tpm活动推行实务培训教材课件

TPM活动推行实务XXX2006-9-111TPM活动推行实务XXX1课程大纲：前言（TPM的由来）何谓TPM（TPM的含义/TPM综合概念/TPM的特色及与美国式PM的不同点）TPM的理念与目标实施TPM的必要性中国企业推行TPM的现状（海信的尝试/三星式TPM的特色/中国企业为什么要推行TPM）三星与TPMTPM的效果（案例分析）TPM广泛的适用性TPM活动的简单介绍——两大基石和八大支柱在日本体验TPM（案例说明）小结2课程大纲：前言（TPM的由来）2关于TPM的简要介绍

一、前言由于科技的快速精进，国际化是目前国内企业所追求的目标。商品必需朝向多样化、个别化且需物美价廉，才能满足消费需求。面对越来越激烈的竞争环境，企业必须不断地思考如何因应以维持竞争优势。国内企业在这几年，积极地运用各种管理方式，改善及提高经营管理体质，以期能适应经营环境的变化，克服国际市场的激烈竞争，使企业能成长发展，永续经营。例如：及时化生产系统(JIT)、全面质量管理(TQM)、快速反应(QuickResponse)策略、供应链管理模式及产业电子化推动等，即企业用以改善经营体质的相关活动。3关于TPM的简要介绍

3企业导入这些活动的目的是期望能提升产品质量，降低成本及缩短交期。随着自动化之趋势，整个生产活动愈来愈依赖设备。因此以设备管理为中心的企业经营活动，就扮演更重要的角色。全面生产保养制度(TotalProductiveMaintenance，简称TPM)为目前国内企业正积极引进之改善经营体质之方式。TPM在1971年由日本设备维护协会(JapanInstituteofPlantMaintenance一JIPM)开始倡导，以生产部门为对象，它的设备管理策略为「将现有的设备作最高极限的运用」，包含:4企业导入这些活动的目的是期望能提升产品质量，降低成本及缩短交(1)改善生产设备、模具与制作方法的安全性、信赖性与保养性，(2)将稳定质量的制造程序及所需的设备、模具等汇整成一套可传授之技术(3)提升设备之使用率(Utilization)，(4)培养工作人员对与自己切身工作相关之设备、生产流程和工作环境具亲切感及能爱护和改善以提升工作环境全面质量。1989年之后TPM已由生产部门推广至全公司，包含(1)追求生产系统的最高效率化，(2)追求零故障，(3)跨部门之效率提升，(4)全体参与推动TPM，(5)由小集团活动来达成各小单元目标。5(1)改善生产设备、模具与制作方法的安全性、信赖性与保养性，二、何谓TPM？

PM最初从美国引进约在1950年，其意义为预防保养（PreventiveMaintenance）。1950年到1960年间，继预防保养之后从美国学到了生产保养（ProductiveMaintenance，PM）、改良保养（CorrectiveMaintenance，CM）、保养预防（MaintenancePrevention，MP）、信赖性工程（ReliabilityEngineering）及保养性工学（MaintainabilityEngineering）等。6二、何谓TPM？

PM最初从美国引进约在1950年，其附一:TPM的含义?

TPM最初的含义是“全员生产保全(TotalProductiveMaintenance)”，即通过员工素质与设备效率的提高，使企业的体质得到根本改善。随着TPM在企业中的广泛运用，其含义已拓展得更宽广。目前在中国一般称为“全面生产性管理(TotalProductiveManagement)”。有人把TPM称为“综合生产力经营管理（TotalProductivityManagement）”，因为它与企业经营目标直接关联。日本丰田生产系统（ToyotaProductionSystem）实际上也是一种TPM--“全面理想化生产的TPM（TotalPerfectManufacturing）”虽然关于TPM的解释因不同国家、地区、企业、推进人员而异，但其基本点都是相同的:TMP是一种全员叁与的管理活动;是彻底持续的改善活动;是集思广益、众人拾柴火焰高的代名词;是一种帮助企业赚钱,为个人谋发展的双蠃活动──“全面蠃利经营（TotalProfitableManagement）”7附一:TPM的含义?

TPM最初的含义是“全员生产保全(附二、TPM综合概念TPM是一个综合概念，其含义很多，大致可表现为以下几个方面。首先它是以追求生产系统效率的最高值为目标，再者是要求员工从改变作业意识到使用各种有效手段，构筑能预防所有灾害和不良产品的出现。无论是企业的管理部门还是销售、生产系统，TPM活动都能够适用。TPM强调的是全员性，是上至企业最高领导人下到每一名普通员工都要参与的管理和改善活动。8附二、TPM综合概念TPM是一个综合概念，其含义很多，大致可TPM的特色及与美国式PM的不同点

TPM是以追求生产系统的总合效率之极限为目标－从设备的设计制作、使用方法和保养方式的改善来提高生产效率。因为是设备专家为中心的PM，所以从设备的设计制作、保养方式的改善来追求设备效率的极限，但因为没有考虑到设备的使用方法，所以并没有追求总合生产效率的极限。TPM的特色是「操作员的自主保养」（自己的设备自己照顾）－日常保养（清扫，给油，螺丝的重新锁紧及点检等）的工作由操作员负责，设备的检查（诊断）或修理，由专业的维护人员负责。美国式的PM，操作员只负责生产（运转）的工作，日常保养、检查、修理等保养工作，则完全属于维护人员的工作。TPM是全员参加的小集团活动－一与组织一体的小集团活动，从经营阶层、中间阶层到第一线全员参加称为“重复小集团活动”。美国式的PM，并没有推行全员参加的小集团活动.9TPM的特色及与美国式PM的不同点

TPM是以追求生产全面生产保养（TotalProductiveMaintenance）是所有员工经由小集团活动实现的生产保养；具体内涵是「彻底排除设备的损失及浪费，使设备达到最高效率，以提升企业的业绩及创造出有人生意义的工作现场为目标」，亦是企业制造策略重要一环，藉由人员素质提升，进而改善设备效能，以提升企业体质提升制造竞争力具体作为之活动。日本设备维护协会（JapanInstituteofPlantMaintenance，JIPM）对TPM具体涵义为：（1）以建立追求生产系统效率化的极限（总合效率化），以改善企业体质为目标。（2）在现场现物架构下，以生产系统全体寿命周期为对象，追求「零灾害、零不良、零故障」，并将所有损失事先加以防范。（3）从生产部门开始，扩展到开发、营业、管理等所有的部门。（4）从公司经营阶层到第一线的作业员，全员参加。（5）利用重复小集团活动，达成「零损失」之目标。10全面生产保养（TotalProductiveMainte三、TPM的理念与目标

借着人和设备体质的改善，进而改善企业的体质为TPM的目标，其基本理念：TPM的基本理念1、建立可以赚钱的企业体质─追求经济性、零灾害、零不良、零故障2、预防哲学（防范未然）─MP─PM-CM-3、全员参加（参与型管理、尊重人性）─重复小集团组织、从业人员的自主保养4、现场现物主义─把设备、工作塑造成“应有的状态”、以用目视管理、创造干净明亮的现场5、自动化、无人化─不用人工的生产现场11三、TPM的理念与目标

借着人和设备体质的改善，进而改善企四.实施TPM的必要性

为什么经历了二战惨败后的日本，在短短几十年间跃为世界第一经济强国；同样是隔海之邦的韩国，60年代经济完全不如朝鲜，如今不但远远超过了朝鲜，而且成为亚洲各国学习的典范；即使同是韩国的企业集团，“大宇”已经倒下，“现代”也是举步维艰，“LG”、“SK”正力争突围，而只有“三星”一枝独秀。在它们当中经过激烈竞争生存下来并不断发展的企业原来都有一个共性：都极力推崇“TPM”思想。然而遗憾的是，至今为止，还有很多人认为，TPM是一种业务，是一项额外的工作，甚至可做可不做，“TPM不就是刻字做现况板吗？”其实这完全是误解。因此，在推进初期抵触情绪很大，为什么要做？有些人认为完全是浪费（把企业老板当傻瓜），尽做表面工作；有的阳奉阴违，做些突击活动；有的出于人情关系，只好支持某人的工作……那时，TPM是一种上级（TOP）要求的被动式的活动。只有那些敢于第一个“吃螃蟹”的人，开始关注TPM，并进行试验，然后逐步地扩大，直至尝到螃蟹的美味。可惜的是很多人因为太忙，没有时间“吃螃蟹”，12四.实施TPM的必要性

