优势谈判课件

谈判的定义通过反复交流达成协议，双方在有些利益上达成一致，而有些利益则被放弃。谈判的定义通过反复交流达成协议，双方在1谈判的定义是一个相互关联但有一定冲突的双方或更多方，通过共同制定协议来寻求改善的过程。

－－RoyJ.Lewicki谈判的定义是一个相互关联但有一定冲突的双方或更2什么是优势谈判什么是优势谈判3什么是优势谈判？有效处理争端或非和谐因素的一种沟通处理手段什么是优势谈判？有效处理争端或非和谐因素4优势谈判的特点优势谈判的特点5优势谈判的“优势”特点：双方得到想要的结果或感觉优势谈判的“优势”特点：双方得到想要的结果或感觉6为何进行优势谈判？为何进行优势谈判？7谈判必须树立的观念：先入之见：要想赢得谈判，我必须保持强硬立场，尽可能威胁对手，而且通常还要做一些不道德的事。现实：不管你相信与否，从长期来看，如果能以一种温和的、灵活的、公正的、合乎道德的方式进行，你会做的更好。－－不应该有的先入之见谈判必须树立的观念：先入之见：要想赢得谈判，我必须保持强硬立8先入之见：对手的胜利就是我方的失败，反之亦然。现实：大多数情况下，都可以找到一种平衡，使得双方都比较满意。

先入之见：谈判技巧只适用于商业事务中。现实：这些技巧适用于所有的关系。先入之见：“我不具备一个好谈判者的素质。”现实：任何人都可以通过训练和练习提高这方面的技巧。先入之见：对手的胜利就是我方的失败，反之亦然。9什么时候该谈判什么时候该谈判10什么时候该谈判当你购买一个新商品的时候当你已经或者将要与供应商进行更多业务，但仍然只获得小规模交易的报价时。当新的供应商试图与你建立业务关系，并且给你相对有吸引力的报价。什么时候该谈判当你购买一个新商品的时候11什么时候该谈判当你知道将来会需要这种材料服务，但现在并不急于下订单的时候。当处于买方市场。当媒介有报道说，你现在采购的产品或服务价格将下降，但你并没有从供应商那里获得价格减让时。当你对产品，交易厂商和市场状况有充分信息时。当供应商急于与你快速达成协议时。什么时候该谈判当你知道将来会需要这种材料服务，但现在并不急于12什么时候不该谈判什么时候不该谈判13什么时候不该谈判当你急需一项产品或服务。当你非常匆忙，没有多少宽余时间时。当处于卖方市场。当你掌握的情况不够完整时。什么时候不该谈判当你急需一项产品或服务。14什么时候不该谈判当你对交易厂商一无所知时。当你疲劳，压力大或情绪低落时。当你不了解交易对手的权限时。当你没有受到足够的有关谈判战略、战术和程序的训练时。什么时候不该谈判15优势谈判学习之前必须树立的信念优势谈判学习之前16优势谈判学习之前必须树立的信念：谈判是科学不是艺术说“不”只是谈判刚开始的引言“不懂就问”是聪明的做法聚焦于事务本身谈判就是意志力追求双赢的正直态度优势谈判学习之前必须树立的信念：谈判是科学不是艺术17谈判的战略规划谈判的战略规划18从分歧性到共融性共同需要／互利性合作的前提谈判的原因谈判的关键利益分歧冲突矛盾达成共识谈判成功解决问题让步，发现并融合各方利益从分歧性到共融性共同需要／互利性合作的前提谈判的原因谈判的关19利益分歧的原因及结果利益分歧调和各方利益并创造性解决分歧胶着于各自利益

导至谈判破裂谈判成功当期与长期利益绝对与相对收益追求形式，忽视本质尊严／形象与控制权倾向性／不确定性结果替代方案退而求其次无利或损失项目搁浅利益分歧的原因及结果利益分歧调和各方利益胶着于各自利益

导至20谈判的战略规划谈判的三大战略谈判的六个阶段谈判的四个结果谈判的战略规划21三大谈判战略竞争战略合作战略让步战略三大谈判战略22三大战略特点项目竞争（对立型谈判）合作（合作型谈判）让步谈判收益结构分享数目固定的资源分享数目可变的资源分享数目固定的资源目标一方目标的实现以他方的损失为基础双方有着共同的目标为迎合他方而将己方的目标置于次要位置关系关注短期：双方并不期望将来会有长久的合作关注长期：双方希望将来长期合作也许是短期（让他方占据上风以求得和平局势），也许是长期（让他方占优势，以便为将来的互惠关系打下基础）动机最大化单方收益最大化联合收益最大化对方收益，或者甘愿让对方占上风，以加强和巩固双方的关系信任度与

开放性保密与防御性强，对已方信任度高，对他方信任度低信任的，公开的，共享信息与利益一方完全公开，把自己的弱点完全暴露给对方所需的知识各方都悉知自己的需求，但却秘而不宣；任何一方都不想让对方知道自己的真正需求双方都知道对方的需求共同寻求与响应对方的需要一方对另一方的需求过于响应，反而忽略了自已的需求三大战略特点项目竞争合作让步谈判收益结23

