人力资源战略管理规划课件

人力资源管理师考试系列人力资源战略管理规划人力资源管理师（二级、三级、四级）1精选ppt人力资源管理师考试系列人力资源战略管理规划人力资源管理师（二人力资源管理师考试系列给每人一分钟的时间，自我介绍一下：姓名：学历：经历：行历：资历：能力：体会：规划：联系：陆海新人力资源管理MBA学位HR-9年以上、现在新西兰投资国内某软件公司，担任HR兼行政总监IT软件行业CHRO、高级人力资源管理师优势：善于沟通、策划、分析、组织、协调不足：过于追求完美人最不喜欢被管理，人又最需要被管理，因此HR首要职责或是重要作用是沟通。短期：不断自我提升，从磨练中获取、积累更多的实战经验长期：为各不同的企业提供所需的HR方面信息、咨询、制度、计划、规避、222222分化、较少风险和解决方案的一名资深咨询师、战略规划师。2精选ppt人力资源管理师考试系列给每人一分钟的时间，自我介绍一下：姓名人力资源管理师考试系列知彼者明，知己者智!各招聘职位信息分析表招聘职位招聘数量招聘时间基本信息能力个人特性HR信息备注合计一般管理姓名性别年龄学历经历资历行历礼仪表达书写沟通反映策划分析组织协调决策指导事业时间态度目标薪资福利关系环境时间均值填表人面试人数完表时间备注：学历：初中=1；高中、中专、中职=2；大专、高职=3；本科=4；硕士=5；博士=6

：经历：无=0；1年以下=1；1～2年=2；2～3年=3；3～4年=4；4～5年=5；5～6年=6

：资历：无=0；初级技能等级证/职称=1；中级=2；高级=33精选ppt人力资源管理师考试系列知彼者明，知己者智!各招聘职位信息分人力资源管理师考试系列个人：生活：钱不是万能的，但万万不能没有钱

——找到工作

期望：拥有理想的生活

——找到份好的工作老板：企业：企业建立需要人

——找到人

期望：能为他赚钱，而不计报酬的人

——找到个合适的人我们：个人期望≈老板期望了解人的各方面特征对我们有什么好处？4精选ppt人力资源管理师考试系列个人：生活：钱不是万能的，但万万人力资源管理师考试系列作为人力资源的管理者首先是自身的观念因此先解决二个问题：

1人到底是成本还是资本？

2什么是人力资源？

我们如何看待人？5精选ppt人力资源管理师考试系列作为人力资源的管理者首先是自身的观念我人力资源管理师考试系列人到底是成本还是资本？

成本可以控制，通过一系列行政管理制度降低成本资本可以运作，通过一系列激励制度、方案，来提高产出和收益

我们如何看待人？6精选ppt人力资源管理师考试系列人到底是成本还是资本？我们如何看待人？人力资源管理师考试系列1人力资本20世纪60年代初提出人力资本的理论。西奥多·舒尔茨：IBM总裁华生：你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的人。钢铁大王卡内基：如果离开公司，我只需要带走核心人员松下幸之助：如果在员工身上投资1元，那么员工回报就是100元7精选ppt人力资源管理师考试系列1人力资本20世纪60年代初提出人力人力资源管理师考试系列2人力资源人力资源=人的体力+脑力=能为企业产生效益的能力总和人力：人的体力+脑力资源：创造价值的能力

能力：沟通、管理、决策、分析、协调、组织，等等8精选ppt人力资源管理师考试系列2人力资源人力资源=人的体力+脑力=人力资源管理师考试系列什么是人力资源管理？（演变、差异、定义）为什么需要人力资源管理？（作用）我们在企业中扮演什么样的角色？（角色）主要做什么？（内容）应该具备什么核心能力？（能力）应该做好哪些准备？（信息）在人力资源管理者的自身定位：9精选ppt人力资源管理师考试系列什么是人力资源管理？（演变、差异、定义人力资源管理师考试系列战略行政事务市场价值角色20世纪30年代劳工管理5%95%1.8w/年监工人力资源管理员30年—70年代人事管理30%70%3.6w/年执行者助理人力资源80年—90年代人力资源管理5%35%60%6.0w/年管理者中级人力资源90年代21世纪后人力资源战略管理45%40%15%10w/年决策者高级人力资源价值来源60%30%10%————人力资源管理演变：4个阶段：劳工、人事、人力资源、人力资源战略管理人力资源战略管理演变：3个阶段：人事、人力资源、人力资源战略管理

人力资源管理（概念演变）10精选ppt人力资源管理师考试系列战略行政事务市场价值角色20世纪30年人力资源管理师考试系列战略管理(业务,变革,规划)常规、行政管理(聘,培,考,薪,劳)事务性活动(档案管理,福利管理等)e-HR外包价值高低60%30%15%

人力资源管理（价值演变）11精选ppt人力资源管理师考试系列战略管理常规、行政管理事务性活动e-H人力资源管理师考试系列项目传统人事管理现代人力资源管理观念视员工为成本负担视员工为有价值的重要资源目的保障组织短期目标的实现满足员工自我发展的需求，保障组织长远利益的实现模式以事为中心以人为中心视野狭窄性、短期性广阔性、远程性性质战术性、业务性战略性、策略性深度被动、注重管好主动、注重开发功能单一、分散系统、整合内容简单丰富地位执行层决策层工作方式控制参与、透明与其他部门关系对立、抵触和谐、合作本部门与员工的关系管理、控制帮助、服务对待员工的态度命令式、独裁式尊重、民主角色例行、记载挑战、变化人力资源管理现实中差异12精选ppt人力资源管理师考试系列项目传统人事管理现代人力资源管理观人力资源管理师考试系列企业战略目标人力资源规划获取使用保持开发评价激励根据组织战略目标制定相应的人力资源规划，并实现组织的战略目标进行人力资源的获取、使用、保持、开发、评价、激励的一系列活动人力资源=包括一切对组织中员工构成直接影响的管理及实践活动。

人力资源管理定义13精选ppt人力资源管理师考试系列企业战略目标人力资源规划获取人力资源管理师考试系列人力资源管理的作用初期发展期饱和期衰退期/转型期获取合理化配置（使用）开发培养监管（保持.评价）激励完善优化控制储备降低/控制削减/整合清算/变革14精选ppt人力资源管理师考试系列人力资源管理的作用初期发展期饱和期人力资源管理师考试系列