12他们忙于处理人事关系、品质不良、设备故障等等。可他们没有好好思考过究竟为什么这么忙？是不是天天都在处理层出不穷的新问题？为什么不能亡羊补牢？为什么不能举一反三？为什么不能做一些预防对策？为什么不能来一次根本性措施？相反，那些重视TPM的部门，他们的管理者开始轻松起来，有时间做一些部门的规划，有时间给员工做些培训，有时间……TPM做得好的爱心圈的成员一般都思想进步、活跃，跟他们聊起来，能充分地感受到他们充满自信和上进的健康心态、观点。我相信他们回到宿舍，或者以后离开公司去到其它地方也会自觉地开展TPM活动，用TPM观点进行思维。因为在他们看来，TPM与正常生活工作不是孤立开来的，做好TPM就是搞好自主保全，可以减少设备故障；做好“两整三清”就是注重基本，能够维持现场良好的生产秩序；做好“可视化”就是形成管理的氛围，能够防止LOSS的发生；做好“主题活动”就是培养解决主要矛盾或问题的能力，把内外顾客品质因素降到极限。这是每个企业正常生产期待的目标。13他们忙于处理人事关系、品质不良、设备故障等等。可他们没有好好因此，TPM就是本职工作，把自己该做的做好、做彻底，并遵守化、生活化。TPM是一种管理哲学，是管理革新的武器，能够培养员工自主管理的意识，是教导员工积极生活的法宝，TPM是企业四要素“人、机、料、法”最完美调合的结晶。TPM自日本诞生已有30年历史，而三星也已推行了12年，从未间断过，虽然管理层经常的调动，但推行TPM的政策始终没有动摇过。当前，我们应切实地把TPM与本职工作紧密结合起来，把TPM工作生活化，只有这样，公司实现世界最高模范公司的伟大理想才有根本保障。14因此，TPM就是本职工作，把自己该做的做好、做彻底，并遵守五．中国企业推行TPM的现状

中国加入WTO后，国内各大中小企业都面临着严峻的挑战：管理落后，设备陈旧，员工素质普遍偏低等，而这一系列的病症怎样才能除掉？大家都期盼着一套行之有效的管理办法问世，中国的企业家在迷茫中探索。于是出现了这样的现象：有的向日本的索尼学习，有的向韩国三星学习，还有的向美国的GE公司学习……在众多的管理方法中，适合中国企业的是哪一种呢？15五．中国企业推行TPM的现状

中国加入WTO后，国内各大(一)、海信的尝试

企业家们在不断摸索中终于找到了一些适合自己的有效的管理方法。青岛海信集团就是一个典范，他们引进了三星的TPM管理理念，用之于实践，并取得了良好业绩。为了向外界宣誓推行TPM的决心，海信集团和深圳创维集团高层领导先后明确提出“不学SONY，学三星”的口号。紧接着国内许多大中小企业纷纷开始了推行TPM的管理,如广东福地科技、广西东风柳州汽车、云南昆明中铁、广东东莞星星电子等等（外资和合资企业更是不计其数）。三星的魅力何其大？TPM的魅力何其大？为何如此深受青睐？也许从《21世纪经济报道》（2002年8月5日）中刊登的题为周厚健不学索尼学三星的新闻报道中可找到答案。16(一)、海信的尝试

企业家们在不断摸索中终于找到了一些适合自现摘录如下：

1．从2001年开始，海信拜三星为师，潜心学习TPM管理。2．2001年11月，海信集团总裁于淑珉率领集团经营管理班子到三星深圳公司考察，随后决定在全集团分阶段地推行TPM计划。3．推行TPM与周厚健一贯倡导的管理方针和海信未来的定位密切相关。TPM层层分解目标、用数据说话的管理特点与周厚健钟情精细化、强调基础管理的思路一拍即合。4．周厚健认为，TPM通过对目标的层层分解和考核的量化，及对管理过程中环节的控制，可以强化基础管理工作。一个显而易见的好处是，使高层管理人员不再为每天必须为工人如何操作之类的非结构性问题作决策，可以腾出精力来考虑战略问题和寻找商业感觉。17现摘录如下：

1．从2001年开始，海信拜三星为师，潜心5．2002年3月起，海信正式推进TPM可视化管理--各所属公司将各自的一二级目标上墙。换言之，将“分月度目标值”和“实际完成值”以图表的形式公开展示，并附加主要措施。而集团管理层将据此重点进行讲评分析，交流推介好的经验，解剖分析差的原因，并将改进结果作为下一个月考核的重点，如此循环推进。那么，究竟如何效仿三星，我们先来了解三星TPM的特点……185．2002年3月起，海信正式推进TPM可视化管理-(二)、三星式TPM的特色

1．管理上，大量运用管理广告牌，实现信息可视化走进深圳三星视界公司，映入眼帘的是琳琅满目的各种管理广告牌，大到公司愿景口号、经营方针、质量方针，小到班组及个人目标等一应俱全；粗到公司战略、公司目标、部门方针与目标，细到小组活动板、各种推移图等管理图表、QC工具、设备点检表、作业指导书等布满车间每个角落。在VIP（贵宾）通道上，各种评价竞赛板（促使各部门车间开展良性竞争），先进管理工具广告牌（方便全体员工了解学习世界先进管理方法）、员工个人才艺展示板（展现员工个人风采）等都可以一目了然。这就是规范细致的信息可视化管理模板。许多参观过该公司的其它企业领导都感叹与三星的差距实在是太大了。19(二)、三星式TPM的特色

1．管理上，大量运用管理广告牌2．业务上，强调员工自主管理

三星式TPM强调现场员工的自主管理。所谓自主管理活动是以制造部门为中心的生产线员工的重要活动，是指生产一线员工以主人的身份对“我的设备、区域”进行保护、维持和管理，实现生产理想状态的活动。具体来说是通过对设备基本条件（清扫、加油、紧固等）的整备和维持，对使用条件的遵守，零部件的更换、劣化的复原与改善，以培养熟悉设备并能够驾驭设备的操作能手为目标，按照教育、训练、实践的反复PDCA循环，分7阶段循序渐进展开的活动。深圳三星推行自主管理活动时，强调与原来的QC小组等活动有机结合起来，不仅改革了企业原来的分工体制，而且较好地避免了“生产运转部门只管生产，设备保全部门只管维修”等引起的扯皮推卸责任的现象。许多企业内都存在出现故障就埋怨设备部门没做好，或者设备本身有问题，我们生产人员没有关系或责任等等这种不正确的想法。202．业务上，强调员工自主管理

三星式TPM强调现场员工的自就像人类生病一样，我们难道能埋怨医生没有做好检查吗？相反应好好检讨一下我们平时的饮食起居、自我健康管理的方法。事实上生产线员工如果定期进行一些诸如紧固、加油、清扫和点检活动，不但可以保养设备，而且可以感知到设备和工艺异常，从而及早采取对策，避免故障或不良的发生。当然，强调生产线员工自主管理，并非要削弱设备保全部门的工作，相反可以为设备保全人员腾出更多的时间和精力，像医生一样开展如定期检查（医生的定期诊断）、早期修理（医院的早期治疗）等工作，从而最大限度的提高设备和生产综合效率。21就像人类生病一样，我们难道能埋怨医生没有做好检查吗？相反应好3．组织上，开展非自愿型小组活动

