QCC活动的讲义课件

QCC

品管圈活动成功导入的前提条件厦门福友企业管理顾问有限公司QCC

品管圈活动成功导入的前提条件厦门福友企业管理顾问有限1圈的组成－集合体有创意的人

能够有效分析问题的人擅长沟通的人擅长执行的人有领导能力的人能够控制好工作进度的人文笔良好的人口才良好的人圈的组成－集合体有创意的人2圈长的条件诲人不倦尊重他人乐于助人人缘良好勇于负责积极进取热忱奉献优秀圈长圈长的条件诲人不倦尊重他人乐于助人人缘良好勇于负责积3

月份项目45678P题目选定现状掌握要因分析D对策提出及评估对策实施C效果确认A效果维持检讨及反省活动计划表★（每2周为一个活动单元周期；对策实施需要12－20周）

月份4如何选定活动主题

思考方向：客户要求上级经常要求的内部顾客（下工程）经常抱怨的自己经常觉得碍手碍脚的如何选定活动主题思考方向：5是否属于本身问题？下工程（顾客）经常抱怨的？上级是否有要求改善（上级方针）？迫切性高吗？达成可能性如何？评价的角度是否属于本身问题？评价的角度6问题点检讨提案人备注上级要求本身问题下工程要求达成可能迫切性总分活动题目外观不良高5554524√王功肋部缩孔多4333316李四离线钻孔损耗高5553321张勇峰涂装色差不良高4443217李杰现场问题点确认及检讨如何选定活动主题范例问题点检讨提备上级要求本身问题下工程要求达成可能迫7明确改善题目的特性降低xx不良率提高xx合格率明确改善题目的特性降低xx不良率提高xx合格率8活动过程的衡量控制工作团队的管理活动过程的衡量控制工作团队的管理9最低的程度要做到：

你必须了解,

你的圈/单位是否具备

能满足圈员完成目标的必要条件！活动计划展开圈组的目标圈员的工作任务最低的程度要做到：活动计划展开10活动计划的组成应该完成的事有哪些？这些事要做到何种程度？何时应该完成？其他的特定事项？活动目标行动计划衡量标准完成时间活动计划的组成应该完成的事有哪些？活动目标完成时间11促进团队发展－使圈组维持健全运作努力促使不同个性的成员阻碍团队发展的主要症结相互关切

相互沟通

肯定其他伙伴的价值促进团队发展－使圈组维持健全运作努力促使不同个性的成员阻碍团12团队共同目标+行为准则执行目标成功尺度团队愿景团队成员激发圈员士气的要诀－建立本圈特有的书面文化团队共同目标+行为准则团队愿景团队成员激发圈员士气的要诀13我们的約定

要信守承諾借鉴成功经验范例我们的約定要信守承諾借鉴成功经验14期望行为绩效项目尊重别人团队合作借鉴成功经验期望行为绩效项目尊重别人团队合作借鉴成功经验15达成任务的步骤方法您必须建立一套基本架构来完成任务完成任务解决问题管理工作团队

达成任务的步骤方法您必须建立一套基本架构来完成任务完成任务16进行任务的过程中最为关键的因素是：你如何对待你的成员影响任务完成的关键因素：

你所支配的圈员影响员工行为的因素：

个人的性格（由胆小内向到极端个人主义）文化背景社交能力进行任务的过程中最为关键的因素是：影响任务完成的关键因素：17管理思维的变迁多指示方向发号施令引导驱使代替高明的管理者会这么做：

鼓励团队采取合理而合作的行为

以客观的方式处理问题管理思维的变迁多指示方向发号施令引导驱使代替高明的管18每个工作团队都会面对的问题不断改变中的关系与环境专家症候群：成员的自我意识与个人的优缺点每个工作团队都会面对的问题不断改变中的专家症候群：成员的自我19为了成功地管理圈组你应该尽量不接触工作细节将精力放在能提高圈组工作效率的程序方法上找出圈组合作力量的因素所在