人力资源管理者角色服务者执行者管理者变革者15精选ppt人力资源管理师考试系列人力资源管理者角色服务人力资源管理师考试系列规章制度管控人事管理代办有关人事手续政策制定行政型文档处理制定和规章预算与掌握员工总数、效率和有效性人力资源管理内部客户员工关系流程成本降低管理型计划与监督预算和掌握员工数量企业战略规划与目标生产力与业务增长人力资源战略管理管理组织绩效和能力发展企业学习气氛促进转变知识管理顾问型业务合作与问题处理确定战略规划人力资源管理重点人力资源管理主要任务人力资源管理技能

人事管理

人力资源管理

人力资源战略管理人力资源管理内容（不同阶段、角色）16精选ppt人力资源管理师考试系列规章制度管控人事管理行政型预算与掌握员人力资源管理师考试系列三层次职能主要职责战略性职能战略规划、变革管理、文化管理常规性/行政性/管理职能人力资源计划预测人力资源需求、指定人力资源计划工作分析调查工作的特征、制定职位说明书招聘与配置招募、面试、测试、任用、调配培训与开发分析培训需求、实施培训活动绩效评估确定绩效目标、实施绩效评估、采取改进绩效措施薪酬与福利制定薪酬方案、进行薪酬管理、提供福利项目激励制定中短期激励计划、方案人事管理制度制定、调整、完善、监督各项人事管理制度、企业日常管理制度及其执行员工关系劳动关系、员工沟通、员工满意度、奖惩安全与健康安全措施、劳动保护、健康维护事务性职能人力资源信息的记录、更改、统计等

人力资源管理职能与职责17精选ppt人力资源管理师考试系列三层次职能主要职责战人力资源管理师考试系列

某公司李总发现公司数月的电话费相当高，经调查发现员工经常在工作时间打私人电话，故认为这种现象既导致了公司行政费用的额外增长，而且有可能导致工作效率的下降，因此与今天下班后，和你沟通，并希望隔日您能提交一份解决方案。问：１、如果你是该公司的人力资源经理，你如何解决这一问题？

2、请你拟定一份解决方案核心能力——解决问题（案例1）18精选ppt人力资源管理师考试系列某公司李总发现公司数月的电话人力资源管理师考试系列

名称内容第一步了解需求确定人力资源发展方向、和优先顺序第二步建立团队HR管理者、信息化部门员工、技术方案提供商、顾问咨询第三步选择实施①选择系统类型资料库小企业、资金少、HR不足独立功能有一定规模、资金少、HR不足功能整合人员规模大、资金充足、HR充足系统整合大中企,已建其模块,资金人才充足②设计系统功能员工信息：基本信息、教育、评估、工资、福利、职业规划单位数据：组织资料、职位资料、知识中心(制度、流程)人力资源管理具体业务流程（系统运用）战略规划、组织调整、员工满意度、学习发展等③招聘、培训、考核、薪酬、员工沟通等④数据(文件、表格等)处理要求、格式等⑤考察环境、检查硬件、实际运行情况资料、控制第四步人员培训对HR、中高层、系统使用人员的培训第五步系统安全对员工隐私和健康状况设置权限、绩效评估和薪酬制度等机密保护准备的信息——员工基本信息库定义：将先进的信息技术运用于人力资源管理为企业服务的网络系统，使传统的信息收集、保存、分析11111和报告等人力资源业务管理流程电子化目的：建立信息档案、提供支持、增强了解、决策支持、降低成本原则：客观、服务、适应19精选ppt人力资源管理师考试系列名称内容第一步了解需求人力资源管理师考试系列欢迎加入HR共享联盟定义：将人力资源管理信息系统标准化、规范化、网络化，是技术上的优化和理念上的延伸目的：人力资源流程再造（组织结构再造和人力资源业务流程）特征：理念与模式的变化优化流程第一步了解需求①认清HR发展方向、优先次序、目标、范围、重点。②★第二步建立模型建立模型、获取资金、资源、支持第三步设计方案①制定人力资源管理信息化策略规划内容②考虑企业工作性质和信息化的水平③从HR部门网站角度出发规划系统④规划系统功能⑤考核运行环境第四步实施方案安装、建立流程、界面第五步推广评估开发、流程、应用、支持、维护★再造工程者(变革者)是企业人力资源流程再造的保障，包括领导者、流程111主任和再造团队、咨询委员会准备的信息——

（e-HR）20精选ppt人力资源管理师考试系列欢迎加入HR共享联盟定义：将人力资源管人力资源管理师考试系列怎么做人力资源管理？必须解决二个问题：

1企业对HR有哪些方面需求？

2如何解决需求？21精选ppt人力资源管理师考试系列怎么做人力资源管理？必须解决二个问题：人力资源管理师考试系列1需要哪些员工？需要怎样员工？需要多少员工？4如何满足需求？5是否达到需求？1企业对HR有哪些需求？人力需求分析配置（使用）薪酬（保持）培养（开发）考核（评价）

（激励）企业发展需求人力规划人力资源管理招聘（获取）

工作分析22精选ppt人力资源管理师考试系列1需要哪些员工？1企业对HR有哪人力资源管理师考试系列企业（组织）企业战略目标人力资源战略目标远景,使命,价值观组织文化建设企业发展计划组织设计组织诊断组织变革再设计内部环境外部环境SWOT分析企业发展策略人力资源规划（1）什么是企业战略？迈克尔·波特：企业战略定义为企业开发核心竞争力和获取竞争优势11111111111而整合和协调企业一系列资源和行动的谋划目标计划部署企业战略=想做到什么？+怎么做？+通过什么来完成？企业战略

