中铁建设项目责任成本管理课件

中铁建设集团有限公司北京分公司第31项目部浅谈项目责任成本管理中铁建设集团有限公司北京分公司第31项目部浅谈项目责任成本管

第二篇责任成本管理体系与分工第三篇责任成本管理的策划第四篇责任成本管理的激励机制第五篇责任成本管理的控制措施第六篇变更洽商的控制与管理第七篇索赔及反索赔的控制与管理第八篇项目资金管理第九篇风险管控策略

汇报内容：第一篇项目责任成本管理理念汇报内容：第一篇项目责任成本管理理念第一篇管理理念项目部工程开工后经项目部班子成员讨论研究，立即明确了项目部造价及风险管理的思路，即“确保效果、全力开源、杜绝浪费、合作共赢”，主要有以下四层意思：1、项目部认为要想实现利润或多实现利润，一定要首先把工程干好，要让业主及参建方对工程的质量、进度、安全文明施工和提供的各种服务非常满意；2、创效要从源头抓起，要利用一切机会进行变更和索赔，要及时根据业主需求提出合同变更，对于与业主进行工程量确认和价格确认等要充分做好各方面沟通；3、工程要做好、要确保效果不可避免的加大投入，但投入不代表浪费，对于该投入的投入，对于不该投入和不该发生的坚决独止；4、项目部始终秉承“大团队”的管理理念，把利益相关方、参建方即建设单位、设计单位、监理单位、供应商、分包商、劳务队伍包括政府职能部门如质量监督站都融入到这个大团队当中，来组织、整合资源，把客户利益放在首位，把参建方和资源方视为共同体，我们始终认为只有共赢，没有单赢。第一篇管理理念项目部工程开工后经项目部班子成员讨第二篇成本管理责任体系及制度为了提高项目部内部管理水平，加大收入，控制成本开支，强化责任成本管理工作的有序推进。项目部领导研究决定成立责任成本管理组织机构。

一、责任成本管理组织机构组

长：杨国强（项目经理）

副组长：郭旭东（项目书记）

组

员：李晨(总工程师)刘立华(工程经理)王建军(成本经理)张绍宣(材料主任)

姚境(水暖主管)王俊青(财务主任)刘杰(技术主任)廖伟东(电气主管)第二篇成本管理责任体系及制度为了提高项目部内部管项目部责任成本管理组织机构的建立，是为了更好的将工程按照合同之约定顺利交付甲方，同时项目部又能获得相应的经济效益，为确保各各科室之间能够协调配合、及时交流沟通和发扬“团队”精神，项目部对各科室负责人的职责和成本室与项目各科室之间的配合进行了明确。二、项目责任成本指标分解1、相关科室和负责人职责划分（详见链接）

相关科室和负责人职责划分.doc2、成本室与项目主要科室之间的配合（详见链接）

成本室与项目主要科室之间的配合.doc项目部责任成本管理组织机构的建立，是为了更好的将工程第三篇责任成本管理的策划一、成本策划的编制

总承包合同条款分析及应对措施、中标预算费用分解、中标清单中的亏损项及过程实施中的应对措施、成本策划分析表、预计总收入与预计总支出对比表、与业主方经济往来流程策划、内部管理流程策划、物资等相关专业控制、风险管理方案。工程总包合同摘要.doc施工图预算收入明细表.doc施工图预算收入与策划方案的比较.doc项目全体参与编制成本策划，策划包括以下重点内容：第三篇责任成本管理的策划一、成本策划的编制项二、成本策划的动态调整

项目按照公司目标成本对项目成本策划进行动态调整，项目部对临设、水电费、垂直运输费、周转料费用和人工费等方案做深入的优化分析，具体分析在具备可行性的基础上，最理想的条件下，上述费用能控制在什么水平，对于亏损的地方采取什么样的措施来减亏，以此为依据对项目成本策划进行调整。2012年5月-岳各庄-成本策划动态调整.xlsx二、成本策划的动态调整项目按照公司目标成本对项目成本根据分公司下发的BF-ZJ-2011-2号文件，《中铁建设集团有限公司北京分公司所属项目经理部风险抵押金管理办法》，项目部按时签订了绩效责任书并缴纳了风险抵押金。合理确定工程目标利润，科学下达绩效责任指标，推行风险抵押制度，落实项目主要人员的索赔创效责任。项目部经理、书记必须全额上缴，各科室主任及以上人员最低一次性缴纳30%，缴纳不够的人员其平时的工资奖金只发放70%，剩余30%作为工资抵押金。