建立一套一贯的步骤方法来解决问题不但要考虑成员的能力，也要考虑他们的性格鼓励相互支援的合作行为

塑造开放而健康的圈组气候

定期评估圈组的工作进展为了成功地管理圈组你应该尽量不接触工作细节将精力放在20领导你的圈组达成任务1.界定任务先将任务定义清楚再进行探讨工作计划工作目标

领导你的圈组达成任务1.界定任务先将任务定义清楚工作计划工212.确定目标与圈组成员探讨下列问题，以澄清目标：这项任务的必要性和重要性如何？我们真正的目的为何？我们应该符合哪些基准？如何衡量我们达成目标的程度？领导你的圈组达成任务2.确定目标与圈组成员探讨下列问题，以澄清目标：这项任务22至1999年7月；内部杂物不良率应降至0.5%以下依上级年度方针目标及圈员们的讨论目标设定为范例至1999年7月；依上级年度方针目标及圈员们的讨论目标设定为23领导你的圈组达成任务3.搜集资讯你与圈组成员对应该达成的任务目标，越是清楚，就越能够找出达成目标的手段与方法此阶段应做的事项：汇集大家的构想参考以往的经验指出需要的技术确认可用的资源计划如何取得必要的资讯评估各项选择方案的风险及效益领导你的圈组达成任务3.搜集资讯你与圈组成员对应该达成的24领导你的圈组达成任务4.制定工作项目决定某项选择方案进行的步骤

工作项目

发展以评估指标选择合适的对策领导你的圈组达成任务4.制定工作项目决定某项选择方案进行的25领导你的工作团队达成任务5.订定计划拟定计划是双向的过程，团队领导者要确定每个人都了解自己的任务和责任什么人(who)在什么时候(when)什么地点(where)做什么事(what)与团队成员共同确认：领导你的工作团队达成任务5.订定计划拟定计划是双向的过程266.采取实际行动工作计划派发张得功5/20/04客户现场确认线上不良品数李得胜5/21/04成品库安排补换品发货你自己5/20/04营业部与客户协调善后事宜6.采取实际行动工作计划派发张得功5/20/04客户277.任务检讨在任务进行过程中，应每周一次定期检查进度及品质当任务完成时，应针对执行的过程做详细的检讨，从中吸取经验作为执行未来任务的借镜7.任务检讨在任务进行过程中，应每周一次28如何支援你的圈组用心听取圈员的意见，并给予积极的回应不要打断圈员的发言，要表现出有兴趣的样子特别注意圈员所提出的构想；随时发问以澄清不清楚的地方总结圈员的意见，以确定你没有听错倾听如何支援你的圈组用心听取圈员的意见，并给予积极的回应倾听29如何支援你的圈组合作避免采取高压或尖酸刻薄的态度鼓励建言，赞赏好的构想认真考虑与你观点不同的提案公开讨论新构想如何支援你的圈组合作避免采取高压或尖酸刻薄的态度30如何支援你的圈组挑战把握解决问题的步骤方法；要牢记任务目标以理性的态度，探讨所作之假设定期检讨：

①目标的达成进度

②成员间的关系情形

③时效如何支援你的圈组挑战把握解决问题的步骤方法；31马斯洛人性需求理论自我实现被尊重社会的需求安全的需求生理的需求有效发挥自己先天的禀赋及后天的技能，以达成自我实现的境界希望拥有身份地位及受他人尊重希望归属于社会/团体，并为其所接受对安全、安定以及保护的需求，避免有秩序的生活环境受到威胁对食衣住行等基本生存的需求激励的根源马斯洛人性需求理论自我实现被尊重社会的需求安全的需求生理的需32