=目标+计划+部署2如何解决需求？——想法转变为方法23精选ppt人力资源管理师考试系列企业（组织）企业战略目标人力资源战略目人力资源管理师考试系列（2）企业生命周期与企业战略？起步期发展期成熟期衰退期恢复期成熟期发展期传统型现代企业传统生命周期总体战略现代生命周期阶段战略时间长度起步期稳定型、发展型发展初期数量扩张战略短期战略发展期发展型发展中期地区扩张战略中长期战略发展后期纵向整合战略成熟期稳定型、发展型、紧缩型成熟期多种经营战略中长期战略衰退期紧缩型24精选ppt人力资源管理师考试系列（2）企业生命周期与企业战略？起步期发人力资源管理师考试系列（3）企业战略模型制定任务(想什么？)实施外部分析(看看有什么优势？)实施内部分析(看看有什么优势？)建立长期目标(做什么？)确定、评价选择策略(如何做？)制定政策和树立年度目标(怎么做？)配置资源(需要什么？)度量和评价业绩(做的怎么样？)反馈反馈战略制定战略实施战略评价25精选ppt人力资源管理师考试系列（3）企业战略模型制定任务实施外部分析人力资源管理师考试系列（4）什么是人力资源战略？企业战略目标人力资源战略目标人员配置计划需求分析预测供给分析预测培训开发计划人资管理制度调整人力资源费用预算编制人力资源年度计划职务/工作分析职务/工作设计人力资源规划人力资源信息管理系统现有人力盘点各部门需求报告职业生涯规划聘,培,考,薪,激,劳晋、接、储、聘供>求裁员、调整勤,休,加,渠,差,礼供<求双向沟通风险分析目标计划部署人力资源战略=根据企业目标制定的HR目标+人力资源规划+

配置和各项行动计划26精选ppt人力资源管理师考试系列（4）什么是人力资源战略？企业战略目标人力资源管理师考试系列（5）人力资源战略管理体系经营目标企业战略业务流程人力资源战略组织架构及部门职责岗位职责人员发展,培训人员配置能力素质模型绩效考评薪酬激励机制人力资源管理信息系统组织行为个人行为技术支持27精选ppt人力资源管理师考试系列（5）人力资源战略管理体系经营目标企业（6）人力资源战略与企业战略的协作关系人力资源管理师考试系列

制定战略规划（长期）企业宗旨、环境、研究实力与约束、明确目标与战略

制定经营规划（中长期）规划方案所需资源，组织策略，开发新项目收购与放弃项目

编制预算（年度）单位与个人工作目标，监督与控制，预算

分析研究问题社会、法律等环境变化对HR影响，企业需求，内部供给分析

预测需求未来员工需求量及结构，内外供给预测，组织与工作设计可供与所需资源

行动方案招聘、人员审核、提升与调动、培训与发展、工资与福利、劳工关系企业变革企业规划HRP28精选ppt（6）人力资源战略与企业战略的协作关系人力资源管理师考试系列人力资源管理师考试系列（7）人力资源战略管理的实施企业发展战略目标战略行动计划方案年度预算1人力资源发展战略目标计算具体项目人员能力要求、需求数量具体人员晋,聘,调,培,薪企业整体战略规划实施人力资源战略规划实施组织层面：适合人员配置到位，满足企业发展战略的需要；保证供需平衡

提升企业员工的能力个人层面：建立个人能力素质模型、根据岗位评估建立绩效考核指标体系、建立薪酬激励机制、实施人员配置技术层面：建立人力资源信息管理系统和e-HR优化方案29精选ppt人力资源管理师考试系列（7）人力资源战略管理的实施企业发展人力资源管理师考试系列AT&T公司现今面临着自国内解除市场管制的情况下的各方面竞争，而公司的目标是成为信息运转与管理方面的世界级领袖，为此，公司决定要保持和发展其核心业务，提升自身在数据网络服务方面的领导地位并扩大自身在全球市场的份额，并且为了保持竞争力，公司消费产品部门将制造业务转移至新加坡，精简了组织，大举挺进国际市场已转移在美国的竞争。该公司的CEO认为，公司的文化是保守型的企业文化，因此，必须改变这种文化，而且提出公司要学会在快速变化的市场上竞争，敢作敢为，适应变化，最重要的是学会快速变化。

问：如果你是该公司的人力资源经理，请围绕创造变化，提高企业竞争力，提出现阶段人力资源战略的重点（主要问题）？人力资源战略制定——解决问题（案例2）30精选ppt人力资源管理师考试系列AT&T公司现今面临着自国人力资源管理师考试系列欢迎加入HR共享联盟定义：组织是一个具有生命力的、开放的社会技术系统.企业名称人员企业员工物质办公设备社会外联部门开放、社会、技术、整合的系统.组织的基本要素：协作意愿、共同目标、信息联系组织的类型：正式组织（组织人格、利害关系、统一目标）和非正式组织2如何解决需求？——组织的构成31精选ppt人力资源管理师考试系列欢迎加入HR共享联盟定义：组织是一个具人力资源管理师考试系列（2）组织的理论基础古典现代1泰勒专业化,标准化,着重操作层,提高效率和组织管理.(是分权化和事业部制理论基础)1社会理论巴纳德组织概念任何组织都不能长期存在诱因和贡献平衡论效能、效率、诱因与贡献激励多重性根据不同需求(马斯若需求论)给予必要的激励信息沟通论合作意见、共同目标、信息非正式组织非正式组织和正式组织的联合2法约尔主张辖载管理幅度,强调计划,组织,指挥,协调,控制这5个方面的重要性,并提出直线职能制的组织结构管理是服务的观点

2行为理论劳资融合一体论工人和管理者都应为实现组织的目标共同努力权利的条件原则权力来源于职能,与职位高低无关,由职能来决定对事做出控制控制是通过个人/群体利益之间协调,约束来达成组织领导在与影响管理就是科学加服务。领导没有下属，只有共事同事3韦伯超越人事因素，强调组织观念，严格按照行政手续办事（纵向分工的分层结构、专业分工、规章程序、非个人化关系、职业化、封闭系统）3

经验理论组织结构五种基本类型集权职能性结构、分权联邦式、模拟性分权结构、矩阵结构和系统结构德鲁克理论目标管理理论4

明茨伯格的新组织结构理论5个机制、5个部分、5个流程、5个类型5

系统管理理论资源一体化、多个子系统组成、考察职能权变管理理论①内外环境变化=权变变量;环境与管理变量之间=权变关系②5个最重要因素:经济、社会、技术、员工素质（内部环境）、自然环境4厄威克系统总结泰勒等理论，归纳出古典组织理论的八项重要原则

