QC七大手法的综合应用课件

ＱＣ七大手的基本應用峰企業管理顧問股份有限公司健峰企管顧問有限公司VIGORMANAGEMNTCONSULTINGCO.,LTD.顧問師:王子才.CONSULTANT1峰企業管理顧問股份有限公司健峰企管顧問有限公司1健峰企業管理顧問股份有限公司

QC7大手法简介手法图形用途备注特性要因图分类清楚1.管理.教育用2.改善.解析用3.源流管理用4.现场操作标准用可以运用反转法，由找要因变换为找对策方法柏拉图重点把握100%1.决定改善目标2.明了改善的效果3.掌握重点分析能够以前几项为改善的要点，可忽略最后几项，即常说的“前三项”原则查检表简易有效1.日常管理用2.收集数据用3.改善管理用帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集2健峰企業管理顧問股份有限公司QC7大手法简介手法图形用途层别法比较作用1.应用层别区分法，找出数据差异的因素而对症下药.2.以4M之每1M进行层别借用其他图形，本身无固定图形散布图相关易懂1.了解两种因数或数据之间的关系。2.发现原因与结果的关系应用范围较受限制管制图趋势明朗1.掌握制程现况的品质2.发现异常及时采取行动现实生产中，使品质稳定的一种管制情报直方图了解品质1.了解分布2.了解制程能力3.与规格比较4.批品质情况监测了解一批品质之好坏3层比较作用1.应用层别区分法，找出数据差异的因素而对症下药.峰企業管理顧問股份有限公司峰企業管理顧問股份有限公司為何要學品管七大手法4峰企業管理顧問股份有限公司峰企業管理顧問股份有限公司為何要學QC七大手法的內涵根據事實，發掘問題與解決問題的科學性方法首創於美國，1960年代於日本採用，1970~1980年代開始普遍在全世界工業界使用常用於品管部門，以協助品管問題的解決峰企業管理顧問股份有限公司5QC七大手法的內涵根據事實，發掘問題與解決問題的科學性方法峰峰企業管理顧問股份有限公司1.何謂特性要因圖明確結果(特性)與原因(要因)間的關係系統化表示使人一目瞭然因狀似魚骨，又稱魚骨圖為石川馨教授提出之方法，也稱石川圖6峰企業管理顧問股份有限公司1.何謂特性要因圖明確結果(特性峰企業管理顧問股份有限公司特性要因圖團長圈員工具不準備主題不通知會前準備不佳臨時通知未誘導發言主持不差離題時間長聊天爭吵枯燥氣氛不夠有人潑冷水情緒不好願意低認開會沒效果工作勞累心理障礙怕失敗消極口吃知識不足表達力差為何圈員發言率低其他未教育訓練不知如何開會怕影響生產應付上級不參加對圈長不滿主管不關心噪音溫度太吵太熱環境燈光亮度不足黑板反光窄座椅硬7峰企業管理顧問股份有限公司特性要因圖團長圈員工具峰企業管理顧問股份有限公司為何要用特性要因圖有效防止落入思考障礙，是解決問題之好工具自我限制「想原因」與「作判斷」同時進行「思考」與「記憶」互相干擾「想原因」與「想對策」混雜未系統化而無法專注8峰企業管理顧問股份有限公司為何要用特性要因圖有效防止落入思峰企業管理顧問股份有限公司為何要用特性要因圖聯想力互動以激發想像深入掌握問題的因果，並徹底的分析原因用來分析影響產品質量各種原因的一種有效的方法,9峰企業管理顧問股份有限公司為何要用特性要因圖9峰企業管理顧問股份有限公司如何劃特性要圖

步驟1.明確問題的評價特性評價特性：能具體衡量事項(含事、物)的指標、尺度。10峰企業管理顧問股份有限公司如何劃特性要圖步驟1.明確問題的峰企業管理顧問股份有限公司評價特性-例項目評價特性品質不良率、錯誤率、抱怨次數．．．．產量產量達成率、作業效率、交期延遲率．．成本製造費用、材料成本、損耗率．．安全意外件數、公傷工時、工安自我檢查不合格率．．．士氣出勤率、提案件數、QCC參與率．．11峰企業管理顧問股份有限公司評價特性-例項目評價特性品質不良率峰企業管理顧問股份有限公司如何劃特性要圖步驟2.記上背骨由左向右劃一粗的箭號並於右側寫評價特性後圍以口號評價特性步驟1步驟212峰企業管理顧問股份有限公司如何劃特性要圖步驟2.記上背骨評峰企業管理顧問股份有限公司如何劃特性要圖步驟3.記上大骨(大要因)大骨個數以4-8較適當，通常以4M1E(人員、設備、材料、方法、環)來分類，並可依工程(流程)別來分類大要因以口圈起來，並加上箭號到背骨、大骨與背骨相交一般取60°較洽當為避免要因遺漏，可加其他項13峰企業管理顧問股份有限公司如何劃特性要圖步驟3.記上大骨(大峰企業管理顧問股份有限公司評價特性人員機器材料方法環境60°其他60°步驟3如何劃特性要圖14峰企業管理顧問股份有限公司評價特性人員機器材料方法環境60°峰企業管理顧問股份有限公司如何劃特性要圖步驟4.各大骨依序記入中骨、小骨反覆“為何?為何?為何?”追至較具體之小要因應用腦力激盪術(BrainStorming)15峰企業管理顧問股份有限公司如何劃特性要圖步驟4.各大骨依序記峰企業管理顧問股份有限公司評價特性人員機器材料方法環境60°其他60°小要因中要因步驟4如何劃特性要圖16峰企業管理顧問股份有限公司評價特性人員機器材料方法環境60°峰企業管理顧問股份有限公司如何劃特性要圖步驟5.挑出影響目前問題較大的要因為主要因(紅筆圈選)全員參與圈選4-6項為宜整理並記錄必要事項17峰企業管理顧問股份有限公司如何劃特性要圖步驟5.挑出影響目前峰企業管理顧問股份有限公司評價特性人員機器材料方法環境60°其他60°小要因中要因步驟518峰企業管理顧問股份有限公司評價特性人員機器材料方法環境60°峰企業管理顧問股份有限公司特性要因图的分析(次料)19峰企業管理顧問股份有限公司特性要因图的分析(次料)19峰企業管理顧問股份有限公司特性要因图的分析(设备)20峰企業管理顧問股份有限公司特性要因图的分析(设备)20峰企業管理顧問股份有限公司繪製特性要因圖應注意事項集合全員之知識與經讓有關人員如前後製程人員、技術人員等能真心誠意參與說真話者思考重點放在”為什麼”而不是”如何解決”小要因若是無法採取對策，須再深入若怕要因遺漏，可於隔天再進行一次(應用潛意識活動)21峰企業管理顧問股份有限公司繪製特性要因圖應注意事項集合全員峰企業管理顧問股份有限公司繪製特性要因圖應注意事項若以4M分類方式繪製不理想時，可考慮以工程(流程)別繪製要因的表示要具體、簡潔(如動詞+形容詞、名詞+動詞)特性若可細分時，最好細分，再分別繪製特性要因圖22峰企業管理顧問股份有限公司繪製特性要因圖應注意事項若以4M分峰企業管理顧問股份有限公司特性要因圖之應用改善解析用追查異常原因檢討作業標準教育訓練及經驗之交流23峰企業管理顧問股份有限公司特性要因圖之應用改善解析用23峰企業管理顧問股份有限公司2.柏拉圖