三大战略特点项目竞争（对立型谈判）合作（合作型谈判）让步谈判可预测性各方都竭力表现出不可预测性，以期迷惑对主各方都是可预测的，灵活但却适当的，都努力不使对方迷惑一方的行动是可预测的，总是在迎合另一方的需要积极性各方采取威胁、要挟等手段，谋取占上风各方共享信息，理解和尊重对方一方主动妥协，以求息事宁人寻求解决方案的途径各方努力努力通过驳斥和操纵对方而占领上风各方都进行、创造性与建设性的努力，寻求令大家都满意的解决方案一方努力寻求能满足另一方的方案成功的衡量标准以对方形象或利益的受损为已方的胜利；助长了敌意和小集团现象成功是以摒弃对各方形象的损害和肯定各方的价值为标志的最小化或完全避免冲突是成功的标志；为取得和谐的关系，一方会完全忽略自己的感觉缺陷与弊端弊端在零和游戏中表现得很明显；各方都以击败对方为自己的目标当一方完全把自己的利益融入共同目标时，会失去自我识别能力与自我责任感当对对方的完全妥协是以牺牲个人或谈判者所代表的集体的利益或目标为代价时，弊端就很明显了关键态度关键态度是“我赢，你赢”关键态度是“使双方利益均最大化”关键态度是“你赢，我输”挽救措施当谈判破裂时需要协调或仲裁当出现困境时，需要一个动态的协调员当谈判陷入僵局时，结果多半是关系的完全破裂三大战略特点项目竞争合作让步谈判可预测性各方都竭力表现24谈判的六个阶段准备阶段收集分析相关信息评估考量交易方求同阶段发掘对方决策标准求证对方是否符合要求表达你的合作意向报价阶段谈判关键形成议价区僵持阶段让步阶段签约阶段实力、智慧与耐力的较量让步=交换+补偿谨访地雷和陷阱谈判的六个阶段准备阶段收集分析相关信息求同阶段发掘对方决策标25谈判的四个结果双输一赢一输双赢无结果谈判的四个结果26优势谈判实施模式优势谈判实施模式27销售谈判销售谈判28采购谈判采购谈判29优秀采购的物资保障作用优秀采购的质量保障作用优秀采购的赢利保障作用优秀采购的物资保障作用30强化采购管理采购5R存量合理市场行情供应商辅导发挥储存运输功能确保材料品质安全库存合理储存收发管理采购理念计划用料配合销售预防呆料控制用料比例降低成本物尽其用开发替代品余料再使用采购储存成本提高效率处理呆料确保产品质量进货验收增强材料的使用性适当存量重点管理(ABC法)存货周转率存料率提高仓库使用率强化采购管理发挥储存运输功能采购理念计划用料降低成本确保产品31采购控制系统1.搜集信息了解规格行情厂家资料替代品资料核定资金预算2.询价对象价格整理资料选择议价对象采购控制系统1.搜集信息了行厂替核2.询价对价整选32

采购控制系统4.货比三家信誉度售后服务供应能力寻新厂商或外购3.比价/议价设定目标条件其他厂商比较价格涨跌因素估算其他费用付款条件交货期限采购控制系统4.货比三家信售供寻333

采购控制系统5.索样/请购检验比较数量与交期买价条件交货时间表6.订购/协调订单函寄或传真确定品质和交期供应商回复合适的交期采购控制系统5.索样/请购检数买交6.订购/协调订34

采购控制系统7.交收交期异常控制催交督促收料单品质数量验收8.整理付款核对手续发票抬头和金额预付款或暂借款扣款采购控制系统7.交收交催督品8.35采购谈判前的供应商选择原则技术、质量、价格、服务原则：即同种物品比质量、同种质量比价格、同种价格比服务。供应链中增值力与市场竞争力贡献原则：供应商在供应链中的增值作用越强，增值潜力越大，市场优势突出，竞争实力越强，合作的深度和长远性越高。采购全流程成本控制原则：不能只关注采购项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，譬如：优质的服务、及时的供货、可靠的货源保证等；不能只看到显性成本，还要考虑与之相关的隐性成本。比如：培训、维修、零部件费用。采购谈判前的供应商选择原则技术、质量、价格、服务原则：即同种36采购谈判前的供应商甄选方法系统权重法采购谈判前的供应商甄选方法37采购谈判前的供应商甄选方法－－系统权重法评估指标明细指标权重评分说明资信合同执行30%1----2----3----4----5采用5分制评分。1分为最差，5分为最好。协作精神1----2----3----4----5能力技术水平50%1----2----3----4----5品质保证（合格率）1----2----3----4----5价格水平1----2----3----4----5交货期1----2----3----4----5批量柔性1----2----3----4----5服务支持1----2----3----4----5供货及产能1----2----3----4----5实力财务状况20%1----2----3----4----5供应链中的增值力1----2----3----4----5技术力量（人数）1----2----3----4----5地理位置（涉及货物运输效率）1----2----3----4----5可替代性1----2----3----4----5总分100%采购谈判前的供应商甄选方法－－系统权重法评估指标明细指标权重38供应商的通用评估比例价格费用25%产品质量40%交货情况20%服务水平15%供应商的通用评估比例39XXX卖场采购谈判技巧XXX卖场401.永远不要试图喜欢一个销售人员，但需要说他是你的合作者。2.要把销售人员作为我们的一号敌人。3.永远不要接受第一次报价，让销售员乞求；这将为我们提供一个更好的交易机会。4.随时使用口号：“你能做得更好”。1.永远不要试图喜欢一个销售人员，但需要说他是你的合作者。415.时时保持最低价记录，并不断要求得更多。6.永远把自已作为某人的下级，而认为销售人员始终有一个上级，他总可能提供额外折扣。7.当一个销售人员轻易接受，或要到休息室，或去打电话并获得批准，可以认为他所给予的是轻易得到的，进一步提要求。5.时时保持最低价记录，并不断要求得更多。428.聪明点，可要装得大智若愚。9.在没有提出异议前不要让步。10.记住当一个销售人员来要求某事时，他会有一些条件是可以给予的。11.记住销售人员不会要求，他已经在等待我们提要求，通常他从不要求任何东西做为回报。8.聪明点，可要装得大智若愚。4312.注意！要求回报条件的销售人员通常更有计划性，更了解情况，花时间同无条理的销售人员打交道。13.不要为你对销售人员行为感到抱歉，玩坏孩子的游戏。14.毫不犹豫的讲故事，即使他们是假的；例如：“你的竞争对手总是给我们提供了最好的报价，最好的折扣和付款条件。12.注意！要求回报条件的销售人员通常更有计划性，更了解情况4415.“不断重复同样的反对意见即使他们是荒谬的。”你越多重复，销售人员就会更相信。16.别忘记你在最后一轮谈判中，会得到80%的条件，让销售人员担心他将输掉。17.别忘记对每日拜访我们的销售人员，我们应尽可能了解其性格和需求。试图找出其弱点。15.“不断重复同样的反对意见即使他们是荒谬的。”你越多重复4518.随时邀请销售人员参加促销。提出更大的销量，尽可能得到更多折扣。19.要求不能完成的事来烦扰销售人员，任何时候通过延后协议来威胁他，让他等，确定一个会议时间，但不到场，让另一个销售人员代替他的位置，威胁他说你会撤掉他的产品，你将减少他的产品的陈列位置，你将把促销人员清场，几乎不给他时间做决定。18.随时邀请销售人员参加促销。提出更大的销量，尽可能得到更4620.注意折扣有其它名称，例如：奖金、礼物、礼品纪念品、赞助、资助、小报插入广告、补偿物、促销、上市、上架费、希望资金、再上市、周年庆等，所有这些都可以代替“折扣”。21.不要进入谈判死角，这对采购是最糟的事。22.避开“赚头”这个题目，因为“魔鬼避开十字架”。20.注意折扣有其它名称，例如：奖金、礼物、礼品纪念品、赞助4723.假如销售人员花太长时间给你答案，就说你已经和其竞争对手做了交易。24.永远不要让任何对手对任何促销讨价还价。25.你的口号必须是“你卖我买的一切东西，但我不总是卖你的一切东西”。也就是说，对我们来说最重要的是要采购将会给我们带来利润的产品。23.假如销售人员花太长时间给你答案，就说你已经和其竞争对手4826.不要许可销售人员读屏幕上的数据，他越不了解情况，他越相信我们。27.不要被销售人员的新设备所吓倒，那并不意味他们准备好谈判了。28.不论销售人员年老或年轻都不用担心，他们都很容易让步，年长者认为他知道一切，而年轻者没有经验。26.不要许可销售人员读屏幕上的数据，他越不了解情况，他越相4929.假如销售人员同其上司一起来，要求更多折扣，更多参与促销，威胁说你将撤掉其产品，因为上司更不想在销售员前失掉的客户。30.每当另一个卖场正在进行促销时，问这个销售人员“你在那做了什么？”并要求同样的条件。29.假如销售人员同其上司一起来，要求更多折扣，更多参与促销5031.永远记住这个口号：“我卖我买，但我不总卖你卖的东西。”32.在一个伟大的商标背后，你可发现一个没有任何经验的仅仅依靠商标的销售人员。31.永远记住这个口号：“我卖我买，但我不总卖你卖的东西。”51项目合作谈判项目合作谈判52项目合作谈判前的价值评估评估项目的三大因素获利有多大项目每年可产生的经营净现金流是多少获利的周期有多长这种获利水平能持续多长时间风险有多高收益与风险之间的比例是多少，你是否有能力承担或规避风险评估合作方的六大指标作用品牌价值决定市场地位及影响力技术实力或分销网络反映市场竞争力客户类型反映获利能力财务状况企业健康指标产能及供货决定生产成本壳资源融资渠道进入实质性商务谈判阶段利益分配与责任分担项目合作谈判前的价值评估评估项目的三大因素获利有多大项目每年53开盘－－立即奏效的八大技巧谈判进行