③

依据不同条件选择设计没有最好的只有最适宜管理模式7

学习性组织

小结以任务为中心，封闭系统，重点放在组织内部，重视基层操作，但忽视了人及其心理需求、环境、战略、技术等因素对组织结构的影响。8

虚拟组织

新理论在没有对原理论进行简单否定,而是继承前人理论基础上提出,采用系统理论,不仅把组织视为复杂的一个技术和社会系统结合体,重视人际关系,注重员工心理发展和对员工的激励,把组织结构设计堪称是改善员工心理状态,提高激励作用的重要途径,使组织理论朝着重视系统,人的价值,权变,联系等方向发展,组织结构将出现分立化,柔性化,中空化,网络化,扁平化趋势；柔性,弹性,扁平组织,虚拟企业将越来越多。从管理学和系统论的角度来看,企业组织是一种建立企业生产经营功能实体的职能活动,是管理的基本职能之一,是企业管理的基础职能,是企业活力和经济效益的决定性因素之一,组织现代化地企业管理现代化的重要内容.所谓管理体制中的“体”,是企业组织的有形部分,管理体制中的“制”,是企业组织的无形部分。32精选ppt人力资源管理师考试系列（2）组织的理论基础古典现人力资源管理师考试系列（3）组织的发展趋向A学习型组织：定义：在外部环境进入知识时代，内部组织在网络条件下集成知识，利用知识者提高竞争力以应对竞争问题，而逐步演化而来。作用：解决内部问题、应付挑战；以创新为目的区别：效率/创新；观念/价值特征：远景、共享、思考、改善、废弃、实践、人本管理

彼得圣洁：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考B虚拟组织：定义：实行虚拟管理（将企业部分管理职能分离出来，交给专业公司来进行）的组织虚拟化：决策、行政、市场、生产区别：外部整合/内部实体；利用资源/控制资源;以销售利润额为衡量指标/资产、规模33精选ppt人力资源管理师考试系列（3）组织的发展趋向A学习型组织人力资源管理师考试系列（4）组织文化定义：是组织在长期的生存和发展中形成的，本组织特有的，并被多数组织长远共同遵循的价值标准、基本信念和行为规范的总称结构战略技能制度作风人员共同价值观物质层制度层精神层

汤姆彼得斯和罗沃特曼提出的7S个管理因素，并指出其核心就是企业文化或精神

企业文化的构成物质层：厂房、设备等——硬文化制度层：管理制度等——中介精神层：行为规范、价值观念——软文化类型：官僚、发展、家族、市场表现：企业信念+行为方式34精选ppt人力资源管理师考试系列（4）组织文化定义：是组织在长期的人力资源管理师考试系列（5）组织设计的基本概念

所有致力于授权、激励、建立团队、奖金、负责人再创造的工夫和努力，都不足以弥补组织机能失灵的系统。如果组织系统运行不顺利，以人为本只不过是空洞而无意义的空话。

——戴明领导手册原因：是建立企业生产经营实体的职能活动，使企业管理的111111基础职能，是企业活力和经济效益的决定性因素之一。目的：利润最大化依据：以企业战略、目标和任务为主要依据结果：组织结构图35精选ppt人力资源管理师考试系列（5）组织设计的基本概念人力资源管理师考试系列（5）组织设计的原则①目标原则目标是设计的出发点和归宿点,是组织活动的动力,是企业运作最后结果并有各子目标支持②稳定性与适应性相结合原则相对平衡、组织越稳定，效率越高，并随生存环境的变化，通过调整和变革来适应环境③精干高效原则减少管理层次、精简机构人员、充分发挥积极性、提高管理效率、更好的实现组织目标④人事相配原则人岗相配⑤集权与分权相结合原则加强组织灵活性、适应性，调动上下级员工的积极性⑥权责一致原则职责所对应的职权一致⑦均衡原则按部门工作量均衡分工⑧作业的制度化,标准化,程序化较少摸索时间，提高工作效率⑨扁平化原则控制幅度：精简中层、增加分权、控制幅度、信息化、计算机化⑩以组织文化建设为导向原则组织文化是企业管理系统的核心。结构追随战略是组织设计必须遵循的原则36精选ppt人力资源管理师考试系列（5）组织设计的原则①目标原则目标人力资源管理师考试系列（6）组织设计的内容

概念作用步骤职能职能是企业管理系统在特定环境中保持正常运行所必须具备的功能，并由企业外部环境和自身生存发展需要决定。（管理职能、组织职能）①对上承接战略任务和目标,即战略只有依靠职能设计才能与结构产生具体联系①分析关键,特殊职能与分工②分解逐级分解——决,管,业②对下承担结构框架(层次、部门、职务、职位)的设计③整理职增减,内充实,位改变层次从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织登记，每一个等级即为一个管理层次。（组织层次）

①分工纵向分工:分5/集3②推算依幅度推算③确定管理层次④调整按不同特点调整幅度管理幅度是指一个管理人员所能有效地直接领导和控制的下级人员数区(早)幅度小层次多(现)幅度大层次小缺管理费高,沟通困难,不利于发挥积极性不易控制、难协调37精选ppt人力资源管理师考试系列（6）组织设计的内容概念作人力资源管理师考试系列解决问题的步骤：（1）你建立企业的目标是什么？（2）要完成你的目标需要哪些关键因素？（3）需要哪些协调因素？（4）需要多少协调因素？（5）发挥什么作用？（6）需不需要管理？（7）各因素之间存在什么联系？（8）找到这些因素对应的人