24峰企業管理顧問股份有限公司2.柏拉圖24峰企業管理顧問股份有限公司何謂柏拉圖

將某一期間所收集的數據，按某一角度作適當分類而依各類出現的大小順序排列的圖，是20-80原則應用的圖形25峰企業管理顧問股份有限公司何謂柏拉圖將某一期間所收集的數據峰企業管理顧問股份有限公司何謂柏拉圖不良率厚度不良擦傷長度不良外徑不良其他累積影響度︻％︼26峰企業管理顧問股份有限公司何謂柏拉圖不良率厚度不良擦傷峰企業管理顧問股份有限公司何謂柏拉圖把握重要要因或問題重點的有效工具以收事半功倍效果。了解各項目對問題的影響度佔多少。可明確重點改善項目是什麼，大小順序的內容是什麼，佔大多數的項目又是什麼。訂定改善目標的參考。可發掘現場之重要問題點。27峰企業管理顧問股份有限公司何謂柏拉圖把握重要要因或問題重點的峰企業管理顧問股份有限公司柏拉圖之作法步驟1.從已收集數據的查檢表決定分類的角度，如決定分類角度為不良項目。步驟2.整理數據，作成如下的統計表28峰企業管理顧問股份有限公司柏拉圖之作法步驟1.從已收集數據峰企業管理顧問股份有限公司統計表(例)不良項目不良數不良率％累積不良率％影響度％累積影響度％厚度不良204442.642.6擦傷132.66.627.770.3長度不良517.610.680.9外徑一良40.88.48.589.4其他519.410.6100.0合計479.4

100.0

總檢查數：50029峰企業管理顧問股份有限公司統計表(例)不良項目不良數不良率％峰企業管理顧問股份有限公司柏拉圖之作法步驟3.於圖表用紙畫縱軸及橫軸，縱軸給予適當刻度（此刻度能包含總不良率）步驟4.將數據劃成併列柱狀形並於橫軸上記下項目名稱步驟5.數據的累積數打點，並畫上折線步驟6.於右端畫縱軸與折線終點之交點定為100%於0-100%分10等分步驟7.記上柏拉圖名稱、據收集期間、目的、記錄者。30峰企業管理顧問股份有限公司柏拉圖之作法步驟3.於圖表用紙畫縱注意事項橫軸依大小順序排列，其他項最末位。橫軸各柱形距離要相同縱軸的最高尺度應含蓋合計數且隔距應一致累積折線依正確畫法拍拉圖需標示累積影響度峰企業管理顧問股份有限公司31注意事項橫軸依大小順序排列，其他項最末位。峰企業管理顧問股注意事項勿將兩個以上角度混雜一起分類儘量以金額表示一般把欲優先解決之項目標示出(累積影響度占70-80%之項目)柏拉圖A項若難採取措施，則從B項開始，順位雖低，但易改善，亦可採取措施峰企業管理顧問股份有限公司32注意事項勿將兩個以上角度混雜一起分類峰企業管理顧問股份有限公柏拉圖之應用改善前後分別劃圖，可掌握分類項目重要度之位移情形及改善成果。層別應用，可收對症下藥的效果。峰企業管理顧問股份有限公司33柏拉圖之應用改善前後分別劃圖，可掌握分類項目重要度之位移情峰企業管理顧問股份有限公司34峰企業管理顧問股份有限公司34峰企業管理顧問股份有限公司35峰企業管理顧問股份有限公司35峰企業管理顧問股份有限公司3.查檢表36峰企業管理顧問股份有限公司3.查檢表36峰企業管理顧問股份有限公司何謂查檢表為收集某期間的資料(數據或語言)而事先設計能在同一張表上以簡單的方式作連續記錄可以很容易地把握整體的狀況37峰企業管理顧問股份有限公司何謂查檢表為收集某期間的資料(數峰企業管理顧問股份有限公司為何要用查檢表有效解決問題→依據事實→收集資料查檢表。避免「觀察」與「分析」同時進行之KKD的管理方式。以「記錄」代替「記憶」使觀察深入。避免收集資料時，滲入情緒文字敘述等不具體明確因素。38峰企業管理顧問股份有限公司為何要用查檢表有效解決問題→依據峰企業管理顧問股份有限公司查檢表的分類記錄查檢表一般型-分類項目有原因別、設備別、不良項目別、人員別、缺點別．．．等。次數分配表點檢用查檢表39峰企業管理顧問股份有限公司查檢表的分類記錄查檢表39峰企業管理顧問股份有限公司如何設計查檢表步驟1.明確目的-了解問題?證明假設?要因解析?則數據收集的對象範圍，以利解析及解釋。步驟2.決定層別的角度步驟3.決定查檢項目步驟4.決定查檢表的格式步驟5.決定數據記錄方式步驟6.決定數據收集方式-用5W1H明確下列事項：(a)收集人員(b)測定、檢查判定方法(c)收集數據之期間、週期、時間(d)檢查方式：抽驗或全檢(e)如何抽樣及樣本個數40峰企業管理顧問股份有限公司如何設計查檢表步驟1.明確目的-峰企業管理顧問股份有限公司如何設計點檢表步驟1.明確點檢項目明確工作步驟就各步驟分別檢討4M(人、機、材料、方法)所需條件針對影響工作結果較大的條件(要因)設定為點檢項目步驟2.決定點檢順序步驟3.決定點檢週期步驟4.決定點檢表格式41峰企業管理顧問股份有限公司如何設計點檢表步驟1.明確點檢項峰企業管理顧問股份有限公司應注意事項設計時查檢項目之用詞和方式儘量簡要具體明確，其他項列入。設計時能參照多數人意見，並讓使用人共同參與。設計時儘量考慮多角度層別。儘量以簡單符號數字等填寫，使能正確迅速的記錄。數據履歷要清楚並考慮數據可靠性。人員教育訓練。42峰企業管理顧問股份有限公司應注意事項設計時查檢項目之用詞和峰企業管理顧問股份有限公司應注意事項和相關單位同一資料相互比對。收集資料時可考慮不同來源以利比較及相互檢定。對原因別分類，若數據不易歸類應改用現象來查檢。和相關單位同一資料相互比對。收集資料時可考慮不同來源以利比較及相互檢定。對原因別分類，若數據不易歸類應改用現象來查檢。43峰企業管理顧問股份有限公司應注意事項和相關單位同一資料相互比峰企業管理顧問股份有限公司4.層別法