激励方法有效激励的三个诱因①使工作富有挑战性、趣味性要求高标准②使成员了解你对他们的期望达成工作标准即时给予肯定③使报酬与工作绩效联结激励方法有效激励的三个诱因①使工作富有挑战性、33真正的激励因素成就感被肯定进步兴趣责任不愿机械般呆板地辛苦工作，希望做出有意义的贡献，并从其中获得满足感希望自己的努力获得赞赏与肯定大多数的人希望追求更据挑战性的环境，且愿意付出更多的努力以因应挑战工作中，如有运用智慧与技巧的机会，可激发大多数人的兴趣大多数聪慧能干的员工，都乐于承担更多更大的责任真正的激励因素成就感被肯定进步兴趣责任不愿机械般呆板地34基层人员对本身激励因素的看法1、成就感2、工作兴趣3、薪水4、进步5、责任6、职务成长基层人员看自己基层人员对本身激励因素的看法1、成就感基层人员看自己35圈会的主持要领

圈会的主持要领36常见的定性思维思维障碍－▲开会太多▲占用工作时间太多▲哪里还有时间搞生产、老板交待的…▲任务完不成被老板骂的人是我…常见的定性思维思维障碍－▲开会太多37组织内常见的会议光景武林至尊不二价嘉年华会大家乐战国群雄无交集世纪高音雀无声形态组织内常见的会议光景武林至尊不二价形态38在会议中应有的表现⑴敏锐的倾听：它可以诱导出有意义的问题，增进大家的了解，并且保持会议中轻松的气氛。直接回答问题：可以使会议不致离题，避免浪费时间。澄清疑问：〝你是说，在月底前可以……？〞控制进度：〝现在已经是下午三点半，我们目前进行到那里了？〞重申重要之处：〝让我们再确认一下…….〞

圈会的运作技巧

P在会议中应有的表现⑴敏锐的倾听：它可以诱导出有意义的问题39在会议中应有的表现⑵表现愿意支持的态度：〝我认为这项建议很不错….〞针对问题：〝我们真正的问题，究竟是什么？〞直截了当地问：〝你真正的意思是什么？〞备有正确的资料来支持你的论点除非有紧急情况，否则在会议中不应接听电话P在会议中应有的表现⑵表现愿意支持的态度：〝我认为这项建议很40在会议中应有的表现⑶不要打断别人的话不要害怕让别人知道你的感受避免做出会扰乱别人注意力的动作，例如轻敲铅笔等当别人发言时，不要与邻座窃窃私语在会议中应有的表现⑶不要打断别人的话41圈长

如何主持会议

特别注意议程的进展，有效领导会议，顺利产生结论如果对某项议题有许多意见要发表，则在讨论这项议题时，先请别人代为主持？？保护弱者，约束强者不要只注意发言的人，也要观察其他圈员的反应确使会议达成结论－澄清问题，并就解决方法达成协议透过各项进度的期限，决定下次会议的日期、时间与地点会后尽速将会议记录（决议事项及分工情形）分发给与会者及相关人士

圈长的责任P圈长如何主持会议圈长的责任P42圈会主持技巧⑴不要太急于发言不妨先让别人发表意见，理性地整合他人的看法，然后组成自己的见解，再发表出来⑵临机应变

会议进行中，要随时掌握状况的变化。于必要时，要采取变通办法。会议中发生未预期的状况，有时反而会带来更好的结果P圈会主持技巧⑴不要太急于发言不妨先让别人发表意见，理性地整43⑶顺水推舟

如果你知道某些人的看法与你相同，不妨先让他们发表意见，接着你再发言支持他们的论点，并补充遗漏之处⑷始终保持理性保持冷静，要以平常心自处；要有幽默感（但并非尖酸刻薄）；态度不要太过激动，既伤神又不易使人接受？？圈会主持技巧P⑶顺水推舟如果你知道某些人的看法与你相同，不妨先让44圈会主持技巧⑸倾听所有意见即使是反对的意见，也可能带给你一些新的想法。别人的意见，可能使你考虑到某些以前未曾涵盖的层面。⑹不要敷衍

