工程项目组织管理概述课件

第四章工程项目组织管理第一节概述一、工程项目组织的含义工程项目组织是指为完成工程任务而建立起来的，从事项目工作的组织系统。它包括两个层面，一是项目业主、承包商等管理主体之间的相互关系，即通常意义上的项目管理模式；二是某一管理主体内部针对具体工程项目所建立的组织关系。第四章工程项目组织管理第一节概述1二、工程项目组织的特点具有临时组合性特点，是一次性、暂时性的。项目目标和任务是决定项目组织结构和运行的最重要因素。项目的组织管理既要研究项目各参与单位之间的相互关系，又要研究某一单位内部的项目组织形式。项目各参与单位之间的组织关系主要是合同关系。项目组织较企业组织更具有弹性和可变性。项目组织管理较一般企业组织管理困难和复杂。二、工程项目组织的特点具有临时组合性特点，是一次性、暂时性的2三.工程项目组织的建立步骤1.确定工程项目管理模式：根据合同法、招标投标法等相关法律法规，以及建设项目法人责任制和建设监理制度等，基本上已决定了项目建设各参与单位之间的相互关系。三.工程项目组织的建立步骤1.确定工程项目管理模式：32.项目建设各参与单位根据项目特点和合同关系建立本单位的项目组织：确定项目管理目标。确定项目管理工作内容。确定项目组织结构形式。确定项目组织结构管理层次和跨度。确定工作岗位和职责，配置工作人员。确定工作流程和信息流程。制定考核标准，规范化开展工作。2.项目建设各参与单位根据项目特点和合同关系建立本单位的项目4第二节项目管理主体间的相互关系一、计划经济体制下的项目管理组织模式1．工程建设指挥部负责制在我国计划经济体制下，政府派出性质的工程建设指挥部对项目建设进行管理和监督的一种模式。第二节项目管理主体间的相互关系一、计划经济体制下的项目管5（1）工程建设指挥部主要职责认真贯彻执行国家有关投资与建设的方针、政策、法规、规范和标准，按照国家计划和批准的设计文件组织工程建设，统一领导，确保建设项目在国家核定的投资范围内，保质、保量、按期建成投产，发挥效益。（1）工程建设指挥部主要职责认真贯彻执行国家有关投资与建设的6（2）工程建设指挥部的弊端不是一个独立的经济实体，缺乏明确的经济责任制；是一个临时组建的机构，并非是一个专业化、社会化的管理机构；基本上采用行政管理的手段，过于强调管理的指挥职能，忽视了客观经济规律的作用和合同手段。（2）工程建设指挥部的弊端不是一个独立的经济实体，缺乏明确的72．建设单位自营自管制在建设单位内部设立固定或临时基本建设管理机构，是目前建设单位进行工程建设活动普遍采用的一种组织管理模式。基建管理机构一般以企业的名义进行联系，不独立对外，实际上行使着建设单位的职能，职责和任务与指挥部大体相同。主要优点：建设与生产紧密结合，充分利用企业的资源和有利条件，加快建设速度。不足之处：企业集生产、建设两种职能于一身，往往无法正确核算生产与建设的效益；基建管理人员专业化程度低，不利于建设经验的积累。2．建设单位自营自管制在建设单位内部设立固定或临时基本建设管8二、工程建设管理体制的改革1．建设项目法人责任制国有单位经营性基本建设大中型项目在建设阶段必须组建项目法人。项目法人可按《公司法》的规定设立有限责任公司和股份有限公司。项目法人机构的设置：项目建议书被批准后→项目法人筹备组，在项目可行性研究报告被批准后→正式设立项目法人，及时办理公司设立登记。二、工程建设管理体制的改革1．