分红奖励由基准奖励、绩效考核奖励、突出贡献奖励三部分组成。基准奖励占总奖励金额70%，绩效考核奖励占20%，突出贡献奖励占10%。二、分红兑现制度一、风险抵押金制度根据分公司下发的BF-ZJ-2011-2号文件，《中1、科室或个人提供有效信息，并为项目采纳且产生明显经济效益在10万元（含）以上的，给予相关责任人创效额的1‰—5‰的奖励；2、科室或个人通过合法合理的手段，为项目增创效益在10万元（含）以上的给予相关责任人增效额1‰—5‰的奖励；四、变更索赔的奖惩兑现三、业务贡献奖励变更索赔奖励是专项奖励，项目部本着谁参与变更谁参与分配的原则进行。奖金按贡献大小进行分配，对有突出贡献人员要拉开档次给予重奖，不低于80%奖励金用于奖励项目经理、项目总工、成本经理、专业工程师和成本管理人员，分配中避免平均主义或按职位分配奖励。奖励对象：1、科室或个人提供有效信息，并为项目采纳且产生明显经济效益项目部对与劳务队伍签订的劳务分包合同中均会对实体材料及非实体材料的用量进行要求，对于实际使用量小于要求使用量的按节余量的一半予以奖励，对于实际使用量大于要求使用量并无正当原因的，超出部分项目部将按材料原价从乙方劳务费中扣除，以此来调动劳务队伍的积极性，使其配合项目控制好各种材料的损耗。六、集团、分公司、项目部三级绩效考核机制五、与分包队伍合同约定的奖罚机制

集团公司每年度考核2次，每半年安排1次考核；分公司对项目部的考核周期为3个月。注重实效，奖罚并举。通过对各项目部过程业绩的考核，确定绩效考核结果；适当强化激励与奖惩力度，以达到能提高项目管理水平为最终目的，体现项目管理责任、风险与利益的统一。项目部对与劳务队伍签订的劳务分包合同中均会对实体材料

一、

材料价格及用量控制（一）物资采购招标、询价管理实行“阳光采购”+“全员参与”的材料采购模式，定标时综合考虑投标方的价格、质量、供应能力、服务保障能力等因素后集体决策确定中标单位。（二）现场物资管理

现场物资管理通过加强预防和控制手段，减少物资在现场环节的损失，做到“不积压、不闲置、不浪费”，降低物资消耗水平。物资进场验收——物资发放——物资使用——物资出场——工程剩余、废旧物资管理——物质防盗管理第五篇责任成本的管理措施一、材料价格及用量控制（一）物资采购招标、询价管理

项目部对所有进场人员上岗前进行100%的安全、质量培训，确保工人在现场按章施工和完成合格的产品。对于与我方直接签订合同的分包单位在合同履行之前必须按合同金额比例的5%上缴履约保证金，直至合同按约定履行完毕时予以退还，对于甲方直接分包单位在进场前必须按合同金额比例的1%上缴安全、质量履约保证金。

二、施工队伍的管控（一）履约保证金制度（二）安全、质量培训制度（三）劳务实名制管理

为维护农民工合法权益，避免恶意讨薪劳务纠纷发生，参建所有施工单位的施工人员进场前必须办理实名制造册登记、面部录入，进入施工现场实行面部识别刷卡考勤制度，有效记录作业人员出入施工现场的作业时间及出勤情况，避免恶意讨薪劳务纠纷的发生。项目部对所有进场人员上岗前进行100%的安全、质量培

施工计划充分考虑季节性施工，尽量避免因作业人员返乡对工程进度的影响；为保证季节性人员稳定，麦收复种、秋收、春节不同阶段签订人员保证及返场协议，以奖惩形式约束各参建单位，避免对施工进展的影响，保证施工的正常进展。

针对目前建筑市场技工人员紧缺，作业人员技能水平良莠不齐的情况，为加强现场施工过程管控，及时发现问题处理问题，避免造成整改、返工情况发生，项目部根据管理人员分工不同制定了现场巡检时间的要求，对未达到要求巡检时间的项目人员实行经济处罚，通过加强现场施工过程管控，每项施工任务中积极组织平衡，严格协调控制，使施工中人、料、机和各种关系能够保持最好的结合，确保工程的顺利进行。

（四）带班作业制度（五）季节性施工安排（六）分包单位负责人约谈机制

为使分班单位负责人能及时深入了解其单位在本工程施工中各方面存在的问题，促进各分包单位对存在的问题及时解决和提高管理水平。全面实现现场标准化管理，建立高效的沟通机制，项目在合同中明确要求各分包单位的负责人在不同施工期间每月来现场的次数。施工计划充分考虑季节性施工，尽量避免因作业人员返乡对

3、钢筋加工和存放环节的控制控制重点是钢筋原材的切割、弯曲和钢筋成品、半成品构件的堆放。钢筋分类放置，科学保管，防治因保管不当造成半成品浪费。项目部技术员、质检员加强钢筋加工场的过程管理。钢筋加工过程中，负责人定期到现场检查，确保作业工人按照审核通过的钢筋下料单进行钢筋加工。对于已经加工完成的钢筋，按照钢筋长度、直径等分类放置。存放场地垫高并平整硬化，远离油污，避免污染钢筋成品或半成品。在不影响施工进度的前提下，加工多少，施工多少，减少存放中的浪费。在工期节点对特定型号的钢筋进行重点的加工控制，如地下室基础底板反梁的箍筋的尺寸只有此部位可以使用，在施工到最后一个区段前，派负责人进行现场的下料跟踪，保证不多加工半成品。2、钢筋进场点验本工程地上钢筋为甲供，所以在钢筋进场点验的环节尤为重要。约定进场的钢筋必须是国内八大钢厂的钢筋；原来进钢筋一般都为晚上，项目部规定钢筋进场点验必须是白天；除了数量的检查，项目从物资公司租借电子磅进行重量检查，所有进场钢筋百分百检查，捆捆过磅。