TPM必须通过小组活动来实现，三星是采用行政主导型小组来开展活动的。所谓行政主导型小组活动，并不是丢弃现有的行政架构而另起炉灶建立单独的组织，是与行政兼容或开展一体化的小组活动，在TPM里称为“重复小组活动”。以企业各阶层类别为例，总裁或总经理为组长，各部长、科长为成员组成的高层小组；各部长、科长为组长，线长、班长为成员组成的中层小组；线长、班长等监督层为组长，以班员等现场员工为成员组成的基层小组，承担相应的任务开展有组织的全员分担的活动，这就是行政主导型重复小组活动。223．组织上，开展非自愿型小组活动

TPM必须通过小组活动来其中，基层小组利用活动板来记载活动目标、计划和过程，以及活动成果等；高层和中层小组利用TPM现场诊断（小组审查）察看现场，与员工进行充分沟通，从而根据调查情况提高决策的准确性。行政主导型活动在建设初期的表现并非为自愿（甚至强制）的活动，但一旦形成习惯就会成为一种自愿自律的活动。三星的自主管理就是通过这样的小组活动实现的，如清扫、加油、紧固、点检等日常保全管理业务由操作人员自觉完成，这种自主管理工作在三星是操作人员的本职工作，不是想做就做，不想做就可以不做的自愿活动。23其中，基层小组利用活动板来记载活动目标、计划和过程，以及活动(三)、中国企业为什么需要推行TPM？中国企业联合会、中国企业家协会共同公布了“2002年中国企业500强”，中国500强到底有多“强”？与世界500强的差距到底有多大？从资产来比较，中国企业500强最后一位的UT斯达康(中国)有限公司拥有资产只相当于世界企业500强最后一位的韩国现代公司资产的2.74%；从零售业来看，我国排首位的华联集团公司2001年营业收入只相当于世界企业500强排首位的沃尔玛公司营业收入的1.06%、资产额的0.79%；汽车业排首位的中国第一汽车集团公司的营业收入只相当于美国通用汽车公司营业收入的3.53%、资产的2.04%；其余还包括电子设备制造业、石油化工业、电信业、贸易业、银行业、食品生产业、钢铁业等都是基本相当的状况。为什么会这样呢？24(三)、中国企业为什么需要推行TPM？中国企业联合会、中国企海信集团董事长周厚健认为，和日本家电企业相比，我们在制造、工艺及管理方面至少还落后了将近十年。管理是中国企业参与世界竞争的软肋，要增强企业体质必须推行TPM。针对管理软肋的问题，某企业内部一位高层人士更是直言不讳，他说，管理跟不上这个毛病不光是海信有，也是国内绝大多数企业的通病。国内企业的管理大多数是文件上的管理，业绩考评也多数是暗箱操作，企业内部沟通极其不畅通，要改变这种现状就必须推进管理的可视化，而推行TPM，将各级目标计划全部上墙追踪管理，这样就使得管理更简单、清楚和一目了然，使企业领导从琐碎的管理中彻底解放出来，从而有更多时间考虑企业未来的发展和规划。这不仅是海信等公司要押宝于TPM的理由，也是中国企业需要推行TPM的根本原因。25海信集团董事长周厚健认为，和日本家电企业相比，我们在制造、工六、三星与TPM

三星公司是著名的世界500强跨国公司，旗下有一家生产彩电和电脑用显像管的公司--深圳三星视界，自1996年投产以来，产销量每年都以30%惊人的速度在增长。目前电脑用显象管17英寸CDT单线日产量超过一万只，相当于8.3秒生产一只管子，直通率达到96%，工序合格率99.99%。正因为有这些卓越的指标，在前几年彩电价格战中，上游企业几乎全线亏损，而深圳三星视界却连续三年获得10%以上的纯利润。因此深圳三星视界每年都被韩国三星视界集团评为全球经营效益最好的一家子公司，而且连续三年保持全行业世界最好。26六、三星与TPM

三星公司是著名的世界500强跨国公司，旗正如三星视界的老总所言，没有TPM就没有今天深圳三星视界的辉煌。深圳三星自投产起就引进了韩国三星的管理法宝--TPM。三星集团1988年从日本引进TPM，推行15年未间断。1997年亚洲金融危机爆发，三星加大了推行TPM的力度，整个集团的管理发生了脱胎换骨的变化，从而步入高速发展轨道。27正如三星视界的老总所言，没有TPM就没有今天深圳三星视界的七、TPM的效果

TPM自日本诞生起，就显示了它的威力，这在日本后来成为经济超级大国得到了验证。理由很简单，因为TPM一开始就是提高效益为目标的。那么TPM活动究竟能给企业带来什么成果呢？一般TPM活动可带来有形和无形两类成果。下面以2个案例来说明：28七、TPM的效果

TPM自日本诞生起，就显示了它的威力，案例一

位于中国改革开放的前沿深圳，有一个公司从1997年开始成功导入TPM，获得了惊人的成果。有形效果直通率：83%（1999年）提高到93%（2002年）品质不良：减少一倍（1997-2001年）平均无故障时间（MTBF）：30小时（1997年）延长到316小时（2001年）平均故障等待时间（MTTR）：150分钟（1997年）减少到35分钟（2001年）改善提案：件数提高50倍（1997-1999年）人均劳动生产率：提高20%（1999-2001年）质量成本：降低39%（1999-2002年）索赔件数：减少75%（1999-2001年）另外，在压缩库存、减少工伤事故等方面也有明显成果。29案例一

位于中国改革开放的前沿深圳，有一个公司从1997年无形成果：企业的形象方面：明亮的现场使顾客感动，间接带来定单和好评。企业的文化方面：建立先进的与国际接轨的革新文化；形成活性化的企业文化。其它方面：全员意识的彻底变革；上下内部信息交流通畅，排除了扯皮和隔阂；增强了员工自主管理的自信感；改善成果使员工有成就感和满足感；技能水平明显提高；作为一种营销手段稳定客户定单。30无形成果：30案例二

位于波兰北侧波罗的海沿岸，有一家1200名员工的注塑零件加工厂，现场大多数的作业人员都是女员工，且对新的观念颇有抵触。通过TPM内部专家活动，使其认识干部的姿态、先行样板生产线的重要性、基准书的含义、正确对待后进成员等，唤醒作为专家带领其它人的使命感。结果在样板生产线得到了生产性提高30%、不良减少40%的巨大效果。要使TPM活动真正取得以上的效果，有效评价这些改善效果是非常重要的一环。因此，在推行TPM时，要切实把握企业的现状，正确制定各个管理项目与管理指标，并长期进行跟踪，否则，一旦员工看不到改善活动的成果，就会失去积极参与的动力，企业领导看不到活动的成果，TPM也就得不到持续的支持。毋庸置疑，TPM活动是以生产部门为中心来开展的，但远远不是TPM的全部，它正发力迅速扩散到生产以外的部门。例如，事务、技术、营业等部门的TPM。TPM逐渐向所有部门渗透并成功探索出相应的活动方法。31案例二

位于波兰北侧波罗的海沿岸，有一家1200名员工的注八、TPM广泛的适用性

1、TPM没有行业与部门的限制从汽车制造业渗透到所有行业：由于TPM首先是在丰田公司的关联供应商日本电装开始的，因此TPM很快在丰田公司普及。继而在汽车产业、机械、半导体等加工组装产业也迅速推广，1980年代再普及到化学、食品、烟草、建筑、陶瓷、石油等装置产业。全世界到底有多少公司在推行TPM，谁也无法统计，不过从历届TPM世界大会颁奖的公司数量之多可以推测推行TPM公司是相当多的。32八、TPM广泛的适用性