建设项目法人责任制9（1）项目法人的职责前期工作阶段；设计阶段；施工招标阶段；施工阶段；生产运营阶段。（1）项目法人的职责前期工作阶段；10（2）项目法人责任制的优越性有利于实现项目决策的科学化和民主化；有利于拓宽建设项目的筹资渠道；有利于分散投资风险；有利于避免建设与运营的相互脱节；有利于促进招标承包和建设监理等现代管理制度的健康发展。（2）项目法人责任制的优越性有利于实现项目决策的科学化和民主112．建设工程监理制度1997年11月建设工程监理制度纳入《中华人民共和国建筑法》的规定范畴，2000年12月建设部发布《建设工程监理规范》。建设监理单位的任务：1）前期工作阶段。2）设计阶段。3）施工招标阶段。4）施工阶段。5）竣工验收阶段。2．建设工程监理制度1997年11月建设工程监理制度纳入《123．工程建设招投标制度推行工程建设招投标制度，是促使建筑市场各主体之间进行公平交易、平等竞争，以确保工程建设质量和建设工期，实现投资计划的需要。3．工程建设招投标制度推行工程建设招投标制度，是促使建筑市场134．工程建设合同管理制度为了使勘察、设计、监理、施工、材料设备供应单位依法履行各自的责任和义务，在工程建设中必须实行合同管理制度。1999年3月15日全国人大通过《中华人民共和国合同法》，我国工程建设进入一个法制化和科学化的新时期。4．工程建设合同管理制度为了使勘察、设计、监理、施工、材料设14三、现阶段工程项目管理基本模式以项目为中心，以合同为依据，以项目法人为发包主体，以承包商为投标承包主体，以监理单位为咨询管理主体，相互协作、相互制约的三元主体结构，如图所示。1.项目法人与政府部门的关系。2.项目法人与金融机构的关系。3.项目法人与投资方的关系。4.项目法人与承包方的关系。5.项目法人与监理单位的关系。6.监理单位与承包方的关系。三、现阶段工程项目管理基本模式以项目为中心，以合同为依据，以15项目相关方组织关系项目相关方组织关系16四、不同发承包方式引起相关方组织关系的变化1.工程项目总承包:业主将工程设计、施工、材料和设备采购等一系列工作全部发包给一家公司，由其进行设计、施工和采购工作，最后得到一个已达到使用条件的工程项目。四、不同发承包方式引起相关方组织关系的变化1.工程项目总承包172.设计施工分别总承包业主将工程设计、施工、设备采购等工作分别发包，分别签订承包合同，由监理单位分别与承包单位进行监督、管理和协调工作。业主可以委托一家监理企业进行全过程监理，也可以按设计阶段和施工阶段分别委托监理企业。2.设计施工分别总承包业主将工程设计、施工、设备采购等工作分18工程项目组织管理概述课件193.设计施工分别平行承包业主将项目设计和施工直接平行分包给若干设计、施工单位和材料设备供应厂家，分别签订承包合同，业主可以委托一家监理企业，也可以按阶段和专业分别委托多家监理企业进行监理。3.设计施工分别平行承包业主将项目设计和施工直接平行分包给若20第三节工程管理主体内的项目组织形式一、职能式项目组织形式1．职能式项目组织的含义企业主管根据项目需要从各职能部门抽调人员及其它相应资源组成项目组织，项目组织没有明确的项目主管经理，项目工作的协调由处于职能部门顶层的部门主管来协调。项目组织的界限不十分明确，小组成员没有脱离原来的职能部门，项目工作多属于兼职性质。一般职能式项目组织形式如图所示。第三节工程管理主体内的项目组织形式一、职能式项目组织形式21