3、钢筋加工和存放环节的控制控制重点是钢

项目部根据公司及节能规范要求，临水、临电设施均采用节能设备，并结合现场情况按时间段给现场供水、供电。例如：项目部办公区空调、施工人员宿舍都严格按照项目规定的供电时间进行供电（夏季10:00至20:00），生活区照明供电时间为18：00至次日6:00；生活区热水在每天上午的6：00至9：00、中午的11：00至13：00、下午的17：00至20：00按时间段定时供应，夏季澡堂淋浴间从每天下午的17：00—22：00定时开放，混凝土养护用水的定时供应，路面喷洒系统的每天早、中、晚定时供喷洒等。方案策划——方案对比——周转料管理流程——周转料方案的实施

三、非实体成本的管控（一）周转料管理（二）临水临电管理项目部根据公司及节能规范要求，临水、临电设施均采用节

根据临水、临电全年总计划和月计划，对每月的用水量及用水、用电点进行监控，分析每月的用水用电重点，及时关闭不必要的用水点，控制现场的用水用电量。

项目部专门对临水、临电人员制定了相关管理规定，临水、临电人员严格按照规章制度对现场的用水、用电情况进行巡视，并每天做好巡视记录，项目部不定期的对巡视记录进行检查，一旦发现有敷衍行为，项目部将给与重罚。对浪费水电资源的施工队及施工人员，一经发现，除了对该施工队及相关人员提出批评警告外，还根据临水、临电管理规定处以相应的罚款。

（三）办公用品管理采用每季度每人填写《办公用品计划表》报计划申请，先由部门主管领导及办公用品管理员审核后交给项目经理审批，经项目经理最终批准后由办公用品管理员负责采购。

在办公用品管理中，我们项目本着“杜绝浪费、全力开源、确保效果”的原则，制定了一系列管理制度并在过程管控中有效地落实。我们通过招标、询价等多种方式对超市、网购、经销商、代理商等进行比较，最终确定了“领先未来（北京）科技有限公司”为项目部办公用品的供应单位。1、办公用品申请：2、办公用品保管及发放：在供应商送来所购的办公用品后，由办公用品管理员统一签收、保管和发放。备用的办公用品由管理员统一入库保管，实行封闭保存。发放的办公用品由管理员做好相应领取记录，明确领用办公用品名称、规格型号、数量以及领用部门、领用人、领用日期。对于大件办公设备（包含但不限于电脑、打印机等）实行保管责任制，实行使用人、领取人、保管责任人三合一的办法，对保管责任进行归属。对因个人工作失误、非正常使用而对办公用品造成的重大异常损耗，将根据个人责任的程度，由责任人承担所造成相应损失部分的赔偿。（三）办公用品管理在办公用品管理中，我们项目本着“杜第七篇变更洽商的控制与管理二、变更洽商的分类

一、变更洽商的控制流程

变更洽商根据合同和图纸进行策划，形成变更洽商的流程：

变更洽商的流程.doc

工程变更：分为设计变更和工程洽商，为技术类文件。设计变更是指对施工图本身的变更、修改、补充，由建设单位和设计单位提出并由设计单位提出设计变更的文件。工程洽商指因施工的原因需要通过洽商的方式变更原设计，由承包商提出经各方确认后形成的技术变更文件。

第七篇变更洽商的控制与管理二、变更洽商的分类一、变更洽商现场签认：此为记录性文件。现场签证指与设计变更、工程洽商无关，在工程施工过程中发生需要记载现场实际情况的确认文件。5、

当承包商在按照工程变更单完成变更工作后，如果工程变更单涉及到价款增减，则承包商根据工程变更单向业主提出费用预算综合单价确认：

此为变更、签证后的经济类文件。指因变更、洽商、签证而影响原定工程价款的增加或减少进行的价格确认，为变更、洽商、签证后进行经济索赔或反索赔的前期工作，是价款结算的基础。三、变更洽商的要求1、有效性2、工程变更、现场签证的签认程序3、工程变更、现场签证的执行原则4、承包商在递交变更技术处理方案时，方案中数据应有效、适合现场签认：5、当承包商在按照工程变更单完成变更工作后，如果

一、索赔反索赔工作流程索赔与反索赔资料的形成由预算室现场采集影像资料或局面文字资料由预算室与工程、技术部门核对资料的准确性形成书面索赔与反索赔报送资料送项目经理初审并提出修改意见项目预算室根据项目经理及各部门的意见进行修改文件第七篇索赔与反索赔的控制与管理由预算室现场采集影像资料或局面文字资料由预算室与工程、业主复核项目经理签字由项目资料员根据资料发送规程发送业主、监理，并在原文上签收预算室负责人与甲方造价部沟通核核对确认预算室负责人与监理公司沟通核核对确认甲方造价部形成文件并由经办人签字、业主签字业主复核项目经理签字由项目资料员根据资料发送规程发送业主、监甲指甲供材料不能及时或质量影响索赔负责人李晨索赔与反索赔总负责人项目经理杨国强水暖工程技术洽商及质量工期方面负责人姚境