1、TPM没有行业与部门的限制从局部渗透到全面

毋庸置疑，TPM活动是以生产部门为中心来开展的，但远远不是TPM的全部，它正发力迅速扩散到生产以外的部门。例如，事务、技术、营业等部门的TPM。TPM逐渐向所有部门渗透并成功探索出相应的活动。如果把TPM活动从生产部门拓展到全公司的话，会成为巨大力量的集合，而取得的成果也将是意想不到的。这些事实已经被依靠TPM成功抵御亚洲金融危机的韩国三星、LG等公司验证了，这些公司集团总裁身边都建立有“TPM革新事务局”，并且TPM等革新活动成为总裁亲自负责的事项。既然最高经营者都重视，各分公司法人总经理、中层干部到现场员工，无论是操作员、办事员、技术员全员叁与就成为了非常自然的事情了。各企业一般会制定3年，5年的中、长期经营计划，因此，TPM的全面展开就是以达成中、长期经营计划为目标的活动，并非是一个独立的活动。33从局部渗透到全面

毋庸置疑，TPM活动是以生产部门为中心来2、TPM没有国界

TPM自1970年代在日本诞生后很快被世界大多数国家引进。1980年代传到韩国、台湾等国家和地区，1990年代中期进入中国。TPM起源于美国，形成于日本，光大于韩国。20世纪50年代，日本半导体行业正是根据这一源于美国的PM预防性保全思想开辟了TPM理论和实践。342、TPM没有国界

TPM自1970年代在日本诞生后九、TPM活动的简单介绍——两大基石和八大支柱

TPM为什么能取得如此巨大的效果?TPM为什么能在不同的行业和部门展开呢?因为针对不同的行业和部门TPM都有相应的方法。下面简单介绍一下TPM的九大活动：35九、TPM活动的简单介绍——两大基石和八大支柱

TPM为九大活动36九大活动36第一,TPM基石─5S活动

5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5S活动是一项基本活动，是现场一切活动的基础，是推行TPM阶段活动前的必须的准备工作和前提，是TPM其它各支柱活动的基石。37第一,TPM基石─5S活动

5S是整理、整顿、清扫、清第二,培训支柱─“始于教育、终于教育”的教育训练

教育活动放在TPM活动各支柱的首位，主要想突出教育在TPM活动中的地位，什么都知道的人不会留在企业。对于企业来讲，推进TPM或任何新生事物都没有经验，必须通过教育和摸索获得，而且TPM没有教育和训练作为基础，TPM肯定推进不下去。可以这么认为，教育训练和5S活动是并列的基础支柱。38第二,培训支柱─“始于教育、终于教育”的教育训练

教育活动放第三,生产支柱─制造部门的自主管理活动

TPM活动的最大成功在于能发动全员叁与，如果占据企业总人数约80%的制造部门员工能在现场进行彻底的自主管理和改善的话，必然可以提高自主积极性创造性，减少管理层级和管理人员，特别是普通员工通过这样的活动可以叁与企业管理，而且能够提高自身的实力。所以自主管理活动是TPM的中流砥柱。39第三,生产支柱─制造部门的自主管理活动

TPM活动的最大成第四,效率支柱─全部门主题改善活动和专案活动

全员叁与的自主管理活动主要是要消灭影响企业的微缺陷，以及不合理现象，起到防微杜渐的作用，但对于个别突出的问题，就不得不采用传统的手段，开展课题活动。在TPM小组活动按主题活动的方式进行，需要跨部门的可以组成专案小组进行活动。40第四,效率支柱─全部门主题改善活动和专案活动

全员叁与的自第五,设备支柱─设备部门的专业保全活动

所有的产品几乎都是从设备上流出来的，现代企业生产更加离不开设备。做好设备的管理是提高生产效率的根本途径，提高人员的技能和素质也是为了更好的操作和控制设备，因此设备管理是非常重要的，是企业必须面对的核心课题之一。将设备管理的职能进行细分是必要的，设备的传统日常管理内容移交给生产部门推进设备的自主管理，而专门的设备维修部门则投入精力进行预防保全和计划保全，并通过诊断技术来提高对设备状态的预知力，这就是专业保全活动。41第五,设备支柱─设备部门的专业保全活动

所有的产品几乎都是第六,事务支柱─管理间接部门的事务革新活动

TPM是全员叁与的持久的集体活动，没有管理间接部门的支持，活动是不能持续下去的。其它部门的强力支持和支持是提高制造部门TPM活动成果的可靠保障，而且事务部门通过革新活动，不但提高业务的效率，提升服务意识，而且可以培养管理和领导的艺术，培养经营头脑和全局思想的经营管理人才。42第六,事务支柱─管理间接部门的事务革新活动

TPM是全员第七,技术支柱─开发技术部门的情报管理活动

没有缺点的产品和设备的设计是研究开发、技术部门的天职，能实现的唯一可能就是掌握产品设计和设备设计必要的情报，要获取必要的情报就离不开生产现场和保全及品质部门的支持，因此这种活动就是MP情报管理活动，设备安装到交付正常运行前的初期流动管理活动也属于此活动的范畴。43第七,技术支柱─开发技术部门的情报管理活动

没有缺点的产品第八,安全支柱─安全部门的安全管理活动

安全是万事之本，任何活动的前提都是首先要确保安全。安全活动定在第7大支柱，并不是安全第七重要，事实上安全活动从5S活动开始就始终贯穿其中，任何活动如果安全出现问题，一切等于“0”。44第八,安全支柱─安全部门的安全管理活动

安全是万事之本，任第九,品质支柱─品质部门的品质保全活动

传统品质活动的重点总是放在结果上，不能保证优良的品质，更生产不出没有缺陷的产品.这种事后管理活动与抓住源头的事前管理的品质活动是不同的。品质保全活动放在最后一个支柱来叙述，是因为提高品质是生产根本目的，相对来说也是最难的一项工程。45第九,品质支柱─品质部门的品质保全活动