职能式组织结构示意图

职能式组织结构示意图222．职能式项目组织的优点资源利用上具有较大的灵活性。有利于提高企业技术水平。有利于协调企业整体活动。3．职能式项目组织的缺点责任不明，协调困难。不能以项目和客户为中心。技术复杂的项目，跨部门之间的沟通更为困难，职能式项目组织形式较难适用。2．职能式项目组织的优点23二、线性项目组织形式1．线性项目组织的含义也称为项目式组织形式，从企业组织中分离，并独立成立若干项目组织，每个项目组织有明确的项目经理，对上接受企业主管或大项目经理的领导，对下负责项目的运作。项目式组织结构如图所示。二、线性项目组织形式1．线性项目组织的含义24工程项目组织管理概述课件252．项目式组织结构的优点以项目为中心，目标明确。权利集中，命令一致，决策迅速。沟通更为简洁。有利于全面型管理人才的成长。3．项目式组织结构的缺点机构重复，资源闲置。不利于项目组织之间及其与外界的沟通。不利于企业领导整体协调。2．项目式组织结构的优点26三、矩阵式项目组织形式1．矩阵式组织结构的含义职能式组织和项目式组织是两种极端的情况，矩阵式组织将按职能划分的纵向部门与按项目划分的横向部门结合起来，在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了项目式组织的水平结构，构成类似于数学矩阵的管理组织系统。三、矩阵式项目组织形式1．矩阵式组织结构的含义27（1）强矩阵组织类似于项目式组织，因此，也称项目矩阵，项目成员来自不同的职能部门，根据项目的需要，全职或兼职地为项目工作。在强矩阵组织中，项目经理直接向企业最高管理层或大项目经理负责，并由最高管理层授权，在项目活动的内容和时间方面对职能部门行使权力。而职能部门对各种资源作出合理地分配和有效地调度。职能部门经理既要对他们的直线上司负责，也要对项目经理负责。（1）强矩阵组织类似于项目式组织，因此，也称项目矩阵，项目成28工程项目组织管理概述课件29（2）弱矩阵形式也称职能矩阵。与职能组织形式不同的是除项目经理被授权负责项目的协调以外，职能经理负责项目大部分工作，以及哪些人做哪些工作，何时完成工作。项目成员不是从职能部门直接调派过来，不是项目全职人员，而是在职能部门为项目提供服务。项目所需要的技术、资源及其他的服务，都由相应职能部门提供。（2）弱矩阵形式也称职能矩阵。与职能组织形式不同的是除项目经30工程项目组织管理概述课件31（3）平衡矩阵形式在强矩阵和弱矩阵两个极端形式之间是平衡矩阵形式，这是一种经典的矩阵形式，项目经理负责设定需要完成的工作，负责制定项目计划，分配任务，监督工作进程。职能部门经理负责人事安排和项目完成的方式，并执行所属项目部分的任务。（3）平衡矩阵形式在强矩阵和弱矩阵两个极端形式之间是平衡矩阵32工程项目组织管理概述课件332．矩阵式组织结构的优点有专门的项目经理管理项目，克服了职能式组织责任不明，无人承担项目全部责任和协调困难的被动局面。各项目可以共享各个职能部门的技术储备，摆脱项目式组织形式资源闲置的困境。当项目不再需要时，项目人员有其职能归宿。对环境变化和项目需要能够迅速地作出反应。平衡了职能经理和项目经理的权力，企业领导可从总体上对资源进行统筹安排，以保证系统总目标的实现。2．矩阵式组织结构的优点有专门的项目经理管理项目，克服了职能343．矩阵式组织结构的缺点权力的均衡容易加剧项目经理和职能经理之间的紧张局面，甚至在管理人员之间造成对立。跨项目分享资源会导致冲突和对稀缺资源的竞争。项目经理在执行过程中要将项目和职能部门的责任及权利分清楚，却不是件容易的事。由于责任不明、权利不清，项目的成功将受到怀疑。矩阵式组织与命令统一的管理原则相违背，项目成员至少受到两个上级领导，当他们的命令有分歧时，会令人感到左右为难，无所适从。项目经理需要花费相当多的时间用在与各职能部门之间的协调上，会影响决策的速度和效率，在平衡矩阵中尤其如此。3．矩阵式组织结构的缺点权力的均衡容易加剧项目经理和职能经理35四、项目组织结构的选择一般在充分考虑各种组织结构的特点、企业特点、项目的特点和项目所处的环境等因素的条件下，才能作出较为适当的选择。职能形式组织结构比较适用于规模较小、偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的项目。当一个公司中包括许多项目或项目的规模较大、技术复杂时，则应选择项目式组织结构。