如果你不知道某个问题的答案，就不要强充内行，随便敷衍。你可以允若在会后尽快回答，或可能的话，征得许可，立即去查询资料，再提出回答。P圈会主持技巧⑸倾听所有意见即使是反对的意见，也可能带给你一451.以与会者为对象发问(如：大家对就这两个方案提出优劣点比较以下….)2.指名发问(如：请问李兄，你以为这个方法怎样….就这一点，可否请你说明清楚一点….)3.接力式发问(如：金海兄，你对小张所提的问题，有什么看法….)4.反问式发问(如：××，你自己以为怎样)P激活圈会活力的运作技巧诱导圈员发言的方法1.以与会者为对象发问P激活圈会活力的运作技巧诱导圈员发言461.全体人员发言消极时 a.再耐心启发、指导 b.提供大家感兴趣的话题 c.引用比喻和案例，引起大家的兴趣和关心 d.先问能回答的人 e.首先问的问题，能用“是”或“否”，才进入“为什么”式的提问？ f.要问能刺激做整体好奇心的问题g.绝不强迫发言，要用诱导方式P激活圈会活力的运作技巧1.全体人员发言消极时P激活圈会活力的运作技巧472.个性内向者 a.问对方能回答的问题 b.对好意见要赞赏 c.对方提议不好，不要批评3.讨论离题的时候 a.及时提醒离题的讨论与议题有无关系 b.迅速把讨论的话题引到议题上来 c.提供与议题相关的新话题 d.停止讨论的话题，并取得对方应谅解e.扼要整理讨论的内容，并告一段落。f.准许有若干时间讨论离题的话题。激活圈会活力的运作技巧2.个性内向者激活圈会活力的运作技巧48

4.大家意见不一致的时候 a.要求对问题更深一层的探究 b.要指出对方不明了的地方 c.要由另一个角度提出问题 d.要指出缺点 e.要给予暗示激活圈会活力的运作技巧 4.大家意见不一致的时候激活圈会活力的运作技巧49 a.遵守并尊重会议规则，与其他圈员平等待遇 b.不要让与会者（圈长、圈员）失去面子 c.事先不要做结论式的训词 d.不要用小册子纪录部属的缺点辅导员、主管列席守则激活圈会活力的运作技巧辅导员、主管列席守则激活圈会活力的运作技巧50★您不要乱讲好吗！★你这个意见笑死人了！★用膝盖想也知道，怎么可能嘛！★算了，不要再讲了，以后再说吧！★你这个东西有人要才怪！★你真笨，竟然提这种美知识的意见！★那怎么可能！★你根本就是外行，你不懂啦！★没那么简单的！★上级不会准的！避免阻断思路的不当语言圈会禁用语★您不要乱讲好吗！避免阻断思路的不当语言圈会禁用语51◆对QCC的了解不够◆圈长不懂得如何带领圈员活动◆辅导员、主管自己业不了解QCC，只会强制性地发号施令◆高层管理人员也不了解QCC，只会要求部门产量，极少关心品质，更不曾重视关心◆事务局失去功能，不会转动PDCA循环◆所订的QCC办法章程不合理为什么圈员不肯自动自发？◆对QCC的了解不够为什么圈员不肯自动自发？52对QCC缺乏深入的了解钱途

前途荣誉成就头脑越用越灵光学到解决现场问题的方法享受改善的成就、提供公司竞争力对QCC缺乏深入的了解钱途前途荣誉头脑越用越灵光53圈长、辅导员－不懂得如何带领圈员活动圈长、辅导员－不懂得如何带领圈员活动54辅导员、主管－自己不了解QCC只会强制性地发号施令辅导员、主管－自己不了解QCC55QCC活动成功的关键执行要素结束语QCC活动成功的关键执行要素结束语56QCC

品管圈活动成功导入的前提条件厦门福友企业管理顾问有限公司QCC

品管圈活动成功导入的前提条件厦门福友企业管理顾问有限57圈的组成－集合体有创意的人

能够有效分析问题的人擅长沟通的人擅长执行的人有领导能力的人能够控制好工作进度的人文笔良好的人口才良好的人圈的组成－集合体有创意的人58圈长的条件诲人不倦尊重他人乐于助人人缘良好勇于负责积极进取热忱奉献优秀圈长圈长的条件诲人不倦尊重他人乐于助人人缘良好勇于负责积59

