企业内部激励机制课件

企业内部激励机制企业内部激励机制1您对自己的现状满意吗？您对自己的现状满意吗？2HR的苦恼HR的苦恼32011中国企业员工工作态度调研报告80%61.1%薪酬福利个人成长和发展2011中国企业员工工作态度调研报告80%61.1%薪酬福利4以前未来谁能决定未来的绩效现在目标制定目标分解结果绩效工作业绩工作态度工作技能以前未来谁能决定未来的绩效现在目标目标结果绩效工作业绩工作态5激励员工创造更好的业绩？？薪酬福利成长和发展工作态度工作技能工作业绩激励员工创造更好的业绩？？薪酬福利成长和发展工作态度工作技能6内部员工激励机制设计薪酬福利体系成长与发展体系薪酬福利体系绩效管理管理体系培训学习体系晋升与发展体系内部员工激励机制设计薪酬福利体系成长与发展体系薪酬福利体系7本次分享的内容薪酬福利体系薪酬制度设计海氏工作评价分析法介绍与应用员工福利管理本次分享的内容薪酬福利体系薪酬制度设计海氏工作评价分析法介绍8123薪酬基本了解目前常见的几种薪酬设计模式薪酬制度设计内容及程序薪酬制度的设计123薪酬基本了解目前常见的几种薪酬设计模式薪酬制度设计内容9什么是薪酬薪酬——泛指员工获得的一切形式的报酬。包括薪资

福利

保险等各种直接或间接的报酬。什么是薪酬薪酬——泛指员工获得的一切形式的报酬。10薪酬形式薪酬的基本形式薪酬货币形式非货币形式直接形式间接形式奖章授勋荣誉称号表彰嘉奖特殊津贴其他工资绩效工资基本工资其他补贴社会保障员工福利薪酬形式薪酬的基本形式薪酬货币形式非货币形式直接形式间接形式11影响员工薪酬的主要因素影响员工个人薪酬水平的因素影响企业整体薪酬水平的因素劳动绩效职务或岗位综合素质与技能 工作条件生活费用与物价水平企业工资支付能力地区和行业工资水平劳动力市场供求状况产品的需求弹性工会的力量企业的薪酬策略年龄与工龄影响员工薪酬的主要因素影响员工个人薪酬水平的因素影响企业整体12薪酬的实质…为企业提供劳动而得到的货币报酬、实物报酬与精神报酬的总和对员工而言为获得员工拥有的能力和知识而付出的人力资源投资…对企业而言薪酬的本质是——交换或交易薪酬的实质…为企业提供劳动而得到的货币报酬、实物报酬与精神13薪酬的基本矛盾投入：