(Stratification)

44峰企業管理顧問股份有限公司4.層別法

(Stratifica峰企業管理顧問股份有限公司何謂層別法就某角度針對調查事象分類(分層)，並收集各類資料(數據)以為相互比較45峰企業管理顧問股份有限公司何謂層別法就某角度針對調查事象分峰企業管理顧問股份有限公司為何要用層別法以QC歷程而言問題顯在化←比較←層別縮小問題範圍←比較←層別改善前、中、後比較←層別對策評價←比較←層別

發現問題

明確問題

原因分析提出對策與實施

效果確認標準化與檢討掌握重要要因←比較←層別透過比較改進本期缺點與訂定未來方向層別46峰企業管理顧問股份有限公司為何要用層別法以QC歷程而言問題峰企業管理顧問股份有限公司層別角度人─組、班、年齡、服務年資、教育程度、性別、熟練度、職稱。原材料─批別、供應廠家別、產地別、成分、等級、零件別。機械與工具─機號、型式、速度、位置、新舊、治具。作業條件─壓力、溫度、速度、回轉速、濕度、氣溫、順序、作業方法。測定與檢查─測定者、檢查員、檢查方法、量測儀器。產品─批、品種、新舊製品。不良與錯誤狀況─不良項目別、錯誤項目別、發生位置別、發生地點別、發生工程別。時間─時別、日別、週別、月別、上、下午別、年別、改善前後別、正常班與加班別。

47峰企業管理顧問股份有限公司層別角度人─組、班、年齡、服務年峰企業管理顧問股份有限公司層別法的運用無所不在?48峰企業管理顧問股份有限公司層別法的運用無所不在?48峰企業管理顧問股份有限公司應注意事項層別角度的選擇依目的並配合專業知識考慮。層別分類需符合「周延」「互斥」原則。層別時勿將兩個以上角度混雜分類。儘量將層別觀念溶進其他手法，如查檢表、柏拉圖、推移圖、直方圖、散佈圖、管制圖等。層別後應進行比較（或檢定）各作業條件是否有差異。49峰企業管理顧問股份有限公司應注意事項層別角度的選擇依目的並峰企業管理顧問股份有限公司層別不當

將使問題難以發掘！50峰企業管理顧問股份有限公司層別不當

將使問題難以發掘！50峰企業管理顧問股份有限公司已經做過一次層別

是否還需要做第二次的層別！51峰企業管理顧問股份有限公司已經做過一次層別

是否還需要做第二峰企業管理顧問股份有限公司層別法範例一--××不良統計表

不良項目不良數不良率%累計不良率%影響度%累計影響度%A××8318.918.954.654.6B××4610.529.430.384.9C××112.531.97.292.1D××92.134.05.998.0E××20.434.41.399.3其他10.234.60.7100合計15234.6

100

52峰企業管理顧問股份有限公司層別法範例一--××不良統計表不峰企業管理顧問股份有限公司層別法範例二日期项目打印不清打印偏移打印断字色带打皱其它合计检查数不良率%6/286/296/307/17/37/47/57/67/8合计关于标签打印不良现状掌握查检表查检时间:6/28-7/8查检者:夏斯兰查检数:25000/天查检周期:1天2次查检方式:抽查2481573105002282347129119499946577588066267235834467513664655680000136231137190960602360270049045264280246224191304318491311382274725k25k25k25k25k25k25k25k25k1.11.00.90.8225K1.21.32.01.21.51.253峰企業管理顧問股份有限公司層別法範例二日期项目打印不清打印偏峰企業管理顧問股份有限公司請問您(貴單位)

是否有用過層別法？54峰企業管理顧問股份有限公司請問您(貴單位)

是否有用過層別法峰企業管理顧問股份有限公司5.散佈圖55峰企業管理顧問股份有限公司5.散佈圖55峰企業管理顧問股份有限公司何謂散佈圖為了解兩種數據間的關係，而將此兩種數據以有序成對數據的方式在查角座標上點繪成圖56峰企業管理顧問股份有限公司何謂散佈圖為了解兩種數據間的關係峰企業管理顧問股份有限公司兩種數據可為要因與特性焊錫溫度與焊點不良，反應溫度與收量要因與要因反應溫度與反應液濃度，反應溫度與壓力57峰企業管理顧問股份有限公司兩種數據可為要因與特性57峰企業管理顧問股份有限公司兩種數據可為特性與特性身高與體重、體育成績與數學成績58峰企業管理顧問股份有限公司兩種數據可為特性與特性58峰企業管理顧問股份有限公司散佈圖作法步驟1.明確目的決定調查的對象步驟2.收集數據-50-100組”成對數據”(最少30組)步驟3.分別找出兩種數據之最大值及最小值步驟4.繪縱軸、棋軸並作適當刻度(刻度大小應考慮最大值與最小值之差)通常橫軸表要因，縱軸表特性59峰企業管理顧問股份有限公司散佈圖作法步驟1.明確目的決定調峰企業管理顧問股份有限公司散佈圖作法步驟5.將成對數據於圖上打點，二點重複劃◎，三點重複劃☉步驟6.記入必要事項標題數據之測定日期、繪製日期、繪製者樣本數產品名、製程名60峰企業管理顧問股份有限公司散佈圖作法步驟5.將成對數據於圖上峰企業管理顧問股份有限公司計算相關係數rr=S(xy)/√(S(xx)×S(yy))S(xx)=Σ(x2)/n–(Σ(x)/n)2S(yy)=Σ(y2)/n–(Σ(y)/n)2S(xy)=Σ(xy)/n–(Σ(y)/n)(Σ(x)/n)61峰企業管理顧問股份有限公司計算相關係數rr=S(xy)峰企業管理顧問股份有限公司練習三請以20人為一組，製作此組的1.年紀與身高散佈圖2.年紀與體重散佈圖3.身高與體重散佈圖62峰企業管理顧問股份有限公司練習三請以20人為一組，製作此組的峰企業管理顧問股份有限公司管制圖6.管制圖63峰企業管理顧問股份有限公司管制圖6.管制圖63峰企業管理顧問股份有限公司1.何謂管制●當推移圖加上管制界限時，可將產品實際的特性值在圖上打點，並與管制界限比較，以掌握製程變動的情形。UCL

CLLCL⊕64峰企業管理顧問股份有限公司1.何謂管制●當推移圖加上管制界限峰企業管理顧問股份有限公司2.製程變動的原因●制程必定會有變動，無法做出完全同樣的產品，其變動的原因可分為兩類；一為偶然原因，另一為異常原因。偶然原因異常原因(1)大量微小原因。(2)每個微小原因個別變動小(3)例如：同批原料內，機器振動引起熟手作業員…..等微小變動。(4)不易除去(1)1個或少數幾個大原因(2)任何一個皆可能發生大變動。(3)例如：原料群體不良，機器磨損，生手未訓練….等變動。(4)可避免且必須除去。65峰企業管理顧問股份有限公司2.製程變動的原因●制程必定會有變峰企業管理顧問股份有限公司2.製程變動的原因●如以數據打點來看兩者的區別