1.

沉默原则－－不做报价人技巧1)让对方先开价2)不回应起始价开盘－－立即奏效的八大技巧谈判进行1.沉默原则－－不做报543.“大惊失色”技巧3.“大惊失色”技巧55YESBUTNO4.应对“敌对性”局面技巧的应价技巧YES4.应对“敌对性”局面技巧的应价技巧565.做个“不乐意”的买卖者技巧5.做个“不乐意”的买卖者技巧576.“不均摊差价”技巧6.“不均摊差价”技巧587.“物归原主”技巧—辨别是谁的问题7.“物归原主”技巧—辨别是谁的问题598.“服务保值”技巧--价值在服务后迅速递减8.“服务保值”技巧--价值在服务后迅速递减601.“模糊的上级权力机构（HigherAuthority）”策略中盘－－角力的两大策略1.“模糊的上级权力机构中盘－－角力的两大策略611.“模糊的上级权力机构（HigherAuthority）”策略中盘－－角力的两大策略模糊的名片模糊的上级模糊的下级1.“模糊的上级权力机构中盘－－角力的两大策略模糊的62“乒乓球”策略

“乒乓球”策略63黑脸、白脸策略及反击策略收盘－－四种无冲突施压绝招黑脸、白脸策略及反击策略收盘－－四种无冲突施压64滚雪球策略滚雪球策略65反击对方“滚雪球”策略