时间

能力

知识

努力回报：

现金

地位

氛围

福利

工作感受员工的期望：

回报≥投入薪酬的基本矛盾投入：回报：员工的期望：回报≥投入14薪酬的基本矛盾投入：

工资、奖金、补贴

福利

硬件设施

培训

合理的组织设计回报：

员工创造的价值

员工的忠诚

高绩效水平企业的期望：

回报≥投入薪酬的基本矛盾投入：回报：企业的期望：回报≥投入15解决之道一：把蛋糕做大如何把可分配的价值做大？解决之道一：把蛋糕做大如何把可分配的价值做大？16解决之道二：蛋糕的切法？？分配多少？分配给谁？解决之道二：蛋糕的切法？？分配多少？分配给谁？17解决之道三：把蛋糕做大怎样分配更有激励性？解决之道三：把蛋糕做大怎样分配更有激励性？18对员工-公平的薪酬设计外部公平（薪酬水平）内部公平（薪酬等级）个人公平（绩效薪酬）资历深度个人业绩公司业绩岗位调查岗位分析岗位评价薪酬结构制度设计薪酬市场调查对员工-公平的薪酬设计外部公平内部公平个人公平资历深度个人业19对企业-战略性薪酬设计我们该经营什么？我们如何在这些经营中获胜？人力资源对我们取胜有何作用？整体薪酬制度如何帮助我们取胜？企业目标战略方案战略前景价值观业务部门战略人力资源战略薪酬战略薪酬管理薪酬决定薪酬管理体系雇员态度和行为竞争优势社会环境竞争环境法律环境对企业-战略性薪酬设计我们该经营什么？我们如何在这些经营中获20薪酬管理与人力资源其他模块培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇薪酬管理使命/价值观/愿景组织战略/经营目标人力资源战略组织结构设计与调整员工绩效目标/标准岗位分析（岗位设计）绩效管理部门/单位绩效目标岗位价值评估人力资源规划技术等级管理招募/甄选薪酬管理与人力资源其他模块培训开发/职业规划/晋升/流动/解21薪酬制度设计的内容薪酬水平薪酬结构薪酬等级一、二、三、薪酬制度设计的内容薪酬水平薪酬结构薪酬等级一、二、三、22薪酬水平确定企业内部因素职位等级员工能力及业绩劳动力市场薪酬劳动力价格水平与薪酬相关法律社会经济环境劳动力供需关系地区生活指数行业差异工作技能工作业绩任职资格水平企业文化薪酬政策企业愿景企业经营效果企业盈利能力人才价值观职种差别工作岗位职类差别薪酬水平确定企业内部因素职位等级员工能力及业绩劳动力市场薪酬23薪酬结构设计固定工资按岗位评估静结构依据状态浮动工资特殊津贴按工作表现按人的情况动人薪酬结构设计固定工资按岗位评估静结构依据状态浮动工资特殊津贴24薪酬等级设计工资等级工资级差工资档次浮动幅度等级重叠薪资(货币价值)等级(相对岗位价值)acbdfe政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:f:某等级最大值某等级最小值带宽/层宽相邻等级的重叠某等级中位值e-b:某岗位薪酬区间的最大值和最小值薪酬等级设计工资等级工资级差工资档次浮动幅度等级重叠薪资(25薪酬制度设计的程序确定企业员工的工资原则与策略岗位分析与评价薪酬调查确定薪酬制度薪酬水平薪酬结构工资等级企业薪酬制度的贯彻实施与修正薪酬制度设计的程序确定企业岗位分析与评价薪酬调查确定薪酬制度26衡量薪酬制度的三项标准员工认同度：体现多数原则，90%以上员工的感知度：明确简化原则员工的满足度：等价交换原则衡量薪酬制度的三项标准员工认同度：体现多数原则，90%以上27常见的几种薪酬设计模式岗位工资制岗位等级工资制岗位薪级工资制一岗一薪制一岗多薪制技能工资制技术工资制能力工资制绩效工资制计件工资制佣金制(提成）组合工资制一、二、三、四、常见的几种薪酬设计模式岗位工资制岗位等级工资制岗位薪级工资制28常见的几种薪酬设计模式常见的几种薪酬设计模式29123常见的几种岗位评价法海氏工作评价分析法应用海氏工作评价分析法海氏工作评价分析法介绍与应用123常见的几种岗位评价法海氏工作评价分析法应用海氏工作评价30岗位评价概念在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计中心是“岗”而非人是对公司各类岗位的相对价值进行衡量的过程。说明量化岗位的重要性衡量岗位的相对价值薪酬体系的基础激励手段合理安排经营运作，优化资源配置概念岗位评价概念在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗31岗位评价的基本方法排序法分类法因素比较法评分法岗位评价的基本方法排序法分类法因素比较法评分法32排序法根据一些特定的标准（例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个职位的相对价值）进行整体比较，进而将职位按照相对价值的高低排列出一个次序。排序法交替排序法配对比较法排序法根据一些特定的标准（例如工作的复杂程度、对组织的贡献大33交替排序法就是一前一后的排序方法，其基本做法是每位岗位评价专家依据主观经验先选出自己认为岗位价值最高的岗位，然后选出价值最低的岗位，再选出价值次高的岗位、价值次低的岗位，以此类推，直到将最后一个岗位选出为止，最后对每位专家的排序结果进行统计，得出最后的各个岗位的排列顺序，即岗位评价结果交替排序法就是一前一后的排序方法，其基本做法是每位岗位评价专34配对排序法注：以某评价者为例，岗位1和岗位2相比，岗位1价值没有岗位2大，因此在岗位1所在“行”与岗位2所在“列”交叉位置上记“0”；再比如岗位5比岗位6价值大，那么在岗位5所在“行”与岗位6所在“列”交叉位置上记“1”。把所有岗位两两相比，价值大者在所在“行”位置记“1”，价值小者在所在“行”位置记“0”。配对比较法是将所有岗位两两对比，经过统计计算后确定最终排序。配对排序法注：以某评价者为例，岗位1和岗位2相比，岗位1价值35分类法步骤按照经营过程中各类岗位的作用和特征，将公司的全部岗位分成几个大的系统将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5-6档，最多的可分为15-20档明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系在岗位分析的基础上，对组织中全部或规定范围内岗位进行多层次的划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类分类法步骤按照经营过程中各类岗位的作用和特征，将公司的全部36分类法示例分类法示例37因素比较法是一种量化的工作评估方法，它实际上是对职位排序法的一种改进。这种方法选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。选择基准岗位。选择一些在不同企业中普遍存在的、工作内容相对稳定的、具有得到公认的市场工资水平的职位做为基准岗位。分析这些基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。这些报酬因素应该是一些能够体现职位之间本质区别的因素。如责任、工作的复杂程度等。将每个基准职位的工资分配到相应的报酬因素上。将待评估的职位在每个报酬因素上分别与基准职位相比较，确定待评估职位在各个因素上的工资率。将待评估职位在各个报酬因素上的工资率或者分数相加汇总，得到待评估职位的工资水平。步骤因素比较法是一种量化的工作评估方法，它实际上是对职位排序法的38因素比较法示例程序分析员岗位价值:智力90+技能30+体能15+责任85+工作条件15=235（元/天）因素比较法示例程序分析员岗位价值:智力90+技能30+体能139评分法也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。1.确定岗位评价的主要因素。2.对各评价因素区分出不同档别，并赋予一定的点数（分值）。3.对各岗位进行评价。对各岗位每一因素打分，然后汇总，计算出各岗位的总点数。4.根据各岗位的总点数进行排序，得到相对价值的高低。步骤评分法也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一40评分法分类美世评价法海氏评价法28因素法智能水平解决问题能力风险责任责任知识技能努力程度工作环境影响沟通创新知识评分法评分法分类美世评价法海氏评价法28因素法智能水平解决问题能力4128因素评分法二十八因素责任因素

工作环境因素努力程度因素知识技能因素风险控制的责任直接成本/费用控制责任外部协调的责任内部协调的责任法律上的责任决策的层次组织人事的责任指导监督的责任工作结果的责任最匹配学历要求知识多样性管理知识技能专业技术知识技能工作的灵活性工作复杂性工作经验工作压力工作均衡性工作紧张程度创新与开拓体力辛苦程度职业病工作危险性工作条件特征综合能力语言文字应用能力脑力辛苦程度工作时间特征28因素评分法二十八因素责任因素工作环境因素努力程度因素知42岗位评价因素：责任因素（1）风险控制的责任：指从公司全局来看，如果决策不当或者工作失职将会给公司带来的风险，该岗位责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准直接成本\费用控制的责任