一、索赔反索赔职责分工甲指甲供材料不能及时或质量影响索赔负责人索赔与反索赔总负责人合同预算、综合管理、工期质量等全方位负责人王建军后勤管理、场地征用费用索赔等负责人郭旭东工程施工管理、工期甲指分包对工期影响方面负责人刘立华土建工程技术洽商及质量方面负责人刘杰如业主不能及时付款时利息索赔方面负责人王俊青电气工程技术洽商及质量工期方面负责人廖伟东合同预算、综合管理、工期质量等全方位负责人后勤管理、场地征用第八篇项目资金管理一、资金状况

岳各庄工程按照原合同以及补充协议约定：“由我方垫资到结构封顶，发包人应付款至我方已完工作量的造价的70%，以后工程款按月进度款75%支付，甲我双方竣工结算完成，工程款付至95%”。由于受国家对房地产市场调控政策的影响，2011年北京市房地产市场整体处于低迷状态，本工程也不例外，其房屋销售成交量和单价较业主原计划差距较大，造成业主的销售回款受到严重影响，直接导致业主未能按合同约定向我方付款。截止到目前甲方一共支付我方工程款10000万元，合同欠款5367万元，造成我方目资金压力极大。第八篇项目资金管理一、资金状况岳各庄工程按照原合二、应对措施及付款管理

鉴于以上资金状况，项目部严格按照公司的要求，在积极催款的前提下首抓资金管理，制定项目部内控资金付款计划，将资金用在“刀刃上”，积极做好资金的“用、管”工作，资金的“用、管”具体做法：一是根据“轻、重、缓、急”的原则，科学合理安排资金，保障项目部日常正常运行，费用成本按时报销入账；二是有约付款，对分包、材料等应付款能推迟的尽量推迟付款，截止到目前项目部一共付款10718万元，其中付现成本10109万（内部4586万，外部5523万），利润税金上交566万；劳务分包付款4336万，其中外部付款3753

万；材料费付款4919万，其中外部付款917万。本工程处于绩效过程第5阶段，公司核定的资金占用率标准为80%，目前我方对甲方分段结算金额为21382万元，资金占用率为41.33%，短时间内为公司缓解资金压力6997万元。二、应对措施及付款管理鉴于以上资金状况，项目部严格按照三、工程款催收情况

项目部一直将工程款催收作为头等大事来抓，结构封顶前3个月就开始积极和甲方沟通，通过发催款函、面谈（随时）等形式提前与建设单位积极协商工程款支付事宜，但由于受房地产市场大环境的影响，建设单位资金缺口较大，建设单位一直未能按合同约定付款，我方与结构封顶后按合同条款约定于2011年11月采取了停工措施，积极催款，于2011年11月15日收回工程款1000万元，于2011年12月10日收回工程款7000万元，于2012年1月10日收回工程款1600万元，截止到目前，建设单位按合同约定应付我方工程款15367万元，实际支付我方工程款10000万元，合同欠款5367万元。由于建设单位未能按合同约定付款，我方春节后一直未复工，应建设单位要求双方就后续工程施工安排事宜反复磋商，我方经过对建设单位的后续资金情况的详细深入的了解，本着合作共赢的原则，在确保我方权益不受损失的情况下，最终与建设单位达成以下意见：建设单位以在建房屋按照20000元/㎡共计壹亿元的房产作为我方的债权保障，同时在分公司的运作下，就我方的债权与民生银行签订了银行保理协议，融资10000万元，具体做法如下：三、工程款催收情况项目部一直将工程款催收作为头等大第九篇风险管控策略施工项目风险管理是一个动态化的过程，项目部在认真踏勘施工现场，仔细阅读合同条款、熟悉施工图纸及场地周边环境的前提下，合理地编制了《风险管理方案》，认真分析了风险源、对风险进行描述和评估、提出解决方案、并根据实际情况进行了动态调整。一、加强项目风险的识别（一）罗列工程项目风险检查对照表项目部相关负责人从多个角度如：从设计、施工、自然与环境、人员、资金、管理、合同、物资供应、组织协调等方面尽可能全面地列出工程项目可能出现的风险因素，逐项进行检查，保证了工程项目风险识别的快速性和科学化。第九篇风险管控策略施工项目风险管理是一个动态化的三、提出科学的、合理的、经济的应对措施（二）及时分析运营风险、债务风险运营风险：岳各庄项目在整个施工过程中都存在这运营风险，从另一个角度可说成工期风险和资金风险，如施工做法变动不定、甲方未能按合同约定日期支付工程款、批价工作滞后等给整个项目的运营带来了很大的困难。债务风险：2011年10月18日工程结构封顶后，按原合同约定，甲方应于2011年11月2日前付至工程款的70%，但到截止时期时甲方分文未付，项目部一方面给经请示公司领导立即停工，并书面发文告知甲方停工开始的时间、复工条件及责任界定，另一方面项目部会同分公司、集团公司及外部律师对资金回收风险进行研讨，明确了思路，有效的指导了后续工作的开展。三、提出科学的、合理的、经济的应对措施（二）及时分析运营风险（二）充分利用合同手段项目相关人员对资源采购进行精心规划，经过评审编制了资源采购合同文本，从合约方面将风险转移，规避了法律风险。继而制定了资源采购、招标计划并尽早开展，在物价处于上行通道的情况下合理的规避了价格风险。（一）沟通机制的建立积极与甲方、监理沟通协商，对技术方案、设计变更、计量计价、费用审批等相关传递责任人、流转程序及流转时间达成共识并形成了备忘录，为下一步的工作开展建立了有效的沟通机制。。（二）充分利用合同手段（一）沟通机制的建立（三）及时确权