1.书面告知任何额外让步的代价2.模糊的上级权力机构3.一笑而过反击对方“滚雪球”策略1.书面告知任何额外让步的代价66递减成交策略—魔“数”A100元80元60元40元B100元90元80元40元C100元90元88元87.2元递减成交策略—魔“数”A100元80元60元40元67“走人”策略及无风险“走人”策略“走人”策略及无风险“走人”策略68让步的技巧与策略（一）让步区域期望目标报价底价退出谈判点／止损点让步幅度1、报价与底价之间的距离称为“让步区域”，该区域越大，让步空间越大，谈判控制能力也越大。2、底价是你的心理承受价，也是你设定的止损点，超出此价，你可决定是否退出谈判。3、将期望目标坚持到最后一分钟者，比一开始就轻易放弃者，能获得更理想的结果。让步的技巧与策略（一）让步区域期望报价底价退出谈判点／止损点69价格让步表折扣（幅度）金额补偿性条款初始开价第一次让步第二次让步第三次让步第四次让步……价格让步表折扣（幅度）金额补偿性条款初始开价第一次让步第二次70让步的技巧与策略（二）1、了解哪些权益可以适当退让或放弃，但应作为交换的筹码。2、不到万不得已，不要轻易让步。3、让步幅度要科学，让步的次数可以多，但幅度要小。4、每次让步前要预测对方的反应，如果对方未做出相应的表示，你的让步则意味着无偿放弃某些权益而显得软弱。让步的技巧与策略（二）1、了解哪些权益可以适当退让或放弃，71让步的技巧与策略（三）1、让步=交换+补偿：为了促使对手作出更多让步，可把自己的让步，作为一种交换与补偿。譬如，你在价格上作了让步，必须让对手在付款条件上作出让步，或要求其订购更多数量的产品，或购买其它互补性、交叉性产品；你不愿在价格上让步时，可向对方多提供一项额外服务。2、当双方争执不下，分歧较大时，可采用“谈判议题整合法”，即暂时放下纠缠不清的问题，引入一个新议题，以打破僵局。譬如：双方在某一个合作项目的收益分配上互不相让，甲方坚持五五分，乙方坚持四六分。为避免僵局，甲方引入一个新议题：如果乙方愿意以象征性价格转让其长期闲置的一条生产线，我方可以接受40%的收益分配。3、善用“折中的后手权力”，将扩大你的谈判成果。当双方在价格上相差不大时，可以采用“折中法”，取平均数来打破僵局。如果出现零头，比如3550元，买方可要求取整数，即3500元，以此再杀价。4、尽可能掩饰自己让步的真实动机，以免被对方抓住把柄。不可牺牲单次交易的有利条款，来维护长期合作关系。关系方面的问题不可能通过交易中的让步来解决。无论怎么不让步，切不可损害己方的基本利益。让步的技巧与策略（三）1、让步=交换+补偿：为了促使对手作出72谈判的跟进明确双方达成的意向立即着手的执行工作拥有文字权一定给予的赞美收起“喜形于色”超乎想像的服务谈判的跟进明确双方达成的意向73签约的五大要诀1.双方达成共识后，不要说太多题外话，立刻签约，不要拖延，以免夜长梦多。2.谈判的协议文字要简明扼要，但内容要具体，不要有模棱两可的语句，对每个字词、语句都要细加推敲，以免产生不必要的争议。3.别让误解和歧义不加质疑地过去，否则麻烦不会消失，只会延后发作，甚至造成合同无法执行下去。不要轻易在对方拟定的协议上签字，以免授人把柄。4.签约后，不可得意忘形透露自己的底价，否则会让对方有上当或不舒服之感。5.即使你占了便宜，也要让对方感到你付出了很多，能达成合作很不容易，以使对方有满足感和成就感，并让对方保持尊严。签约的五大要诀1.双方达成共识后，不要说太多题外话，立刻签约74签约管理签约前的审核合同文本一致性协议条款一致性批文证照合法性签约管理75签约管理签约人的确认签约仪式的安排签约后的审核签约管理76谈判技术实施的实战策略这是最优惠条件了吗？有好有坏跟进销售发射试探气球宠物店老板策略谈判技术实施的实战策略77未能公开的策略未能公开的策略78五种未能公开的策略错误引诱假消息假出价修改文字失踪法五种未能公开的策略错误引诱79

八种控制对方而不被对手所控的力量－－Notricks

Need

(谁的需求大?)

Option(谁有备胎、选择?)

Time

(时间压力?)

Relationships

(不对等关系?)

Investment(谁的投入大?)

Credibility

(信用和价值观?)

Knowledge(专业知识与资讯)

Skill

(胜利或让步的技能)八种控制对方而不被对手所控的力量－－Notricks80如何化解谈判僵局如何化解谈判僵局81障碍

--意见分歧造成沟通不和谐胶着

--对话不断但无法找出解决方法困境

--意见的不一致威胁到谈判僵局

--对话减少而且无法找到解决方法绝境

--双方非常沮丧找不到任何突破点障碍82化解方法狗狗法则—放在一边再来一次调频法则时间、地点第三人财务方法变更成员调整规格一体化谈判化解方法狗狗法则—放在一边再来一次时间、地点83

化解方法联合谈判的实施化解方法联合谈判的实施84联合谈判的实施策略－将谈判各方置于同一水平线上，关注各方利益，视解决对方的问题，为解决自己问题的途径。－强调“利益共享，风险共担”，将合作方捆绑在一起，使合作各方的投入程度大增，合作成功的几率提高。－短期利益与长期合作并举，既减少了当期风险，又体现了合作的诚意，并为长远深入的合作奠定基础。－关注过程，更关注结果；关注相对收益，更关注绝对收益；不要专注于立场之争，而着眼于寻找合作途径和共同创造价值的解决方案。联合谈判的实施策略－将谈判各方置于同一水平线上，关注各方85“分配性”谈判乙方30%甲方70%对固定份额进行分配，讨价还价。一方所得，即为另一方所失，为了各自利益，双方会据理力争。专注于相对收益，却忽视了绝对收益！特点：你输－－我赢；你赢－－我输“分配性”谈判乙方甲方对固定份额进行分配，讨价还价。一方86“一体化”谈判乙方30%甲方70%乙方30%甲方70%总收益：100万总收益：1000万小蛋糕大蛋糕不拘泥于现有状态和规则，以创见性策略，使双方所得总量扩大。特点：双赢专注相对收益的同时，也强调绝对收益的重要性。“一体化”谈判乙方甲方乙方甲方总收益：100万总收益：10087联合谈判的目标对甲有利对乙有利通常的做法双方做出妥协A方案B方案C方案甲、乙双方均有利联合谈判的策略融合各方利益更有创见性的方案联合谈判的目标：合作成功！但并不意味着妥协退让，而是更有创见的“双赢”合作。联合谈判的目标对甲有利对乙有利通常的做法A方案B方案C方案联88用相机合同解决争端用相机合同解决争端89相机合同的特点在“共赢”思想指导下，根据不同的情景制订相应的条款。利用分歧，不规避倾向，调和利益及矛盾，重构谈判框架。鼓励各方对未来不确定事件和结果下注。合同条款只有在争议的不确定事件真正发生后，才会生效。每一方在谈判中变得更加灵活而具创造性张力。相机合同的特点在“共赢”思想指导下，根据不同的情景制订相90联合谈判三大注意事项必须彼此诚信，共同投入，相互影响。必须确保合同有效无误的实施。信息透明，沟通到位，任何一方都不能暗中操纵未来事件。联合谈判三大注意事项必须彼此诚信，共同投入，相互影响。91如何应对谈判高手如何应对谈判高手92一、谈判高手的特点及应对策略社交型关系型思考型指导型直接间接IndirectdirectABCD自足selfcontained开放open一、谈判高手的特点及应对策略社交型关系型思考型指导型直间In93不同沟通风格的行为偏好指导型获得立即的成果有目的行为接受挑战决策迅速询问现况采用权威主导状况解决问题社交型与人接触留下好印象表达清晰创造激发人心的环境热情自娱娱人乐观参与团体行动不同沟通风格的行为偏好指导型社交型94不同沟通风格的行为偏好关系型态度和霭耐心弹性协助他人倾听使人感到快乐创造稳定而和谐的环境团队协作思考型关注任务及标准注意细节分析及权衡事情系统的逻辑的精确的规划的决策缓慢不同沟通风格的行为偏好关系型思考型95各种人际风格的沟通策略思考型事先准备分析利弊得失关注任务系统的方式对事不对人一致性的有耐性的指导型直接、简短、重点式的答覆关注业务及成果强调利益提供挑战，自由及机会问“什么”？而非“如何？”关系型诚恳的耐心的引导出目标保留弹性给予支持关注人际关系澄清事实社交型亲切，友好关注团体而非个人重视整体而非细节提供社交的活动提供支持提供发表意见的机会各种人际风格的沟通策略思考型指导型关系型社交型96如何识别他人的行为风格观察对方的环境观察此人的外在行为得出判断如何识别他人的行为风格观察对方的环境观察此人的外在行为得出判97性格分析亲子教育婚姻家庭团队建设谈判艺术销售技巧企业管理性格分析亲子教育婚姻家庭团队建设谈判艺术销售技巧企业管理98谈判小组成员：首席代表白脸黑脸强硬派清道夫谈判小组成员：99