：指因工作疏忽而可能造成的生产成本、费用增加，利息等额外损失的责任。其衡量标准是可能带来损失的大小工作结果的责任：指对工作结果承担多大责任，其责任大小根据所负责的工作结果的范围大小进行判断指导监督的责任：所指导或监督的下级人员的数量，包括所有的直接下属和间接下属，其责任大小根据所指导、监督的下级人员数量的多少来衡量组织人事的责任：指在正常工作中，对人员的考核、工作分配、激励等所具有的法定权力。其责任的大小视所负责人员的层次而定决策的层次：指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准法律的责任：指在正常工作中，是否需要拟定和签署具有法律效力的合同，以及对合同结果负有的相应责任。其责任的大小以合同的重要性及毁约后果的严重性作为判断依据内部协调的责任：指在正常工作中，是否需要与公司其他人员进行协调，协调工作量的大小与协调难度。以协调对象所在层次、人员数量、协调频繁程度，以及失调后果大小作为判断依据外部协调的责任：指在正常工作中，与集团公司、政府机关等外界进行密切联系的程度，以及这种联系对公司的重要性岗位评价因素：责任因素（1）风险控制的责任：指从公司全局来看43岗位评价因素：知识技能因素（2）专业知识与技能：指为顺利履行工作职责应具备的专业技术知识和技能要求的程度。判断的基准是：专业知识技能掌握的难易程度管理知识与技能：指为了顺利完成工作目标，组织协调相关人员进行工作所需要的素质和能力。判断基准是：工作中进行组织协调的程度和组织协调工作的影响综合能力：指本岗位应具备的综合素质、经验和能力，其判断的标准是工作性质的要求高低（工作是否程序化等），及对知识、技能种类多少的要求工作复杂性：指在工作中履行职责的复杂程度。其判断的标准是工作难度的大小、对个人能力要求的高低等工作经验：具有多长时间的相关工作经验才能胜任本岗位的工作，需要管理经验的，每一年加3分，最多不超过15分。关键要求基本胜任，不要求达到熟练工作的灵活性：指工作需要处理正常程序化之外事情的灵活性。判断基准取决于工作职责要求最匹配学历要求：顺利履行工作职责所要求的最适宜历要求，其判断基准按正规教育水平判断知识多样性：指该岗位员工应该具备的知识结构与知识面，其判断基准在于广博不在精深语言文字应用能力：指本岗位所要求的语言表达能力及文字知识，判断基准取决于工作职责要求岗位评价因素：知识技能因素（2）44岗位评价因素：岗位性质（3）脑力辛苦程度：指在工作中，脑力劳动辛苦的程度。其判断标准是日常工作中脑力劳动所占时间的多少体力辛苦程度：指在工作中，体力劳动辛苦的程度。其判断标准是日常工作中体力劳动所占时间的多少工作紧张程度：指该岗位工作节奏的紧张程度及工作后的疲劳程度。强调速度节奏，及疲劳程度工作压力：指工作本身给任职人员带来的压力，根据决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作任务饱和程度及工作是否被时常打断等因素进行判断工作均衡性：指工作每天忙闲不均的程度创新与开拓：指该岗位应具备的开拓创新精神与能力，与岗位工作性质要求有关岗位评价因素：岗位性质（3）脑力辛苦程度：指在工作中，脑力劳45岗位评价因素：工作环境因素（4）职业病：指正常工作所必然造成的身体疾病，强调正常工作所造成身体疾病的可能性和严重性。主要指受到粉尘、潮湿、高温、噪音、毒害物资等因素影响而对身体、心理产生的直接或间接的损害和不利于健康的影响、职业病等工作条件特征：该岗位工作现场的工作条件，如是否有噪音、粉尘等工作危险性：工作本身可能对任职者本人身体所造成的危害工作时间特征:指工作要求的特定起止时间。（加班是公司及工作需要引起的加班，在规定时间不能按时完成本职工作不算加班）岗位评价因素：工作环境因素（4）职业病：指正常工作所必然造成46海氏评分法海氏岗位评价体系是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。海氏岗位评价体系又叫作“指导图-形态构成法”（GuideChart-profile），它是由美国薪酬设计专家艾德华·海（EdwardHay）研究开发出来的。有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。海氏岗位评价体系实质上是一种评分法，根据这个体系，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。投入过程产出海氏评分法海氏岗位评价体系是国际上使用最广泛的一种岗位评估方47各种评分方法比较各种评分方法比较48海氏工作评价分析法海氏岗位评价体系是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。海氏岗位评价体系又叫作“指导图-形态构成法”（GuideChart-profile），它是由美国薪酬设计专家艾德华·海（EdwardHay）研究开发出来的。有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。海氏岗位评价体系实质上是一种评分法，根据这个体系，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。承担的职务责任解决问题的能力技能水平海氏工作评价分析法海氏岗位评价体系是国际上使用最广泛的一种岗49技能水平技能水平技能水平指的是要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。专业理论知识管理诀窍人际技能技能水平技能水平技能水平指的是要使工作绩效达到可接受的水平所50专业理论知识权威专业的精通专业的熟练专业的基本专业的高等业务的中等业务的初等业务的基本的打分关键：技术类岗位从5开始起评；其他岗位通常在1－4，个别级别较高（如副总经理）可以到7以上。87654321等级划分：根据业务性质、技术要求和所受教育等划分，共8等，其中前4等和后4等所代表的意义有所不同。举例分析：打字员VS网络工程师专业理论知识指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。专业理论知识权威专业的打分关键：技术类岗位从5开始起评；其他51管理诀窍管理诀窍指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。全面的广博的多样的有关的起码的打分关键：区分实际上有两处：一是所需管理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理能力与技巧的水平、深度。54321等级划分：根据从事该职位所需要的人、财、物管理能力和技巧划分，共5等。举例分析：维修组长VS计财部经理VS销售员管理诀窍管理诀窍指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行52人际技能人际技能指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。关键的重要的基本的打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。321等级划分：根据与其他人关系对职位成功的影响划分，共3等。举例分析：人力资源部经理VS操作工人际技能人际技能指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处53技能水平所需表格（部分）技能水平所需表格（部分）54解决问题的能力解决问题的能力解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。思维环境思维难度解决问题的能力解决解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断55思维环境抽象规定的一般规定的广泛规定的明确规定的标准化的半常规性的常规性的高度常规性的打分关键：任职者在什么样的环境中解决问题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽象的规则。87654321等级划分：根据环境的约束性和规定性划分，共8等。举例分析：内务组长VS研发中心研究员思维环境即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧，是对环境约束性的评价。思维环境抽象规定的打分关键：任职者在什么样的环境中解决问题，56思维难度思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，是对思维创造性的评价。打分关键：是否需要思维的创造性，是按老规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据的问题。等级划分：根据该职位工作中所遇到问题的新旧、频繁程度、复杂程度划分，共5等。举例分析：理化分析员VS营销代表重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的54321思维难度思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，57解决问题的能力所需表格（局部）解决问题的能力所需表格（局部）58承担的职责和责任承担的职务责任行动的自由度职务对后果形成的作用职务责任（损失金额）承担的职务责任不是指职位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。承担的职责和责任承担的职务责任行动的自由度职务对后果形成的作59行动的自由度行动的自由度指该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。一般性无指引的战略性指导的广泛性指导的方向性指导的有指导的一般性规范的标准化的受控制的有规定的打分关键：可供你选择的行动方案有多少，多的话就认为是自由度大，少的话就认为是自由度小；行动自由度高的要承担较大的责任，通常职位也较高。987654321等级划分：根据岗位人员行动的自由程度划分，共9等。举例分析：战略发展部经理VS劳资员VS压制工行动的自由度行动的自由度指该职位能在多大程度上对其工作进行个60职务对后果形成的作用职务对后果形成的作用指对工作结果的影响是直接的还是间接的。打分关键：一是目标的可分解性，完成一个目标是只需要一个人就可以了还是一定要有几个人来共同分担；二是责任的可推卸性，出现了问题，能不能或者容易不容易把责任推卸到别的人身上。通常职务越高对后果的影响越大。等级划分：根据对工作结果的影响程度划分，共4等。其中1、2代表间接影响，3、4代表直接影响。举例分析：行政助理VS人力资源部经理主要的分摊的辅助的后勤的4321职务对后果形成的作用职务对后果形成的作用指对工作结果的影响是61职务责任职务责任指可能造成的经济性正、负后果（一般按照负后果理解应用）。打分关键：进行经济后果特别是间接经济后果的大概判断和估算。首先和承担责任有对应关系，然后考虑数量大不大，此外，职位越高，责任越大。等级划分：根据造成经济后果的大小划分，共4等。每一等级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定。举例分析：仓库管理员VS生产部经理大量的中级的少量的微小的4321职务责任职务责任指可能造成的经济性正、负后果（一般按照负后果62承担的职务责任评分表（局部）承担的职务责任评分表（局部）63海氏分析法的计算分析每个职位的三要素在参照表格中选出数字根据公式计算得分海氏分析法的计算分析每个职位的三要素在参照表格中选出数字根据64分数计算公式123查知识水平表得分A查解决问题的能力表百分数B查承担的职务责任表得分C职位评价得分=A＋A×B+C分数计算公式123查知识水平表查解决问题的能力表查承担的职务65职务形态的构成职位评价得分=A＋A×B+Cα%β%职务形态的构成职位评价得分=A＋A×B+Cα%β%66岗位评价岗位评价67岗位评价岗位评价68岗位评价岗位评价69岗位评价岗位评价70