偶然原因引起的變動異常原因引起的變動66峰企業管理顧問股份有限公司2.製程變動的原因●如以數據打點來峰企業管理顧問股份有限公司3.管制圖的種類●計量值─X–R，X–S，X–MR，X–R等。●計數值─P：不良率管制圖，樣本大小不一定。Pn：不良數管制圖，樣本大小一定。C：缺點數管制圖，製品大小一定，且樣本大小一定。U：單位缺點數管制圖，製品大小不一定。67峰企業管理顧問股份有限公司3.管制圖的種類●計量值─X峰企業管理顧問股份有限公司X–R管制圖的作法●步驟1.收集100個以上數據●步驟2.數據分組，並記於管制圖紙上，組的大小以4或5較佳。●步驟3.計算各組X，R●步驟4.計算X,R●X管制圖CL=X,R●步驟5.計算管制界限=X+A2R,X–A2R68峰企業管理顧問股份有限公司X–R管制圖的作法●步驟峰企業管理顧問股份有限公司X–R管制圖的作法X管制圖CL=XUCL=X+A2RLCL=X–A2RR管制圖CL=RUCL=D4RLCL=D3R(n<6，不考慮)(A2，D3，D4查係數表可求得)步驟●於管制圖用紙劃上管制制界限，並將數據打點，點間以折線連接。步驟●判斷是否為管制狀態69峰企業管理顧問股份有限公司X–R管制圖的作法X管制圖R峰企業管理顧問股份有限公司X–R管制圖點變動的含意●X圖看組間變動R圖看組內變動●須掌握組間及組內的構成份子◆如例9/79/8上午上午上午上午A機1818181817171717B機1919191918181818成一組(乙)成一組(甲)70峰企業管理顧問股份有限公司X–R管制圖點變動的含意●X圖峰企業管理顧問股份有限公司X–R管制圖點變動的含意甲的分組方式：組內變動主要為AB機台間組間變動主要為上下午間乙的分組方式：組內變動主要為上下午間組間變動主要為AB機台間管制圖希望組內變動是偶然原因引起的。71峰企業管理顧問股份有限公司X–R管制圖點變動的含意甲的分峰企業管理顧問股份有限公司6.以管制圖作製程管制的條件●製程在管制狀態下→製程穩定→大部份為偶為原因變動，很少異常原因變動●製程能力足夠

72峰企業管理顧問股份有限公司6.以管制圖作製程管制的條件●峰企業管理顧問股份有限公司7.P管制圖的作法步驟1.決定每組抽樣數(n)，使每組約含有1-5個不良品。步驟2.收集數據使組數為20-25組。步驟3.計算各組的不良率P步驟4.計算平均不良率P(P≠各組不良率，P的平均)步驟5.計算上下管制界限(各組n不一樣大小時，分別計算之)步驟6.繪圖並把各組p值點入步驟7.判斷是否為管制狀態73峰企業管理顧問股份有限公司7.P管制圖的作法步驟1.決定每峰企業管理顧問股份有限公司8.其他管制圖的作法●步驟與X–R，P管制圖相同●其他各管制圖的管制界限

圖別

CL

UCL

LCL

X

X

X+A2R

XA2R

X-R

R

R

D4R

D3R

X

X

X+A3Rs

X-A3Rs

X-Rs

Rs

Rs

B4Rs

B3Rs

P

P

P+3

P-3

Pn

Pn

Pn+3

Pn-3

C

C

C+3√

C-3√

U

U

U+3

U-3

─

─

═

═

═-─

─

─

─

─

─

─

─

─

─

─

P(1-P)

n

─

─

─

─

P(1-P)

n

─

─

─

Pn(1P)

─

─

─

─

Pn(1P)

─

─

C

─

─

─

C

─

U

n

─

U

n

─

─

─

─

──74峰企業管理顧問股份有限公司8.其他管制圖的作法●步驟與X–峰企業管理顧問股份有限公司管制係數表75峰企業管理顧問股份有限公司管制係數表75峰企業管理顧問股份有限公司9.管制圖的看法●管制狀態的判定基準a.沒有點超出管制界限外b.點的出現沒有特別排列●點的出現為特別排列，則不能判定製程正常a.連續7點以上在中心線單側b.中心線單側的點出現較多c.連續7點上升或下降傾向d.點出現在管制界限近旁e.點成為週期性變動76峰企業管理顧問股份有限公司9.管制圖的看法●管制狀態的判定峰企業管理顧問股份有限公司管制圖7.直方圖77峰企業管理顧問股份有限公司管制圖7.直方圖77直方圖的意義定義將測量所得的Data如時間、長度、硬度等計量值，劃分成數個組間，計算各組間數據出現的次數，以便瞭解其分配的狀況的圖表，叫作直方圖。

直方圖係根據次數分配表而繪製。78直方圖的意義定義78直方圖的意義繪制直方圖之目的(1)測知製程能力(2)計算產品不良率(3)調查是否混入二個以上不同的群體(4)測知有無假數據(5)測知分布型態(6)藉以訂定規格界限(7)與規格或標準值比較(8)設計管制界限可否用於製程管制

79直方圖的意義繪制直方圖之目的79直方圖的應用直方圖的作法1.決定Data收集期並收集Data

最少要有50個Data，最好要有100個以上2.找出Data中之最大及最小值Ex:L=23.4S=20.23.決定組數-------K等於n的平方根Ex:n=50k=74.決定組距h--將最大值減去最小值後，除以組數，再取最小測量單位的整數倍即可Ex:（L-S）/K=（23.4-20.2）/7=0.46h=0.5（取最小量測單位之整數倍）5.決定組界值--由最小值減去最小測良單位的1/2，就是第一組的下限，再逐次加上各組距，直到可含蓋最大值即完成Ex:20.2-0.1/2=20.15（第一組下界）20.15+0.5=20.65（第一組上界、第二組下界）20.65+0.5=21.15（第二組上界、第參組下界）..............................23.15+0.5=23.65（已大於最大值）數據數組數50-100100-250250l以上6-107-1210-2080直方圖的應用直方圖的作法數據數組數50-1006-1080直方圖的應用直方圖的作法

6.求出各組的中心值--各組上界加下界除以二Ex:（20.15+20.65）/2=20.40第一組中心值7.計算落在各組內的

次數

8.作成直方圖9.記入必要的事項如產品名、規格、Data數量…...81直方圖的應用直方圖的作法81直方圖的應用(1)測知製程能力

23456789101112.027.056.083.111.139.167.139.111.083.056.02782直方圖的應用(1)測知製程能力23456789101112直方圖的應用(2)計算產品不良率

