PDCA循环、5W1H、QC七大手法自学教材课件

1HOKUTO(Guangzhou)AutomotiveEquipmentCo.,Ltd北斗(广州)汽车装备有限公司PDCA和QC七大手法学习资料1HOKUTO(Guangzhou)Automotive工欲善其事必先利其器--介绍管理工具啥意思？工欲善其事必先利其器--介绍管理工具啥意思？问题目的方法14年中国代表团在亚运会上夺得多少块金牌?多少银牌?科学解决问题的方法、达到事半功倍的效果看报纸问同事看电视上网……..Sohu体育163体育Sina体育鲨威体坛baidu最快捷、最实用、最准确why使用管理工具?问题目的方法14年中国代表团在亚运会上夺得多少块金牌?多少银how使用管理工具?准确有效恰当真实该用什么工具用什么工具使用工具后就要有所收获能用简单的不用复杂的工具要“使用”不要事后编套正确先学后用、学会再用、学以致用我们是怎么做的?应该怎么做?how使用管理工具?准确有效恰当真实该用什么工具用什么工具使目录一、认识管理工具二、PDCA管理循环三、5W1H应用四、QC七大手法目录一、认识管理工具二、PDCA管理循环三、5W1H

（3）管理的各项工具，是教我们如何（How）做事的方法，它的目的（What）是解决问题，无论问题的大小或如何复杂性，所使用的方法不同，而每各种方法各有专精。

（2）管理者所使用的管理工具，包括管理循环PDCA，5W1H、QC七大手法，就像木匠工具箱中的锯子(锯木头)、刨子(刨木头)、墨线盒（拉直线）等等一样；各种工具有它自自己的特性与功能，在解决问题上要根据问题的性质，选对工具，采取全部或部分不同功能的工具，问题会迎刃而解，事半功倍。

（1）管理各项工具，是世界各先进工业国已推行多年的管理方法，但由于每一个国家因国情的不同或企业经营环境的差异，各采用管理工具也不同。如今管理的书籍在市面上汗牛充栋、令人目不暇接，不能全部采用。一般原则是寻找最适用企业本身的需求，应该优先考虑。1、序言

（4）要“灵活”应用管理工具，如果事情已经很明了,不要为管理工具而管理工具。一、认识管理工具（3）管理的各项工具，是教我们如何（How）做事的方法，2、管理工具相关图与CDA活动步骤CDA活动步骤选取主题现状分析对策研讨及计划设定目标对策实施效果确认标准化撰写报告书成果发表2、管理工具相关图与CDA活动步骤CDA活动步骤选取主题现状解决任何一个问题，首先要拟订计划、在拟订计划的过程中，搜集相关资料，作统计、归纳，风险分析、效益评估，投资报酬率(IRR)计算，主办单位与相关人员反复讨论，分工合作，完成可行性研究报告，送呈权责主管核定后，执行单位然后照计划付于执行、查核和处置等程序，完成PDCA管理循环；

仅仅是PDCA是不够的，更需要作第二层次5W1H的展开，我们必须了解核心问题是什么(What)？原因是什么？为什么(Why)会发生？发生在什么地方(Where)？如何(How)去处理？由谁(Who)负责？何时(When)完成？一连串的问号，目的是做好计划。如果计划方案经过5W1H的思考，相信下一步在执行时更容易。有了PDCA和5W1H还是不足，必须进一步搜集问题背景资料，作统计、分析、归纳，划成各式QC手法图表，辅助计划的完整性，解决问题的完美性。第一层次:PDCA第二层次:5W1H

第三层次：QC七大手法3、管理工具相关图解决任何一个问题，首先要拟订计划、在拟订计划的过程中，搜集相二、PDCA管理循环1、PDCA的来源现象（1）管理者天天“救火”，忙得脚不着地，焦头烂额，疲惫不堪；（2）下属工作永远达不到上司的要求，不是挨批，就是返工，丢三落四；（3）老板天天为如何提高管理水平发愁，在各种或先进或时髦或流行的管理模式之间艰难的学习和抉择……本质我们没有真正理解管理的基本原理和法则，其中管理的系统原理中的相对封闭原则就被我们放弃了。how（1）PDCA循环工作法就是管理系统原理中的相对封闭原则的实际应用方法。（2）PDCA循环是一种科学的工作程序，PDCA循环-改善提升，本是产品质量控制的一个原则，但是它不仅仅能控制产品质量管理的过程，它同样可以有效控制工作质量和管理质量。from最早是由美国贝尔实验室的休哈特博士提出，后经戴明博士在日本推广应用，所以,又称为“戴明环”。二、PDCA管理循环1、PDCA的来源现象本质howfrom计划(Plan)：是指建立改善的目标及行动方案

1）是分析过去的事实，提出未来的假设，据以设计行动的方案，使能实现预期的目标2）计划阶段：找出存在问题的原因；分析产生问题的原因；找出其中主要原因；拟订措施计划（预计效果）四个步骤。处置(Action)指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生

广泛检讨，汇集各方意见，拟订下一阶段的工作计划或行动方案。查核(Check)指确认是否依计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划

追踪计划是否落实，执行是否彻底，预期效果是否体现；如执行过程效果不良，马上考虑修改计划，作第二次改善，再确认效果。

实施（do）：又称执行，是指依照计划推行

一种情况是做对的事(DoRightThing)另一种情况把事做对(DoThingRight)做事的优先次序，首先要找对问题，做对计划，然后再把计划的事做好做对，执行出真知。APCDPDCA内容2、PDCA的内容计划(Plan)：是指建立改善的目标及行动方案处置(Act持续改进，『聚砂成塔』、『滴水成河』每次改善一点，长期效果将会十分惊人

以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基本方法。无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。持续改进，『聚砂成塔』、『滴水成河』每次改善一点，长期效果将3、四个特点特点之一——周而复始

PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。3、四个特点特点之一——周而复始特点之二——大环带小环

类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。例如：对于公司检修而言，编写方案在p阶段，p阶段又有自己的pdca1、现状分析（P）2、编写方案（D)3、方案检查(C)4、方案完善、定稿(A)特点之二——大环带小环例如：对于公司检修而言，编写方案在p阶特点之三——大阶梯式上升

PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。特点之四——统计的工具

PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法，作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具。特点之三——大阶梯式上升特点之四——统计的工具4、八个步骤P阶段：①分析现状、找出问题②分析问题产生的原因③找出主要要因④拟定措施，制定计划D阶段：⑤执行措施，执行计划C阶段：⑥检查工作，调查效果A阶段：⑦标准化，固化成绩⑧遗留问题转入下期4、八个步骤P阶段：D阶段：C阶段：A阶段：结语

PDCA是工作的一个思路，每件事都遵循PDCA管理循环，是在工作、生活中逐步养成的一种思维习惯。结语PDCA是工作的一个思路，每件事都遵循PDCA管思考题

1、用PDCA的思路讲述以自己的工作职责或本单位的工作职责；

2、用PDCA的思路讲述一项固定业务的工作过程。思考题1、用PDCA的思路讲述以自己的工作职责或本单

1、5W1H是指:When何时Who何人Where何地What何事Why为什么HOW如何进行。也可以是5W2H，即增加HOWMUCH，做到什么程度，对1H进行量化，另一种解释是cost。

人类6个忠实的仆役他们教我所有的事情他的名字是：何时、何地、谁、何事、为何、如何

--纪伯伦三、5W1H1、5W1H是指:When何时Who何人W1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?为什么领一支铅笔也要填申请单？为什么这么小的事情要盖机关大印？为什么一张登记表要等待两月？为什么要重重管制？为什么不让他们自由竞争？为什么要这样做？不这样做有何不可？为什么不用机械代替人力？等等针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：为什么领一支铅笔也要填申请单？针对不同的类型、不同的问题、不1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：

目的是什么？条件是什么？重点是什么？功用是什么？规范是什么？什么有关系？卖什么东西最适合？等等1.为什么(Why)?针对不同的类型、不同的问题、不1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：谁来办最方便？谁不可以办？谁会赞成？谁被忽略了？谁是决策者？谁需要来受训？谁是未来的客户？等等1.为什么(Why)?针对不同的类型、不同的问题、不1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：

何时要完成？需要几天才算合理？何时最切合时宜？现在是否行动？将来会有何转变？等等1.为什么(Why)?针对不同的类型、不同的问题、不1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：

何地做最适宜？从那里去买？还有什么地方可以卖？怎样从甲地搬到乙地？何地销货量减少最多？等等1.为什么(Why)?针对不同的类型、不同的问题、不1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：

怎样做最省力？怎样做最快？怎样做效率最高？有什么更好的办法？怎样改进？怎样避免失败？怎样求发展？怎样点滴做起？怎样增加销路？怎样加强销货服务？等等1.为什么(Why)?针对不同的类型、不同的问题、不2、5W1H是一个探讨问题的技巧“5X”是告诉我们同样的“5W1H”最好要多问几次“才好”才能将问题的症结所在发掘出来，类似我们的“打破砂锅问到底”之精神。例1：一台机器突然停了下来，那就沿着这条线索进行一连串的步步紧逼的追问：

问：“机器为什么不转了？”答：“因为保险丝断了。”问：“为什么保险丝会断呢？”答：“因为超负荷而造成电流太大。”问：“为什么会超负荷呢？”答：“因为轴承干涩不够润滑。”问:“为什么轴承干涩不够润滑?”

答:“因为油泵吸不上润滑油来.”

问:“为什么油泵吸不上润滑油来?”

答:“因为油泵会产生严重磨损.”

问:“为什么油泵会产生严重磨损?”

答:“因为油泵未装过滤器而使铁屑混了进来.”

追问至此,水落石出,最终的原因找到了!

如果原有没有过滤器，对未安装过滤器进行改善，它就是最高层级，即鱼骨图的小骨，是解决问题的根本。可能有些时候，why会问不下去了，转变一下思路，针对此问题转换为who或者where或许能找到问题的根本，制定治本的对策。2、5W1H是一个探讨问题的技巧“5X”是告诉我们同第一次提问第二次提问第三次提问结论现状为什么能否改善新的方案对象（what）生产什么为什么要生产这种产品和配件是否可以生产别的到底应该生产什么目的（why）什么目的为什么是这种目的有无别的目的应该是什么目的地点（where）在何处做为何要在此处做有无其它更好的地方应该在何处做时间（when）何时做为何要在此时做有无其它更好的时间应该在何时做人物（who）由何人来做为何要此人做有无其它更好的人应该由何人做方法（how）如何做为何要这样做有无其它更好的方法应该如何做

3、提问技巧第一次提问第二次提问第三次提问结论现状为什么能否改善新的方案IE故事老李的家人在看足球现场直播，正看得津津有味，突然电视机坏了，只好请维修中心的人來修理，修理人员现原來毛病是里面有一电子零件坏了，于是换个新的，可是没过多久电视机又再次故障了，只好再打电话请原來的维修中心的人來修理。毛病一查原來是上次刚换上去的零件又坏了，老李当时没去想多，又换了个新的！但是好景不長，这个电视机隔不久又再坏了，老李真是很生气。认为是原来的修理工技術不好，不知真正问题所在，所以要求修护中心另派高手前來修理，修理中心的老板这次亲自出马。查看后发现电流有过高现象，所以显然，问题的根源在设计的问题上。后来他们经过重新设计改变了电流的流量，终于解决了问题。所以我们在用5W1H质问时，最重要的是要有充分的精神准备──完全把握操作的本貌事实，並且经常对之抱持独自的深入思考，以谋解決。如要加以改善就必须针对這些范畴来探讨。改善的提前是发现问题，而发现问题则全待于怀疑的态度。因此，怀疑为改善之母。然而怀疑并非只是笼统的抽象思維，应该是有系统的，循序渐进的，有具体的方向。在运用“5W1H提问技术”对六个方面的问题经过逐轮考虑后，可以运用ECRS原则,即取消,合并,改变和简化原则构思新的工作方法。IE故事所以我们在用5W1H质问时，最重要的是要有充分的精神

首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量和组装进度，这便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分地取消。例如，由本厂自行制造变为外购，这实际上也是一种取消和改善。4、5W1H分析法应用（ECRS)（流程分析）圈长填写登记表辅导员审核工作组干事整理工作组干事编号领导审批如果活动圈或辅导员理解编号原则进行自行编号,审批流程就变为:圈长填写登记表辅导员审核工作组干事整理领导审批结果:节省了一个作业步骤,提高了工作效率。取消（E）首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究的工作、合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。当工序之间的生产能力不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，就需要对这些工序进行调整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部门去进行，也可以考虑能否都合并在一道工序内。