1、最孤独的时光，会塑造最坚强的自己。

2、把脸一直向着阳光，这样就不会见到阴影。

3、永远不要埋怨你已经发生的事情，要么就改变它，要么就安静的接受它。

4、不论你在什么时候开始，重要的是开始之后就不要停止。

5、通往光明的道路是平坦的，为了成功，为了奋斗的渴望，我们不得不努力。

6、付出了不一定有回报，但不付出永远没有回报。

7、成功就是你被击落到失望的深渊之后反弹得有多高。

8、为了照亮夜空，星星才站在天空的高处。

9、我们的人生必须励志，不励志就仿佛没有灵魂。

10、拼尽全力，逼自己优秀一把，青春已所剩不多。

11、一个人如果不能从内心去原谅别人，那他就永远不会心安理得。

12、每个人心里都有一段伤痕，时间才是最好的疗剂。

13、如果我不坚强，那就等着别人来嘲笑。

14、早晨给自己一个微笑，种下一天旳阳光。

15、没有爱不会死，不过有了爱会活过来。

16、失败的定义：什么都要做，什么都在做，却从未做完过，也未做好过。

17、当我微笑着说我很好的时候，你应该对我说，安好就好。

18、人不仅要做好事，更要以准确的方式做好事。

19、我们并不需要用太华丽的语言来包裹自己，因为我们要做最真实的自己。

20、一个人除非自己有信心，否则无法带给别人信心。

21、为别人鼓掌的人也是在给自己的生命加油。

22、失去金钱的人损失甚少，失去健康的人损失极多，失去勇气的人损失一切。

23、相信就是强大，怀疑只会抑制能力，而信仰就是力量。

24、那些尝试去做某事却失败的人，比那些什么也不尝试做却成功的人不知要好上多少。

25、自己打败自己是最可悲的失败，自己战胜自己是最可贵的胜利。

26、没有热忱，世间便无进步。

27、失败并不意味你浪费了时间和生命，失败表明你有理由重新开始。

28、青春如此华美，却在烟火在散场。

29、生命的道路上永远没有捷径可言，只有脚踏实地走下去。

30、只要还有明天，今天就永远是起跑线。

31、认真可以把事情做对，而用心却可以做到完美。

32、如果上帝没有帮助你那他一定相信你可以。

33、只要有信心，人永远不会挫败。

34、珍惜今天的美好就是为了让明天的回忆更美好。

35、只要你在路上，就不要放弃前进的勇气，走走停停的生活会一直继续。

36、大起大落谁都有拍拍灰尘继续走。

37、孤独并不可怕，每个人都是孤独的，可怕的是害怕孤独。

38、宁可失败在你喜欢的事情上，也不要成功在你所憎恶的事情上。

39、我很平凡，但骨子里的我却很勇敢。

40、眼中闪烁的泪光，也将化作永不妥协的坚强。

41、我不去想是否能够成功，既然选了远方，便只顾风雨兼程。

42、宁可自己去原谅别人，莫等别人来原谅自己。

43、踩着垃圾到达的高度和踩着金子到达的高度是一样的。

44、每天告诉自己一次：我真的很不错。

45、人生最大的挑战没过于战胜自己！

46、愚痴的人，一直想要别人了解他。有智慧的人，却努力的了解自己。

47、现实的压力压的我们喘不过气也压的我们走向成功。

48、心若有阳光，你便会看见这个世界有那么多美好值得期待和向往。

49、相信自己，你能作茧自缚，就能破茧成蝶。

50、不能强迫别人来爱自己，只能努力让自己成为值得爱的人。

51、不要拿过去的记忆，来折磨现在的自己。

52、汗水是成功的润滑剂。

53、人必须有自信，这是成功的秘密。

54、成功的秘密在于始终如一地忠于目标。

55、只有一条路不能选择――那就是放弃。

56、最后的措手不及是因为当初游刃有余的自己

57、现实很近又很冷，梦想很远却很温暖。

58、没有人能替你承受痛苦，也没有人能抢走你的坚强。

59、不要拿我跟任何人比，我不是谁的影子，更不是谁的替代品，我不知道年少轻狂，我只懂得胜者为。

60、如果你看到面前的阴影，别怕，那是因为你的背后有阳光。

61、宁可笑着流泪，绝不哭着后悔。

62、觉得自己做得到和做不到，只在一念之间。

63、跌倒，撞墙，一败涂地，都不用害怕，年轻叫你勇敢。

64、做最好的今天，回顾最好的昨天，迎接最美好的明天。

65、每件事情都必须有一个期限，否则，大多数人都会有多少时间就花掉多少时间。

66、当你被压力压得透不过气来的时候，记住，碳正是因为压力而变成闪耀的钻石。

67、现实会告诉你，不努力就会被生活给踩死。无需找什么借口，一无所有，就是拼的理由。

68、人生道路，绝大多数人，绝大多数时候，人都只能靠自己。