矩阵式组织形式融合了前两种结构的优点，在充分利用企业资源，进行技术复杂、规模巨大的项目管理时呈现出了明显的优势。四、项目组织结构的选择一般在充分考虑各种组织结构的特点、企业36第四节项目经理一、项目经理的类型与设置项目经理是其上级任命的一个项目管理班子的负责人，他的管理权限由其上级决定。项目经理是项目管理的核心，是决定项目成功与否的关键人物。业主的项目经理是项目法人委派的领导和组织一个完整工程项目建设的总负责人。咨询监理单位的项目经理即为咨询监理单位派出的项目管理总负责人即总监理工程师。设计单位的项目经理是指设计单位领导和组织一个工程项目设计的总负责人。施工单位的项目经理是指受施工企业法定代表人的委托对项目施工全过程负责的项目管理者，是施工单位在施工现场的最高责任者和组织者。第四节项目经理一、项目经理的类型与设置37二、项目经理的业务素质创新能力是项目经理善于敏锐地发现问题，大胆而新颖地推测和设想，拿出可行的解决方案的能力。决策能力是项目经理根据外部条件和内部实力，构建多种建设管理方案并选择合理方案的能力。组织能力是项目经理为实现目标，运用组织理论，有效、合理地组织各个要素的能力。指挥能力表现在正确地下达命令和指导下级。控制能力体现为自我控制、差异发现和目标设定。协调能力是指项目经理解决各方面的矛盾，使各部门以及全体职工，密切配合、统一行动的能力。二、项目经理的业务素质创新能力是项目经理善于敏锐地发现问题，38三、项目经理的责任1．项目经理对企业所应承担的责任1)保证项目的目标与企业的经营目标相一致。2)保证项目的资源能够被充分有效地利用。3)与企业高层领导进行及时有效地沟通。2．项目经理对项目及项目组成员的责任1)保证项目按时、在预算内达到预期结果。2)保证项目组成员形成一个好的工作团队，拥有良好的工作氛围与环境。3)对项目小组成员进行绩效考评，激励项目成员为项目工作。三、项目经理的责任1．项目经理对企业所应承担的责任39四、项目经理的权力1.授权的原则根据项目目标的要求授权。根据项目风险程度授权。按合同的性质授权。按项目的性质授权。根据项目经理个人情况授权。根据项目班子和项目团队授权。四、项目经理的权力1.授权的原则402.授权的范围项目团队的组建权。项目实施过程中的决策权。项目的财务权。对项目所获得的资源进行支配的权力。项目实施控制权。2.授权的范围项目团队的组建权。41第五节项目团队一、项目团队的概念团队是指为了达到某一确定目标，具有不同分工及不同层次权力和责任的一群人。团队必须具有明确的目标。没有分工与合作不能称为团队。团队要有不同层次的权力与责任。项目团队就是为实现项目目标而建立的团队。项目团队的一般职责是项目计划、组织、指挥、协调和控制。第五节项目团队一、项目团队的概念42二、项目团队的特点共同的目标。合理分工与协作。高度的凝聚力。团队成员相互信任。有效的沟通。二、项目团队的特点共同的目标。43三、项目团队的职责项目团队领导者的职责实现团队的目标；保证团队的效率。项目团队成员的职责做好自己的工作，完成分配给自己的任务。团队职责一定要放在个人职责之前。团队成员要明确自己的全部职责。三、项目团队的职责项目团队领导者的职责44四、项目团队的发展与建设1．组建阶段(forming)，即团队形成阶段。2．磨合阶段(storming)，队员们明确了项目的工作内容及各自的职责，开始执行分配到的任务。3．规范化阶段(norming)，队员之间、团队与项目经理之间的关系已确立，绝大部分矛盾已得到解决，人们逐渐发展出融洽的关系。4．执行与成效阶段(performing)，团队运营结构完全有效并被成员所接受。5．解散阶段(adjourning)，随着项目的竣工，该项目准备解散。四、项目团队的发展与建设1．组建阶段(forming)，即团45五、建立高绩效的项目团队1．高绩效项目团队的标准特性项目团队具有较高的业绩和工作效率；具有革新性和创造性行为；责任明确，职业目标与项目要求相一致；具有解决冲突的能力，但当冲突可能引起有益的结果时，鼓励冲突；有效的交流；较高的信任度；相互合作和高度的工作热情，高昂的士气。五、建立高绩效的项目团队1．高绩效项目团队的标准特性462．建立高绩效项目团队的方法招聘项目成员。召开项目会议。制定基本规则。建立奖励系统。2．建立高绩效项目团队的方法招聘项目成员。475、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。