合并（C）高明的演奏家,一人同时操作多种乐器重组（R）重组也称为替换。就是通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。例如，前后工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器设备位置的调整等。自助餐，把不值钱的炒饭、炒面、烤薯条等排在前面，虾、刺身、生蛎等贵重者放在后面，节省贵重的菜肴材料费。顾客们取菜之初，难免犯有多多益善之毛病，把这些炒饭、炒面、烤薯条装满一盘子之后，才发现后面一些明虾、冬茹、乳鸽等美味食物，可是盘中已无多容身之地，只好少拿一些。合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或工作的合并、生活实例：电视机遥控器取代人工开关电视、及调频道，简化了工作简化（S）经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深入的分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。简化就是一种工序的改善，也是局部范围的省略，整个范围的省略也就是取消。生活实例：电视机遥控器取代人工开关电视、及调频道，简化了工作关于开展企业基础管理工具培训的通知集团各处：为促进员工管理意识的提升，使员工更好的掌握工作、学习方法，公司将组织《企业基础管理工具》培训，现将有关事项通知如下：一、培训内容：企业基础管理手法

二、培训时间：2009年1月20日下午14：00--16：30

三、培训地点：3号楼10楼会议室

四、参加人员：各处员工欢迎对本课程有兴趣的同仁参加五、培训讲师：企划部工业工程处王目建六、注意事项：1、各位同事如有事不能参加，需提前与企划部人力资源处沟通并事先请假。2、参训人员提前五分钟到达培训地点，并做好签到记录。3、为保持良好的培训秩序，培训期间需关闭手机或设置振动。4、培训期间不允许提前离开，如有特殊情况需向培训组织者请假。例：whywhatwhenwherewhohowPDCA？who关于开展企业基础管理工具培训的通知例：whywhatwhe结语

1、5W1H分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因）、对象（何事）、地点（何地）、时间（何时）、人员（何人）、方法（何法）等六个方面提出问题进行思考。这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法，可使思考的内容深化、科学化。

2、5W1H是6个提问技巧，针对某一个项目要用5x，不要单纯的理解为1x。结语1、5W1H分析法也叫六何分析法，是一种思考方法1、QC七大手法是什么(What)？主要功用?三、QC七大手法鱼骨图柏拉图查检表层别法直方图散布图管制图找原因抓重点收数据做解析显分布看相关找异常2个练习（思维死角）1、铁球（一个皮球掉在树洞里，用灌水的办法可以拿出来，一个玻璃球掉在树洞里，应该怎么办？）2、钞票(某集团公司聘请总经理一职，在紧张激烈的竞争后，只有三人参加最后的面试，主考官要求每位应聘者可提出三个问题，计算出他口袋里的钱数，同时让助手作了示范“您口袋里有多少张钞票？”“共有几种面值的钞票？”等等。假如你是应聘者，你应该怎么提问？)1、QC七大手法是什么(What)？主要功用?三、QC七大手

一般人的思想常受生活习惯、环境及逻辑的学习方式的影响，而将个人的思路局限在某个范围内，常常遇到问题却找不出症结所在，而实际原因很可能非常简单。1、定义头脑风暴（BrainStorming,BS）法又曾被译为脑力激荡法。它是采用会议的方式，引导参加会议的每个人围绕着某中心议题（如质量问题等）广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维的方法。这种方法倡导每个人都能毫无顾忌、畅所欲言地独立见解。爱因斯坦说过：『想象力比智识重要』，脑力激荡法就是利用人类创造性的想象力来解决问题的，创造的想象形成方式，如下图所示：？空想再生的想象(把过去的记忆重新想出来)创造的想象（1）脑力激荡法一般人的思想常受生活习惯、环境及逻辑的学习2、脑力激荡法功用

利用人的『表现欲』来开发脑力资源，集众人的智慧来研究问题的症结，可以发掘许多问题的潜在原因。3、脑力激荡法技巧的运用

（1）会议：脑力激荡法的运用，必须借着会议讨论方式进行，大家海阔天空地谈论，不受限制，大家彼此脑力激荡下，激发出新的构想或方法，所谓“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”。此种会议不是一般判断性的会议，而是属于创造性的会议。（2）配合鱼骨图的运用，把每个成员想的构想或方法在鱼骨图上表明，如此可使问题的原因纲目分明。

（3）焦点法：以较简单的日常题目来作焦点讨论，再以模拟方式强制联想。

（4）缺点列举法：例如“使用的材料有无缺点？”、“钢种、尺寸正确吗？”“此种改善方法对吗？”有无更好的方法？”等等；（5）希望目标列举法：例如“如果有更方便的产品多好！”、“如果产品能携带…”等。2、脑力激荡法功用5、脑力激荡法会议准备