目标分解职能分解层次设计幅度设计职责分工管理权限工作关系形成组织结构图并进行人员配置

（7）如何解决需求——

组织设计

（解决问题的过程=分析的过程=设计的过程）38精选ppt人力资源管理师考试系列解决问题的步骤：（7）如何解决需求—人力资源管理师考试系列（8）组织结构的类型类型优点缺点适用范围直线制结构简单,职责分明需要管理人员要通晓各种知识和技能早期产品简单,规模小,工艺简单职能制合乎分工协作原则有利于提高专业化管理水平多头领导，导致下级无所适从早期直线职能发挥专业管理作用避免多头指挥同一下级职能部间缺乏交流意见不统一,缺乏全局观念,高层协调工作量大规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权事业部制易摆脱、可集中、自主性强、积极性高、人才频出易矛盾、难协作生产型、制造型规模大,业务多样化,市场环境差异大,要求较强适应性的企业矩阵制加强协作、交流、机动灵活、适应性强、易组织与解散项目负责人责权过大,对组织内人员无足够考核,激励,奖惩手段,缺稳定性现今出现的：战略网络型39精选ppt人力资源管理师考试系列（8）组织结构的类型类型优人力资源管理师考试系列（9）企业战略与组织结构的关系阶段特征采用的战略结构类型发展初期（起步期）简单的小型企业、只生产一种产品或生产一个产品系列，面对一个独特的小型市场数量扩张战略直线制职能制发展中期在较大的或多样化的市场上提供单一或密切相关的产品与服务地区扩张战略直线制直线职能制发展后期在多样化的市场上扩展相关产品系列纵向整合战略事业部制矩阵制成熟期在大型的多样化市场进行多种经营提供不相关的产品与服务多种经营战略事业部制战略经营网络型40精选ppt人力资源管理师考试系列（9）企业战略与组织结构的关系阶段人力资源管理师考试系列（10）组织设计、诊断、变革的关系人力资源规划职务/工作分析职务/工作设计组织设计组织诊断组织变革再设计企业战略目标人力资源战略目标企业发展计划组织设计是企业经济效益的决定性因素，其表现就是组织结构组织诊断是对现组织结构存在的问题收集、诊断和分析，为组织变革提供信息支持组织变革是对组织诊断的信息，提出改革方案，其表现形式是对现有

组织结构进行再设计41精选ppt人力资源管理师考试系列（10）组织设计、诊断、变革的人力资源管理师考试系列（11

）组织变革的基本概念定义：随着企业内外环境的变化，对组织结构中不适应发展的部分进行调整、变革乃至重新架构原因：市场环境、内部环境、战略环境问题/症状：结构重复、渠道不通、不尽职能目的：结构完善、功能优化、气氛和谐、效能提高内容：技术、结构、人事模式：三段式、计划式、分享式策略：方针、方法、阻碍

人力资源管理模式变革：理念更新、结构强化、目标提升、角色转变、职能扩大42精选ppt人力资源管理师考试系列（11）组织变革的基本概念定义人力资源管理师考试系列确定问题组织诊断提出改革方案制定改革方法制定改革计划实施计划评价效果信息反馈收集资料和情况了解原因、提出问题和改革目标向领导提供几个初步改革方案确定改革的领导、原则、方式和策略制定改革步骤、组织力量试点和推行实施改革计划检查、分析、评价改革计划实施的效果和存在问题及时反馈、对原定改革方案和计划做修正诊断计划与执行评价修正（12）组织变革的基本程序43精选ppt人力资源管理师考试系列确定问题组织诊断提出改革方案制定改革方人力资源管理师考试系列效率分析需求分析文化分析外部环境（13）组织诊断—组织分析要点内部环境经济指标：物价指数、消费指数、人均产值、人均收入市场指标：市场结构（分配率/占有率）、同业信息劳动力指标

：劳动力价格、失业率、供需状况、渠道等（含同业/同行信息）政策法律指标：何时颁布何种法律、其力度与效度科学技术指标：技术结构、知识结构、自动化比重、科技含量社会稳定指标：重大事件发生率以及影响的程度发展指标：所处的时期与阶段与其相适应的策略、结构变化经营指标：销售计划的目标/完成率、生产计划的目标/完成率财务指标：收入、成本、利润、预算管理指标：人员结构、知识结构技术指标：生产效率、合格率/不良率、科技含量风险指标：预测风险的准确度、解决风险所导致的损失环境分析结构分析：现状、决策、关系流程分析：组织、制定、沟通、协调、实施、监管、反馈、决策绩效分析：业绩、态度、能力总量分析：供需分析结构分析：知识、性质质量分析：素质与要求对比负荷分析：工作量分析效果分析：通常以绩效成绩来判断环境分析：办公环境的不合理性设施制度分析：需不需要？有（合不合理、能不能解决问题）没有（如何制定与实施）个性分析：性格、教育、心里等组织分析44精选ppt人力资源管理师考试系列效率分析需求分析文化分析外部环境（13人力资源管理师考试系列2如何解决需求？——需要怎样的员工？解决问题的方法：进行工作分析解决问题的步骤：工作分析的步骤45精选ppt人力资源管理师考试系列2如何解决需求？——需要怎样的员工？人力资源管理师考试系列1工作分析的基本概念广义：工作分析是人力资源管理在短时间内，用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段.狭义：工作分析通过对该职位（工作）的产出、投入、过程、关联因素的四个层次进行分解、比较、综合的过程46精选ppt人力资源管理师考试系列1工作分析的基本概念广义：4人力资源管理师考试系列准备阶段调查阶段分析阶段形成阶段反馈与应用明确工作分析的目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释；跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；按精简、高效的原则组成工作小组；确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；制定工作计划，确定工作的基本难度。编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；广泛收集有关资料、数据；对重点内容做重点、细致调查；要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定

仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素

根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”

根据使用情况，定期修改工作分析信息资料2工作分析的程序47精选ppt人力资源管理师考试系列准备阶段调查阶段分析阶段形成阶段反馈与人力资源管理师考试系列3工作分析的目的1、促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。2、确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。3、确定员工录用与上岗的最低条件。4、为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。5、确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。6、获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。7、为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。8、辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。9、为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。工作分析的主要目的：职位说明书（岗位描述）和任职资格（职务规范）48精选ppt人力资源管理师考试系列3工作分析的目的1、促使工作的名称与人力资源管理师考试系列4工作分析的内容1、需要谁来完成？2、员工完成什么样的体力和脑力活动？3、工作将在何时完成？4、工作将在哪里完成？5、员工怎样完成这项工作？6、为什么要完成这项工作？7、完成这项工作需要哪些条件？49精选ppt人力资源管理师考试系列4工作分析的内容1、需要谁来完成？4人力资源管理师考试系列5工作分析的方法名称定义优点缺点特性适用范围步骤注意实践法亲自从事所需要研究的工作,第一手资料准确了解实际工作任务,要求不适用危险性和大量训练的工作真实性准确性短期可掌握的工作