規格LSLUSL規格LSLUSL規格LSLUSL83直方圖的應用(2)計算產品不良率規格LSLUSL直方圖的應用(3)調查是否混入二個以上不同群體：

二批不同材料、二個不同操作員、二個不同班別、二台不同機器、二條不同生產線‧‧‧‧

雙峰型直方圖84直方圖的應用(3)調查是否混入二個以上不同群體：雙峰型直直方圖的應用(4)測知有無假數據：

據說曾有一家輪胎廠，廠房坐落在大水溝旁，檢驗員檢驗結果，如發現不合格之製品，就將其丟入大水溝內‧

削壁型直方圖依統計學來分析，此種情形不可能存在。85直方圖的應用(4)測知有無假數據：削壁型直方圖依統計學直方圖的應用(5)測知分配型態

正態型、離島型、右偏型‧‧

規格

規格0%86直方圖的應用(5)測知分配型態規格規格0%86直方圖的應用(6)藉以訂定規格界限：±3or±4(7)與規格或標準值比較(8)設計管制界限是否可用於制程管制

87直方圖的應用(6)藉以訂定規格界限：±3o0.6610.6500.6470.6460.6490.6450.6410.6500.6480.6490.6450.6470.6460.6550.6490.6580.6540.6600.6530.6590.6600.6650.6490.6510.6370.6500.6430.6490.6400.6460.6500.6440.6400.6520.6570.6480.6540.6500.6540.6550.6560.6570.6630.6620.6470.6470.6420.6430.6490.6480.6380.6380.6490.6420.6370.6550.6520.6540.6490.6570.6540.6580.6520.6610.6540.6450.6410.6440.6470.6410.6500.6520.6430.6410.6530.6470.6520.6490.6520.6530.6510.6600.6550.6580.6490.6470.6410.6440.6400.6430.6460.6340.6380.6450.6500.6480.6490.6500.6490.655(例)有一機械廠，為瞭解製品外徑尺寸之變化，由產品抽取100個樣本測定其外徑，測定結果如下表，試作次數分配表。實例說明880.6610.6500.6470.6460.6490.645實例說明(1)定組數：(2)求組距：全距＝Xmax－Xmin＝0.665－0.630＝0.035

組距＝＝0.0035→0.00389實例說明(1)定組數：89實例說明(3)決定區間之境界值第一組下組界＝最小測定－1/2測定單位＝0.634－＝0.6335。以0.6335累加0.003得各區間之境界值，如次數分配表。(4)計算各組間之中心值第一組中心值＝＝0.635以0.635累加0.003得各區間中心值。90實例說明(3)決定區間之境界值90ＱＣ七大手的基本應用峰企業管理顧問股份有限公司健峰企管顧問有限公司VIGORMANAGEMNTCONSULTINGCO.,LTD.顧問師:王子才.CONSULTANT91峰企業管理顧問股份有限公司健峰企管顧問有限公司1健峰企業管理顧問股份有限公司

QC7大手法简介手法图形用途备注特性要因图分类清楚1.管理.教育用2.改善.解析用3.源流管理用4.现场操作标准用可以运用反转法，由找要因变换为找对策方法柏拉图重点把握100%1.决定改善目标2.明了改善的效果3.掌握重点分析能够以前几项为改善的要点，可忽略最后几项，即常说的“前三项”原则查检表简易有效1.日常管理用2.收集数据用3.改善管理用帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集92健峰企業管理顧問股份有限公司QC7大手法简介手法图形用途层别法比较作用1.应用层别区分法，找出数据差异的因素而对症下药.2.以4M之每1M进行层别借用其他图形，本身无固定图形散布图相关易懂1.了解两种因数或数据之间的关系。2.发现原因与结果的关系应用范围较受限制管制图趋势明朗1.掌握制程现况的品质2.发现异常及时采取行动现实生产中，使品质稳定的一种管制情报直方图了解品质1.了解分布2.了解制程能力3.与规格比较4.批品质情况监测了解一批品质之好坏93层比较作用1.应用层别区分法，找出数据差异的因素而对症下药.峰企業管理顧問股份有限公司峰企業管理顧問股份有限公司為何要學品管七大手法94峰企業管理顧問股份有限公司峰企業管理顧問股份有限公司為何要學QC七大手法的內涵根據事實，發掘問題與解決問題的科學性方法首創於美國，1960年代於日本採用，1970~1980年代開始普遍在全世界工業界使用常用於品管部門，以協助品管問題的解決峰企業管理顧問股份有限公司95QC七大手法的內涵根據事實，發掘問題與解決問題的科學性方法峰峰企業管理顧問股份有限公司1.何謂特性要因圖明確結果(特性)與原因(要因)間的關係系統化表示使人一目瞭然因狀似魚骨，又稱魚骨圖為石川馨教授提出之方法，也稱石川圖96峰企業管理顧問股份有限公司1.何謂特性要因圖明確結果(特性峰企業管理顧問股份有限公司特性要因圖團長圈員工具不準備主題不通知會前準備不佳臨時通知未誘導發言主持不差離題時間長聊天爭吵枯燥氣氛不夠有人潑冷水情緒不好願意低認開會沒效果工作勞累心理障礙怕失敗消極口吃知識不足表達力差為何圈員發言率低其他未教育訓練不知如何開會怕影響生產應付上級不參加對圈長不滿主管不關心噪音溫度太吵太熱環境燈光亮度不足黑板反光窄座椅硬97峰企業管理顧問股份有限公司特性要因圖團長圈員工具峰企業管理顧問股份有限公司為何要用特性要因圖有效防止落入思考障礙，是解決問題之好工具自我限制「想原因」與「作判斷」同時進行「思考」與「記憶」互相干擾「想原因」與「想對策」混雜未系統化而無法專注98峰企業管理顧問股份有限公司為何要用特性要因圖有效防止落入思峰企業管理顧問股份有限公司為何要用特性要因圖聯想力互動以激發想像深入掌握問題的因果，並徹底的分析原因用來分析影響產品質量各種原因的一種有效的方法,99峰企業管理顧問股份有限公司為何要用特性要因圖9峰企業管理顧問股份有限公司如何劃特性要圖

