公司层面战略(第7章 )

第7讲：公司层面战略某日用家电集团厨房事业部微波炉事业部生活电气事业部财务营销生产

某日用家电集团战略管理层次洗碗机事业部热水器公司人事研发公司总部公司级战略业务单位（竞争战略）职能级战略战略规划部董事会办公室预算委员会风险评估部

公司战略的四个重要问题公司总部存在的理由？（总部如何为业务单位增加价值）公司总部对子公司的控制方式是否合适？业务多元化的性质和程序如何？公司业务组合的逻辑是什么？7.1公司总部：增加价值还是减损价值公司总部：那些位于业务单位之上、不与卖方和竞争对手直接接触的各级管理者。公司层面战略要解决的一个核心问题是公司总部如何发挥增值作用备受批评的英国电信公司1984年英国电信（BT）私有化成为一家公众公司，到2000年BT股价超过15英镑；但是2001年3月股价一落千丈，降到每股1．5英镑，BT的管理层受到猛烈的批评。董事长下台，CEO留任存在问题.BT旗下包括：无线业务（移动通讯公司），黄页和工商行名录（Yell公司），批发业务（地面固线容量和电话终端）宽带网络和宽带网络批发。BT试图发展成一个电信领域的“投资信托”公司（BT在每个单独的上市公司中都持有75%的股份）原因国际战略不清晰—不为业务单位创造价值所有权战略不清晰——公司业务的并购和剥离没有考虑到母合优势公司文化—“英国电信挥之不去的公务员文化”业务多元化的公司：

创造价值还是减损价值？

创造价值？减损价值？通过以下方式可以对业务单位进行有效控制：——对内部信息的掌握——业务主管之间的合作——实时决策（无滞后决策）业务部门独立出去，根据“市场”机制运作的结果可能更好增强了业务部门之间学习、协同、调动闲置资源利用的潜力总部—增加成本；官僚机制和等级制度；延缓决策和反应速度；没有证据表明其为业务单位带来的收益超过成本；江业务部门与投资现实隔离开来介入管理者的任命和个人发展成为管理者个人抱负和组建帝国的构想是公司成长和发展的动力7.2公司总部存在的理由1、组合管理者

逻辑：代表金融市场和股东，通过比金融市场更高的手段，提高各业务单位所创造价值的公司总部。战略要求：就是发现被低估的资产或业务，收购并改造他们。组织要求：较独立的战略业务单位；总部员工少，成本低；激励措施取决于业务单位的业绩。典型代表：GEC公司英国的通用电气公司(GEC)。在20世纪80-90年代，在温斯托克爵士的领导下发展成一个强大的工业集团。他并直接参与业务，他认为自己的职责就是为各业务单位设定清晰和富有挑战的财务目标，然后由公司主管们处理自己的业务。如果业务单位经营很成功，其主管可以利用总部的大量金融资源来投资。7.2公司总部存在的理由2重组者逻辑：价值在业务单位创造出来，总部作为重组者在创造战略业务单位业绩方面发挥有限的作用。战略要求：识别重组机会；接入战略业务单位的运作并改善机会；当重组完成或不可行或条件有利时出售业务单位组织要求：独立的业务单位；总部规模小、专业性强；总部人员具有扭转不利经营局面的专长；激励措施取决于所收购的战略业务单位的业绩。7.2公司总部存在的理由3协同效应管理者逻辑：取得协同收益战略要求：共享活动/资源或技术/能力转让以增强战略业务单位的竞争优势；识别出适当的转让或共享基础；识别出合作收益大于合作成本的情况组织要求：相互合作的业务单位；总部人员承担整合这角色；克服业务单位抵触情绪；激励措施收到公司整体业绩的影响。7.2公司总部存在的理由4、能力培育者

逻辑：总部能力可用于战略业务单位创造价值战略要求：战略业务单位有潜力可挖（存在总部提供帮助的机会）；总部具有明确的相关资源或能力，可以用来增加战略业务单位的潜力；业务单位符合总部的专长。组织要求：总部充分理解业务单位情况；并存在有效的结构性联系和控制措施；激励措施取决于业务单位的业绩。7.4公司的业务组合多元化公司的业务组合的基础是什么？有很多工具，这些工具关心以下标准中的一个：1）业务组合的平衡；2）业务组合中各项业务的吸引力，包括目前和未来的利润率、未来的发展速度；3）各项业务之间的“适合度”，即潜在的协同效应其总部在多大程度上能够帮助下属业务发展。一、市场成长和市场份额矩阵波士顿矩阵法—解决业务平衡的普遍方法45123678“问号”“明星”“瘦狗”“金牛”市场增长率相对市场占有率01x10x0.1x22%（%）一条成功的轨迹市场份额高低市场增长率高低（a）成功的路线明星问号