先准备,讲解并求得理解配合多？防干扰、多选择(观察+面谈)观察法有关人员亲自到现场进行观察,收集,并以文字图表方式记录有关信息准确了解实际工作任务、要求不适用危险性和大量训练的工作完整性真实性岗位数目较少的企业初步了解进行面谈合并信息小组核查面谈法(访谈)通过个别会小组讨论形式获取信息直接迅速收集大量工作分析资料夸大难度和责任不能反映真实情况真实性可靠性复杂、无观察实践,岗位数目较少的企业拟定提纲尊重,良好环境充分、避免、启发式提问顺序发问详细记录问卷法(书面)利用调查表进行岗位调查快速、节省、量化及易数据处理设计表花时,人,物,成本高,不能真实反映可靠性准确性适合规模、岗位一般的企业先设计设计科学合理被调查人水平诚意兴趣态度再填写

综合法书面法+其他方法互补突出优点完整性全面性规模大、岗位繁杂的企业初步了解

问卷面谈合并信息小组核查关键事件法在劳动过程中,对岗位工作造成较大影响事件有关各类行为记录信息比较清楚揭示工作的动态性质调查时间长产量增加、减少、任务完成是否用观察法了解工作的内容、职责，用职位分析问卷分析员工的价值50精选ppt人力资源管理师考试系列5工作分析的方法名称定义优人力资源管理师考试系列6工作分析的基本步骤1明确工作分析的目的和任务1明确工作分析目的2建立小组，搭建框架2收集足够的信息资料（岗位调查）3收集与组织相关的信息4选择调查方法，设计和发放调查表，获取职位信息通常调查分析表包括：信息,任务,职责,资格,体力,环境.等等3工作现场调查5现场观察和面谈4信息资料分析6将书面、观察、面谈的三者信息分析、归纳、整理5职位说明书撰写7撰写职位说明书通常职位说明书包括：信息、概要、职责、关系、权限、考核、环境、资格等等。6使用与反馈8修正职位说明书51精选ppt人力资源管理师考试系列6工作分析的基本步骤1明确工作分析的人力资源管理师考试系列7工作调查问卷工作调查分析问卷岗位名称所属部门上级部门填表时间工作时间——正常的工作时间为：每日自（）小时开始至（）时结束——每周平均加班时间为（）小时——实际上下班时间是否随业务情况经常变化（总是,有时,否）——若工作忙闲不均，则最忙市场发生在哪段时间——每周外出时间占正常工作的（%）——外地出差情况每月平均（）次，每次平均需要（）小时——本地外出情况平均每周（）次，每次平均（）小时工作目标工作概要工作内容项目名称时间比重职权联内外系资源配置费用支出项目权限（万元）失误损失若您的工作失误，会给公司带来哪些损失？名称损害类别等级严重程度1-3经济损失1-3公司形象损害123451-3经营管理损害

轻较轻一般较重重1-3其他损害若您的工作出现失误，影响的范围将是：___1不影响其他人，2只影响部门少数人，3影响整个部门4影响其他部门，5影响整个公司第二页内部接触在工作中部与其他人接触（）只于部门内几个同事接触（）需要与其他部门的人员接触（）需要与其他部门的领导接触（）需要与所有部门的领导接触（）

频繁程度偶尔经常非常频繁

12345外部接触不与本公司外的人员接触（）与其他公司的人员接触（）与其他公司人员和政府机关接触（）需要同所有领导接触（）频繁程度偶尔经常非常频繁

12345监督直接和间接监督的下属人数（）监督你的上司人数（）直接监督人员的层次：一般员工（）下级管理人员（）

管理（）只对自己负责（）对下属有监督指导的责任（）对下属有分配工作、监督指导的责任（）对下属有分配工作、监督指导和考核的责任

（）对自己的工作结果不负责任（）仅对自己的工作结果负责（）对整个部门负责（）对自己的部门和相关部门负责（）对整个公司负责

（）在工作中时常做些小的决定，一般不影响其他人52精选ppt人力资源管理师考试系列7工作调查问卷工作调查分析问卷岗位名人力资源管理师考试系列7工作调查问卷第三页

（）做些决定，对相关人员有些影响，但一般不影响整个部门（）做些决定，对整个部门有影响，但以一般不影响其他部门（）在工作中要做重大决定，对整个公司有重大影响

（）有关工作的程序和方法均由上级详细规定，遇到问题时，可随时请示上级解决，工作结果须报上级审核（）分配工作时上级仅指示要点，工作中上级并不时常指导、但遇到问题时仍可直接或间接请示上级，工作结果仅受上级要点审核（）分配任务时上级只说明要达到的任务或目标，工作的方法和程序均有自己决定，工作结果仅收上级原则审核。

（）完成本职工作的方法和步骤完全相同（）完成本职工作的方法和步骤大部分相同（）完成本职工作的方法和步骤有一般相同（）完成本职工作的方法和步骤大部分不同（）完成本职工作的方法和步骤完全不同工作内容与能力要求在每天工作中是否经常要迅速作出决定？没有（）很少（）偶然（）许多（）非常频繁（）您手头的工作是否经常被打断？没有（）很少（）偶然（）许多（）非常频繁（）您的工作是否经常要细节？没有（）很少（）偶然（）许多（）非常频繁（）

您处理的各项业务彼此是否相关？完全不（）大部分不（）一半（）大部分（）完全（）

您在工作中是否要求高度的业务集中，如果是，约占工作总时间的比重多少？第四页20%（）40%（）60%（）80%（）100%（）

您的工作中是否需要运用不同方面的专业知识和技能？否（）很少（）有一些（）很多（）非常多（）

您的工作是否具有创造性？不需要（）很少（）有时（）较需要（）很需要（）

您在履行工作职责时是否与其他员工发生冲突的可能？否（）很少可能（）有可能（）可能较大（）很可能（）

您常起草或撰写的文字资料有哪些？等级频率

通知、便条、备忘录简报信函汇报文件或报告总结公司文件研究报告合同或法律文书其他（）（）（）（）（）（）（）（）（）12345

极少偶尔不太经常非常

学历要求（）初中（）高中（）职专（）大专（）本科（）硕士（）博士

受训情况及要求培训科目培训内容培训时限您认为你的职位的初任者，要多长时间才能基本胜任工作___月为了顺利履行您所从事的工作，需要具备哪些方面和其他方面工作经历，约多少年？53精选ppt人力资源管理师考试系列7工作调查问卷第三页（）做些人力资源管理师考试系列第五页