由于甲方一直未能按原合同约定将工程款付到位，我方为避免权益受到损失，年后一方面没有复工，一方面积极与甲方沟通，最终双方同意就前期已完工程办理结算，目前前期结算工作已经完成，有效的对我方债权进行了确认。造价成本专业人员，每周至少两次邀请甲方、监理相关人员，到施工作业面察看、对比工程进度，减少了相关各方对完成工程量的歧义，保证了每期验工计价按期、足额有效确认，规避了收入确权风险，有力地保护了我方权益。（四）以房产做权益保障，实现合作共赢由于建设单位未能按合同约定付款，我方春节后一直未复工，应建设单位要求双方就后续工程施工安排事宜反复磋商，我方经过对建设单位的后续资金情况的详细深入的了解，本着合作共赢的原则，在确保我方权益不受损失的情况下，最终与建设单位达成以下意见：建设单位以在建房屋按照20000元/㎡共计壹亿元的房产作为我方的债权保障，我方继续垫资施工至工程验收，建设单位支付我方资金利息按照年利率13.5%计算。（三）及时确权（四）以房产做权益保障，实现合作共赢责任成本管理工作是一项长期而艰巨的工作，只有将此项工作贯穿于工作的方方面面，使其制度化、规范化、标准化，才能让每一位员工真真切切地感受到成本管理的理念和实效，才能把我们的项目管理水平提升到一个新的层面，才能使我们的企业在责任成本管理的实践中发展壮大。以上是我们在责任成本管理当中的一些不成熟的做法，不当之处还请各位领导批评指正。

责任成本管理工作是一项长期而艰巨的工作，只有将此项工中铁建设集团有限公司北京分公司第31项目部浅谈项目责任成本管理中铁建设集团有限公司北京分公司第31项目部浅谈项目责任成本管

第二篇责任成本管理体系与分工第三篇责任成本管理的策划第四篇责任成本管理的激励机制第五篇责任成本管理的控制措施第六篇变更洽商的控制与管理第七篇索赔及反索赔的控制与管理第八篇项目资金管理第九篇风险管控策略

汇报内容：第一篇项目责任成本管理理念汇报内容：第一篇项目责任成本管理理念第一篇管理理念项目部工程开工后经项目部班子成员讨论研究，立即明确了项目部造价及风险管理的思路，即“确保效果、全力开源、杜绝浪费、合作共赢”，主要有以下四层意思：1、项目部认为要想实现利润或多实现利润，一定要首先把工程干好，要让业主及参建方对工程的质量、进度、安全文明施工和提供的各种服务非常满意；2、创效要从源头抓起，要利用一切机会进行变更和索赔，要及时根据业主需求提出合同变更，对于与业主进行工程量确认和价格确认等要充分做好各方面沟通；3、工程要做好、要确保效果不可避免的加大投入，但投入不代表浪费，对于该投入的投入，对于不该投入和不该发生的坚决独止；4、项目部始终秉承“大团队”的管理理念，把利益相关方、参建方即建设单位、设计单位、监理单位、供应商、分包商、劳务队伍包括政府职能部门如质量监督站都融入到这个大团队当中，来组织、整合资源，把客户利益放在首位，把参建方和资源方视为共同体，我们始终认为只有共赢，没有单赢。第一篇管理理念项目部工程开工后经项目部班子成员讨第二篇成本管理责任体系及制度为了提高项目部内部管理水平，加大收入，控制成本开支，强化责任成本管理工作的有序推进。项目部领导研究决定成立责任成本管理组织机构。

一、责任成本管理组织机构组

长：杨国强（项目经理）

副组长：郭旭东（项目书记）

组

员：李晨(总工程师)刘立华(工程经理)王建军(成本经理)张绍宣(材料主任)

姚境(水暖主管)王俊青(财务主任)刘杰(技术主任)廖伟东(电气主管)第二篇成本管理责任体系及制度为了提高项目部内部管项目部责任成本管理组织机构的建立，是为了更好的将工程按照合同之约定顺利交付甲方，同时项目部又能获得相应的经济效益，为确保各各科室之间能够协调配合、及时交流沟通和发扬“团队”精神，项目部对各科室负责人的职责和成本室与项目各科室之间的配合进行了明确。二、项目责任成本指标分解1、相关科室和负责人职责划分（详见链接）