(1)时间：30分左右，不要超过一小时。

(2)会议室：安静、不受别事打扰，电话最好关掉。

(3)记录员最好有二人,书写时，字体要清晰，用以启发其它圈员的联想。

(4)准备小铃，圈员有违反基本规则时，用按铃来管理会议。4、脑力激荡法的四大原则

(1)摒绝批评构想：对任何观念持有反对意见时，必须保留至稍后之时期，会议中不管别人构想是好是坏，绝不加批评。

(2)欢迎“自由奔放”，异想天开的意见，必须毫无拘束，广泛地想，观念愈奇特愈好。

(3)构想愈多愈好，不要顾虑构想内容的好坏。

(4)根据别人的“构想”联想另一个构想，即利用一个灵感激发另外一个灵感，或者是把别人的构想加以修正转变成更好的构想。5、脑力激荡法会议准备4、脑力激荡法的四大原则6、脑力激荡法的实施要领（1）运用脑力激荡术时，若无适当的题目，是不易成功的。（2）不能同时有两个以上的题目混在一起。（3）问题太大时，要分成几个小题。（4）创造力强，分析力亦要强，更需具有幽默感。（5）使用脑力激荡，会产生出无数的创意，有时在一小时内会有400条以上的创意，但这些创意不一定均具有实用性。（6）需要把许多想出来的创意，经过评价，以选取解决问题所必须的创意。（7）评价脑力激荡所想出来的创意，圈员最好受过创造性思考训练，能客观地判断，并对问题有广泛的认识。（8）评价各种创意时，可用下列分类处理：1）立即可以实施者；2）需较长时间，加以研究或调查者；3）缺少实用性者。三、QC七大手法6、脑力激荡法的实施要领三、QC七大手法7、脑力激荡法应避免的词句自主管理活动圈圈长或圈员用脑力激荡法解决问题时，不能使用下列的“绝句”，如使用这些词句，会把圈员所提出的创意完全抹杀。（1）理论上可以说得通，但实际上并不如此；（2）恐怕上级主管不会接受；（3）以前试过了；（4）违反公司的基本政策或方针；（5）会被人讥笑的；（6）没有价值吧！（7）可能没有这么多的时间；（8）可能大家不会赞成；（9）我以前想过了，只是没有多大的把握；（10）以后再想想看，或以后才研究吧！7、脑力激荡法应避免的词句实例:家庭费用开支大一、畅所欲言1、饭店请客费用多2、买衣服花费多3、还买房贷款4、修理自行车（联想到修理家电、房屋修缮等）5、丢钱（不允许批评）6、随礼多7、给领导送礼（越奇特越好）N、赡养老人（N条，构想越多越好）二、5W1H，挖掘根本原因why买衣服花费多？1、who给谁买衣服费用多？自己、孩子、父母？2、where哪里买衣服费用多？品牌店、集贸市场？3、when什么时间买衣服费用多？春、夏、秋、冬？4、What买什么衣服费用多?上衣、内衣、皮衣？5、how寻找对策用三、不可控因素剔除如：随礼多，礼仪之邦。???????????四、归类整理成鱼骨图1、人、机、料、法、环、其他2、衣、食、住、行、其他3、费用类型：娱乐费用、管理费用等等实例:家庭费用开支大一、畅所欲言二、5W1H，挖掘根本原因结语1、必须召开“诸葛亮会”，不要凭个人意愿编写原因，要集思广益，共同讨论。

2、倡导每个人都能发表毫无顾忌、畅所欲言的独立见解。

3、讨论针对一个议题，应用5w1h的提问方式。

4、确定合理的分类方法，要适合活动的主题，如更换换辊时间或减少某件的加工时间，按工序步骤做大骨的方向更合理，如做安全类活动主题，用安全隐患产生的结果做大骨更合理，如灼伤、摔伤、压伤等。

5、不可控因素的剔除。结语1、必须召开“诸葛亮会”，不要凭个人意愿编写原因（2）鱼骨图（找原因）1、定义2、鱼骨图的功用3、鱼骨图的形成当一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）影响时，将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形就称为特性要因图，又叫因果图，目的是提供解决问题的深度和广度。（特性要因图、鱼刺图、石川图）（1）整理问题；（2）追查真正的原因；（3）寻找对策。须利用脑力激荡法，启发每个人的思路，发掘问题的原因所在，绘在鱼骨图上，“骨”表示分类，“刺”表示细目，使问题的原因纲目分明，设法解决最重要原因，原因消除后，将对策标准化，鱼骨图实例。（2）鱼骨图（找原因）1、定义当一个问题的特性（结果）受到一类：大骨——要因（方向性）东南西北、人机料法，一般用名词表示，理解成是原因的类别,在同一层级纲：中骨——次要因（概念性）一般用短语或定性的表达目：小骨——问题点（事实）备注：大骨、中骨、小骨线的粗细把握，小骨还可以细分主干大骨中骨小骨类：大骨——要因（方向性）主干大骨中骨小骨

4、绘制鱼骨图应注意事项

1、脑力激荡：要集合全员的知识与经验，运用脑力激荡法，集思广益；2、以事实为依据：分析大原因时应根据具体情况，适当增减或另立名目，除人、设备、物料、方法、环境等因素外有时还包括其它如动力、管理等方面；3、原因分析愈细愈好，愈细则更能找出关键原因或解决问题的方法；4、在进行原因逐层分解时要充分使用5W1H的方法分析；5、无因果关系者，予以剔除，不予分类；6、多加利用过去搜集的资料；7、重点放在解决问题上，并依结果提出对策，依5W1H原则执行；8、依据特性别，分别制作不同的特性要因图；大要因(大骨)通常代表是一个具体方向；中要因(中骨)通常代表的是一个概念、想法；小要因(小刺)通常代表的是具体事件；9、至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨。一支特性要因图就会有24个小要因，且这些要因都不能重复；

10、影响较大的要因要加以圈注。11、现场工作或空闲时还想起其它要因，可以随时填上。12、对要因发问，为什么？(Why？)；对对策发问，如何(How)。13、注明鱼骨图的名称、绘图时间、绘制者、参与分析人员等必要项目。4、绘制鱼骨图应注意事项5、鱼骨图的制作步骤（1）确定待分析的问题，将其写在右侧的方框内，画出主干，箭头指向右端。（2）确定该问题中影响质量原因的分类方法。一般分析工序质量问题，常按其影响因素主要有四个M，(1)人(Man)、(2)设备(Machine)、(3)原料(Material)、(4)方法(Method)，另加环境或其它等分类；作图时，依次画出大支，箭头方向从左到右斜指向主干，在箭头尾端写上原因分类项目。

（3）将各分类项目分别展开，每个中支表示各项目中造成质量问题的一个原因。作图时，中支平行于主干，箭头指向大支，将原因记在中支后面或上下方；将原因再展开，分别画小支，小支是造成中支的原因，依次展开，直至细到能采取措施为止；（4）分析图上标出的原因是否有遗漏，最后在形成共识的基础上，把最可能是问题的重要原因用红笔或特殊符号标识，画上方框，作为质量改进的重点；（5）注明鱼骨图的名称、绘图时间、绘制者、参与分析人员等必要项目。5、鱼骨图的制作步骤实例分析准备工作轴承整理回装轴承拆出设备定位慢轴承刮修费时不熟练、人力少协调差特殊工作种类多风盖吊出危险工具准备费时密封膏难涂上空间小油量调整不易固定销难逼出心轴难顶高测量范围小螺丝紧空间小密封膏难清理无工具技术不纯熟刮修点难找无平台人员堕落易碎黏性强上盖不易翻转油管阻挡水平量测慢上轴承拆解费时风盖挡住钢索不易穿入轴承盖难拆解试车慢轴承回装费时钢索不易穿入外盖及周边设备回装费时黏性强联轴器拆卸工时长三、QC七大手法实例分析准备工作轴承整理回装轴承拆出设备定位慢轴承刮修做好鱼骨图，真正发挥鱼骨图的功用，必须把握三点：1、没有运用脑力激荡不要做鱼骨图。绘制鱼骨图要把握因果关系，即小骨是原因，中骨是结果，中骨是原因，大骨是结果，大骨是要整个问题的原因类别，无因果关系予以剔除。2、找到根本的问题点，多用5w1h进行提问，最高层次的原因应寻求到可以直接采取对策为止。初期学习者可以从对策进行反推。3、鱼骨图所谓的要因圈住是根据经验和技能的判定，不一定是事实，要用查检表的数据做验证。如果没有历史数据到现场进行观察、测量、试验等，加以确认。结语备注:

鱼骨图是用于单一目标的分析,如果是两个或多个目标,需要使用关联图；随着mindmanager软件的应用可以利用mindmanager软件绘制鱼骨图。做好鱼骨图，真正发挥鱼骨图的功用，必须把握三点：结语备注:（3）查检表（收数据）1、定义2、查检表的目的3、查检表的设计要点用一种简单的方式将问题查检出来的表格或图即叫做查检表。查检表按性质分为两类：点检用查检表和记录用查检表（又称检查表、调查表）。提供一个记录数据的标准化格式，以协助资料搜集。如果要知道制程的变异情形，这时可利用查检表搜集资料，这种做法免除数据的重复抄录及计算错误，而能得出与直方图相同的效果，是一种颇为实用的工具。（1）要一眼能看出整体形状，要简明、易填写、易层别、记录的项目和方式力

求简单；（2）尽可能以符号记入避免文字或数字的出现；（3）项目尽量减少，查检项目以4-6项为原则，其它项要列入；（4）查检项目要随时检讨，必要的加进去，不必要的删去（活动期间要不断加

以修正）。（5）要将检查结果反应至有关单位，数据出现多时马上采取行动；（6）要尽量用“○、△、╳、√、正”等简单符号来表示查检内容的统计情况，

如数种符号同时使用于一个查检表时，要在符号后注明清楚所代表的意义。（3）查检表（收数据）1、定义用一种简单的方式将问题查检出来4、设计查检表的步骤

（1）明确收集资料的目的；

（2）确定为达到目的所需搜集的资料（这里强调问题）；

（3）确定对资料的分析方法（如运用哪种统计方法）和负责人；

（4）根据不同目的，设计用于记录资料的调查表格式，其内容应包括：调查

者、调查的时间、地点和方式等栏目。5、数据定义

所谓数据，就是根据测量所得到的数值和资料等事实。数据＝事实；以数据追踪品质，让数据说实话。6、数据的种类定量数据计量值：如长度、时间、重量等连续性数据；计数值：如缺点数、不良品数、样品数、人数等非连续性数据。定性数据如衣服的美感等以优先级、等级为依据的数据。4、设计查检表的步骤5、数据定义6、数据的种类7、收集数据注意事项(代表性、真实性、时效性）（1）收集数据目的要明确。（2）数据收集目的要适当的加以区别。（3）数据收集在何时、何地、何人、如何来收集应有明确的规定。（4）收集的数据应如何记录？事先准备数据表和查检表。（5）对有关收集应在指定的日期、时间、正确地加以整理。（6）除了数据以外，应将数据表或查检表的测定条件正确的记录下来。（7）测定仪器的精度管理。（8）收集数据应有连贯性、不能连接起来的数据最好不要收集。（9）原始数据的收集最好由现场第一作业员负责。（10）数据一定要真实，不要经过人为的修饰。7、收集数据注意事项(代表性、真实性、时效性）记录用查检表记录用查检表项目查检项目查检1剃须刀√2身份证√3晕车药√4U盘√5资料√6毛巾√7………….√点检用查检表小王需要出差,对所携带的物品设计查检表如下:项目查检项目查检1剃须刀√2身份证√3晕车药√4U盘√5资料对于生产延误时间的主题要使用此表,考虑相关的产量因素。所谓生产延误时间减少主要是两个方面的改善。1、通过减少故障次数减少延误时间，效果确认时既要有时间的确认，也要有次数减少的确认。2、通过缩短处理时间来减少延误时间。两者在叙述问题时要分开介绍，叙述清楚。对于生产延误时间的主题要使用此表,考虑相关的产量因素。结语1、CDA（自主管理活动）查检表要经过全体圈员讨论，个人认为目的有两个，一是收集数据计算基准值用（调查期间数据的平均值），二是查找影响偏离的数据问题点所占比例，做分析用。2、收集数据要具有代表性、时效性、真实性，严禁人为的修饰，注意数据的连贯性，同时注意异常数据的剔除。3、没有原始记录的数据，从活动开始时就进行收集。4、收集方式要正确，结合工作抽样法。5、查检表实际是找差异的原因，对于一些没有标准的数据，要先建立标准(基准值)再寻找差异(查找的问题点可能在鱼骨图上没有体现,在原始记录是个事实,需要在鱼骨图补充上)。三、QC七大手法结语1、CDA（自主管理活动）查检表要经过全体圈员讨论，个人最早是由意大利经济学家帕累托（十九世纪二十年代）用来分析社会财富的分布状况。他发现少数人占有着绝大多数财富，而绝大多数人却占有少量财富处于贫困的状态。这种少数人占有着绝大多数财富左右社会经济发展的现象，即所谓“关键的少数、次要的多数”的关系。后来，美国质量管理专家朱兰，把这个“关键的少数、次要的多数”的原理应用于质量管理中，便成为常用方法之一（排列图），并广泛应用于其它的专业管理。目前在仓库、物资管理中常用的ABC分析法就出自排列图的原理。小常识20%的人成功

80%的人不成功

20%的人用脖子以上赚钱

80%的人脖子以下赚钱

20%的人正面思考

80%的人负面思考

20%的人支配别人

80%的人受人支配

20%的人做事业

80%的人做事情

20%的人重视经验

80%的人重视学历

20%的人有目标

80%的人爱瞎想

20%的人在问题中找答案

80%的人在答案中找问题

20%的人把握机会

80%的人错失机会

20%的人计划未来

80%的人早上起来才想今天干嘛生活中的二八原则最早是由意大利经济学家帕累托（十九世纪二十年代）用来分析社会

（4）柏拉图(抓重点)