69、不是某人使你烦恼，而是你拿某人的言行来烦恼自己。

70、当一个人真正觉悟的一刻，他放弃追寻外在世界的财富，而开始追寻他內心世界的真正财富。

71、失败并不意味你浪费了时间和生命，失败表明你有理由重新开始。

72、人生应该树立目标，否则你的精力会白白浪费。

73、山涧的泉水经过一路曲折，才唱出一支美妙的歌。

74、时间告诉我，无理取闹的年龄过了，该懂事了。

75、命运是不存在的，它不过是失败者拿来逃避现实的借口。

76、人总是在失去了才知道珍惜！

77、要铭记在心：每天都是一年中最美好的日子。

78、生活远没有咖啡那么苦涩，关键是喝它的人怎么品味！每个人都喜欢和向往随心所欲的生活，殊不知随心所欲根本不是生活。

79、别拿自己的无知说成是别人的愚昧！

80、天空的高度是鸟儿飞出来的，水无论有多深是鱼儿游出来的。

81、思想如钻子，必须集中在一点钻下去才有力量。

82、如果我坚持什么，就是用大炮也不能打倒我。

83、我们要以今天为坐标，畅想未来几年后的自己。

84、日出时，努力使每一天都开心而有意义，不为别人，为自己。

85、有梦就去追，没死就别停。

86、今天不为学习买单，未来就为贫穷买单。

87、因为一无所有这才是拼下去的理由。

88、只要我还有梦，就会看到彩虹!

89、你既认准这条路，又何必在意要走多久。

90、尽管社会是这样的现实和残酷，但我们还是必须往下走。

91、能把在面前行走的机会抓住的人，十有八九都会成功。

92、你能够先知先觉地领导产业，后知后觉地苦苦追赶，或不知不觉地被淘汰。

93、强烈的信仰会赢取坚强的人，然后又使他们更坚强。

94、人生，不可能一帆风顺，有得就有失，有爱就有恨，有快乐就会有苦恼，有生就有死，生活就是这样。

95、好习惯的养成，在于不受坏习惯的诱惑。

96、凡过于把幸运之事归功于自我的聪明和智谋的人多半是结局很不幸的。

97、如果我们一直告诫自己要开心过每一天，就是说我们并不开心。

98、天气影响身体，身体决定思想，思想左右心情。

99、不论你在什么时候结束，重要的是结束之后就不要悔恨。

100、只要还有明天，今天就永远是起跑线。1、最孤独的时光，会塑造最坚强的自己。71企业内部激励机制企业内部激励机制72您对自己的现状满意吗？您对自己的现状满意吗？73HR的苦恼HR的苦恼742011中国企业员工工作态度调研报告80%61.1%薪酬福利个人成长和发展2011中国企业员工工作态度调研报告80%61.1%薪酬福利75以前未来谁能决定未来的绩效现在目标制定目标分解结果绩效工作业绩工作态度工作技能以前未来谁能决定未来的绩效现在目标目标结果绩效工作业绩工作态76激励员工创造更好的业绩？？薪酬福利成长和发展工作态度工作技能工作业绩激励员工创造更好的业绩？？薪酬福利成长和发展工作态度工作技能77内部员工激励机制设计薪酬福利体系成长与发展体系薪酬福利体系绩效管理管理体系培训学习体系晋升与发展体系内部员工激励机制设计薪酬福利体系成长与发展体系薪酬福利体系78本次分享的内容薪酬福利体系薪酬制度设计海氏工作评价分析法介绍与应用员工福利管理本次分享的内容薪酬福利体系薪酬制度设计海氏工作评价分析法介绍79123薪酬基本了解目前常见的几种薪酬设计模式薪酬制度设计内容及程序薪酬制度的设计123薪酬基本了解目前常见的几种薪酬设计模式薪酬制度设计内容80什么是薪酬薪酬——泛指员工获得的一切形式的报酬。包括薪资

福利

保险等各种直接或间接的报酬。什么是薪酬薪酬——泛指员工获得的一切形式的报酬。81薪酬形式薪酬的基本形式薪酬货币形式非货币形式直接形式间接形式奖章授勋荣誉称号表彰嘉奖特殊津贴其他工资绩效工资基本工资其他补贴社会保障员工福利薪酬形式薪酬的基本形式薪酬货币形式非货币形式直接形式间接形式82影响员工薪酬的主要因素影响员工个人薪酬水平的因素影响企业整体薪酬水平的因素劳动绩效职务或岗位综合素质与技能 工作条件生活费用与物价水平企业工资支付能力地区和行业工资水平劳动力市场供求状况产品的需求弹性工会的力量企业的薪酬策略年龄与工龄影响员工薪酬的主要因素影响员工个人薪酬水平的因素影响企业整体83薪酬的实质…为企业提供劳动而得到的货币报酬、实物报酬与精神报酬的总和对员工而言为获得员工拥有的能力和知识而付出的人力资源投资…对企业而言薪酬的本质是——交换或交易薪酬的实质…为企业提供劳动而得到的货币报酬、实物报酬与精神84薪酬的基本矛盾投入：