传统品质活动的重点以上这9大活动是相互联系和相互补充，以便谋取整体的综合效果，任何局部的活动都很难取得巨大成果。比如制造部门非常努力开展自主管理活动，但得不到设备部门的强力支持，就不可能取得大效果；即使设备部门专心于专业保全和重点课题改善活动，但得不到管理部门的支持和协助，活动也难有结果.如果有些部门袖手旁观，努力的部门也会松懈下来，活动必然夭折。46以上这9大活动是相互联系和相互补充，以便谋取整体的综合效果TPM不是单纯的提高生产量或减少设备故障的局部利益的活动，是追求整体利益的综合性艺术。既然决定推行TPM，就要几个支柱活动并行来彻底推进，应将“把生产线员工培养成操作能手;把设备人员培养成维修医生;把技术人员培养成各方面的专家”作为改善员工和企业体质的根本目标。新世纪企业的真正竞争力是人才的竞争，而TPM是实现人才竞争力的具体策略。47TPM不是单纯的提高生产量或减少设备故障的局部利益的活动，十、在日本体验TPM当你走进日本富士重工汽车制造厂的大门时，首先映入眼帘的是一巨大条幅─“快速调好设备，尽快适应工作要求，全员叁加的TPM”。在车间或厂部办公室还会看到更多的、各种各样五颜六色的壁报及活动版，在这壁报或活动板上有很多TPM报告，如：TPM故障分析表、TPM管理人员资格一览表、TPM生产设备保养框图及TPM故障频率曲线等。每位科长、工段长和作业班长都有自己的TPM活动管理板，一些员工的帽子上也挂有“TPM全员叁加”的小标签。每月的第一周、每周的第一天及每天早上，科长、工段长及作业班长分别拿着自己的小红印章逐个地检查或确认自己管辖范围内TPM活动进展情况。TPM活动贯穿了汽车设计、生产和销售的全过程。案例1（日本富士重工）48十、在日本体验TPM当你走进日本富士重工汽车制造厂的大门时，富士重工在开展TPM活动中，将不同层次的TPM活动内容都设计成了标准化的表格，管理人员只要根据生产情况用不同颜色的笔将数值填写在TPM表格上就可以了。通过这些简明扼要的图表，清楚地把每个科、工段、班及员工叁加TPM活动资讯表示出来，并将这些表格挂在壁报上，通过壁报能看到车间设备的故障率不断降低、生产成本不断降低、劳动生产率不断提高，能够看到每一步骤的效果有多大，距离预定目标还有多远，一目了然。富士重工每年定期召开全社TPM表彰会，推广好的、新的TPM经验。49富士重工在开展TPM活动中，将不同层次的TPM活动内容都设计在以生产为中心的TPM活动中，车间管理也出现了新变化。车间实行直线制、集权管理，不同于中国车间的直线职能制管理方式。生产计划、人员配置及调控都由一把手负责，一把手指挥生产的依据主要靠生产部下达的生产计划。在人员的调配及使用上，人事科只作总量控制，车间三分之二的工人依生产需要分别由工段长、科长调配，人员基本上是流动的。工厂对于日常惯例工作进行了标准化设计，科长、工段长、班长每天只需按标准化表格中的工作内容做工作，之后加以确认即可，日本人称之为点检工作、日日管理。在车间，工段、班组处处类比商店经营，核算成本，并将核算结果标在TPM活动版上。TPM在日本很流行，日本人称其为面向二十一世纪的管理技术。50在以生产为中心的TPM活动中，车间管理也出现了新变化。车间实案例2（走进YAMAHA）在日本，不仅是雅马哈发动机公司，在各个不同行业的企业和工场，只要你进入生产现场，都可以感到它的明亮、洁净和有序，这一切都缘于TPM的存在。在雅马哈本社和各个工场的庭院内都植有许多TPM奖纪念树，树下都立着木质或石质纪念牌，上面写着某某年那一级的TPM获奖纪念。这不仅仅是宣传企业推行TPM的成果，也是鼓励员工要永远把TPM活动坚持下去，为企业创造更好的生产条件而不断进取。雅马哈公司自六十年代起就开始推进TPM，这在日本企业中是比较早的。多年的TPM活动给企业带来了实实在在的变化，雅马哈公司先后获得了日本中部地区、全日本自动车联合会和日本国产业省TPM奖励。51案例2（走进YAMAHA）在日本，不仅是雅马哈发动机公司，在在雅马哈，TPM的字样和各种各样五颜六色的宣传画随处可见，现场办公室墙上挂着TPM故障分析表、TPM管理人员职责表、TPM生产设备保养图及TPM故障频率曲线管理图，一些员工还佩带着“TPM全员参加”的标志，那是轮流值班系统检查TPM执行情况的监督人员。据统计，雅马哈发动机公司美国分公司实施TPM以来，设备生产性提高了20％，产品不良率减少了80％。TPM活动不仅在雅马哈和日本，而且在许多国家都产生了巨大的影响。52在雅马哈，TPM的字样和各种各样五颜六色的宣传画随处可见，现雅马哈认为，所谓全员性的生产保全应具以下五个条件：1、有设备生产性的最高目标。2、能够根据设备的生涯确定全员管理系统。3、设备的使用、保全、计划等所有部门都要参与。4、是从企业最高领导到每一名员工都参加的全员性。5、根据小集团自主活动，使生产保全能够推进。

在雅马哈看来，TPM集体活动成功的要点有三个条件：工作热情、工作的技能和工作场所。53雅马哈认为，所谓全员性的生产保全应具以下五个条件：53小结TPM既是对企业管理的提升，也是企业全员性的生产改善活动。从企业直观反映，开展TPM提高了设备生产性，就是提高了劳动生产率，降低了设备损耗，提高了产品质量和工作效率。从深层次讲，TMP为企业不断完善管理，激发员工的创造精神和成就感都产生了巨大作用，TPM改善了企业体质增强了企业整体活力，使企业永远在完善中成长。54小结TPM既是对企业管理的提升，也是企业全员性的生产改善活动谢谢大家收看！THEEND55谢谢大家收看！555656TPM活动推行实务XXX2006-9-1157TPM活动推行实务XXX1课程大纲：前言（TPM的由来）何谓TPM（TPM的含义/TPM综合概念/TPM的特色及与美国式PM的不同点）TPM的理念与目标实施TPM的必要性中国企业推行TPM的现状（海信的尝试/三星式TPM的特色/中国企业为什么要推行TPM）三星与TPMTPM的效果（案例分析）TPM广泛的适用性TPM活动的简单介绍——两大基石和八大支柱在日本体验TPM（案例说明）小结58课程大纲：前言（TPM的由来）2关于TPM的简要介绍

一、前言由于科技的快速精进，国际化是目前国内企业所追求的目标。商品必需朝向多样化、个别化且需物美价廉，才能满足消费需求。面对越来越激烈的竞争环境，企业必须不断地思考如何因应以维持竞争优势。国内企业在这几年，积极地运用各种管理方式，改善及提高经营管理体质，以期能适应经营环境的变化，克服国际市场的激烈竞争，使企业能成长发展，永续经营。例如：及时化生产系统(JIT)、全面质量管理(TQM)、快速反应(QuickResponse)策略、供应链管理模式及产业电子化推动等，即企业用以改善经营体质的相关活动。59关于TPM的简要介绍

3企业导入这些活动的目的是期望能提升产品质量，降低成本及缩短交期。随着自动化之趋势，整个生产活动愈来愈依赖设备。因此以设备管理为中心的企业经营活动，就扮演更重要的角色。全面生产保养制度(TotalProductiveMaintenance，简称TPM)为目前国内企业正积极引进之改善经营体质之方式。TPM在1971年由日本设备维护协会(JapanInstituteofPlantMaintenance一JIPM)开始倡导，以生产部门为对象，它的设备管理策略为「将现有的设备作最高极限的运用」，包含:60企业导入这些活动的目的是期望能提升产品质量，降低成本及缩短交(1)改善生产设备、模具与制作方法的安全性、信赖性与保养性，(2)将稳定质量的制造程序及所需的设备、模具等汇整成一套可传授之技术(3)提升设备之使用率(Utilization)，(4)培养工作人员对与自己切身工作相关之设备、生产流程和工作环境具亲切感及能爱护和改善以提升工作环境全面质量。1989年之后TPM已由生产部门推广至全公司，包含(1)追求生产系统的最高效率化，(2)追求零故障，(3)跨部门之效率提升，(4)全体参与推动TPM，(5)由小集团活动来达成各小单元目标。61(1)改善生产设备、模具与制作方法的安全性、信赖性与保养性，二、何谓TPM？

PM最初从美国引进约在1950年，其意义为预防保养（PreventiveMaintenance）。1950年到1960年间，继预防保养之后从美国学到了生产保养（ProductiveMaintenance，PM）、改良保养（CorrectiveMaintenance，CM）、保养预防（MaintenancePrevention，MP）、信赖性工程（ReliabilityEngineering）及保养性工学（MaintainabilityEngineering）等。62二、何谓TPM？

PM最初从美国引进约在1950年，其附一:TPM的含义?

TPM最初的含义是“全员生产保全(TotalProductiveMaintenance)”，即通过员工素质与设备效率的提高，使企业的体质得到根本改善。随着TPM在企业中的广泛运用，其含义已拓展得更宽广。目前在中国一般称为“全面生产性管理(TotalProductiveManagement)”。有人把TPM称为“综合生产力经营管理（TotalProductivityManagement）”，因为它与企业经营目标直接关联。日本丰田生产系统（ToyotaProductionSystem）实际上也是一种TPM--“全面理想化生产的TPM（TotalPerfectManufacturing）”虽然关于TPM的解释因不同国家、地区、企业、推进人员而异，但其基本点都是相同的:TMP是一种全员叁与的管理活动;是彻底持续的改善活动;是集思广益、众人拾柴火焰高的代名词;是一种帮助企业赚钱,为个人谋发展的双蠃活动──“全面蠃利经营（TotalProfitableManagement）”63附一:TPM的含义?