步驟1.明確問題的評價特性評價特性：能具體衡量事項(含事、物)的指標、尺度。100峰企業管理顧問股份有限公司如何劃特性要圖步驟1.明確問題的峰企業管理顧問股份有限公司評價特性-例項目評價特性品質不良率、錯誤率、抱怨次數．．．．產量產量達成率、作業效率、交期延遲率．．成本製造費用、材料成本、損耗率．．安全意外件數、公傷工時、工安自我檢查不合格率．．．士氣出勤率、提案件數、QCC參與率．．101峰企業管理顧問股份有限公司評價特性-例項目評價特性品質不良率峰企業管理顧問股份有限公司如何劃特性要圖步驟2.記上背骨由左向右劃一粗的箭號並於右側寫評價特性後圍以口號評價特性步驟1步驟2102峰企業管理顧問股份有限公司如何劃特性要圖步驟2.記上背骨評峰企業管理顧問股份有限公司如何劃特性要圖步驟3.記上大骨(大要因)大骨個數以4-8較適當，通常以4M1E(人員、設備、材料、方法、環)來分類，並可依工程(流程)別來分類大要因以口圈起來，並加上箭號到背骨、大骨與背骨相交一般取60°較洽當為避免要因遺漏，可加其他項103峰企業管理顧問股份有限公司如何劃特性要圖步驟3.記上大骨(大峰企業管理顧問股份有限公司評價特性人員機器材料方法環境60°其他60°步驟3如何劃特性要圖104峰企業管理顧問股份有限公司評價特性人員機器材料方法環境60°峰企業管理顧問股份有限公司如何劃特性要圖步驟4.各大骨依序記入中骨、小骨反覆“為何?為何?為何?”追至較具體之小要因應用腦力激盪術(BrainStorming)105峰企業管理顧問股份有限公司如何劃特性要圖步驟4.各大骨依序記峰企業管理顧問股份有限公司評價特性人員機器材料方法環境60°其他60°小要因中要因步驟4如何劃特性要圖106峰企業管理顧問股份有限公司評價特性人員機器材料方法環境60°峰企業管理顧問股份有限公司如何劃特性要圖步驟5.挑出影響目前問題較大的要因為主要因(紅筆圈選)全員參與圈選4-6項為宜整理並記錄必要事項107峰企業管理顧問股份有限公司如何劃特性要圖步驟5.挑出影響目前峰企業管理顧問股份有限公司評價特性人員機器材料方法環境60°其他60°小要因中要因步驟5108峰企業管理顧問股份有限公司評價特性人員機器材料方法環境60°峰企業管理顧問股份有限公司特性要因图的分析(次料)109峰企業管理顧問股份有限公司特性要因图的分析(次料)19峰企業管理顧問股份有限公司特性要因图的分析(设备)110峰企業管理顧問股份有限公司特性要因图的分析(设备)20峰企業管理顧問股份有限公司繪製特性要因圖應注意事項集合全員之知識與經讓有關人員如前後製程人員、技術人員等能真心誠意參與說真話者思考重點放在”為什麼”而不是”如何解決”小要因若是無法採取對策，須再深入若怕要因遺漏，可於隔天再進行一次(應用潛意識活動)111峰企業管理顧問股份有限公司繪製特性要因圖應注意事項集合全員峰企業管理顧問股份有限公司繪製特性要因圖應注意事項若以4M分類方式繪製不理想時，可考慮以工程(流程)別繪製要因的表示要具體、簡潔(如動詞+形容詞、名詞+動詞)特性若可細分時，最好細分，再分別繪製特性要因圖112峰企業管理顧問股份有限公司繪製特性要因圖應注意事項若以4M分峰企業管理顧問股份有限公司特性要因圖之應用改善解析用追查異常原因檢討作業標準教育訓練及經驗之交流113峰企業管理顧問股份有限公司特性要因圖之應用改善解析用23峰企業管理顧問股份有限公司2.柏拉圖

114峰企業管理顧問股份有限公司2.柏拉圖24峰企業管理顧問股份有限公司何謂柏拉圖

將某一期間所收集的數據，按某一角度作適當分類而依各類出現的大小順序排列的圖，是20-80原則應用的圖形115峰企業管理顧問股份有限公司何謂柏拉圖將某一期間所收集的數據峰企業管理顧問股份有限公司何謂柏拉圖不良率厚度不良擦傷長度不良外徑不良其他累積影響度︻％︼116峰企業管理顧問股份有限公司何謂柏拉圖不良率厚度不良擦傷峰企業管理顧問股份有限公司何謂柏拉圖把握重要要因或問題重點的有效工具以收事半功倍效果。了解各項目對問題的影響度佔多少。可明確重點改善項目是什麼，大小順序的內容是什麼，佔大多數的項目又是什麼。訂定改善目標的參考。可發掘現場之重要問題點。117峰企業管理顧問股份有限公司何謂柏拉圖把握重要要因或問題重點的峰企業管理顧問股份有限公司柏拉圖之作法步驟1.從已收集數據的查檢表決定分類的角度，如決定分類角度為不良項目。步驟2.整理數據，作成如下的統計表118峰企業管理顧問股份有限公司柏拉圖之作法步驟1.從已收集數據峰企業管理顧問股份有限公司統計表(例)不良項目不良數不良率％累積不良率％影響度％累積影響度％厚度不良204442.642.6擦傷132.66.627.770.3長度不良517.610.680.9外徑一良40.88.48.589.4其他519.410.6100.0合計479.4