时间

能力

知识

努力回报：

现金

地位

氛围

福利

工作感受员工的期望：

回报≥投入薪酬的基本矛盾投入：回报：员工的期望：回报≥投入85薪酬的基本矛盾投入：

工资、奖金、补贴

福利

硬件设施

培训

合理的组织设计回报：

员工创造的价值

员工的忠诚

高绩效水平企业的期望：

回报≥投入薪酬的基本矛盾投入：回报：企业的期望：回报≥投入86解决之道一：把蛋糕做大如何把可分配的价值做大？解决之道一：把蛋糕做大如何把可分配的价值做大？87解决之道二：蛋糕的切法？？分配多少？分配给谁？解决之道二：蛋糕的切法？？分配多少？分配给谁？88解决之道三：把蛋糕做大怎样分配更有激励性？解决之道三：把蛋糕做大怎样分配更有激励性？89对员工-公平的薪酬设计外部公平（薪酬水平）内部公平（薪酬等级）个人公平（绩效薪酬）资历深度个人业绩公司业绩岗位调查岗位分析岗位评价薪酬结构制度设计薪酬市场调查对员工-公平的薪酬设计外部公平内部公平个人公平资历深度个人业90对企业-战略性薪酬设计我们该经营什么？我们如何在这些经营中获胜？人力资源对我们取胜有何作用？整体薪酬制度如何帮助我们取胜？企业目标战略方案战略前景价值观业务部门战略人力资源战略薪酬战略薪酬管理薪酬决定薪酬管理体系雇员态度和行为竞争优势社会环境竞争环境法律环境对企业-战略性薪酬设计我们该经营什么？我们如何在这些经营中获91薪酬管理与人力资源其他模块培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇薪酬管理使命/价值观/愿景组织战略/经营目标人力资源战略组织结构设计与调整员工绩效目标/标准岗位分析（岗位设计）绩效管理部门/单位绩效目标岗位价值评估人力资源规划技术等级管理招募/甄选薪酬管理与人力资源其他模块培训开发/职业规划/晋升/流动/解92薪酬制度设计的内容薪酬水平薪酬结构薪酬等级一、二、三、薪酬制度设计的内容薪酬水平薪酬结构薪酬等级一、二、三、93薪酬水平确定企业内部因素职位等级员工能力及业绩劳动力市场薪酬劳动力价格水平与薪酬相关法律社会经济环境劳动力供需关系地区生活指数行业差异工作技能工作业绩任职资格水平企业文化薪酬政策企业愿景企业经营效果企业盈利能力人才价值观职种差别工作岗位职类差别薪酬水平确定企业内部因素职位等级员工能力及业绩劳动力市场薪酬94薪酬结构设计固定工资按岗位评估静结构依据状态浮动工资特殊津贴按工作表现按人的情况动人薪酬结构设计固定工资按岗位评估静结构依据状态浮动工资特殊津贴95薪酬等级设计工资等级工资级差工资档次浮动幅度等级重叠薪资(货币价值)等级(相对岗位价值)acbdfe政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:f:某等级最大值某等级最小值带宽/层宽相邻等级的重叠某等级中位值e-b:某岗位薪酬区间的最大值和最小值薪酬等级设计工资等级工资级差工资档次浮动幅度等级重叠薪资(96薪酬制度设计的程序确定企业员工的工资原则与策略岗位分析与评价薪酬调查确定薪酬制度薪酬水平薪酬结构工资等级企业薪酬制度的贯彻实施与修正薪酬制度设计的程序确定企业岗位分析与评价薪酬调查确定薪酬制度97衡量薪酬制度的三项标准员工认同度：体现多数原则，90%以上员工的感知度：明确简化原则员工的满足度：等价交换原则衡量薪酬制度的三项标准员工认同度：体现多数原则，90%以上98常见的几种薪酬设计模式岗位工资制岗位等级工资制岗位薪级工资制一岗一薪制一岗多薪制技能工资制技术工资制能力工资制绩效工资制计件工资制佣金制(提成）组合工资制一、二、三、四、常见的几种薪酬设计模式岗位工资制岗位等级工资制岗位薪级工资制99常见的几种薪酬设计模式常见的几种薪酬设计模式100123常见的几种岗位评价法海氏工作评价分析法应用海氏工作评价分析法海氏工作评价分析法介绍与应用123常见的几种岗位评价法海氏工作评价分析法应用海氏工作评价101岗位评价概念在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计中心是“岗”而非人是对公司各类岗位的相对价值进行衡量的过程。说明量化岗位的重要性衡量岗位的相对价值薪酬体系的基础激励手段合理安排经营运作，优化资源配置概念岗位评价概念在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗102岗位评价的基本方法排序法分类法因素比较法评分法岗位评价的基本方法排序法分类法因素比较法评分法103排序法根据一些特定的标准（例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个职位的相对价值）进行整体比较，进而将职位按照相对价值的高低排列出一个次序。排序法交替排序法配对比较法排序法根据一些特定的标准（例如工作的复杂程度、对组织的贡献大104交替排序法就是一前一后的排序方法，其基本做法是每位岗位评价专家依据主观经验先选出自己认为岗位价值最高的岗位，然后选出价值最低的岗位，再选出价值次高的岗位、价值次低的岗位，以此类推，直到将最后一个岗位选出为止，最后对每位专家的排序结果进行统计，得出最后的各个岗位的排列顺序，即岗位评价结果交替排序法就是一前一后的排序方法，其基本做法是每位岗位评价专105配对排序法注：以某评价者为例，岗位1和岗位2相比，岗位1价值没有岗位2大，因此在岗位1所在“行”与岗位2所在“列”交叉位置上记“0”；再比如岗位5比岗位6价值大，那么在岗位5所在“行”与岗位6所在“列”交叉位置上记“1”。把所有岗位两两相比，价值大者在所在“行”位置记“1”，价值小者在所在“行”位置记“0”。配对比较法是将所有岗位两两对比，经过统计计算后确定最终排序。配对排序法注：以某评价者为例，岗位1和岗位2相比，岗位1价值106分类法步骤按照经营过程中各类岗位的作用和特征，将公司的全部岗位分成几个大的系统将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5-6档，最多的可分为15-20档明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系在岗位分析的基础上，对组织中全部或规定范围内岗位进行多层次的划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类分类法步骤按照经营过程中各类岗位的作用和特征，将公司的全部107分类法示例分类法示例108因素比较法是一种量化的工作评估方法，它实际上是对职位排序法的一种改进。这种方法选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。选择基准岗位。选择一些在不同企业中普遍存在的、工作内容相对稳定的、具有得到公认的市场工资水平的职位做为基准岗位。分析这些基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。这些报酬因素应该是一些能够体现职位之间本质区别的因素。如责任、工作的复杂程度等。将每个基准职位的工资分配到相应的报酬因素上。将待评估的职位在每个报酬因素上分别与基准职位相比较，确定待评估职位在各个因素上的工资率。将待评估职位在各个报酬因素上的工资率或者分数相加汇总，得到待评估职位的工资水平。步骤因素比较法是一种量化的工作评估方法，它实际上是对职位排序法的109因素比较法示例程序分析员岗位价值:智力90+技能30+体能15+责任85+工作条件15=235（元/天）因素比较法示例程序分析员岗位价值:智力90+技能30+体能1110评分法也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。1.确定岗位评价的主要因素。2.对各评价因素区分出不同档别，并赋予一定的点数（分值）。3.对各岗位进行评价。对各岗位每一因素打分，然后汇总，计算出各岗位的总点数。4.根据各岗位的总点数进行排序，得到相对价值的高低。步骤评分法也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一111评分法分类美世评价法海氏评价法28因素法智能水平解决问题能力风险责任责任知识技能努力程度工作环境影响沟通创新知识评分法评分法分类美世评价法海氏评价法28因素法智能水平解决问题能力11228因素评分法二十八因素责任因素