相关科室和负责人职责划分.doc2、成本室与项目主要科室之间的配合（详见链接）

成本室与项目主要科室之间的配合.doc项目部责任成本管理组织机构的建立，是为了更好的将工程第三篇责任成本管理的策划一、成本策划的编制

总承包合同条款分析及应对措施、中标预算费用分解、中标清单中的亏损项及过程实施中的应对措施、成本策划分析表、预计总收入与预计总支出对比表、与业主方经济往来流程策划、内部管理流程策划、物资等相关专业控制、风险管理方案。工程总包合同摘要.doc施工图预算收入明细表.doc施工图预算收入与策划方案的比较.doc项目全体参与编制成本策划，策划包括以下重点内容：第三篇责任成本管理的策划一、成本策划的编制项二、成本策划的动态调整

项目按照公司目标成本对项目成本策划进行动态调整，项目部对临设、水电费、垂直运输费、周转料费用和人工费等方案做深入的优化分析，具体分析在具备可行性的基础上，最理想的条件下，上述费用能控制在什么水平，对于亏损的地方采取什么样的措施来减亏，以此为依据对项目成本策划进行调整。2012年5月-岳各庄-成本策划动态调整.xlsx二、成本策划的动态调整项目按照公司目标成本对项目成本根据分公司下发的BF-ZJ-2011-2号文件，《中铁建设集团有限公司北京分公司所属项目经理部风险抵押金管理办法》，项目部按时签订了绩效责任书并缴纳了风险抵押金。合理确定工程目标利润，科学下达绩效责任指标，推行风险抵押制度，落实项目主要人员的索赔创效责任。项目部经理、书记必须全额上缴，各科室主任及以上人员最低一次性缴纳30%，缴纳不够的人员其平时的工资奖金只发放70%，剩余30%作为工资抵押金。

分红奖励由基准奖励、绩效考核奖励、突出贡献奖励三部分组成。基准奖励占总奖励金额70%，绩效考核奖励占20%，突出贡献奖励占10%。二、分红兑现制度一、风险抵押金制度根据分公司下发的BF-ZJ-2011-2号文件，《中1、科室或个人提供有效信息，并为项目采纳且产生明显经济效益在10万元（含）以上的，给予相关责任人创效额的1‰—5‰的奖励；2、科室或个人通过合法合理的手段，为项目增创效益在10万元（含）以上的给予相关责任人增效额1‰—5‰的奖励；四、变更索赔的奖惩兑现三、业务贡献奖励变更索赔奖励是专项奖励，项目部本着谁参与变更谁参与分配的原则进行。奖金按贡献大小进行分配，对有突出贡献人员要拉开档次给予重奖，不低于80%奖励金用于奖励项目经理、项目总工、成本经理、专业工程师和成本管理人员，分配中避免平均主义或按职位分配奖励。奖励对象：1、科室或个人提供有效信息，并为项目采纳且产生明显经济效益项目部对与劳务队伍签订的劳务分包合同中均会对实体材料及非实体材料的用量进行要求，对于实际使用量小于要求使用量的按节余量的一半予以奖励，对于实际使用量大于要求使用量并无正当原因的，超出部分项目部将按材料原价从乙方劳务费中扣除，以此来调动劳务队伍的积极性，使其配合项目控制好各种材料的损耗。六、集团、分公司、项目部三级绩效考核机制五、与分包队伍合同约定的奖罚机制

集团公司每年度考核2次，每半年安排1次考核；分公司对项目部的考核周期为3个月。注重实效，奖罚并举。通过对各项目部过程业绩的考核，确定绩效考核结果；适当强化激励与奖惩力度，以达到能提高项目管理水平为最终目的，体现项目管理责任、风险与利益的统一。项目部对与劳务队伍签订的劳务分包合同中均会对实体材料

一、

材料价格及用量控制（一）物资采购招标、询价管理实行“阳光采购”+“全员参与”的材料采购模式，定标时综合考虑投标方的价格、质量、供应能力、服务保障能力等因素后集体决策确定中标单位。（二）现场物资管理

现场物资管理通过加强预防和控制手段，减少物资在现场环节的损失，做到“不积压、不闲置、不浪费”，降低物资消耗水平。物资进场验收——物资发放——物资使用——物资出场——工程剩余、废旧物资管理——物质防盗管理第五篇责任成本的管理措施一、材料价格及用量控制（一）物资采购招标、询价管理

项目部对所有进场人员上岗前进行100%的安全、质量培训，确保工人在现场按章施工和完成合格的产品。对于与我方直接签订合同的分包单位在合同履行之前必须按合同金额比例的5%上缴履约保证金，直至合同按约定履行完毕时予以退还，对于甲方直接分包单位在进场前必须按合同金额比例的1%上缴安全、质量履约保证金。

二、施工队伍的管控（一）履约保证金制度（二）安全、质量培训制度（三）劳务实名制管理

为维护农民工合法权益，避免恶意讨薪劳务纠纷发生，参建所有施工单位的施工人员进场前必须办理实名制造册登记、面部录入，进入施工现场实行面部识别刷卡考勤制度，有效记录作业人员出入施工现场的作业时间及出勤情况，避免恶意讨薪劳务纠纷的发生。项目部对所有进场人员上岗前进行100%的安全、质量培