6、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。

7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。

8、世上的事，只要肯用心去学，没有一件是太晚的。要始终保持敬畏之心，对阳光，对美，对痛楚。

9、别再去抱怨身边人善变，多懂一些道理，明白一些事理，毕竟每个人都是越活越现实。

10、山有封顶，还有彼岸，慢慢长途，终有回转，余味苦涩，终有回甘。

11、人生就像是一个马尔可夫链，你的未来取决于你当下正在做的事，而无关于过去做完的事。

12、女人，要么有美貌，要么有智慧，如果两者你都不占绝对优势，那你就选择善良。

13、时间，抓住了就是黄金，虚度了就是流水。理想，努力了才叫梦想，放弃了那只是妄想。努力，虽然未必会收获，但放弃，就一定一无所获。

14、一个人的知识，通过学习可以得到;一个人的成长，就必须通过磨练。若是自己没有尽力，就没有资格批评别人不用心。开口抱怨很容易，但是闭嘴努力的人更加值得尊敬。

15、如果没有人为你遮风挡雨，那就学会自己披荆斩棘，面对一切，用倔强的骄傲，活出无人能及的精彩。5、人生每天都要笑，生活的下一秒发生什么，我们谁也不知道。所以，放下心里的纠结，放下脑中的烦恼，放下生活的不愉快，活在当下。人生喜怒哀乐，百般形态，不如在心里全部淡然处之，轻轻一笑，让心更自在，生命更恒久。积极者相信只有推动自己才能推动世界，只要推动自己就能推动世界。

6、人性本善，纯如清溪流水凝露莹烁。欲望与情绪如风沙袭扰，把原本如天空旷蔚蓝的心蒙蔽。但我知道，每个人的心灵深处，不管乌云密布还是阴淤苍茫，但依然有一道彩虹，亮丽于心中某处。

7、每个人的心里，都藏着一个了不起的自己，只要你不颓废，不消极，一直悄悄酝酿着乐观，培养着豁达，坚持着善良，只要在路上，就没有到达不了的远方！

8、不要活在别人眼中，更不要活在别人嘴中。世界不会因为你的抱怨不满而为你改变，你能做到的只有改变你自己！

9、欲戴王冠，必承其重。哪有什么好命天赐，不都是一路披荆斩棘才换来的。

10、放手如拔牙。牙被拔掉的那一刻，你会觉得解脱。但舌头总会不由自主地往那个空空的牙洞里舔，一天数次。不痛了不代表你能完全无视，留下的那个空缺永远都在，偶尔甚至会异常挂念。适应是需要时间的，但牙总是要拔，因为太痛，所以终归还是要放手，随它去。

11、这个世界其实很公平，你想要比别人强，你就必须去做别人不想做的事，你想要过更好的生活，你就必须去承受更多的困难，承受别人不能承受的压力。

12、逆境给人宝贵的磨炼机会。只有经得起环境考验的人，才能算是真正的强者。自古以来的伟人，大多是抱着不屈不挠的精神，从逆境中挣扎奋斗过来的。

13、不同的人生，有不同的幸福。去发现你所拥有幸运，少抱怨上苍的不公，把握属于自己的幸福。你，我，我们大家都可以经历幸福的人生。

14、给自己一份坚强，擦干眼泪；给自己一份自信，不卑不亢；给自己一份洒脱，悠然前行。轻轻品，静静藏。为了看阳光，我来到这世上；为了与阳光同行，我笑对忧伤。

15、总不能流血就喊痛，怕黑就开灯，想念就联系，疲惫就放空，被孤立就讨好，脆弱就想家，不要被现在而蒙蔽双眼，终究是要长大，最漆黑的那段路终要自己走完。5、从来不跌倒不算光彩，每次跌倒后能再站起来，才是最大的荣耀。