工作环境因素努力程度因素知识技能因素风险控制的责任直接成本/费用控制责任外部协调的责任内部协调的责任法律上的责任决策的层次组织人事的责任指导监督的责任工作结果的责任最匹配学历要求知识多样性管理知识技能专业技术知识技能工作的灵活性工作复杂性工作经验工作压力工作均衡性工作紧张程度创新与开拓体力辛苦程度职业病工作危险性工作条件特征综合能力语言文字应用能力脑力辛苦程度工作时间特征28因素评分法二十八因素责任因素工作环境因素努力程度因素知113岗位评价因素：责任因素（1）风险控制的责任：指从公司全局来看，如果决策不当或者工作失职将会给公司带来的风险，该岗位责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准直接成本\费用控制的责任

：指因工作疏忽而可能造成的生产成本、费用增加，利息等额外损失的责任。其衡量标准是可能带来损失的大小工作结果的责任：指对工作结果承担多大责任，其责任大小根据所负责的工作结果的范围大小进行判断指导监督的责任：所指导或监督的下级人员的数量，包括所有的直接下属和间接下属，其责任大小根据所指导、监督的下级人员数量的多少来衡量组织人事的责任：指在正常工作中，对人员的考核、工作分配、激励等所具有的法定权力。其责任的大小视所负责人员的层次而定决策的层次：指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准法律的责任：指在正常工作中，是否需要拟定和签署具有法律效力的合同，以及对合同结果负有的相应责任。其责任的大小以合同的重要性及毁约后果的严重性作为判断依据内部协调的责任：指在正常工作中，是否需要与公司其他人员进行协调，协调工作量的大小与协调难度。以协调对象所在层次、人员数量、协调频繁程度，以及失调后果大小作为判断依据外部协调的责任：指在正常工作中，与集团公司、政府机关等外界进行密切联系的程度，以及这种联系对公司的重要性岗位评价因素：责任因素（1）风险控制的责任：指从公司全局来看114岗位评价因素：知识技能因素（2）专业知识与技能：指为顺利履行工作职责应具备的专业技术知识和技能要求的程度。判断的基准是：专业知识技能掌握的难易程度管理知识与技能：指为了顺利完成工作目标，组织协调相关人员进行工作所需要的素质和能力。判断基准是：工作中进行组织协调的程度和组织协调工作的影响综合能力：指本岗位应具备的综合素质、经验和能力，其判断的标准是工作性质的要求高低（工作是否程序化等），及对知识、技能种类多少的要求工作复杂性：指在工作中履行职责的复杂程度。其判断的标准是工作难度的大小、对个人能力要求的高低等工作经验：具有多长时间的相关工作经验才能胜任本岗位的工作，需要管理经验的，每一年加3分，最多不超过15分。关键要求基本胜任，不要求达到熟练工作的灵活性：指工作需要处理正常程序化之外事情的灵活性。判断基准取决于工作职责要求最匹配学历要求：顺利履行工作职责所要求的最适宜历要求，其判断基准按正规教育水平判断知识多样性：指该岗位员工应该具备的知识结构与知识面，其判断基准在于广博不在精深语言文字应用能力：指本岗位所要求的语言表达能力及文字知识，判断基准取决于工作职责要求岗位评价因素：知识技能因素（2）115岗位评价因素：岗位性质（3）脑力辛苦程度：指在工作中，脑力劳动辛苦的程度。其判断标准是日常工作中脑力劳动所占时间的多少体力辛苦程度：指在工作中，体力劳动辛苦的程度。其判断标准是日常工作中体力劳动所占时间的多少工作紧张程度：指该岗位工作节奏的紧张程度及工作后的疲劳程度。强调速度节奏，及疲劳程度工作压力：指工作本身给任职人员带来的压力，根据决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作任务饱和程度及工作是否被时常打断等因素进行判断工作均衡性：指工作每天忙闲不均的程度创新与开拓：指该岗位应具备的开拓创新精神与能力，与岗位工作性质要求有关岗位评价因素：岗位性质（3）脑力辛苦程度：指在工作中，脑力劳116岗位评价因素：工作环境因素（4）职业病：指正常工作所必然造成的身体疾病，强调正常工作所造成身体疾病的可能性和严重性。主要指受到粉尘、潮湿、高温、噪音、毒害物资等因素影响而对身体、心理产生的直接或间接的损害和不利于健康的影响、职业病等工作条件特征：该岗位工作现场的工作条件，如是否有噪音、粉尘等工作危险性：工作本身可能对任职者本人身体所造成的危害工作时间特征:指工作要求的特定起止时间。（加班是公司及工作需要引起的加班，在规定时间不能按时完成本职工作不算加班）岗位评价因素：工作环境因素（4）职业病：指正常工作所必然造成117海氏评分法海氏岗位评价体系是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。海氏岗位评价体系又叫作“指导图-形态构成法”（GuideChart-profile），它是由美国薪酬设计专家艾德华·海（EdwardHay）研究开发出来的。有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。海氏岗位评价体系实质上是一种评分法，根据这个体系，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。投入过程产出海氏评分法海氏岗位评价体系是国际上使用最广泛的一种岗位评估方118各种评分方法比较各种评分方法比较119海氏工作评价分析法海氏岗位评价体系是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。海氏岗位评价体系又叫作“指导图-形态构成法”（GuideChart-profile），它是由美国薪酬设计专家艾德华·海（EdwardHay）研究开发出来的。有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。海氏岗位评价体系实质上是一种评分法，根据这个体系，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。承担的职务责任解决问题的能力技能水平海氏工作评价分析法海氏岗位评价体系是国际上使用最广泛的一种岗120技能水平技能水平技能水平指的是要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。专业理论知识管理诀窍人际技能技能水平技能水平技能水平指的是要使工作绩效达到可接受的水平所121专业理论知识权威专业的精通专业的熟练专业的基本专业的高等业务的中等业务的初等业务的基本的打分关键：技术类岗位从5开始起评；其他岗位通常在1－4，个别级别较高（如副总经理）可以到7以上。87654321等级划分：根据业务性质、技术要求和所受教育等划分，共8等，其中前4等和后4等所代表的意义有所不同。举例分析：打字员VS网络工程师专业理论知识指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。