工作经历最低时间要求

在工作中您觉得最困难的事情是什么？困难的事情处理方式

您所从事的工作有何体力方面的要求？轻（）较轻（）一般（）较重（）重（）

您是否觉得您的工作具有危险性？无（）有点（）一般（）较大（）很大（）

您是否对您的办公环境是否满意？不（）不太（）一般（）较满意（）非常满意（）能力要求等级频率

领导能力指导能力激励能力授权能力创新能力计划能力资源分配能力管理技能时间管理人际关系协调能力谈判能力说服能力公共关系表达能力（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）12345

极少偶尔不太经常非常7工作调查问卷第六页能力要求等级频率写作能力信息管理能力分析能力决策能力执行能力（）（）（）（）（）12345

极少偶尔不太经常非常请您详细填写从事工作所需的各种知识和要求程度知识内容等级需要程度（）（）（）12345

低较低一般较高高您还需要哪些说明的问题？工作内容：工作职权：工作环境：其他：填表人：___________直接上级：__________54精选ppt人力资源管理师考试系列第五页工作经历最低时间人力资源管理师考试系列欢迎加入HR共享联盟基本资料职位编号：HR-01-总助职位名称总助所属部门总经办定员人数1人直接上级总经理管辖人员部门类别职位类别管理类岗位等级薪资等级组织结构图

主要职责时间分配工作内容：一.负责总经理日常管理工作：1.负责与各部门总监或经理的信息沟通，并及时反馈公司的重要信息；2.安排公司的行政例会、紧急会议、重大研讨、决议性会议，并确定每次会议的中心内容，且对每次例会内容整理已备及时提供给总经理。3.根据总经理的日常的时间安排，制定成《总经理日常工作时刻表》。4.按照总经理的意图，起草以公司名义上报或下发的重要文件、报告、方案等。5.负责重大活动的组织协调与指导、宣导、培训。二.沟通协调各部门工作：1.协调公司各部门之间的关系，对于部门间存在的问题应示程度做出相应的及时解决或及时上报。2.协调各部门之间配合，业务、行政、人事和财务相互之间的协助。三.发现和解决非关键性问题：1.日常工作中的突发事件、紧急事件的处理。四.统计、整理、汇总数据计划：1.协助总经理监督公司各部门月、年计划的实施情况。并将各部门月工作计划和年工作计划汇总2.提供总经理所需的各项数据报表。五.对外活动与公关：1.负责接待公司的重要来访者，包括核心伙伴、供应商、重要客户、市行政职能部门人员及公司所有外事活动的协调和计划安排。并根据总经理的指示，建立和保持对外重大客户、核心伙伴、行政职能部门的关系。总经理助理总经理办公室行政管理中心销售管理中心市场管理中心技术服务中心①

总经理日常管工作②沟通协调各部工作③发现和解决非关键性问题④计划统计整理、汇总数据⑥其他事务工作总经理助理⑤对外活动公关③④⑥⑤①②2.负责协助总经理签订各项公司级对外合作协议及重大合同。六.总经理交付的其他相关任务

工作权利/权限1.对于公司重大会议的参与权和重大决议的建议权。2.对于各部门工作计划完成状况、业务流程有监督权。3.对重大活动的指导权。4.对重大人事调整、行政、财务、市场、技术、营销、客服事务或管理的完善、改进的建议权工作内容/义务1.必须维护公司的统一形象。2.必须依据职位说明书、遵守经协商后，公司颁布的各项制度等。3.必须保证各部门之间、与总经理沟通渠道的畅通和沟通信息的及时、准确性。4.根据总经理的下达指示，必须配合各部门总监/经理完成的任务。5.必须能及时发现存在的问题与矛盾，及时反映并提出合理的解决方案。必要时应进行宣导、培训、解释等。6.必须严格执行总经理下达的工作和自己的工作计划安排。7.必须知道总经理的日常出行、会议和与重要人物会晤的时间安排（表）。工作/目标计划1.定期制作《总经理日程时刻安排表》2.定期制作《会议记录》3.定期对各项指示、计划、草案和任务信息的整理,并汇总成表。《发布各项信息的时间表》4.定期制作《对外活动日程表》5.根据自身工作安排,定期制作《任务项目计划表》《任务项目完成表》考核指标标准1.是否能及时总经理所需的数据、报告、相关文件及信息。2.是否能及时按总经理的要求和部门总监/经理的要求，上传下达。3.信息在传达过程中，信息的真实性、准确性。4.是否在规定时间内，完成总经理交付的各项任务。5.是否严格遵守公司的各项规章制度。职(岗)位胜任力基本条件年龄：25-35周岁性别：女性为佳户籍：户籍佳性格：身高：体重：婚姻：生育：专业：秘书,市场营销,企业行政管理,公共关系学历：高职、专科、本科、硕士行业资历：IT硬件,软件营销行业,IT技术服务行业,系统集成和IT外包等技术行业2年以上社会经历：熟悉上海市各活动场所,行政机构,咨询策划机构,路线,并具有一定的人脉关系。工作经历：从事相关行业秘书,助理,行政管理、外联岗位2年或以上,非相关行业4年或,上知识1行政管理2.秘书、公共关系3.企业管理4.电脑操作5.英语听A

说A

读A

写A素质能力1.沟通技能2.公关能力3.反应能力4.组织策划5.协调能力6.管理能力态度1.认真负责2.积极主动3.思维敏捷8职位说明书55精选ppt人力资源管理师考试系列欢迎加入HR共享联盟基本资料人力资源管理师考试系列欢迎加入HR共享联盟9工作分析的应用任务责任职责技能工作规范工作说明工作分析能力知识人力资源计划招聘选择人力资源开发绩效评估报酬和福利安全与健康劳动关系人力资源研究均等就业56精选ppt人力资源管理师考试系列欢迎加入HR共享联盟9工作分析的应用人力资源管理师考试系列欢迎加入HR共享联盟10工作再设计（1）工作设计的理由和尊重自己的人一起工作 工作要有趣味 工作出色能受到表扬 有机会提高自己的技能 为那些能倾听自己意见的人工作 有独立思考的机会，而不单纯执行指示 能看到自己工作的最后成果 能为有水平的经理工作 不希望干太容易的活 对所发生的情况感到十分了解57精选ppt人力资源管理师考试系列欢迎加入HR共享联盟10工作再设计（人力资源管理师考试系列欢迎加入HR共享联盟（2）工作再设计组织层：工作性质环境不匹配岗位轮换工作扩大化工作丰富化工作专业化管理层：工作过程与目标不匹配执行层：职位与任职者不匹配导致不满意绩效以人为导向的工作再设计方法企业流程再造导致不满意绩效的原因企业重组缓解压力定义：为了有效的达到组织目标，提高工作绩效对原有的工作内容、流程、职责、关系、合作方式等进行变革和再设计58精选ppt人力资源管理师考试系列欢迎加入HR共享联盟（2）工作再设计组人力资源管理师考试系列欢迎加入HR共享联盟（2）工作再设计方法