100.0

總檢查數：500119峰企業管理顧問股份有限公司統計表(例)不良項目不良數不良率％峰企業管理顧問股份有限公司柏拉圖之作法步驟3.於圖表用紙畫縱軸及橫軸，縱軸給予適當刻度（此刻度能包含總不良率）步驟4.將數據劃成併列柱狀形並於橫軸上記下項目名稱步驟5.數據的累積數打點，並畫上折線步驟6.於右端畫縱軸與折線終點之交點定為100%於0-100%分10等分步驟7.記上柏拉圖名稱、據收集期間、目的、記錄者。120峰企業管理顧問股份有限公司柏拉圖之作法步驟3.於圖表用紙畫縱注意事項橫軸依大小順序排列，其他項最末位。橫軸各柱形距離要相同縱軸的最高尺度應含蓋合計數且隔距應一致累積折線依正確畫法拍拉圖需標示累積影響度峰企業管理顧問股份有限公司121注意事項橫軸依大小順序排列，其他項最末位。峰企業管理顧問股注意事項勿將兩個以上角度混雜一起分類儘量以金額表示一般把欲優先解決之項目標示出(累積影響度占70-80%之項目)柏拉圖A項若難採取措施，則從B項開始，順位雖低，但易改善，亦可採取措施峰企業管理顧問股份有限公司122注意事項勿將兩個以上角度混雜一起分類峰企業管理顧問股份有限公柏拉圖之應用改善前後分別劃圖，可掌握分類項目重要度之位移情形及改善成果。層別應用，可收對症下藥的效果。峰企業管理顧問股份有限公司123柏拉圖之應用改善前後分別劃圖，可掌握分類項目重要度之位移情峰企業管理顧問股份有限公司124峰企業管理顧問股份有限公司34峰企業管理顧問股份有限公司125峰企業管理顧問股份有限公司35峰企業管理顧問股份有限公司3.查檢表126峰企業管理顧問股份有限公司3.查檢表36峰企業管理顧問股份有限公司何謂查檢表為收集某期間的資料(數據或語言)而事先設計能在同一張表上以簡單的方式作連續記錄可以很容易地把握整體的狀況127峰企業管理顧問股份有限公司何謂查檢表為收集某期間的資料(數峰企業管理顧問股份有限公司為何要用查檢表有效解決問題→依據事實→收集資料查檢表。避免「觀察」與「分析」同時進行之KKD的管理方式。以「記錄」代替「記憶」使觀察深入。避免收集資料時，滲入情緒文字敘述等不具體明確因素。128峰企業管理顧問股份有限公司為何要用查檢表有效解決問題→依據峰企業管理顧問股份有限公司查檢表的分類記錄查檢表一般型-分類項目有原因別、設備別、不良項目別、人員別、缺點別．．．等。次數分配表點檢用查檢表129峰企業管理顧問股份有限公司查檢表的分類記錄查檢表39峰企業管理顧問股份有限公司如何設計查檢表步驟1.明確目的-了解問題?證明假設?要因解析?則數據收集的對象範圍，以利解析及解釋。步驟2.決定層別的角度步驟3.決定查檢項目步驟4.決定查檢表的格式步驟5.決定數據記錄方式步驟6.決定數據收集方式-用5W1H明確下列事項：(a)收集人員(b)測定、檢查判定方法(c)收集數據之期間、週期、時間(d)檢查方式：抽驗或全檢(e)如何抽樣及樣本個數130峰企業管理顧問股份有限公司如何設計查檢表步驟1.明確目的-峰企業管理顧問股份有限公司如何設計點檢表步驟1.明確點檢項目明確工作步驟就各步驟分別檢討4M(人、機、材料、方法)所需條件針對影響工作結果較大的條件(要因)設定為點檢項目步驟2.決定點檢順序步驟3.決定點檢週期步驟4.決定點檢表格式131峰企業管理顧問股份有限公司如何設計點檢表步驟1.明確點檢項峰企業管理顧問股份有限公司應注意事項設計時查檢項目之用詞和方式儘量簡要具體明確，其他項列入。設計時能參照多數人意見，並讓使用人共同參與。設計時儘量考慮多角度層別。儘量以簡單符號數字等填寫，使能正確迅速的記錄。數據履歷要清楚並考慮數據可靠性。人員教育訓練。132峰企業管理顧問股份有限公司應注意事項設計時查檢項目之用詞和峰企業管理顧問股份有限公司應注意事項和相關單位同一資料相互比對。收集資料時可考慮不同來源以利比較及相互檢定。對原因別分類，若數據不易歸類應改用現象來查檢。和相關單位同一資料相互比對。收集資料時可考慮不同來源以利比較及相互檢定。對原因別分類，若數據不易歸類應改用現象來查檢。133峰企業管理顧問股份有限公司應注意事項和相關單位同一資料相互比峰企業管理顧問股份有限公司4.層別法

(Stratification)

134峰企業管理顧問股份有限公司4.層別法

(Stratifica峰企業管理顧問股份有限公司何謂層別法就某角度針對調查事象分類(分層)，並收集各類資料(數據)以為相互比較135峰企業管理顧問股份有限公司何謂層別法就某角度針對調查事象分峰企業管理顧問股份有限公司為何要用層別法以QC歷程而言問題顯在化←比較←層別縮小問題範圍←比較←層別改善前、中、後比較←層別對策評價←比較←層別

發現問題

明確問題

原因分析提出對策與實施

效果確認標準化與檢討掌握重要要因←比較←層別透過比較改進本期缺點與訂定未來方向層別136峰企業管理顧問股份有限公司為何要用層別法以QC歷程而言問題峰企業管理顧問股份有限公司層別角度人─組、班、年齡、服務年資、教育程度、性別、熟練度、職稱。原材料─批別、供應廠家別、產地別、成分、等級、零件別。機械與工具─機號、型式、速度、位置、新舊、治具。作業條件─壓力、溫度、速度、回轉速、濕度、氣溫、順序、作業方法。測定與檢查─測定者、檢查員、檢查方法、量測儀器。產品─批、品種、新舊製品。不良與錯誤狀況─不良項目別、錯誤項目別、發生位置別、發生地點別、發生工程別。時間─時別、日別、週別、月別、上、下午別、年別、改善前後別、正常班與加班別。

137峰企業管理顧問股份有限公司層別角度人─組、班、年齡、服務年峰企業管理顧問股份有限公司層別法的運用無所不在?138峰企業管理顧問股份有限公司層別法的運用無所不在?48峰企業管理顧問股份有限公司應注意事項層別角度的選擇依目的並配合專業知識考慮。層別分類需符合「周延」「互斥」原則。層別時勿將兩個以上角度混雜分類。儘量將層別觀念溶進其他手法，如查檢表、柏拉圖、推移圖、直方圖、散佈圖、管制圖等。層別後應進行比較（或檢定）各作業條件是否有差異。139峰企業管理顧問股份有限公司應注意事項層別角度的選擇依目的並峰企業管理顧問股份有限公司層別不當

將使問題難以發掘！140峰企業管理顧問股份有限公司層別不當

將使問題難以發掘！50峰企業管理顧問股份有限公司已經做過一次層別

是否還需要做第二次的層別！141峰企業管理顧問股份有限公司已經做過一次層別

是否還需要做第二峰企業管理顧問股份有限公司層別法範例一--××不良統計表

不良項目不良數不良率%累計不良率%影響度%累計影響度%A××8318.918.954.654.6B××4610.529.430.384.9C××112.531.97.292.1D××92.134.05.998.0E××20.434.41.399.3其他10.234.60.7100合計15234.6

100

142峰企業管理顧問股份有限公司層別法範例一--××不良統計表不峰企業管理顧問股份有限公司層別法範例二日期项目打印不清打印偏移打印断字色带打皱其它合计检查数不良率%6/286/296/307/17/37/47/57/67/8合计关于标签打印不良现状掌握查检表查检时间:6/28-7/8查检者:夏斯兰查检数:25000/天查检周期:1天2次查检方式:抽查2481573105002282347129119499946577588066267235834467513664655680000136231137190960602360270049045264280246224191304318491311382274725k25k25k25k25k25k25k25k25k1.11.00.90.8225K1.21.32.01.21.51.2143峰企業管理顧問股份有限公司層別法範例二日期项目打印不清打印偏峰企業管理顧問股份有限公司請問您(貴單位)

是否有用過層別法？144峰企業管理顧問股份有限公司請問您(貴單位)

