能忽略分分子公司司独特的的业务和和行业特特点对总部人人力资源源管理的的能力提提出较高高要求各分子公公司间能能够保持持人力资资源管理理政策的的一致性性，便于于人才的的流动提高总部部对分子子公司的的管控力力度统一的人人力资源源政策可可能忽略略分子公公司独特特的业务务和行业业特点总部的在在人力资资源操作作方面的的管控深深度需明明确界定定完全地贯贯彻执行行总部的的人力资资源管理理策略公司内部部的人力力资源管管理具有有完全的的一致性性总部的管管理难度度大难以兼顾顾不同业业务的特特点50我们建议议民生银银行总行行人力资资源规划划处根据据组织设设计结构构和员工工类型的的不同，，采取不不同的管管理模式式类型松散管理型政策指导型操作指导型全面管理型各分行人员总量√各分行高层管理人员数量√各分行关键员工数量

√各分行其它员工数量√现有组织织结构事业部制的组组织结构（矩矩阵式）逐步放权的过过程类型松散管理型政策指导型操作指导型全面管理型各分行人员总量√各分行高层管理人员数量√各分行关键员工数量√各分行其它员工数量√民生银行目前前属于直线式式的组织结构构，各分行仍仍处于业务发发展期，总行行人力资源规规划处需要对对各分行的人人员总量以及及高层管理人人员数量及关关键员工进行行全面管理，，而对于其他他员工的配置置，可在较大大程度上放权权根据员工类型型的不同，采采用不同的授授权方式当未来组织结结构转变成事事业部制的时时候，除了高高层管理人员员需要严格控控制外，对于于各分行的人人员总量、关关键员工的数数量可适当放放权给各事业业部，对于其其他员工的配配置，可以较较大程度放权权51目录1、前言2、民生银行行人力资源规规划现状分析析3、民生银行员员工队伍现状状分析4、民生银行员员工队伍规划划及管理建议议5、民生银行人人力资源管理理提升计划附录：民生银银行人力资源源管理与最佳佳实践对比52人力资源理念在制定人力资资源管理提升升计划之前，，民生银行首首先应树立明明确的人力资资源管理理念念,这是因为为仅靠薪酬并并不能完全决决定人才的去去留，而组织织先进的人力力资源理念才才是留住人才才、用好人才才的关键因素素灵活授权标准奖励团队明确规章制度不能能束缚人才的的创造力给人才必要的的权力不仅要有，而而且要统一付出要有回报报，并且要公公平指员工知道企企业的前景，，明白这前景景与自己的关关系及老板对对自己的期望望指员工是否为为自己的企业业而自豪，是是否能够互助助成功地吸引和和保留人才的的组织的人力力资源理念有有六个共同点点，即：标准准、奖励、明明确、团队、、灵活和授权权，其中最重重要的是“标标准“和“明明确”数据来源：HayGroup人力资本研究究53借鉴：汇丰银银行的人力资资源管理理念念以公平公正的的方式对待同同仁_标准重视人才的培培育，以符合合集团永续发发展的需求_明确提供公平、均均等的工作机机会-标准创造并维持一一个安全而健健康的工作环环境以公开而坦然然的态度对待待员工-标准以能力与表现现作为遴选及及升迁的基础础-奖励适度地肯定及及回馈个人之之能力与表现现-明确建立一个以实实践集团目标标为导向的企企业文化-明确营造一个鼓励励创新与自动动自发精神的的环境-授权、灵活致力于充份发发展员工之潜潜能-灵活凝聚企业之向向心力与团队队精神-团队54我们建议民生生银行树立以以下人力资源源管理理念人才是民生银银行发展的核核心动力。人人力资本的开开发是每一位位管理者责无无旁贷的任务务。所有民生生银行成员均均秉持以下共共同的价值观观以建立成功功的人力资源源政策通过业绩导向向的薪酬和卓卓越的职业发发展制度吸引引、保留和激激励最优秀的的人才-明确坚持“有能者者委以职，有有功者授以禄禄”的公正奖奖励原则-奖励为员工提供发发挥创造力的的充分自主的的空间-授权、灵活当出现岗位空空缺时，优先先考虑内部人人员-明确通过持续的培培训提升人力力资本，帮助助员工实现自自我价值-明确建立具创意性的合作气氛，发展良好的工作关系-团队客户对我们的的尊重来自于于我们对员工工的尊重关注每一位员员工的生理和心心理健康坦诚与有效的的沟通是我们们进步的必由由之路55人力资源管理理职能的发展展趋势为民生生银行人力资资源管理的提提升指明了方方向股东价值10%战略功能30%服务模式60%行政业务注：具体的比例数值仅为示例目前未来30%行政业务50%服务模式20%战略功能实现人力资本本管理员工“核心””能力的发展展“知识性员工””的发展人才的获得、、发展、合理理配置与评估估提供有效的人人力资源服务务提供传统的人人力资本服务务适应业务的变变化开展新的人力力资本服务进行人力资源源行政事务人事管理薪酬计算福利发放...56减少日常行政政管理和事务务工作的时间间是实现改进进民生银行人人力资源管理理水平的方向向角色行政业务服务模式战略功能内涵主要工作行政管理内部咨询/专专家业务战略伙伴伴重复性的日常常行政事务的的处理对公司业务了了解的要求程程度甚低工作量很大以服从为导向向人力资源项目目的设计和开开发优化服务/作作业流程理清组织中的的资源配置工作作量量中中等等主动动应应对对需要要对对公公司司的的业业务务进进行行较较深深入入的的了了解解完全全从从业业务务的的需需求求进进行行制制度度设设定定工作作量量较较少少预测测并并主主动动应应对对人事事管管理理福利利安安排排薪资资管管理理职位位管管理理人力力资资源源管管理理信信息息化化培训训与与发发展展人才才甄甄选选和和招招聘聘人力力资资源源流流程程信信息息化化职业业生生涯涯管管理理员工工能能力力模模型型员工工自自助助服服务务人力力资资源源规规划划组织织发发展展转变变管管理理领导导力力发发展展绩效效管管理理知识识管管理理人力力资资源源部部组组织织设设计计需需要要进进一一步步改改进进以以支支持持上上述述变变革革的的实实现现人力资源部总经理内部客户经理招聘经理培训经理绩效管理经理薪酬福利经理信息系统管理经理人事管理经理人力资源规划（开发）经理助理内部客户经理助理招聘经理助理培训经理助理绩效管理经理助理薪酬福利经理助理信息系统管理经理助理人事管理经理助理人力资源规划（开发）经理人力资源专员人力资源专员人力资源专员人力资源专员人力资源专员人力资源专员人事管理专员人力资源专员公司业务个人业务同业业务信用卡业务其他人力力资资源源部部员员工工将将分分为为三三类类人人员员：：人力力资资源源管管理理专专家家：：具具有有一一项项或或多多项项人人力力资资源源管管理理核核心心技技能能的的专专业业人人员员，，负负责责提提供供人人力力