俗语说“打蛇打七寸，擒賊先擒王”。柏拉图分析是企管学里的二八定律；抓住20%的数量占的全部比重80%的要因，80%的数量仅占全部比重的20%。所以柏拉图分析的目的是抓重点。事情找重点，问题找症结，才能迅速解決，收到事半功倍的效果。1、定义2、功用3、表示方法柏拉图（ParetoAnalysis）：根据所搜集的数据，以不同区分标准单位加以整理、分类，计算出各分类项目所占的比例而按照大小顺序排列，再加上累积值的图形(排列图、帕累托图、重点分析图）。1、它可以迅速掌握问题重点，了解问题的基本症结所在；2、每个原因占整个问题的百分比，使你能把握问题的重心，抓住重点，对症下药，解决问题；3、确认改善效果。1、三相表示法2、两相表示法（4）柏拉图(抓重点)俗语说“打蛇打七寸，擒賊先4、柏拉图的制作步骤（1）收集数据；（2）把数据分类好的项目汇总，由多到少进行排序，并计算累积百分比；（3）绘制横轴与纵轴刻度，注意纵横坐标要均衡匀称；（4）绘制柱状图（无间隔）；（5）绘制累计积分曲线；（6）记入必要事项（如总检查数、不良数、检查者、绘制者、日期等）；

（7）分析柏拉图。5、柏拉图的注意事项（1）分析柏拉图只要抓住前面2～3项原因就可以；（2）柏拉图的分类项目不要太少，4～9项较合适，最多不超过9项，如果分类项目太多，超过9项，可划入“其它”，如果分类项目太少，少于4项，做的柏拉图无实际意义；其他项目要放在最后面。（3）做成的柏拉图如果发现各项目分配比例差不多时，柏拉图失去意义，与柏拉图法则不符，应从其它角度收集数据再做分析；（4）柏拉图是管理改善的手段而非目的，如果数据类别已经很清楚者，则无需再花时间制作柏拉图。4、柏拉图的制作步骤5、柏拉图的注意事项六、柏拉图制作实例

某热轧厂品管部对8月热轧中宽带表面不良进行统计，总检查数为12800卷，其中不良数为148卷，不良数统计情况如下表所示：表1-28月份制程不良数累积百分比表不良数：卷100%148合计100%1.9%3异物压入898.1%3.4%5压痕794.7%4.7%7划伤690%6.8%10孔洞583.2%8.1%12折边475.1%15%22折叠360.1%24.3%36边裂235.8%35.8%53表面裂缝1累积百分比（%）占不良总数百分比(%)不良数不良项目序号六、柏拉图制作实例表1-28月份制程不良数累积百分比1481401301201101009080706050403020100不良数0%60%10%20%30%40%50%70%80%90%100%累积百分比表面裂缝孔洞压痕拆边边裂划伤折叠异物压入35.8%60.1%75.1%83.2%90%94.7%98.1%148不0%60%10%20%30%40%50%70%80%柏拉图分析：在经过分析筛选之后，用查检表得出影响问题的原因共有8项，在以上8项原因之中，前三项就占到了总影响度的75.1%，若对此问题抓重点，就应该前三项三个原因进行重点分析，寻找解决问题的对策，才能省时高效的解决问题。1、左轴代表量（金额、时间、次数等），右轴代表累计百分比，无箭头。2、项目别宽度统一，虚线向上平移。3、将各矩形连接对角线，填上累计百分比。4、柏拉图的项目别可以用大骨，也可以用中骨或小骨，但不能混在一起使用5、其他项目放在最后，不可能高于第二项或第三项三相表示法三、QC七大手法柏拉图分析：在经过分析筛选之后，用查检表得出影响问题的原因共两相表示法两相表示法1、重点分析第一项，用鱼骨图查找第一项的原因，找末端因素进行真因验证，把第一项解决，整个问题基本解决（见下图）。2、看第一项的子项，重新制作柏拉图分析。前围板螺钉断半圆管漏外箱刮花风轮荡其它提高**空调一次装机合格率1、重点分析第一项，用鱼骨图查找第一项的原因，找末端因素进行PDCA循环、5W1H、QC七大手法自学教材课件1、当各问题所占比例差不多时，不能起到抓重点的作用，这样的柏拉图基本没有意义。可以考虑ABCD分类是否合适。2、柏拉图右侧的次数如果项数太少，也没有实际意义。在qc中要求大于50.1、当各问题所占比例差不多时，不能起到抓重点的作用，这样的柏结语1、不要为柏拉图而柏拉图。2、柏拉图的其他项是几个子项组成，绘制时放在最后。3、对于安装、更换备件等主题，合理考虑工序步骤做柏拉图。4、柏拉图做效果确认有两种表达方式。消耗率下降改善前改善后

3.85%结语1、不要为柏拉图而柏拉图。消耗率下降改善前改善后3.8前围板螺钉断半圆管漏外箱刮花风轮荡其它前围板螺钉断半圆管漏外箱刮花风轮荡其它1、定义

将多种多样的数据,因应目的，按照它们共同的特征加以分类，层别，使之方便以后分析的一种统计分析方法。

层别法是所有品管手法中最基本的概念，是统计方法中最基础的管理工具。2、功用

可将杂乱无章的数据归纳为有意义的类别，将事物处理的一目了然，这种科学的统计方法可以弥补靠直觉判定管理的不足。3、层别的对象与项目时间层别、作业员层别、机械设备层别、作业条件层别、原材料层别、制程层別、检查层别和地区层别。

（5）层別法1、定义（5）层別法4、层别法使用的三个重点

①在收集数据之前就应使用层别法。

Problem:在解决日常问题时,经常会发现对于收集来的数据必须浪费相当多的精神来分类,并作再一次的统计工作.在得到不适合的数据,如此又得重新收集,费时又费力。

Action:在收集数据之前应该明确目的,考虑数据的条件背景以后,先把它层别化,再开始收集数据。

②QC七大手法都必須以發現的問題或原因來作層別法。Ex:製作柏拉圖時,如果設定太多項目或設定項目中其他欄所估的比例過高,就不知道問題的重心,這就是層別不良的原因。

直方图的双峰型或高原型都是层别的问题。4、层别法使用的三个重点直方图的双峰型或高原型都是层别的问题

③管理工作上也应该活用层别法。

Ex:一张营业计划与实际比较图,可以知道营业成绩来达成目标,如果在管理工作上就用层别法的概念先作分类的工作,以商品别作业绩比较表,可查出那种商品出了问题.如再以营业单位销售落后业绩产品的层别化再比较即可发现各单位对这种产品的销售状况.如对业绩不理想的单位,以营业人员别化即可发现各营业人员的状况,如此问题将更加以明确化.