月份项目45678P题目选定现状掌握要因分析D对策提出及评估对策实施C效果确认A效果维持检讨及反省活动计划表★（每2周为一个活动单元周期；对策实施需要12－20周）

月份60如何选定活动主题

思考方向：客户要求上级经常要求的内部顾客（下工程）经常抱怨的自己经常觉得碍手碍脚的如何选定活动主题思考方向：61是否属于本身问题？下工程（顾客）经常抱怨的？上级是否有要求改善（上级方针）？迫切性高吗？达成可能性如何？评价的角度是否属于本身问题？评价的角度62问题点检讨提案人备注上级要求本身问题下工程要求达成可能迫切性总分活动题目外观不良高5554524√王功肋部缩孔多4333316李四离线钻孔损耗高5553321张勇峰涂装色差不良高4443217李杰现场问题点确认及检讨如何选定活动主题范例问题点检讨提备上级要求本身问题下工程要求达成可能迫63明确改善题目的特性降低xx不良率提高xx合格率明确改善题目的特性降低xx不良率提高xx合格率64活动过程的衡量控制工作团队的管理活动过程的衡量控制工作团队的管理65最低的程度要做到：

你必须了解,

你的圈/单位是否具备

能满足圈员完成目标的必要条件！活动计划展开圈组的目标圈员的工作任务最低的程度要做到：活动计划展开66活动计划的组成应该完成的事有哪些？这些事要做到何种程度？何时应该完成？其他的特定事项？活动目标行动计划衡量标准完成时间活动计划的组成应该完成的事有哪些？活动目标完成时间67促进团队发展－使圈组维持健全运作努力促使不同个性的成员阻碍团队发展的主要症结相互关切

相互沟通

肯定其他伙伴的价值促进团队发展－使圈组维持健全运作努力促使不同个性的成员阻碍团68团队共同目标+行为准则执行目标成功尺度团队愿景团队成员激发圈员士气的要诀－建立本圈特有的书面文化团队共同目标+行为准则团队愿景团队成员激发圈员士气的要诀69我们的約定

要信守承諾借鉴成功经验范例我们的約定要信守承諾借鉴成功经验70期望行为绩效项目尊重别人团队合作借鉴成功经验期望行为绩效项目尊重别人团队合作借鉴成功经验71达成任务的步骤方法您必须建立一套基本架构来完成任务完成任务解决问题管理工作团队

达成任务的步骤方法您必须建立一套基本架构来完成任务完成任务72进行任务的过程中最为关键的因素是：你如何对待你的成员影响任务完成的关键因素：

你所支配的圈员影响员工行为的因素：

个人的性格（由胆小内向到极端个人主义）文化背景社交能力进行任务的过程中最为关键的因素是：影响任务完成的关键因素：73管理思维的变迁多指示方向发号施令引导驱使代替高明的管理者会这么做：

鼓励团队采取合理而合作的行为

以客观的方式处理问题管理思维的变迁多指示方向发号施令引导驱使代替高明的管74每个工作团队都会面对的问题不断改变中的关系与环境专家症候群：成员的自我意识与个人的优缺点每个工作团队都会面对的问题不断改变中的专家症候群：成员的自我75为了成功地管理圈组你应该尽量不接触工作细节将精力放在能提高圈组工作效率的程序方法上找出圈组合作力量的因素所在