施工计划充分考虑季节性施工，尽量避免因作业人员返乡对工程进度的影响；为保证季节性人员稳定，麦收复种、秋收、春节不同阶段签订人员保证及返场协议，以奖惩形式约束各参建单位，避免对施工进展的影响，保证施工的正常进展。

针对目前建筑市场技工人员紧缺，作业人员技能水平良莠不齐的情况，为加强现场施工过程管控，及时发现问题处理问题，避免造成整改、返工情况发生，项目部根据管理人员分工不同制定了现场巡检时间的要求，对未达到要求巡检时间的项目人员实行经济处罚，通过加强现场施工过程管控，每项施工任务中积极组织平衡，严格协调控制，使施工中人、料、机和各种关系能够保持最好的结合，确保工程的顺利进行。

（四）带班作业制度（五）季节性施工安排（六）分包单位负责人约谈机制

为使分班单位负责人能及时深入了解其单位在本工程施工中各方面存在的问题，促进各分包单位对存在的问题及时解决和提高管理水平。全面实现现场标准化管理，建立高效的沟通机制，项目在合同中明确要求各分包单位的负责人在不同施工期间每月来现场的次数。施工计划充分考虑季节性施工，尽量避免因作业人员返乡对

3、钢筋加工和存放环节的控制控制重点是钢筋原材的切割、弯曲和钢筋成品、半成品构件的堆放。钢筋分类放置，科学保管，防治因保管不当造成半成品浪费。项目部技术员、质检员加强钢筋加工场的过程管理。钢筋加工过程中，负责人定期到现场检查，确保作业工人按照审核通过的钢筋下料单进行钢筋加工。对于已经加工完成的钢筋，按照钢筋长度、直径等分类放置。存放场地垫高并平整硬化，远离油污，避免污染钢筋成品或半成品。在不影响施工进度的前提下，加工多少，施工多少，减少存放中的浪费。在工期节点对特定型号的钢筋进行重点的加工控制，如地下室基础底板反梁的箍筋的尺寸只有此部位可以使用，在施工到最后一个区段前，派负责人进行现场的下料跟踪，保证不多加工半成品。2、钢筋进场点验本工程地上钢筋为甲供，所以在钢筋进场点验的环节尤为重要。约定进场的钢筋必须是国内八大钢厂的钢筋；原来进钢筋一般都为晚上，项目部规定钢筋进场点验必须是白天；除了数量的检查，项目从物资公司租借电子磅进行重量检查，所有进场钢筋百分百检查，捆捆过磅。

3、钢筋加工和存放环节的控制控制重点是钢

项目部根据公司及节能规范要求，临水、临电设施均采用节能设备，并结合现场情况按时间段给现场供水、供电。例如：项目部办公区空调、施工人员宿舍都严格按照项目规定的供电时间进行供电（夏季10:00至20:00），生活区照明供电时间为18：00至次日6:00；生活区热水在每天上午的6：00至9：00、中午的11：00至13：00、下午的17：00至20：00按时间段定时供应，夏季澡堂淋浴间从每天下午的17：00—22：00定时开放，混凝土养护用水的定时供应，路面喷洒系统的每天早、中、晚定时供喷洒等。方案策划——方案对比——周转料管理流程——周转料方案的实施

三、非实体成本的管控（一）周转料管理（二）临水临电管理项目部根据公司及节能规范要求，临水、临电设施均采用节

根据临水、临电全年总计划和月计划，对每月的用水量及用水、用电点进行监控，分析每月的用水用电重点，及时关闭不必要的用水点，控制现场的用水用电量。

项目部专门对临水、临电人员制定了相关管理规定，临水、临电人员严格按照规章制度对现场的用水、用电情况进行巡视，并每天做好巡视记录，项目部不定期的对巡视记录进行检查，一旦发现有敷衍行为，项目部将给与重罚。对浪费水电资源的施工队及施工人员，一经发现，除了对该施工队及相关人员提出批评警告外，还根据临水、临电管理规定处以相应的罚款。

（三）办公用品管理采用每季度每人填写《办公用品计划表》报计划申请，先由部门主管领导及办公用品管理员审核后交给项目经理审批，经项目经理最终批准后由办公用品管理员负责采购。

在办公用品管理中，我们项目本着“杜绝浪费、全力开源、确保效果”的原则，制定了一系列管理制度并在过程管控中有效地落实。我们通过招标、询价等多种方式对超市、网购、经销商、代理商等进行比较，最终确定了“领先未来（北京）科技有限公司”为项目部办公用品的供应单位。1、办公用品申请：2、办公用品保管及发放：在供应商送来所购的办公用品后，由办公用品管理员统一签收、保管和发放。备用的办公用品由管理员统一入库保管，实行封闭保存。发放的办公用品由管理员做好相应领取记录，明确领用办公用品名称、规格型号、数量以及领用部门、领用人、领用日期。对于大件办公设备（包含但不限于电脑、打印机等）实行保管责任制，实行使用人、领取人、保管责任人三合一的办法，对保管责任进行归属。对因个人工作失误、非正常使用而对办公用品造成的重大异常损耗，将根据个人责任的程度，由责任人承担所造成相应损失部分的赔偿。（三）办公用品管理在办公用品管理中，我们项目本着“杜第七篇变更洽商的控制与管理二、变更洽商的分类