没有完美的个人，只有完美的团队!

没有完美的个人，100谈判的心灵鸡汤谈判的心灵鸡汤101东方的谈判思想东方的谈判思想102谈判，诡道？仁道？谈判，103谈判，

百战百胜？不战而屈人之兵？谈判，

百战百胜？不战而屈人之兵？104最大的失败——像谈判高手一样的谈判最大的失败——105西方的谈判思想西方的谈判思想106将人与问题分开集中在利益上而不是在立场上坚持客观的标准观念将人与问题分开观念107积极的聆听开放的提问有效的表述方法积极的聆听方法108绝对不要对销售员表现出热情对首度出现永远表现出负面反应总是声称是某人的下级，给自己的条件留后路绝不提出可能达到的要求告诉谈判对手你们必须做的比现在好的多才好技巧绝对不要对销售员表现出热情技巧109作出让步时绝不要忘记向对方索取回报内心明白，表现糊涂由不同的人唱红脸白脸来回拉锯式谈判总是做好谈判破裂的准备以准备终止谈判来向对方施加压力技巧技巧11010.提出虚拟的限制条件以施加压力11.利用80/20原理，在谈判的最后20%时间来获得80%的有利条件12.谈判因某个问题陷入僵局时应转向其它问题技巧技巧111优势谈判课件112此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！此课件下载可自行编辑修改，供参考！113谈判的定义通过反复交流达成协议，双方在有些利益上达成一致，而有些利益则被放弃。谈判的定义通过反复交流达成协议，双方在114谈判的定义是一个相互关联但有一定冲突的双方或更多方，通过共同制定协议来寻求改善的过程。

－－RoyJ.Lewicki谈判的定义是一个相互关联但有一定冲突的双方或更115什么是优势谈判什么是优势谈判116什么是优势谈判？有效处理争端或非和谐因素的一种沟通处理手段什么是优势谈判？有效处理争端或非和谐因素117优势谈判的特点优势谈判的特点118优势谈判的“优势”特点：双方得到想要的结果或感觉优势谈判的“优势”特点：双方得到想要的结果或感觉119为何进行优势谈判？为何进行优势谈判？120谈判必须树立的观念：先入之见：要想赢得谈判，我必须保持强硬立场，尽可能威胁对手，而且通常还要做一些不道德的事。现实：不管你相信与否，从长期来看，如果能以一种温和的、灵活的、公正的、合乎道德的方式进行，你会做的更好。－－不应该有的先入之见谈判必须树立的观念：先入之见：要想赢得谈判，我必须保持强硬立121先入之见：对手的胜利就是我方的失败，反之亦然。现实：大多数情况下，都可以找到一种平衡，使得双方都比较满意。

先入之见：谈判技巧只适用于商业事务中。现实：这些技巧适用于所有的关系。先入之见：“我不具备一个好谈判者的素质。”现实：任何人都可以通过训练和练习提高这方面的技巧。先入之见：对手的胜利就是我方的失败，反之亦然。122什么时候该谈判什么时候该谈判123什么时候该谈判当你购买一个新商品的时候当你已经或者将要与供应商进行更多业务，但仍然只获得小规模交易的报价时。当新的供应商试图与你建立业务关系，并且给你相对有吸引力的报价。什么时候该谈判当你购买一个新商品的时候124什么时候该谈判当你知道将来会需要这种材料服务，但现在并不急于下订单的时候。当处于买方市场。当媒介有报道说，你现在采购的产品或服务价格将下降，但你并没有从供应商那里获得价格减让时。当你对产品，交易厂商和市场状况有充分信息时。当供应商急于与你快速达成协议时。什么时候该谈判当你知道将来会需要这种材料服务，但现在并不急于125什么时候不该谈判什么时候不该谈判126什么时候不该谈判当你急需一项产品或服务。当你非常匆忙，没有多少宽余时间时。当处于卖方市场。当你掌握的情况不够完整时。什么时候不该谈判当你急需一项产品或服务。127什么时候不该谈判当你对交易厂商一无所知时。当你疲劳，压力大或情绪低落时。当你不了解交易对手的权限时。当你没有受到足够的有关谈判战略、战术和程序的训练时。什么时候不该谈判128优势谈判学习之前必须树立的信念优势谈判学习之前129优势谈判学习之前必须树立的信念：谈判是科学不是艺术说“不”只是谈判刚开始的引言“不懂就问”是聪明的做法聚焦于事务本身谈判就是意志力追求双赢的正直态度优势谈判学习之前必须树立的信念：谈判是科学不是艺术130谈判的战略规划谈判的战略规划131从分歧性到共融性共同需要／互利性合作的前提谈判的原因谈判的关键利益分歧冲突矛盾达成共识谈判成功解决问题让步，发现并融合各方利益从分歧性到共融性共同需要／互利性合作的前提谈判的原因谈判的关132利益分歧的原因及结果利益分歧调和各方利益并创造性解决分歧胶着于各自利益