是否有用過層別法峰企業管理顧問股份有限公司5.散佈圖145峰企業管理顧問股份有限公司5.散佈圖55峰企業管理顧問股份有限公司何謂散佈圖為了解兩種數據間的關係，而將此兩種數據以有序成對數據的方式在查角座標上點繪成圖146峰企業管理顧問股份有限公司何謂散佈圖為了解兩種數據間的關係峰企業管理顧問股份有限公司兩種數據可為要因與特性焊錫溫度與焊點不良，反應溫度與收量要因與要因反應溫度與反應液濃度，反應溫度與壓力147峰企業管理顧問股份有限公司兩種數據可為要因與特性57峰企業管理顧問股份有限公司兩種數據可為特性與特性身高與體重、體育成績與數學成績148峰企業管理顧問股份有限公司兩種數據可為特性與特性58峰企業管理顧問股份有限公司散佈圖作法步驟1.明確目的決定調查的對象步驟2.收集數據-50-100組”成對數據”(最少30組)步驟3.分別找出兩種數據之最大值及最小值步驟4.繪縱軸、棋軸並作適當刻度(刻度大小應考慮最大值與最小值之差)通常橫軸表要因，縱軸表特性149峰企業管理顧問股份有限公司散佈圖作法步驟1.明確目的決定調峰企業管理顧問股份有限公司散佈圖作法步驟5.將成對數據於圖上打點，二點重複劃◎，三點重複劃☉步驟6.記入必要事項標題數據之測定日期、繪製日期、繪製者樣本數產品名、製程名150峰企業管理顧問股份有限公司散佈圖作法步驟5.將成對數據於圖上峰企業管理顧問股份有限公司計算相關係數rr=S(xy)/√(S(xx)×S(yy))S(xx)=Σ(x2)/n–(Σ(x)/n)2S(yy)=Σ(y2)/n–(Σ(y)/n)2S(xy)=Σ(xy)/n–(Σ(y)/n)(Σ(x)/n)151峰企業管理顧問股份有限公司計算相關係數rr=S(xy)峰企業管理顧問股份有限公司練習三請以20人為一組，製作此組的1.年紀與身高散佈圖2.年紀與體重散佈圖3.身高與體重散佈圖152峰企業管理顧問股份有限公司練習三請以20人為一組，製作此組的峰企業管理顧問股份有限公司管制圖6.管制圖153峰企業管理顧問股份有限公司管制圖6.管制圖63峰企業管理顧問股份有限公司1.何謂管制●當推移圖加上管制界限時，可將產品實際的特性值在圖上打點，並與管制界限比較，以掌握製程變動的情形。UCL

CLLCL⊕154峰企業管理顧問股份有限公司1.何謂管制●當推移圖加上管制界限峰企業管理顧問股份有限公司2.製程變動的原因●制程必定會有變動，無法做出完全同樣的產品，其變動的原因可分為兩類；一為偶然原因，另一為異常原因。偶然原因異常原因(1)大量微小原因。(2)每個微小原因個別變動小(3)例如：同批原料內，機器振動引起熟手作業員…..等微小變動。(4)不易除去(1)1個或少數幾個大原因(2)任何一個皆可能發生大變動。(3)例如：原料群體不良，機器磨損，生手未訓練….等變動。(4)可避免且必須除去。155峰企業管理顧問股份有限公司2.製程變動的原因●制程必定會有變峰企業管理顧問股份有限公司2.製程變動的原因●如以數據打點來看兩者的區別

偶然原因引起的變動異常原因引起的變動156峰企業管理顧問股份有限公司2.製程變動的原因●如以數據打點來峰企業管理顧問股份有限公司3.管制圖的種類●計量值─X–R，X–S，X–MR，X–R等。●計數值─P：不良率管制圖，樣本大小不一定。Pn：不良數管制圖，樣本大小一定。C：缺點數管制圖，製品大小一定，且樣本大小一定。U：單位缺點數管制圖，製品大小不一定。157峰企業管理顧問股份有限公司3.管制圖的種類●計量值─X峰企業管理顧問股份有限公司X–R管制圖的作法●步驟1.收集100個以上數據●步驟2.數據分組，並記於管制圖紙上，組的大小以4或5較佳。●步驟3.計算各組X，R●步驟4.計算X,R●X管制圖CL=X,R●步驟5.計算管制界限=X+A2R,X–A2R158峰企業管理顧問股份有限公司X–R管制圖的作法●步驟峰企業管理顧問股份有限公司X–R管制圖的作法X管制圖CL=XUCL=X+A2RLCL=X–A2RR管制圖CL=RUCL=D4RLCL=D3R(n<6，不考慮)(A2，D3，D4查係數表可求得)步驟●於管制圖用紙劃上管制制界限，並將數據打點，點間以折線連接。步驟●判斷是否為管制狀態159峰企業管理顧問股份有限公司X–R管制圖的作法X管制圖R峰企業管理顧問股份有限公司X–R管制圖點變動的含意●X圖看組間變動R圖看組內變動●須掌握組間及組內的構成份子◆如例9/79/8上午上午上午上午A機1818181817171717B機1919191918181818成一組(乙)成一組(甲)160峰企業管理顧問股份有限公司X–R管制圖點變動的含意●X圖峰企業管理顧問股份有限公司X–R管制圖點變動的含意甲的分組方式：組內變動主要為AB機台間組間變動主要為上下午間乙的分組方式：組內變動主要為上下午間組間變動主要為AB機台間管制圖希望組內變動是偶然原因引起的。161峰企業管理顧問股份有限公司X–R管制圖點變動的含意甲的分峰企業管理顧問股份有限公司6.以管制圖作製程管制的條件●製程在管制狀態下→製程穩定→大部份為偶為原因變動，很少異常原因變動●製程能力足夠

162峰企業管理顧問股份有限公司6.以管制圖作製程管制的條件●峰企業管理顧問股份有限公司7.P管制圖的作法步驟1.決定每組抽樣數(n)，使每組約含有1-5個不良品。步驟2.收集數據使組數為20-25組。步驟3.計算各組的不良率P步驟4.計算平均不良率P(P≠各組不良率，P的平均)步驟5.計算上下管制界限(各組n不一樣大小時，分別計算之)步驟6.繪圖並把各組p值點入步驟7.判斷是否為管制狀態163峰企業管理顧問股份有限公司7.P管制圖的作法步驟1.決定每峰企業管理顧問股份有限公司8.其他管制圖的作法●步驟與X–R，P管制圖相同●其他各管制圖的管制界限

圖別

CL

UCL

LCL

X

X

X+A2R

XA2R

X-R

R

R

D4R

D3R

X

X

X+A3Rs

X-A3Rs

X-Rs

Rs

Rs

B4Rs

B3Rs

P

P

P+3

P-3

Pn

Pn

Pn+3

Pn-3

C

C

C+3√

C-3√

U

U

U+3

U-3

─

─

═

═

═-─

─

─

─

─

─

─

─

─

─

─

P(1-P)

n

─

─

─

─

P(1-P)

n

─

─

─

Pn(1P)

─

─

─

─

Pn(1P)

─

─

C

─

─

─

C

─

U

n

─

U

n

─

─

─

─

──164峰企業管理顧問股份有限公司8.其他管制圖的作法●步驟與X–峰企業管理顧問股份有限公司管制係數表165峰企業管理顧問股份有限公司管制係數表75峰企業管理顧問股份有限公司9.管制圖的看法●管制狀態的判定基準a.沒有點超出管制界限外b.點的出現沒有特別排列●點的出現為特別排列，則不能判定製程正常a.連續7點以上在中心線單側b.中心線單側的點出現較多c.連續7點上升或下降傾向d.點出現在管制界限近旁e.點成為週期性變動166峰企業