一、变更洽商的控制流程

变更洽商根据合同和图纸进行策划，形成变更洽商的流程：

变更洽商的流程.doc

工程变更：分为设计变更和工程洽商，为技术类文件。设计变更是指对施工图本身的变更、修改、补充，由建设单位和设计单位提出并由设计单位提出设计变更的文件。工程洽商指因施工的原因需要通过洽商的方式变更原设计，由承包商提出经各方确认后形成的技术变更文件。

第七篇变更洽商的控制与管理二、变更洽商的分类一、变更洽商现场签认：此为记录性文件。现场签证指与设计变更、工程洽商无关，在工程施工过程中发生需要记载现场实际情况的确认文件。5、

当承包商在按照工程变更单完成变更工作后，如果工程变更单涉及到价款增减，则承包商根据工程变更单向业主提出费用预算综合单价确认：

此为变更、签证后的经济类文件。指因变更、洽商、签证而影响原定工程价款的增加或减少进行的价格确认，为变更、洽商、签证后进行经济索赔或反索赔的前期工作，是价款结算的基础。三、变更洽商的要求1、有效性2、工程变更、现场签证的签认程序3、工程变更、现场签证的执行原则4、承包商在递交变更技术处理方案时，方案中数据应有效、适合现场签认：5、当承包商在按照工程变更单完成变更工作后，如果

一、索赔反索赔工作流程索赔与反索赔资料的形成由预算室现场采集影像资料或局面文字资料由预算室与工程、技术部门核对资料的准确性形成书面索赔与反索赔报送资料送项目经理初审并提出修改意见项目预算室根据项目经理及各部门的意见进行修改文件第七篇索赔与反索赔的控制与管理由预算室现场采集影像资料或局面文字资料由预算室与工程、业主复核项目经理签字由项目资料员根据资料发送规程发送业主、监理，并在原文上签收预算室负责人与甲方造价部沟通核核对确认预算室负责人与监理公司沟通核核对确认甲方造价部形成文件并由经办人签字、业主签字业主复核项目经理签字由项目资料员根据资料发送规程发送业主、监甲指甲供材料不能及时或质量影响索赔负责人李晨索赔与反索赔总负责人项目经理杨国强水暖工程技术洽商及质量工期方面负责人姚境

一、索赔反索赔职责分工甲指甲供材料不能及时或质量影响索赔负责人索赔与反索赔总负责人合同预算、综合管理、工期质量等全方位负责人王建军后勤管理、场地征用费用索赔等负责人郭旭东工程施工管理、工期甲指分包对工期影响方面负责人刘立华土建工程技术洽商及质量方面负责人刘杰如业主不能及时付款时利息索赔方面负责人王俊青电气工程技术洽商及质量工期方面负责人廖伟东合同预算、综合管理、工期质量等全方位负责人后勤管理、场地征用第八篇项目资金管理一、资金状况

岳各庄工程按照原合同以及补充协议约定：“由我方垫资到结构封顶，发包人应付款至我方已完工作量的造价的70%，以后工程款按月进度款75%支付，甲我双方竣工结算完成，工程款付至95%”。由于受国家对房地产市场调控政策的影响，2011年北京市房地产市场整体处于低迷状态，本工程也不例外，其房屋销售成交量和单价较业主原计划差距较大，造成业主的销售回款受到严重影响，直接导致业主未能按合同约定向我方付款。截止到目前甲方一共支付我方工程款10000万元，合同欠款5367万元，造成我方目资金压力极大。第八篇项目资金管理一、资金状况岳各庄工程按照原合二、应对措施及付款管理

鉴于以上资金状况，项目部严格按照公司的要求，在积极催款的前提下首抓资金管理，制定项目部内控资金付款计划，将资金用在“刀刃上”，积极做好资金的“用、管”工作，资金的“用、管”具体做法：一是根据“轻、重、缓、急”的原则，科学合理安排资金，保障项目部日常正常运行，费用成本按时报销入账；二是有约付款，对分包、材料等应付款能推迟的尽量推迟付款，截止到目前项目部一共付款10718万元，其中付现成本10109万（内部4586万，外部5523万），利润税金上交566万；劳务分包付款4336万，其中外部付款3753

万；材料费付款4919万，其中外部付款917万。本工程处于绩效过程第5阶段，公司核定的资金占用率标准为80%，目前我方对甲方分段结算金额为21382万元，资金占用率为41.33%，短时间内为公司缓解资金压力6997万元。二、应对措施及付款管理鉴于以上资金状况，项目部严格按照三、工程款催收情况

项目部一直将工程款催收作为头等大事来抓，结构封顶前3个月就开始积极和甲方沟通，通过发催款函、面谈（随时）等形式提前与建设单位积极协商工程款支付事宜，但由于受房地产市场大环境的影响，建设单位资金缺口较大，建设单位一直未能按合同约定付款，我方与结构封顶后按合同条款约定于2011年11月采取了停工措施，积极