导至谈判破裂谈判成功当期与长期利益绝对与相对收益追求形式，忽视本质尊严／形象与控制权倾向性／不确定性结果替代方案退而求其次无利或损失项目搁浅利益分歧的原因及结果利益分歧调和各方利益胶着于各自利益

导至133谈判的战略规划谈判的三大战略谈判的六个阶段谈判的四个结果谈判的战略规划134三大谈判战略竞争战略合作战略让步战略三大谈判战略135三大战略特点项目竞争（对立型谈判）合作（合作型谈判）让步谈判收益结构分享数目固定的资源分享数目可变的资源分享数目固定的资源目标一方目标的实现以他方的损失为基础双方有着共同的目标为迎合他方而将己方的目标置于次要位置关系关注短期：双方并不期望将来会有长久的合作关注长期：双方希望将来长期合作也许是短期（让他方占据上风以求得和平局势），也许是长期（让他方占优势，以便为将来的互惠关系打下基础）动机最大化单方收益最大化联合收益最大化对方收益，或者甘愿让对方占上风，以加强和巩固双方的关系信任度与

开放性保密与防御性强，对已方信任度高，对他方信任度低信任的，公开的，共享信息与利益一方完全公开，把自己的弱点完全暴露给对方所需的知识各方都悉知自己的需求，但却秘而不宣；任何一方都不想让对方知道自己的真正需求双方都知道对方的需求共同寻求与响应对方的需要一方对另一方的需求过于响应，反而忽略了自已的需求三大战略特点项目竞争合作让步谈判收益结136

三大战略特点项目竞争（对立型谈判）合作（合作型谈判）让步谈判可预测性各方都竭力表现出不可预测性，以期迷惑对主各方都是可预测的，灵活但却适当的，都努力不使对方迷惑一方的行动是可预测的，总是在迎合另一方的需要积极性各方采取威胁、要挟等手段，谋取占上风各方共享信息，理解和尊重对方一方主动妥协，以求息事宁人寻求解决方案的途径各方努力努力通过驳斥和操纵对方而占领上风各方都进行、创造性与建设性的努力，寻求令大家都满意的解决方案一方努力寻求能满足另一方的方案成功的衡量标准以对方形象或利益的受损为已方的胜利；助长了敌意和小集团现象成功是以摒弃对各方形象的损害和肯定各方的价值为标志的最小化或完全避免冲突是成功的标志；为取得和谐的关系，一方会完全忽略自己的感觉缺陷与弊端弊端在零和游戏中表现得很明显；各方都以击败对方为自己的目标当一方完全把自己的利益融入共同目标时，会失去自我识别能力与自我责任感当对对方的完全妥协是以牺牲个人或谈判者所代表的集体的利益或目标为代价时，弊端就很明显了关键态度关键态度是“我赢，你赢”关键态度是“使双方利益均最大化”关键态度是“你赢，我输”挽救措施当谈判破裂时需要协调或仲裁当出现困境时，需要一个动态的协调员当谈判陷入僵局时，结果多半是关系的完全破裂三大战略特点项目竞争合作让步谈判可预测性各方都竭力表现137谈判的六个阶段准备阶段收集分析相关信息评估考量交易方求同阶段发掘对方决策标准求证对方是否符合要求表达你的合作意向报价阶段谈判关键形成议价区僵持阶段让步阶段签约阶段实力、智慧与耐力的较量让步=交换+补偿谨访地雷和陷阱谈判的六个阶段准备阶段收集分析相关信息求同阶段发掘对方决策标138谈判的四个结果双输一赢一输双赢无结果谈判的四个结果139优势谈判实施模式优势谈判实施模式140销售谈判销售谈判141采购谈判采购谈判142优秀采购的物资保障作用优秀采购的质量保障作用优秀采购的赢利保障作用优秀采购的物资保障作用143强化采购管理采购5R存量合理市场行情供应商辅导发挥储存运输功能确保材料品质安全库存合理储存收发管理采购理念计划用料配合销售预防呆料控制用料比例降低成本物尽其用开发替代品余料再使用采购储存成本提高效率处理呆料确保产品质量进货验收增强材料的使用性适当存量重点管理(ABC法)存货周转率存料率提高仓库使用率强化采购管理发挥储存运输功能采购理念计划用料降低成本确保产品144采购控制系统1.搜集信息了解规格行情厂家资料替代品资料核定资金预算2.询价对象价格整理资料选择议价对象采购控制系统1.搜集信息了行厂替核2.询价对价整选145

采购控制系统4.货比三家信誉度售后服务供应能力寻新厂商或外购3.比价/议价设定目标条件其他厂商比较价格涨跌因素估算其他费用付款条件交货期限采购控制系统4.货比三家信售供寻3146

采购控制系统5.索样/请购检验比较数量与交期买价条件交货时间表6.订购/协调订单函寄或传真确定品质和交期供应商回复合适的交期采购控制系统5.索样/请购检数买交6.订购/协调订147