——扩大化扩大工作的范围，从而为员工提供更多的工作种类。是一种工作范围的水平扩展。例如，教会一个原来只知道如何操作一台机器的员工操作两台或三台机器，但并未赋予他更深层次的责任。工人可能要对三台机器如何安排进度负责。

——岗位轮换让员工先后承担不同的、但是内容很相似的工作使员工有不同的技能59精选ppt人力资源管理师考试系列欢迎加入HR共享联盟（2）工作再设计方人力资源管理师考试系列欢迎加入HR共享联盟对工作内容和责任层次基本的改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作。对工作责任的垂直深化。员工承担更多的任务、更大的责任，有更大的自主权和更高程度的自我管理使工人在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感、认同感、责任感和自身发展。组成自然的工作群体，使每个员工都在自己的部门中了解全面的情况实行任务合并，让员工从头至尾完成一项工作，而不只是承担其中的某一部分建立客户关系，让员工有同客户交往的机会让员工而不是别人来规划、控制他的工作，自己安排上下班时间、工作进度畅通反馈渠道，让员工迅速知道自己的绩效——丰富化60精选ppt人力资源管理师考试系列欢迎加入HR共享联盟对工作内容和责任层人力资源管理师考试系列欢迎加入HR共享联盟2如何解决需求？——需要多少员工？解决问题的方法：进行人力资源需求分析解决问题的步骤：人力资源需求分析的过程就是人力资源规划的过程

61精选ppt人力资源管理师考试系列欢迎加入HR共享联盟2如何解决需求？人力资源管理师考试系列1人力资源规划影响因素组织（企业）外部环境内部环境经、社、技、市、法企业发展战略管理/运营状况人力资源战略生产规模技术水平管理水平财务状况人力资源规划1.企业发展战略目标和经营策略决定了人力资源需求2.人力资源战略决定人力资源规划的方向和路径3.人力资源规划市人力资源发展的战略途径企业类型企业战略人力资源战略人力资源需求小人力资源需求大成长型发展与扩张员工队伍扩大生产规模小大成熟型稳定发展提高素质技管水平低高衰退型收缩裁员、停聘财务情况差好62精选ppt人力资源管理师考试系列1人力资源规划影响因素组织（企业）外人力资源管理师考试系列2人力资源规划的制定程序现有人员配置需求分析预测供给分析预测培训开发计划人资管理制度调整人力资源费用预算编制人力资源年度计划实施人力资源信息管理系统各部门需求报告聘,培,考,薪,激,劳年度人力资源计划及各项业务计划评估的评估调整晋、接、储、聘供>求裁员、调整勤,休,加,渠,差,礼供<求①收集现有人力信息①②③②

对需求进行分析预测现有人力盘点③

对供给进行分析预测④

确定需求④⑤⑥⑦⑧双向沟通风险分析⑨⑩⑤供需平衡，制定方案⑥对人力资源管理制度调整⑦人力资源费用预算⑧对可能的风险提出规避方案⑨编制人力资源年度计划⑩对计划或规划进行评估调整63精选ppt人力资源管理师考试系列2人力资源规划的制定程序现有人员配置人力资源管理师考试系列（1）收集信息组织信息：经营计划，组织结构图，成本与利润等等员工信息：基本信息，职位说明，各项数据

1对现有人员进行盘点现有人员配置表现有人员结构表

2依据组织目标任务分解，分析，结合现有人员配置状况和各部门提交的下一年度人员需求表，并编制人员配置计划（表）/储备计划（表）

64精选ppt人力资源管理师考试系列（1）收集信息组织信息：经营计划，组织人力资源管理师考试系列（2）人力资源需求预测定性法：竞标法：以最先进企业为标杆德尔菲法：专家小组定量法：时间次序分析法：趋势线图移动平均法：测定事务长期趋势指数平滑法：时间次序+移动平滑法影响需求因素：内部：企业战略、管理水平（规模、管理、技术、财务）65精选ppt人力资源管理师考试系列（2）人力资源需求预测定性法：影响需求人力资源管理师考试系列（2）人力资源需求预测——时间序列法年份1995199619971998199920002010人数351036203940383038203890401066精选ppt人力资源管理师考试系列（2）人力资源需求预测——时间序列法年人力资源管理师考试系列（2）人力资源需求预测——移动平滑法年份1995199619971998199920002010人数351036203940383038203890401067精选ppt人力资源管理师考试系列（2）人力资源需求预测——移动平滑法年人力资源管理师考试系列（2）人力资源需求预测——指数平滑法案例3年份2002200320042005200620072008人数3510362039403830382038904010年份实际值预测值0.20.50.8200235103802380238022003362037443656356820043940371936383609200538303763378938742006382037763810383920073890378538153824200840103806385338772009384739313984X制造企业人数自2002年以来变动变动情况，如下表，请依据指数平滑法的计算公式（下一年度预测值=上一年度实际值×平滑系数+（1-平滑系数）×上一年度预测值）计算出历年的预测值和2009年的预测值注意：1假定2002年的预测值为02-08年的平均值

2假定平滑系数为0.2，0.5，0.8，（且平滑系数与预测值一一对应）

3将获得数据填入下表68精选ppt人力资源管理师考试系列（2）人力资源需求预测——指数平滑人力资源管理师考试系列（3）人力资源供给方法影响供给因素：外部：规模、体制、经济、技术、科技内部：员工的结构内部供给预测：马尔科夫分析方法外部供给预测：依靠职能部门定期颁布的劳动力市场的人力资源供求情况表69精选ppt人力资源管理师考试系列（3）人力资源供给方法影响供给因素：内人力资源管理师考试系列（3）人力资源供给方法——马尔可夫分析方法外部招聘离职晋升现有人员数量