TPM最初的含义是“全员生产保全(附二、TPM综合概念TPM是一个综合概念，其含义很多，大致可表现为以下几个方面。首先它是以追求生产系统效率的最高值为目标，再者是要求员工从改变作业意识到使用各种有效手段，构筑能预防所有灾害和不良产品的出现。无论是企业的管理部门还是销售、生产系统，TPM活动都能够适用。TPM强调的是全员性，是上至企业最高领导人下到每一名普通员工都要参与的管理和改善活动。64附二、TPM综合概念TPM是一个综合概念，其含义很多，大致可TPM的特色及与美国式PM的不同点

TPM是以追求生产系统的总合效率之极限为目标－从设备的设计制作、使用方法和保养方式的改善来提高生产效率。因为是设备专家为中心的PM，所以从设备的设计制作、保养方式的改善来追求设备效率的极限，但因为没有考虑到设备的使用方法，所以并没有追求总合生产效率的极限。TPM的特色是「操作员的自主保养」（自己的设备自己照顾）－日常保养（清扫，给油，螺丝的重新锁紧及点检等）的工作由操作员负责，设备的检查（诊断）或修理，由专业的维护人员负责。美国式的PM，操作员只负责生产（运转）的工作，日常保养、检查、修理等保养工作，则完全属于维护人员的工作。TPM是全员参加的小集团活动－一与组织一体的小集团活动，从经营阶层、中间阶层到第一线全员参加称为“重复小集团活动”。美国式的PM，并没有推行全员参加的小集团活动.65TPM的特色及与美国式PM的不同点

TPM是以追求生产全面生产保养（TotalProductiveMaintenance）是所有员工经由小集团活动实现的生产保养；具体内涵是「彻底排除设备的损失及浪费，使设备达到最高效率，以提升企业的业绩及创造出有人生意义的工作现场为目标」，亦是企业制造策略重要一环，藉由人员素质提升，进而改善设备效能，以提升企业体质提升制造竞争力具体作为之活动。日本设备维护协会（JapanInstituteofPlantMaintenance，JIPM）对TPM具体涵义为：（1）以建立追求生产系统效率化的极限（总合效率化），以改善企业体质为目标。（2）在现场现物架构下，以生产系统全体寿命周期为对象，追求「零灾害、零不良、零故障」，并将所有损失事先加以防范。（3）从生产部门开始，扩展到开发、营业、管理等所有的部门。（4）从公司经营阶层到第一线的作业员，全员参加。（5）利用重复小集团活动，达成「零损失」之目标。66全面生产保养（TotalProductiveMainte三、TPM的理念与目标

借着人和设备体质的改善，进而改善企业的体质为TPM的目标，其基本理念：TPM的基本理念1、建立可以赚钱的企业体质─追求经济性、零灾害、零不良、零故障2、预防哲学（防范未然）─MP─PM-CM-3、全员参加（参与型管理、尊重人性）─重复小集团组织、从业人员的自主保养4、现场现物主义─把设备、工作塑造成“应有的状态”、以用目视管理、创造干净明亮的现场5、自动化、无人化─不用人工的生产现场67三、TPM的理念与目标

借着人和设备体质的改善，进而改善企四.实施TPM的必要性

为什么经历了二战惨败后的日本，在短短几十年间跃为世界第一经济强国；同样是隔海之邦的韩国，60年代经济完全不如朝鲜，如今不但远远超过了朝鲜，而且成为亚洲各国学习的典范；即使同是韩国的企业集团，“大宇”已经倒下，“现代”也是举步维艰，“LG”、“SK”正力争突围，而只有“三星”一枝独秀。在它们当中经过激烈竞争生存下来并不断发展的企业原来都有一个共性：都极力推崇“TPM”思想。然而遗憾的是，至今为止，还有很多人认为，TPM是一种业务，是一项额外的工作，甚至可做可不做，“TPM不就是刻字做现况板吗？”其实这完全是误解。因此，在推进初期抵触情绪很大，为什么要做？有些人认为完全是浪费（把企业老板当傻瓜），尽做表面工作；有的阳奉阴违，做些突击活动；有的出于人情关系，只好支持某人的工作……那时，TPM是一种上级（TOP）要求的被动式的活动。只有那些敢于第一个“吃螃蟹”的人，开始关注TPM，并进行试验，然后逐步地扩大，直至尝到螃蟹的美味。可惜的是很多人因为太忙，没有时间“吃螃蟹”，68四.实施TPM的必要性

12他们忙于处理人事关系、品质不良、设备故障等等。可他们没有好好思考过究竟为什么这么忙？是不是天天都在处理层出不穷的新问题？为什么不能亡羊补牢？为什么不能举一反三？为什么不能做一些预防对策？为什么不能来一次根本性措施？相反，那些重视TPM的部门，他们的管理者开始轻松起来，有时间做一些部门的规划，有时间给员工做些培训，有时间……TPM做得好的爱心圈的成员一般都思想进步、活跃，跟他们聊起来，能充分地感受到他们充满自信和上进的健康心态、观点。我相信他们回到宿舍，或者以后离开公司去到其它地方也会自觉地开展TPM活动，用TPM观点进行思维。因为在他们看来，TPM与正常生活工作不是孤立开来的，做好TPM就是搞好自主保全，可以减少设备故障；做好“两整三清”就是注重基本，能够维持现场良好的生产秩序；做好“可视化”就是形成管理的氛围，能够防止LOSS的发生；做好“主题活动”就是培养解决主要矛盾或问题的能力，把内外顾客品质因素降到极限。这是每个企业正常生产期待的目标。69他们忙于处理人事关系、品质不良、设备故障等等。可他们没有好好因此，TPM就是本职工作，把自己该做的做好、做彻底，并遵守化、生活化。TPM是一种管理哲学，是管理革新的武器，能够培养员工自主管理的意识，是教导员工积极生活的法宝，TPM是企业四要素“人、机、料、法”最完美调合的结晶。TPM自日本诞生已有30年历史，而三星也已推行了12年，从未间断过，虽然管理层经常的调动，但推行TPM的政策始终没有动摇过。当前，我们应切实地把TPM与本职工作紧密结合起来，把TPM工作生活化，只有这样，公司实现世界最高模范公司的伟大理想才有根本保障。70因此，TPM就是本职工作，把自己该做的做好、做彻底，并遵守五．中国企业推行TPM的现状

中国加入WTO后，国内各大中小企业都面临着严峻的挑战：管理落后，设备陈旧，员工素质普遍偏低等，而这一系列的病症怎样才能除掉？大家都期盼着一套行之有效的管理办法问世，中国的企业家在迷茫中探索。于是出现了这样的现象：有的向日本的索尼学习，有的向韩国三星学习，还有的向美国的GE公司学习……在众多的管理方法中，适合中国企业的是哪一种呢？71五．中国企业推行TPM的现状

中国加入WTO后，国内各大(一)、海信的尝试

企业家们在不断摸索中终于找到了一些适合自己的有效的管理方法。青岛海信集团就是一个典范，他们引进了三星的TPM管理理念，用之于实践，并取得了良好业绩。为了向外界宣誓推行TPM的决心，海信集团和深圳创维集团高层领导先后明确提出“不学SONY，学三星”的口号。紧接着国内许多大中小企业纷纷开始了推行TPM的管理,如广东福地科技、广西东风柳州汽车、云南昆明中铁、广东东莞星星电子等等（外资和合资企业更是不计其数）。三星的魅力何其大？TPM的魅力何其大？为何如此深受青睐？也许从《21世纪经济报道》（2002年8月5日）中刊登的题为周厚健不学索尼学三星的新闻报道中可找到答案。72(一)、海信的尝试

企业家们在不断摸索中终于找到了一些适合自现摘录如下：

1．从2001年开始，海信拜三星为师，潜心学习TPM管理。2．2001年11月，海信集团总裁于淑珉率领集团经营管理班子到三星深圳公司考察，随后决定在全集团分阶段地推行TPM计划。3．推行TPM与周厚健一贯倡导的管理方针和海信未来的定位密切相关。TPM层层分解目标、用数据说话的管理特点与周厚健钟情精细化、强调基础管理的思路一拍即合。4．周厚健认为，TPM通过对目标的层层分解和考核的量化，及对管理过程中环节的控制，可以强化基础管理工作。一个显而易见的好处是，使高层管理人员不再为每天必须为工人如何操作之类的非结构性问题作决策，可以腾出精力来考虑战略问题和寻找商业感觉。73现摘录如下：