金牛瘦狗失败的路线（三条）市场份额高低市场增长率高低（b）失败的路线明星问号

金牛瘦狗﹟1﹟2﹟3

（1）将金牛赚来的钱，重新投资在该产品上，而对问号类产品投资不足，结果问号类产品变成了“瘦狗”类。用将来的钱换取了现在的钱。（2）在明星类业务上投入不足，明星变成了问号，进而变成了“瘦狗”。

例如，在20世纪70年代，阿迪达斯自己对跑鞋产品投入不足，结果耐克在跑鞋市场上增加份额，阿迪达斯丢失了市场。（3）企业在金牛身上挤了太多的奶，结果牛死了。例如，施乐公司在20世纪70年代后期和80年代早期过多地从复印机上获得利润，试图进入个人计算机市场，结果并未成功。目前，我国众多家电企业纷纷涉足电脑业，结果相当不理想，因为他们一方面要遭到电脑业的反击，另一方面还要与原来的竞争对手进行竞争。BCG矩阵的不足市场份额增加不一定能促使成本降低对于复杂的组织来说合理划分一定数量的独立经营单位很难瘦狗业务的利润水平一直呈现高于他们的占有较大市场份额且处于增长中的竞争对手如果行业低速增长或者市场只可能有一个领导者，绝大多数公司半数以上的业务落在瘦狗领域，只有少数业务属于明星或问号。强二、指导性政策矩阵（GE矩阵）主要根据两个变量市场吸引力；业务竞争优势通用电器公司多因素业务经营组合模型

行业吸引力因素权数定值（1－5）值（分）总体市场大小0.240.8年市场增长率0.251历史的利润率0.2540.6竞争密集程度0.1520.3技术要求0.1530.45通货膨胀0.0530.15能源要求0.0520.10环境影响0.0510.05社会/政治/法律必须是可接受的合计1.03.45业务竞争优势市场份额0.140.4市场份额增长0.1540.6产品质量0.140.4品牌知名度0.150.5分销网0.0540.2促销效率0.0550.25生产能力0.0530.15生产效率0.0520.1单位成本0.1530.45物资供应0.0550.25开发研究成绩1.040.8管理人员0.0540.2合计1.04.3通用电器公司多因素业务经营组合矩阵行业吸引力业务单位竞争优势大中小强中弱12354市场大小黄色地带红色地带

市场份额绿色地带ABCDEFGGE矩阵得出的战略指导方针投资和增长选择增长有选择的发展选择增长选择（或保持现有收入）出售/剥离选择（固守和调整）出售/剥离出售/剥离强中弱高中低业务单位竞争优势行业吸引力三、培育矩阵图

（Ashridge组合示意图）在决定公司总部应该发挥的适当作用及适合总部的最佳业务单位是，培育矩阵图非常有用。它是关于总部作为能力培育者作用的讨论的延伸。它认为：公司应该发展适合公司总部培育能力的业务组合；反过来，公司总部也应当发展适合其业务组合的培育能力。公司应该增加以下两方面的适合度1）公司总部对于业务组合中各项业务的充分“感觉”程度。也就是业务单位的成功关键要素与公司总部的技能、资源和特性之间的适合度。业务单位的培育机会与公司总部的技能、资源和特性之间的适合度业务单位CSFs与公司总部技能、资源和特性之间适合度案例英美烟草公司（BAT）在２０世纪９０年代收购EagleStar保险公司，二者在成功关键要素上仅有很少的适合度：保险业所需要的成功关键要素与BAT的技能、资源、特性不符，结果问题不断。BAT鼓励EagleStar扩大市场份额（这是烟草公司通常采用的市场战略），结果EagleStar承担了不适宜的保险风险，并随后几年损失惨重。造成损失的部分原因是缺少适合度。业务单位的CSFs与总部特性的适合度关系着风险：适合度越高，风险越小；适合度越低，风险越高

公司应该增加以下两方面的适合度2）业务单位的培育机会与公司总部的技能、资源和特性之间的适合度。（这是业务单位如何从公司总部受益的问题）。这个适合度是指收益和机会。高适合度意味着较大的增值潜力，低适合度意味着较小的增值潜力。“培育”机会是指在公司总部的帮助下业务单位可以更好的提高业绩的机会。业务的培育机会与公司总部特性之间的适合度例如：业务单位可能需要削减成本，总部拥有削减成本的丰富经验，从而可以帮助业务单位；业务单位需要拓展亚洲业务，而总部可能在亚洲有很好的关系资源，从而可以帮助该业务单位；业务单位需要提高营销技能，而总部拥有很强的的营销能力，从而可以提供支持。培育矩阵图

（Ashridge组合示意图）核心业务异型业务压舱业务增值陷阱业务业务单位的培育机会与公司总部的技能、资源和特性之间的适合度业务单位的成功关键要素与与公司总部技能、资源和特性之间的适合（“感觉”）高低低高Ashridge组合的可能结果核心业务：总部能够增加其价值而不会损害其价值的业务，它们是未来占了的核心；压舱业务：总部清楚理