以上的说明中可以发现管理者为了探究问题的真正原因,分别使用了商品别,单位别,人别等层别手法,使得间题更清楚,这就是层别法的观点.③管理工作上也应该活用层别法。Ex1:商品别业绩比较Ex1:商品别业绩比较结语1、

数据履历应详细载明；2、依原因加以层别,直到找出原因；3、查检表设计应针对怀疑对象来设计；4、所获得的情报应付诸实际行动；5、层別前应确认层别之目的。结语1、数据履历应详细载明；1、定义

将所收集的测定值或数据之全距分为几个相等区间作为横轴,并将各区间内之测定值所出现次数累积而成的面积,用柱子排起来的图形,叫直方图,亦称之为柱状图。2、功用

可配合管制图使用或用来订定规格界限.（6）直方图直方图1、定义（6）直方图直方图例:身高量测例:身高量测3、制作直方图步骤

（1）搜集数据并记录于纸上；

（2）找出最大值(L)及最小值(S),並計算全距(R=L-S)；

（3）定組數:K=1+3.231gn(n=樣本數)；

（4）定组距:H=R/K（取最小测定单位的倍数）如﹕10﹐20﹐30﹐20﹐40﹐30……最小测定单位为10﹔11﹐23﹐15﹐17﹐14﹐19……最小测定单位为1﹔1.3﹐2.4﹐3.7﹐2.1﹐4.5……最小測定單位为0.1﹔数

据

数

组

数

50-100

6-7

100-250

7-12

250以上

10-20

3、制作直方图步骤数据数组数50-1006-7

（5）决定各组之上下组界最小一组下组界=最小值－(最小测定单位/2)最小一组上组界=最小一组下组界+组距第二组下组界=最小一组上组界第二组上组界=第二组下组界+组距依此类推（6）计算组中点,各组组中点=(各组上组界+下组界)/2（7）作次数分配表(可以采用点检符号)（8）划上下线制作直方图(横轴为组距,纵軸为计量数据)（9）记录数据履历等相关条件（5）决定各组之上下组界

例题

某公司为了要设计新工衣,因此总务单位根据员工身高进行研究及测量以设计型号,本次测量采抽样方式,样本数共100名,请制作一份直方图,并订下规格.

158156166160156158170180183170166155158173163166173170180170158156166160158158170180158173166160158173163166163166180163158156163160150158168170166170166155158170163166156168166160166160158173163166163166180163158156163160150158168160166163166160158173163166163166180163158156163160166158168160166163例题1、最大值:L=183最小值:S=150全距:

R=183-150=332、组数:K=73、组距:H=R/K=33/7≒54、组界、中心距:下组界上组界组中点数据次数一组149.5154.5

152二组154.5159.5157三组159.5164.5162四组164.5169.5167五组169.5174.5172六组174.5179.5177七组179.5184.51821、最大值:L=183最小值:S=150全距:R=1051015202530人数1521571621671721771822262724147051015202530人数1521574、直方图常见形态

（1）正常型:说明：中间高两边低，有集中趋势结论：制程在正常运转下

（2）缺齿型说明：高低不一，有缺齿情形结论：分组过细或是数据造假4、直方图常见形态

（3）偏态型:

偏右型

偏左型说明：高处偏向一边，另一边低，拖长尾巴（偏态分配）

结论：尾巴拖长时，应检讨是否在技术上能够接收，多由工具磨损、松动及加工习

惯引起PDCA循环、5W1H、QC七大手法自学教材课件（4）绝壁型（切边型或断裂型）

说明：有一端被切断

结论：数据经过全检过或制程本身经过全检

（5）双峰型

说明：有两个高峰出现

结论：有两种分配混合（4）绝壁型（切边型或断裂型）

（

6）离岛型

说明：在左端或右端形成小岛

结论：测定有错误，工程调节错误或不同原料引起

（

7）高原型

说明：平顶状

结论：不同平均值的分配混在一起（6）离岛型

5、直方图的应用

（1）侧枝制程能力，作为改善依据；

（2）计算不良率；

（3）调查是否混入两个以上不同的群体；

（4）测知有无假数据；

（5）测知分配形态；

（6）订出规格界限；

（7）与规格或标准值比较；（8）

研判管制界限是否适用于制程管制。

结语1、异常值应去除后再分组；2、从样品测定值推断群体，是最简单有效的方法；3、数据必须考虑完整性；4、进行制程管理及分析时可采用层别法。结语1、异常值应去除后再分组；1、SPC发展史工业革命以后，随着生产力的进一步发展，大规模生产形成，如何控制大批量产品质量已成为一个突出问题，单纯依靠事后检验的质量控制方法已不能适应当时经济发展的要求，因此，必须改进质量管理的方式。于是，英、美等国开始着手研究用统计方法代替事后检验的质量控制方法。1924年，美国的休哈特博士提出将3Sigma原理运用于生产过程当中，并发表了著名的“控制图法”，对过程变量进行控制，为统计质量管理奠定了理论基础。（7）管制图1、SPC发展史（7）管制图2、SPC的作用

（1）确保制程持续稳定、可预测；（2）提高产品质量、生产能力、降低成本；（3）为制程分析提供依据；（4）区分变差的特殊原因和普通原因，作为采取局部措施或对系统采取措施

的指南。2、SPC的作用3、SPC相关术语（1）Xi

：实测数据,X1…X5

是指一个样组中的5个实测数据（2）Xbar：表示5个数据的平均值，即：X=（X1…+X5）/5（3）T：表示公差值，即：公差值=规格最大值–规格最小值

（T=USL–LSL）（4）μ：表示规格中心值，即：

规格中心值=（规格最大值+规格最小值）/2，μ=（USL+LSL）/2（5）R：表示极差值，即：极差值=样组中之最大值–样组中最小值（6）Rm：表示样组之极差值，即：第二组Rm值=第二组X值–第一组X

值，依此类推。（7）Cpk：表示制程能力指数。（8）s：样本标准差

。3、SPC相关术语4、管制图基本概念

（1）数据分类计数值数据----以个数计算的数据或数据是间断的,不连续的.例:不良数,检验批等.计量值数据----可以连续量测的数据或数据呈连续性.例:尺寸,插拔力等.（2）数据变异测量值\真值误差:系统误差