1．从2001年开始，海信拜三星为师，潜心5．2002年3月起，海信正式推进TPM可视化管理--各所属公司将各自的一二级目标上墙。换言之，将“分月度目标值”和“实际完成值”以图表的形式公开展示，并附加主要措施。而集团管理层将据此重点进行讲评分析，交流推介好的经验，解剖分析差的原因，并将改进结果作为下一个月考核的重点，如此循环推进。那么，究竟如何效仿三星，我们先来了解三星TPM的特点……745．2002年3月起，海信正式推进TPM可视化管理-(二)、三星式TPM的特色

1．管理上，大量运用管理广告牌，实现信息可视化走进深圳三星视界公司，映入眼帘的是琳琅满目的各种管理广告牌，大到公司愿景口号、经营方针、质量方针，小到班组及个人目标等一应俱全；粗到公司战略、公司目标、部门方针与目标，细到小组活动板、各种推移图等管理图表、QC工具、设备点检表、作业指导书等布满车间每个角落。在VIP（贵宾）通道上，各种评价竞赛板（促使各部门车间开展良性竞争），先进管理工具广告牌（方便全体员工了解学习世界先进管理方法）、员工个人才艺展示板（展现员工个人风采）等都可以一目了然。这就是规范细致的信息可视化管理模板。许多参观过该公司的其它企业领导都感叹与三星的差距实在是太大了。75(二)、三星式TPM的特色

1．管理上，大量运用管理广告牌2．业务上，强调员工自主管理

三星式TPM强调现场员工的自主管理。所谓自主管理活动是以制造部门为中心的生产线员工的重要活动，是指生产一线员工以主人的身份对“我的设备、区域”进行保护、维持和管理，实现生产理想状态的活动。具体来说是通过对设备基本条件（清扫、加油、紧固等）的整备和维持，对使用条件的遵守，零部件的更换、劣化的复原与改善，以培养熟悉设备并能够驾驭设备的操作能手为目标，按照教育、训练、实践的反复PDCA循环，分7阶段循序渐进展开的活动。深圳三星推行自主管理活动时，强调与原来的QC小组等活动有机结合起来，不仅改革了企业原来的分工体制，而且较好地避免了“生产运转部门只管生产，设备保全部门只管维修”等引起的扯皮推卸责任的现象。许多企业内都存在出现故障就埋怨设备部门没做好，或者设备本身有问题，我们生产人员没有关系或责任等等这种不正确的想法。762．业务上，强调员工自主管理

三星式TPM强调现场员工的自就像人类生病一样，我们难道能埋怨医生没有做好检查吗？相反应好好检讨一下我们平时的饮食起居、自我健康管理的方法。事实上生产线员工如果定期进行一些诸如紧固、加油、清扫和点检活动，不但可以保养设备，而且可以感知到设备和工艺异常，从而及早采取对策，避免故障或不良的发生。当然，强调生产线员工自主管理，并非要削弱设备保全部门的工作，相反可以为设备保全人员腾出更多的时间和精力，像医生一样开展如定期检查（医生的定期诊断）、早期修理（医院的早期治疗）等工作，从而最大限度的提高设备和生产综合效率。77就像人类生病一样，我们难道能埋怨医生没有做好检查吗？相反应好3．组织上，开展非自愿型小组活动

TPM必须通过小组活动来实现，三星是采用行政主导型小组来开展活动的。所谓行政主导型小组活动，并不是丢弃现有的行政架构而另起炉灶建立单独的组织，是与行政兼容或开展一体化的小组活动，在TPM里称为“重复小组活动”。以企业各阶层类别为例，总裁或总经理为组长，各部长、科长为成员组成的高层小组；各部长、科长为组长，线长、班长为成员组成的中层小组；线长、班长等监督层为组长，以班员等现场员工为成员组成的基层小组，承担相应的任务开展有组织的全员分担的活动，这就是行政主导型重复小组活动。783．组织上，开展非自愿型小组活动

TPM必须通过小组活动来其中，基层小组利用活动板来记载活动目标、计划和过程，以及活动成果等；高层和中层小组利用TPM现场诊断（小组审查）察看现场，与员工进行充分沟通，从而根据调查情况提高决策的准确性。行政主导型活动在建设初期的表现并非为自愿（甚至强制）的活动，但一旦形成习惯就会成为一种自愿自律的活动。三星的自主管理就是通过这样的小组活动实现的，如清扫、加油、紧固、点检等日常保全管理业务由操作人员自觉完成，这种自主管理工作在三星是操作人员的本职工作，不是想做就做，不想做就可以不做的自愿活动。79其中，基层小组利用活动板来记载活动目标、计划和过程，以及活动(三)、中国企业为什么需要推行TPM？中国企业联合会、中国企业家协会共同公布了“2002年中国企业500强”，中国500强到底有多“强”？与世界500强的差距到底有多大？从资产来比较，中国企业500强最后一位的UT斯达康(中国)有限公司拥有资产只相当于世界企业500强最后一位的韩国现代公司资产的2.74%；从零售业来看，我国排首位的华联集团公司2001年营业收入只相当于世界企业500强排首位的沃尔玛公司营业收入的1.06%、资产额的0.79%；汽车业排首位的中国第一汽车集团公司的营业收入只相当于美国通用汽车公司营业收入的3.53%、资产的2.04%；其余还包括电子设备制造业、石油化工业、电信业、贸易业、银行业、食品生产业、钢铁业等都是基本相当的状况。为什么会这样呢？80(三)、中国企业为什么需要推行TPM？中国企业联合会、中国企海信集团董事长周厚健认为，和日本家电企业相比，我们在制造、工艺及管理方面至少还落后了将近十年。管理是中国企业参与世界竞争的软肋，要增强企业体质必须推行TPM。针对管理软肋的问题，某企业内部一位高层人士更是直言不讳，他说，管理跟不上这个毛病不光是海信有，也是国内绝大多数企业的通病。国内企业的管理大多数是文件上的管理，业绩考评也多数是暗箱操作，企业内部沟通极其不畅通，要改变这种现状就必须推进管理的可视化，而推行TPM，将各级目标计划全部上墙追踪管理，这样就使得管理更简单、清楚和一目了然，使企业领导从琐碎的管理中彻底解放出来，从而有更多时间考虑企业未来的发展和规划。这不仅是海信等公司要押宝于TPM的理由，也是中国企业需要推行TPM的根本原因。81海信集团董事长周厚健认为，和日本家电企业相比，我们在制造、工六、三星与TPM

三星公司是著名的世界500强跨国公司，旗下有一家生产彩电和电脑用显像管的公司--深圳三星视界，自1996年投产以来，产销量每年都以30%惊人的速度在增长。目前电脑用显象管17英寸CDT单线日产量超过一万只，相当于8.3秒生产一只管子，直通率达到96%，工序合格率99.99%。正因为有这些卓越的指标，在前几年彩电价格战中，上游企业几乎全线亏损，而深圳三星视界却连续三年获得10%以上的纯利润。因此深圳三星视界每年都被韩国三星视界集团评为全球经营效益最好的一家子公司，而且连续三年保持全行业世界最好。82六、三星与TPM

三星公司是著名的世界500强跨国公司，旗正如三星视界的老总所言，没有TPM就没有今天深圳三星视界的辉煌。深圳三星自投产起就引进了韩国三星的管理法宝--TPM。三星集团1988年从日本引进TPM，推行15年未间断。1997年亚洲金融危机爆发，三星加大了推行TPM的力度，整个集团的管理发生了脱胎换骨的变化，从而步入高速发展轨道。83正如三星视界的老总所言，没有TPM就没有今天深圳三星视界的七、TPM的效果