采购控制系统7.交收交期异常控制催交督促收料单品质数量验收8.整理付款核对手续发票抬头和金额预付款或暂借款扣款采购控制系统7.交收交催督品8.148采购谈判前的供应商选择原则技术、质量、价格、服务原则：即同种物品比质量、同种质量比价格、同种价格比服务。供应链中增值力与市场竞争力贡献原则：供应商在供应链中的增值作用越强，增值潜力越大，市场优势突出，竞争实力越强，合作的深度和长远性越高。采购全流程成本控制原则：不能只关注采购项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，譬如：优质的服务、及时的供货、可靠的货源保证等；不能只看到显性成本，还要考虑与之相关的隐性成本。比如：培训、维修、零部件费用。采购谈判前的供应商选择原则技术、质量、价格、服务原则：即同种149采购谈判前的供应商甄选方法系统权重法采购谈判前的供应商甄选方法150采购谈判前的供应商甄选方法－－系统权重法评估指标明细指标权重评分说明资信合同执行30%1----2----3----4----5采用5分制评分。1分为最差，5分为最好。协作精神1----2----3----4----5能力技术水平50%1----2----3----4----5品质保证（合格率）1----2----3----4----5价格水平1----2----3----4----5交货期1----2----3----4----5批量柔性1----2----3----4----5服务支持1----2----3----4----5供货及产能1----2----3----4----5实力财务状况20%1----2----3----4----5供应链中的增值力1----2----3----4----5技术力量（人数）1----2----3----4----5地理位置（涉及货物运输效率）1----2----3----4----5可替代性1----2----3----4----5总分100%采购谈判前的供应商甄选方法－－系统权重法评估指标明细指标权重151供应商的通用评估比例价格费用25%产品质量40%交货情况20%服务水平15%供应商的通用评估比例152XXX卖场采购谈判技巧XXX卖场1531.永远不要试图喜欢一个销售人员，但需要说他是你的合作者。2.要把销售人员作为我们的一号敌人。3.永远不要接受第一次报价，让销售员乞求；这将为我们提供一个更好的交易机会。4.随时使用口号：“你能做得更好”。1.永远不要试图喜欢一个销售人员，但需要说他是你的合作者。1545.时时保持最低价记录，并不断要求得更多。6.永远把自已作为某人的下级，而认为销售人员始终有一个上级，他总可能提供额外折扣。7.当一个销售人员轻易接受，或要到休息室，或去打电话并获得批准，可以认为他所给予的是轻易得到的，进一步提要求。5.时时保持最低价记录，并不断要求得更多。1558.聪明点，可要装得大智若愚。9.在没有提出异议前不要让步。10.记住当一个销售人员来要求某事时，他会有一些条件是可以给予的。11.记住销售人员不会要求，他已经在等待我们提要求，通常他从不要求任何东西做为回报。8.聪明点，可要装得大智若愚。15612.注意！要求回报条件的销售人员通常更有计划性，更了解情况，花时间同无条理的销售人员打交道。13.不要为你对销售人员行为感到抱歉，玩坏孩子的游戏。14.毫不犹豫的讲故事，即使他们是假的；例如：“你的竞争对手总是给我们提供了最好的报价，最好的折扣和付款条件。12.注意！要求回报条件的销售人员通常更有计划性，更了解情况15715.“不断重复同样的反对意见即使他们是荒谬的。”你越多重复，销售人员就会更相信。16.别忘记你在最后一轮谈判中，会得到80%的条件，让销售人员担心他将输掉。17.别忘记对每日拜访我们的销售人员，我们应尽可能了解其性格和需求。试图找出其弱点。15.“不断重复同样的反对意见即使他们是荒谬的。”你越多重复15818.随时邀请销售人员参加促销。提出更大的销量，尽可能得到更多折扣。19.要求不能完成的事来烦扰销售人员，任何时候通过延后协议来威胁他，让他等，确定一个会议时间，但不到场，让另一个销售人员代替他的位置，威胁他说你会撤掉他的产品，你将减少他的产品的陈列位置，你将把促销人员清场，几乎不给他时间做决定。18.随时邀请销售人员参加促销。提出更大的销量，尽可能得到更15920.注意折扣有其它名称，例如：奖金、礼物、礼品纪念品、赞助、资助、小报插入广告、补偿物、促销、上市、上架费、希望资金、再上市、周年庆等，所有这些都可以代替“折扣”。21.不要进入谈判死角，这对采购是最糟的事。22.避开“赚头”这个题目，因为“魔鬼避开十字架”。20.注意折扣有其它名称，例如：奖金、礼物、礼品纪念品、赞助16023.假如销售人员花太长时间给你答案，就说你已经和其竞争对手做了交易。24.永远不要让任何对手对任何促销讨价还价。25.你的口号必须是“你卖我买的一切东西，但我不总是卖你的一切东西”。也就是说，对我们来说最重要的是要采购将会给我们带来利润的产品。23.假如销售人员花太长时间给你答案，就说你已经和其竞争对手16126.不要许可销售人员读屏幕上的数据，他越不了解情况，他越相信我们。27.不要被销售人员的新设备所吓倒，那并不意味他们准备好谈判了。28.不论销售人员年老或年轻都不用担心，他们都很容易让步，年长者认为他知道一切，而年轻者没有经验。26.不要许可销售人员读屏幕上的数据，他越不了解情况，他越相16229.假如销售人员同其上司一起来，要求更多折扣，更多参与促销，威胁说你将撤掉其产品，因为上司更不想在销售员前失掉的客户。30.每当另一个卖场正在进行促销时，问这个销售人员“你在那做了什么？”并要求同样的条件。29.假如销售人员同其上司一起来，要求更多折扣，更多参与促销16331.永远记住这个口号：“我卖我买，但我不总卖你卖的东西。”32.在一个伟大的商标背后，你可发现一个没有任何经验的仅仅依靠商标的销售人员。31.永远记住这个口号：“我卖我买，但我不总卖你卖的东西。”164项目合作谈判项目合作谈判165项目合作谈判前的价值评估评估项目的三大因素获利有多大项目每年可产生的经营净现金流是多少获利的周期有多长这种获利水平能持续多长时间风险有多高收益与风险之间的比例是多少，你是否有能力承担或规避风险评估合作方的六大指标作用品牌价值决定市场地位及影响力技术实力或分销网络反映市场竞争力客户类型反映获利能力财务状况企业健康指标产能及供货决定生产成本壳资源融资渠道进入实质性商务谈判阶段利益分配与责任分担项目合作谈判前的价值评估评估项目的三大因素获利有多大项目每年166开盘－－立即奏效的八大技巧谈判进行

1.