建立一套一贯的步骤方法来解决问题不但要考虑成员的能力，也要考虑他们的性格鼓励相互支援的合作行为

塑造开放而健康的圈组气候

定期评估圈组的工作进展为了成功地管理圈组你应该尽量不接触工作细节将精力放在76领导你的圈组达成任务1.界定任务先将任务定义清楚再进行探讨工作计划工作目标

领导你的圈组达成任务1.界定任务先将任务定义清楚工作计划工772.确定目标与圈组成员探讨下列问题，以澄清目标：这项任务的必要性和重要性如何？我们真正的目的为何？我们应该符合哪些基准？如何衡量我们达成目标的程度？领导你的圈组达成任务2.确定目标与圈组成员探讨下列问题，以澄清目标：这项任务78至1999年7月；内部杂物不良率应降至0.5%以下依上级年度方针目标及圈员们的讨论目标设定为范例至1999年7月；依上级年度方针目标及圈员们的讨论目标设定为79领导你的圈组达成任务3.搜集资讯你与圈组成员对应该达成的任务目标，越是清楚，就越能够找出达成目标的手段与方法此阶段应做的事项：汇集大家的构想参考以往的经验指出需要的技术确认可用的资源计划如何取得必要的资讯评估各项选择方案的风险及效益领导你的圈组达成任务3.搜集资讯你与圈组成员对应该达成的80领导你的圈组达成任务4.制定工作项目决定某项选择方案进行的步骤

工作项目

发展以评估指标选择合适的对策领导你的圈组达成任务4.制定工作项目决定某项选择方案进行的81领导你的工作团队达成任务5.订定计划拟定计划是双向的过程，团队领导者要确定每个人都了解自己的任务和责任什么人(who)在什么时候(when)什么地点(where)做什么事(what)与团队成员共同确认：领导你的工作团队达成任务5.订定计划拟定计划是双向的过程826.采取实际行动工作计划派发张得功5/20/04客户现场确认线上不良品数李得胜5/21/04成品库安排补换品发货你自己5/20/04营业部与客户协调善后事宜6.采取实际行动工作计划派发张得功5/20/04客户837.任务检讨在任务进行过程中，应每周一次定期检查进度及品质当任务完成时，应针对执行的过程做详细的检讨，从中吸取经验作为执行未来任务的借镜7.任务检讨在任务进行过程中，应每周一次84如何支援你的圈组用心听取圈员的意见，并给予积极的回应不要打断圈员的发言，要表现出有兴趣的样子特别注意圈员所提出的构想；随时发问以澄清不清楚的地方总结圈员的意见，以确定你没有听错倾听如何支援你的圈组用心听取圈员的意见，并给予积极的回应倾听85如何支援你的圈组合作避免采取高压或尖酸刻薄的态度鼓励建言，赞赏好的构想认真考虑与你观点不同的提案公开讨论新构想如何支援你的圈组合作避免采取高压或尖酸刻薄的态度86如何支援你的圈组挑战把握解决问题的步骤方法；要牢记任务目标以理性的态度，探讨所作之假设定期检讨：

①目标的达成进度

②成员间的关系情形

③时效如何支援你的圈组挑战把握解决问题的步骤方法；87马斯洛人性需求理论自我实现被尊重社会的需求安全的需求生理的需求有效发挥自己先天的禀赋及后天的技能，以达成自我实现的境界希望拥有身份地位及受他人尊重希望归属于社会/团体，并为其所接受对安全、安定以及保护的需求，避免有秩序的生活环境受到威胁对食衣住行等基本生存的需求激励的根源马斯洛人性需求理论自我实现被尊重社会的需求安全的需求生理的需88

激励方法有效激励的三个诱因①使工作富有挑战性、趣味性要求高标准②使成员了解你对他们的期望达成工作标准即时给予肯定③使报酬与工作绩效联结激励方法有效激励的三个诱因①使工作富有挑战性、89真正的激励因素成就感被肯定进步兴趣责任不愿机械般呆板地辛苦工作，希望做出有意义的贡献，并从其中获得满足感希望自己的努力获得赞赏与肯定大多数的人希望追求更据挑战性的环境，且愿意付出更多的努力以因应挑战工作中，如有运用智慧与技巧的机会，可激发大多数人的兴趣大多数聪慧能干的员工，都乐于承担更多更大的责任真正的激励因素成就感被肯定进步兴趣责任不愿机械般呆板地90基层人员对本身激励因素的看法1、成就感2、工作兴趣3、薪水4、进步5、责任6、职务成长基层人员看自己基层人员对本身激励因素的看法1、成就感基层人员看自己91圈会的主持要领