TPM自日本诞生起，就显示了它的威力，这在日本后来成为经济超级大国得到了验证。理由很简单，因为TPM一开始就是提高效益为目标的。那么TPM活动究竟能给企业带来什么成果呢？一般TPM活动可带来有形和无形两类成果。下面以2个案例来说明：84七、TPM的效果

TPM自日本诞生起，就显示了它的威力，案例一

位于中国改革开放的前沿深圳，有一个公司从1997年开始成功导入TPM，获得了惊人的成果。有形效果直通率：83%（1999年）提高到93%（2002年）品质不良：减少一倍（1997-2001年）平均无故障时间（MTBF）：30小时（1997年）延长到316小时（2001年）平均故障等待时间（MTTR）：150分钟（1997年）减少到35分钟（2001年）改善提案：件数提高50倍（1997-1999年）人均劳动生产率：提高20%（1999-2001年）质量成本：降低39%（1999-2002年）索赔件数：减少75%（1999-2001年）另外，在压缩库存、减少工伤事故等方面也有明显成果。85案例一

位于中国改革开放的前沿深圳，有一个公司从1997年无形成果：企业的形象方面：明亮的现场使顾客感动，间接带来定单和好评。企业的文化方面：建立先进的与国际接轨的革新文化；形成活性化的企业文化。其它方面：全员意识的彻底变革；上下内部信息交流通畅，排除了扯皮和隔阂；增强了员工自主管理的自信感；改善成果使员工有成就感和满足感；技能水平明显提高；作为一种营销手段稳定客户定单。86无形成果：30案例二

位于波兰北侧波罗的海沿岸，有一家1200名员工的注塑零件加工厂，现场大多数的作业人员都是女员工，且对新的观念颇有抵触。通过TPM内部专家活动，使其认识干部的姿态、先行样板生产线的重要性、基准书的含义、正确对待后进成员等，唤醒作为专家带领其它人的使命感。结果在样板生产线得到了生产性提高30%、不良减少40%的巨大效果。要使TPM活动真正取得以上的效果，有效评价这些改善效果是非常重要的一环。因此，在推行TPM时，要切实把握企业的现状，正确制定各个管理项目与管理指标，并长期进行跟踪，否则，一旦员工看不到改善活动的成果，就会失去积极参与的动力，企业领导看不到活动的成果，TPM也就得不到持续的支持。毋庸置疑，TPM活动是以生产部门为中心来开展的，但远远不是TPM的全部，它正发力迅速扩散到生产以外的部门。例如，事务、技术、营业等部门的TPM。TPM逐渐向所有部门渗透并成功探索出相应的活动方法。87案例二

位于波兰北侧波罗的海沿岸，有一家1200名员工的注八、TPM广泛的适用性

1、TPM没有行业与部门的限制从汽车制造业渗透到所有行业：由于TPM首先是在丰田公司的关联供应商日本电装开始的，因此TPM很快在丰田公司普及。继而在汽车产业、机械、半导体等加工组装产业也迅速推广，1980年代再普及到化学、食品、烟草、建筑、陶瓷、石油等装置产业。全世界到底有多少公司在推行TPM，谁也无法统计，不过从历届TPM世界大会颁奖的公司数量之多可以推测推行TPM公司是相当多的。88八、TPM广泛的适用性

1、TPM没有行业与部门的限制从局部渗透到全面

毋庸置疑，TPM活动是以生产部门为中心来开展的，但远远不是TPM的全部，它正发力迅速扩散到生产以外的部门。例如，事务、技术、营业等部门的TPM。TPM逐渐向所有部门渗透并成功探索出相应的活动。如果把TPM活动从生产部门拓展到全公司的话，会成为巨大力量的集合，而取得的成果也将是意想不到的。这些事实已经被依靠TPM成功抵御亚洲金融危机的韩国三星、LG等公司验证了，这些公司集团总裁身边都建立有“TPM革新事务局”，并且TPM等革新活动成为总裁亲自负责的事项。既然最高经营者都重视，各分公司法人总经理、中层干部到现场员工，无论是操作员、办事员、技术员全员叁与就成为了非常自然的事情了。各企业一般会制定3年，5年的中、长期经营计划，因此，TPM的全面展开就是以达成中、长期经营计划为目标的活动，并非是一个独立的活动。89从局部渗透到全面

毋庸置疑，TPM活动是以生产部门为中心来2、TPM没有国界

TPM自1970年代在日本诞生后很快被世界大多数国家引进。1980年代传到韩国、台湾等国家和地区，1990年代中期进入中国。TPM起源于美国，形成于日本，光大于韩国。20世纪50年代，日本半导体行业正是根据这一源于美国的PM预防性保全思想开辟了TPM理论和实践。902、TPM没有国界

TPM自1970年代在日本诞生后九、TPM活动的简单介绍——两大基石和八大支柱

TPM为什么能取得如此巨大的效果?TPM为什么能在不同的行业和部门展开呢?因为针对不同的行业和部门TPM都有相应的方法。下面简单介绍一下TPM的九大活动：91九、TPM活动的简单介绍——两大基石和八大支柱

TPM为九大活动92九大活动36第一,TPM基石─5S活动

5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5S活动是一项基本活动，是现场一切活动的基础，是推行TPM阶段活动前的必须的准备工作和前提，是TPM其它各支柱活动的基石。93第一,TPM基石─5S活动

5S是整理、整顿、清扫、清第二,培训支柱─“始于教育、终于教育”的教育训练

教育活动放在TPM活动各支柱的首位，主要想突出教育在TPM活动中的地位，什么都知道的人不会留在企业。对于企业来讲，推进TPM或任何新生事物都没有经验，必须通过教育和摸索获得，而且TPM没有教育和训练作为基础，TPM肯定推进不下去。可以这么认为，教育训练和5S活动是并列的基础支柱。94第二,培训支柱─“始于教育、终于教育”的教育训练

教育活动放第三,生产支柱─制造部门的自主管理活动

TPM活动的最大成功在于能发动全员叁与，如果占据企业总人数约80%的制造部门员工能在现场进行彻底的自主管理和改善的话，必然可以提高自主积极性创造性，减少管理层级和管理人员，特别是普通员工通过这样的活动可以叁与企业管理，而且能够提高自身的实力。所以自主管理活动是TPM的中流砥柱。95第三,生产支柱─制造部门的自主管理活动

TPM活动的最大成第四,效率支柱─全部门主题改善活动和专案活动

全员叁与的自主管理活动主要是要消灭影响企业的微缺陷，以及不合理现象，起到防微杜渐的作用，但对于个别突出的问题，就不得不采用传统的手段，开展课题活动。在TPM小组活动按主题活动的方式进行，需要跨部门的可以组成专案小组进行活动。96第四,效率支柱─全部门主题改善活动和专案活动

全员叁与的自第五,设备支柱─设备部门的专业保全活动

所有的产品几乎都是从设备上流出来的，现代企业生产更加离不开设备。做好设备的管理是提高生产效率的根本途径，提高人员的技能和素质也是为了更好的操作和控制设备，因此设备管理是非常重要的，是企业必须面对的核心课题之一。将设备管理的职能进行细分是必要的，设备的传统日常管理内容移交给生产部门推进设备的自主管理，而专门的设备维修部门则投入精力进行预防保全和计划保全，并通过诊断技术来提高对设备状态的预知力，这就是专业保全活动。97第五,设备支柱─设备部门的专业保全活动

所有的产品几乎都是第六,事务支柱─管理间接部门的事务革新活动

TPM是全员叁与的持久的集体活动，没有管理间接部门的支持，活动是不能持续下去的。其它部门的强力支持和支持是提高制造部门TPM活动成果的可靠保障，而且事务部门通过革新活动，不但提高业务的效率，提升服务意识，而且可以培养管理和领导的艺术，培养经营头脑和全局思想的经营管理人才。98第六,事务支柱─管理间接部门的事务革新活动

TPM是