偶然误差测定误差(人、仪器、时、地) 抽样误差4、管制图基本概念引起变异的原因(1)普通原因

是造成随着时间推移具有稳定的且可重复的分布过程中的许多变差的原因，我们称之为：“处于统计控制状态”、“受统计控制”，或有时简称“受控”，普通原因表现为一个稳定系统的偶然原因。只有变差的普通原因存在且不改变时，过程的输出才可以预测。(2)特殊原因指的是造成不是始终作用于过程变差的原因，即当它们出现时将造成过程的分布改变。除非所有的特殊原因都被查找出来并且采取了措施，否则它们将继续用不可预测的方式来影响过程的输出。如果系统内存在变差的特殊原因，随时间的推移，过程的输出将不稳定。引起变异的原因普通原因合格原料的微小变化机械的微小震动刀具的微量磨损工艺的局限性气候、环境的微小变化等特殊原因使用不合格原料设备调整不当新手作业，违背操作规程刀具过量磨损加工方法的改变普通原因特殊原因5、群体、样本、批、变异

（1）群体(N)：统计调查对象的全部有限群体--群体数为有限个数单位体之群体无限群体--群体数为无限大的单位体之群体或10倍以上样本(N>=10n)之群体

（2）样本(n)

从群体中随机抽取之样品.n>=30叫大样本;n<30叫小样本

（3）批：同一条件下的一群集合,可是群体或群体的一部分

（4）变异:同一条件下执行同一动作多次,其间有许多变动性的存在5、群体、样本、批、变异6、基本统计量数（1）平均值：（2）中位數(orMe)

将数据依大小排列，位居中间之数据例1:9,7,8,8,9例2:9,4,6,8,5,7（3）众数(Mo)

次数分配中出现次数最多组之值XXX1+X2+…….+Xnn=X~不良數123456次數1015381118116、基本统计量数XXX1+X2+…….+Xn7、管制图的内容与制作（1）定义

是一种以实际产品质量特性与根据过去经验判明制程能力与管制界限比较,而以时间顺序用图形表示者。（2）作用维持制程稳定,防止异常原因再发生配合直方图可以判断制程数据分布情形及制程能力与层别法组合可以查出真正影响质量的因素,减少变异用于决定制造工程所达到目标或标准提前发现制程中潜伏不良配合柏拉图控制较大因素能有效解决问题7、管制图的内容与制作（3）管制图的制作管制图是一种质量的图解记录。在图上有中心线(规格值)及二条管制界限，中心线是一种规格值,二条管制界限是容许产品的质量特性在其间变动的范围。在制造过程中用抽查的方式,将样本的统计量,点绘于图上,用以判断质量的变异是否显著。管制图有多种分类，现仅介绍平均值与全距管制图制作方法：规格上限管制上限管制下限规格下限中心线（3）管制图的制作规格上限管制上限管制下限规格下限中心线平均值与全距管制图（解析用管制图）

选定管制项目

收集数据100个以上,并予适当分组后记入数据记录表.

样本大小(n)=2-5(解析用)

组数(k)=20-25计算各组平均值(X)

X=计算各组全距(R)

R=Xmax-Xmin(各组最大值-最小值)X1+X2+X3+……+Xnn平均值与全距管制图（解析用管制图）X1+X2+X3+……+X计算总平均值(X)计算全距之平均值(R)计算管制界限及绘出

X管制图

中心线

CLx=X

上限UCLx=X+A2R

下限LCLx=X-A2R

X1+X2+X3+……+XkkX=R1+R2+R3+……+RkkR=X1+X2+X3+……+XkkX=R1+R2+R3+……+R

R管制圖

中心线

CLR

=R上限

UCLR=D4R

下限

LCLR=D3R点图：将数据点绘管制图上,相邻两点用直线连接。管制界限检讨。记入其它注意事项。nA2D3D42345671.8801.0230.7290.5770.4830.419－－－－－0.0763.2672.5752.2822.1152.0041.924nA2D3D421.880－3.267PDCA循环、5W1H、QC七大手法自学教材课件1、定义

将两个种类的数据显示在坐标图上,借以判断两者是否相关--这种图表称之为散布图，又称散点图。2、功用

可用来判定不同种类数据之间的相互关系.（8）直方图1、定义（8）直方图受教育的水平工作后的收入预防疾病支出疾病的发病率相关性受教育的水平工作后的收入预防疾病支出疾病的发病率相关性1078对父子的身高相关性1078对父子的身高相关性①正相关3、相关性分类②负相关①正相关3、相关性分类②负相关③不相关④曲线相关③不相关④曲线相关4、散布图制作步骤（1）搜集成对的数据(x1,y1)﹐(x2,y2)；（2）找出数据中x﹐y的最大值和最小值；（3）以x﹐y的最大值及最小值建立x-y坐标﹐并决定适当刻度便于绘点；（4）将数据依次点于x-y坐标中﹐两组数据重复时以“。”表示﹐三组数据重复时以“X”表示﹔（5）必要时﹐可将相关资料注记于散布图上。4、散布图制作步骤

某种产品的硬度作为CTQ管理,其生产工艺中有一项为熔烧温度,收集了以下数据,用散布图验证其是否用来作CTP管理（X为熔烧温度,Y为硬度）。示例某种产品的硬度作为CTQ管理,其生产工艺中有一项为熔PDCA循环、5W1H、QC七大手法自学教材课件散布图应用注意事项（1）是注意有无异常点,原因查明后及删除（2）看不出有任何关系时,可以先层别再确认相关性（3）注意是否为假相关（4）勿依据技术,经驗作直觉的判断（5）数据太少则容易误判（6）图中如有很大的空隙即代表有特殊原因需调查散布图应用注意事项

(9)其它：图形法1、棒状图的定义棒状图（BarChart）也称柱状图，是由若干等宽的长柱平行排列而成，柱形的长短表示数值的大小。制作上一般以横轴为层别项目，纵轴为次数，项目2～3项最合适，每个柱状图形之间适当间隔一段长度，但必须保持间隔小于柱状图的宽度（直方图是柱状图之间间隔为零的情形）。数值的标注(9)其它：图形法1、棒状图的定义数值的标注2、饼型图的定义饼型图（PieChart）是指先计算出各数值所占总体总值的百分比，再依其比例画成一圆形所形成的图形。读图时容易由直觉来发现层别项目的比例，适合用于强调组成比例的场合。2、饼型图的定义3、推移图的定义简单的说，推移图（RunChart