沉默原则－－不做报价人技巧1)让对方先开价2)不回应起始价开盘－－立即奏效的八大技巧谈判进行1.沉默原则－－不做报1673.“大惊失色”技巧3.“大惊失色”技巧168YESBUTNO4.应对“敌对性”局面技巧的应价技巧YES4.应对“敌对性”局面技巧的应价技巧1695.做个“不乐意”的买卖者技巧5.做个“不乐意”的买卖者技巧1706.“不均摊差价”技巧6.“不均摊差价”技巧1717.“物归原主”技巧—辨别是谁的问题7.“物归原主”技巧—辨别是谁的问题1728.“服务保值”技巧--价值在服务后迅速递减8.“服务保值”技巧--价值在服务后迅速递减1731.“模糊的上级权力机构（HigherAuthority）”策略中盘－－角力的两大策略1.“模糊的上级权力机构中盘－－角力的两大策略1741.“模糊的上级权力机构（HigherAuthority）”策略中盘－－角力的两大策略模糊的名片模糊的上级模糊的下级1.“模糊的上级权力机构中盘－－角力的两大策略模糊的175“乒乓球”策略

“乒乓球”策略176黑脸、白脸策略及反击策略收盘－－四种无冲突施压绝招黑脸、白脸策略及反击策略收盘－－四种无冲突施压177滚雪球策略滚雪球策略178反击对方“滚雪球”策略

1.书面告知任何额外让步的代价2.模糊的上级权力机构3.一笑而过反击对方“滚雪球”策略1.书面告知任何额外让步的代价179递减成交策略—魔“数”A100元80元60元40元B100元90元80元40元C100元90元88元87.2元递减成交策略—魔“数”A100元80元60元40元180“走人”策略及无风险“走人”策略“走人”策略及无风险“走人”策略181让步的技巧与策略（一）让步区域期望目标报价底价退出谈判点／止损点让步幅度1、报价与底价之间的距离称为“让步区域”，该区域越大，让步空间越大，谈判控制能力也越大。2、底价是你的心理承受价，也是你设定的止损点，超出此价，你可决定是否退出谈判。3、将期望目标坚持到最后一分钟者，比一开始就轻易放弃者，能获得更理想的结果。让步的技巧与策略（一）让步区域期望报价底价退出谈判点／止损点182价格让步表折扣（幅度）金额补偿性条款初始开价第一次让步第二次让步第三次让步第四次让步……价格让步表折扣（幅度）金额补偿性条款初始开价第一次让步第二次183让步的技巧与策略（二）1、了解哪些权益可以适当退让或放弃，但应作为交换的筹码。2、不到万不得已，不要轻易让步。3、让步幅度要科学，让步的次数可以多，但幅度要小。4、每次让步前要预测对方的反应，如果对方未做出相应的表示，你的让步则意味着无偿放弃某些权益而显得软弱。让步的技巧与策略（二）1、了解哪些权益可以适当退让或放弃，184让步的技巧与策略（三）1、让步=交换+补偿：为了促使对手作出更多让步，可把自己的让步，作为一种交换与补偿。譬如，你在价格上作了让步，必须让对手在付款条件上作出让步，或要求其订购更多数量的产品，或购买其它互补性、交叉性产品；你不愿在价格上让步时，可向对方多提供一项额外服务。2、当双方争执不下，分歧较大时，可采用“谈判议题整合法”，即暂时放下纠缠不清的问题，引入一个新议题，以打破僵局。譬如：双方在某一个合作项目的收益分配上互不相让，甲方坚持五五分，乙方坚持四六分。为避免僵局，甲方引入一个新议题：如果乙方愿意以象征性价格转让其长期闲置的一条生产线，我方可以接受40%的收益分配。3、善用“折中的后手权力”，将扩大你的谈判成果。当双方在价格上相差不大时，可以采用“折中法”，取平均数来打破僵局。如果出现零头，比如3550元，买方可要求取整数，即3500元，以此再杀价。4、尽可能掩饰自己让步的真实动机，以免被对方抓住把柄。不可牺牲单次交易的有利条款，来维护长期合作关系。关系方面的问题不可能通过交易中的让步来解决。无论怎么不让步，切不可损害己方的基本利益。让步的技巧与策略（三）1、让步=交换+补偿：为了促使对手作出185谈判的跟进明确双方达成的意向立即着手的执行工作拥有文字权一定给予的赞美收起“喜形于色”超乎想像的服务谈判的跟进明确双方达成的意向186签约的五大要诀1.双方达成共识后，不要说太多题外话，立刻签约，不要拖延，以免夜长梦多。2.谈判的协议文字要简明扼要，但内容要具体，不要有模棱两可的语句，对每个字词、语句都要细加推敲，以免产生不必要的争议。3.别让误解和歧义不加质疑地过去，否则麻烦不会消失，只会延后发作，甚至造成合同无法执行下去。不要轻易在对方拟定的协议上签字，以免授人把柄。4.签约后，不可得意忘形透露自己的底价，否则会让对方有上当或不舒服之感。5.即使你占了便宜，也要让对方感到你付出了很多，能达成合作很不容易，以使对方有满足感和成就感，并让对方保持尊严。签约的五大要诀1.双方达成共识后，不要说太多题外话，立刻签约187签约管理签约前的审核合同文本一致性协议条款一致性批文证照合法性签约管理188签约管理签约人的确认签约仪式的安排签约后的审核签约管理189谈判技术实施的实战策略这是最优惠条件了吗？有好有坏跟进销售发射试探气球宠物店老板策略谈判技术实施的实战策略190未能公开的策略未能公开的策略191五种未能公开的策略错误引诱假消息假出价修改文字失踪法五种未能公开的策略错误引诱192

八种控制对方而不被对手所控的力量－－Notricks

Need

(谁的需求大?)

Option(谁有备胎、选择?)

Time

(时间压力?)

Relationships

(不对等关系?)

Investment(谁的投入大?)

Credibility

(信用和价值观?)

Knowledge(专业知识与资讯)

Skill

(胜利或让步的技能)八种控制对方而不被对手所控的力量－－Notricks193如何化解谈判僵局如何化解谈判僵局194障碍

--意见分歧造成沟通不和谐胶着

--对话不断但无法找出解决方法困境

--意见的不一致威胁到谈判僵局

--对话减少而且无法找到解决方法绝境

--双方非常沮丧找不到任何突破点障碍195化解方法狗狗法则—放在一边再来一次调频法则时间、地点第三人财务方法变更成员调整规格一体化谈判化解方法狗狗法则—放在一边再来一次时间、地点196

化解方法联合谈判的实施化解方法联合谈判的实施197联合谈判的实施策略－将谈判各