专业理论知识权威专业的打分关键：技术类岗位从5开始起评；其他122管理诀窍管理诀窍指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。全面的广博的多样的有关的起码的打分关键：区分实际上有两处：一是所需管理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理能力与技巧的水平、深度。54321等级划分：根据从事该职位所需要的人、财、物管理能力和技巧划分，共5等。举例分析：维修组长VS计财部经理VS销售员管理诀窍管理诀窍指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行123人际技能人际技能指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。关键的重要的基本的打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。321等级划分：根据与其他人关系对职位成功的影响划分，共3等。举例分析：人力资源部经理VS操作工人际技能人际技能指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处124技能水平所需表格（部分）技能水平所需表格（部分）125解决问题的能力解决问题的能力解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。思维环境思维难度解决问题的能力解决解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断126思维环境抽象规定的一般规定的广泛规定的明确规定的标准化的半常规性的常规性的高度常规性的打分关键：任职者在什么样的环境中解决问题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽象的规则。87654321等级划分：根据环境的约束性和规定性划分，共8等。举例分析：内务组长VS研发中心研究员思维环境即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧，是对环境约束性的评价。思维环境抽象规定的打分关键：任职者在什么样的环境中解决问题，127思维难度思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，是对思维创造性的评价。打分关键：是否需要思维的创造性，是按老规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据的问题。等级划分：根据该职位工作中所遇到问题的新旧、频繁程度、复杂程度划分，共5等。举例分析：理化分析员VS营销代表重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的54321思维难度思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，128解决问题的能力所需表格（局部）解决问题的能力所需表格（局部）129承担的职责和责任承担的职务责任行动的自由度职务对后果形成的作用职务责任（损失金额）承担的职务责任不是指职位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。承担的职责和责任承担的职务责任行动的自由度职务对后果形成的作130行动的自由度行动的自由度指该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。一般性无指引的战略性指导的广泛性指导的方向性指导的有指导的一般性规范的标准化的受控制的有规定的打分关键：可供你选择的行动方案有多少，多的话就认为是自由度大，少的话就认为是自由度小；行动自由度高的要承担较大的责任，通常职位也较高。987654321等级划分：根据岗位人员行动的自由程度划分，共9等。举例分析：战略发展部经理VS劳资员VS压制工行动的自由度行动的自由度指该职位能在多大程度上对其工作进行个131职务对后果形成的作用职务对后果形成的作用指对工作结果的影响是直接的还是间接的。打分关键：一是目标的可分解性，完成一个目标是只需要一个人就可以了还是一定要有几个人来共同分担；二是责任的可推卸性，出现了问题，能不能或者容易不容易把责任推卸到别的人身上。通常职务越高对后果的影响越大。等级划分：根据对工作结果的影响程度划分，共4等。其中1、2代表间接影响，3、4代表直接影响。举例分析：行政助理VS人力资源部经理主要的分摊的辅助的后勤的4321职务对后果形成的作用职务对后果形成的作用指对工作结果的影响是132职务责任职务责任指可能造成的经济性正、负后果（一般按照负后果理解应用）。打分关键：进行经济后果特别是间接经济后果的大概判断和估算。首先和承担责任有对应关系，然后考虑数量大不大，此外，职位越高，责任越大。等级划分：根据造成经济后果的大小划分，共4等。每一等级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定。举例分析：仓库管理员VS生产部经理大量的中级的少量的微小的4321职务责任职务责任指可能造成的经济性正、负后果（一般按照负后果133承担的职务责任评分表（局部）承担的职务责任评分表（局部）134海氏分析法的计算分析每个职位的三要素在参照表格中选出数字根据公式计算得分海氏分析法的计算分析每个职位的三要素在参照表格中选出数字根据135分数计算公式123查知识水平表得分A查解决问题的能力表百分数B查承担的职务责任表得分C职位评价得分=A＋A×B+C分数计算公式123查知识水平表查解决问题的能力表查承担的职务136职务形态的构成职位评价得分=A＋A×B+Cα%β%职务形态的构成职位评价得分=A＋A×B+Cα%β%137岗位评价岗位评价138岗位评价岗位评价139岗位评价岗位评价140岗位评价岗位评价141

1、最孤独的时光，会塑造最坚强的自己。

2、把脸一直向着阳光，这样就不会见到阴影。

3、永远不要埋怨你已经发生的事情，要么就改变它，要么就安静的接受它。

4、不论你在什么时候开始，重要的是开始之后就不要停止。

5、通往光明的道路是平坦的，为了成功，为了奋斗的渴望，我们不得不努力。

6、付出了不一定有回报，但不付出永远没有回报。

7、成功就是你被击落到失望的深渊之后反弹得有多高。

8、为了照亮夜空，星星才站在天空的高处。

9、我们的人生必须励志，不励志就仿佛没有灵魂。

10、拼尽全力，逼自己优秀一把，青春已所剩不多。

11、一个人如果不能从内心去原谅别人，那他就永远不会心安理得。

12、每个人心里都有一段伤痕，时间才是最好的疗剂。

13、如果我不坚强，那就等着别人来嘲笑。

14、早晨给自己一个微笑，种下一天旳阳光。

15、没有爱不会死，不过有了爱会活过来。