圈会的主持要领92常见的定性思维思维障碍－▲开会太多▲占用工作时间太多▲哪里还有时间搞生产、老板交待的…▲任务完不成被老板骂的人是我…常见的定性思维思维障碍－▲开会太多93组织内常见的会议光景武林至尊不二价嘉年华会大家乐战国群雄无交集世纪高音雀无声形态组织内常见的会议光景武林至尊不二价形态94在会议中应有的表现⑴敏锐的倾听：它可以诱导出有意义的问题，增进大家的了解，并且保持会议中轻松的气氛。直接回答问题：可以使会议不致离题，避免浪费时间。澄清疑问：〝你是说，在月底前可以……？〞控制进度：〝现在已经是下午三点半，我们目前进行到那里了？〞重申重要之处：〝让我们再确认一下…….〞

圈会的运作技巧

P在会议中应有的表现⑴敏锐的倾听：它可以诱导出有意义的问题95在会议中应有的表现⑵表现愿意支持的态度：〝我认为这项建议很不错….〞针对问题：〝我们真正的问题，究竟是什么？〞直截了当地问：〝你真正的意思是什么？〞备有正确的资料来支持你的论点除非有紧急情况，否则在会议中不应接听电话P在会议中应有的表现⑵表现愿意支持的态度：〝我认为这项建议很96在会议中应有的表现⑶不要打断别人的话不要害怕让别人知道你的感受避免做出会扰乱别人注意力的动作，例如轻敲铅笔等当别人发言时，不要与邻座窃窃私语在会议中应有的表现⑶不要打断别人的话97圈长

如何主持会议

特别注意议程的进展，有效领导会议，顺利产生结论如果对某项议题有许多意见要发表，则在讨论这项议题时，先请别人代为主持？？保护弱者，约束强者不要只注意发言的人，也要观察其他圈员的反应确使会议达成结论－澄清问题，并就解决方法达成协议透过各项进度的期限，决定下次会议的日期、时间与地点会后尽速将会议记录（决议事项及分工情形）分发给与会者及相关人士

圈长的责任P圈长如何主持会议圈长的责任P98圈会主持技巧⑴不要太急于发言不妨先让别人发表意见，理性地整合他人的看法，然后组成自己的见解，再发表出来⑵临机应变

会议进行中，要随时掌握状况的变化。于必要时，要采取变通办法。会议中发生未预期的状况，有时反而会带来更好的结果P圈会主持技巧⑴不要太急于发言不妨先让别人发表意见，理性地整99⑶顺水推舟

如果你知道某些人的看法与你相同，不妨先让他们发表意见，接着你再发言支持他们的论点，并补充遗漏之处⑷始终保持理性保持冷静，要以平常心自处；要有幽默感（但并非尖酸刻薄）；态度不要太过激动，既伤神又不易使人接受？？圈会主持技巧P⑶顺水推舟如果你知道某些人的看法与你相同，不妨先让100圈会主持技巧⑸倾听所有意见即使是反对的意见，也可能带给你一些新的想法。别人的意见，可能使你考虑到某些以前未曾涵盖的层面。⑹不要敷衍

如果你不知道某个问题的答案，就不要强充内行，随便敷衍。你可以允若在会后尽快回答，或可能的话，征得许可，立即去查询资料，再提出回答。P圈会主持技巧⑸倾听所有意见即使是反对的意见，也可能带给你一1011.以与会者为对象发问(如：大家对就这两个方案提出优劣点比较以下….)2.指名发问(如：请问李兄，你以为这个方法怎样….就这一点，可否请你说明清楚一点….)3.接力式发问(如：金海兄，你对小张