6、这个世界到处充满着不公平，我们能做的不仅仅是接受，还要试着做一些反抗。

7、一个最困苦、最卑贱、最为命运所屈辱的人，只要还抱有希望，便无所怨惧。

8、有些人，因为陪你走的时间长了，你便淡然了，其实是他们给你撑起了生命的天空；有些人，分开了，就忘了吧，残缺是一种大美。

9、照自己的意思去理解自己，不要小看自己，被别人的意见引入歧途。

10、没人能让我输，除非我不想赢！

11、花开不是为了花落，而是为了开的更加灿烂。

12、随随便便浪费的时间，再也不能赢回来。

13、不管从什么时候开始，重要的是开始以后不要停止；不管在什么时候结束，重要的是结束以后不要后悔。

14、当你决定坚持一件事情，全世界都会为你让路。

15、只有在开水里，茶叶才能展开生命浓郁的香气。5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，48第四章工程项目组织管理第一节概述一、工程项目组织的含义工程项目组织是指为完成工程任务而建立起来的，从事项目工作的组织系统。它包括两个层面，一是项目业主、承包商等管理主体之间的相互关系，即通常意义上的项目管理模式；二是某一管理主体内部针对具体工程项目所建立的组织关系。第四章工程项目组织管理第一节概述49二、工程项目组织的特点具有临时组合性特点，是一次性、暂时性的。项目目标和任务是决定项目组织结构和运行的最重要因素。项目的组织管理既要研究项目各参与单位之间的相互关系，又要研究某一单位内部的项目组织形式。项目各参与单位之间的组织关系主要是合同关系。项目组织较企业组织更具有弹性和可变性。项目组织管理较一般企业组织管理困难和复杂。二、工程项目组织的特点具有临时组合性特点，是一次性、暂时性的50三.工程项目组织的建立步骤1.确定工程项目管理模式：根据合同法、招标投标法等相关法律法规，以及建设项目法人责任制和建设监理制度等，基本上已决定了项目建设各参与单位之间的相互关系。三.工程项目组织的建立步骤1.确定工程项目管理模式：512.项目建设各参与单位根据项目特点和合同关系建立本单位的项目组织：确定项目管理目标。确定项目管理工作内容。确定项目组织结构形式。确定项目组织结构管理层次和跨度。确定工作岗位和职责，配置工作人员。确定工作流程和信息流程。制定考核标准，规范化开展工作。2.项目建设各参与单位根据项目特点和合同关系建立本单位的项目52第二节项目管理主体间的相互关系一、计划经济体制下的项目管理组织模式1．工程建设指挥部负责制在我国计划经济体制下，政府派出性质的工程建设指挥部对项目建设进行管理和监督的一种模式。第二节项目管理主体间的相互关系一、计划经济体制下的项目管53（1）工程建设指挥部主要职责认真贯彻执行国家有关投资与建设的方针、政策、法规、规范和标准，按照国家计划和批准的设计文件组织工程建设，统一领导，确保建设项目在国家核定的投资范围内，保质、保量、按期建成投产，发挥效益。（1）工程建设指挥部主要职责认真贯彻执行国家有关投资与建设的54（2）工程建设指挥部的弊端不是一个独立的经济实体，缺乏明确的经济责任制；是一个临时组建的机构，并非是一个专业化、社会化的管理机构；基本上采用行政管理的手段，过于强调管理的指挥职能，忽视了客观经济规律的作用和合同手段。（2）工程建设指挥部的弊端不是一个独立的经济实体，缺乏明确的552．建设单位自营自管制在建设单位内部设立固定或临时基本建设管理机构，是目前建设单位进行工程建设活动普遍采用的一种组织管理模式。基建管理机构一般以企业的名义进行联系，不独立对外，实际上行使着建设单位的职能，职责和任务与指挥部大体相同。主要优点：建设与生产紧密结合，充分利用企业的资源和有利条件，加快建设速度。不足之处：企业集生产、建设两种职能于一身，往往无法正确核算生产与建设的效益；基建管理人员专业化程度低，不利于建设经验的积累。2．建设单位自营自管制在建设单位内部设立固定或临时基本建设管56二、工程建设管理体制的改革1．建设项目法人责任制国有单位经营性基本建设大中型项目在建设阶段必须组建项目法人。项目法人可按《公司法》的规定设立有限责任公司和股份有限公司。项目法人机构的设置：项目建议书被批准后→项目法人筹备组，在项目可行性研究报告被批准后→正式设立项目法人，及时办理公司设立登记。二、工程建设管理体制的改革1．建设项目法人责任制57（1）项目法人的职责前期工作阶段；设计阶段；施工招标阶段；施工阶段；生产运营阶段。（1）项目法人的职责前期工作阶段；58（2）项目法人责任制的优越性有利于实现项目决策的科学化和民主化；有利于拓宽建设项目的筹资渠道；有利于分散投资风险；有利于避免建设与运营的相互脱节；有利于促进招标承包和建设监理等现代管理制度的健康发展。（2）项目法人责任制的优越性有利于实现项目决策的科学化和民主592．建设工程监理制度1997年11月建设工程监理制度纳入《中华人民共和国建筑法》的规定范畴，2000年12月建设部发布《建设工程监理规范》。建设监理单位的任务：1）前期工作阶段。2）设计阶段。3）施工招标阶段。4）施工阶段。5）竣工验收阶段。2．建设工程监理制度1997年11月建设工程监理制度纳入《603．工程建设招投标制度推行工程建设招投标制度，是促使建筑市场各主体之间进行公平交易、平等竞争，以确保工程建设质量和建设工期，实现投资计划的需要。3．工程建设招投标制度推行工程建设招投标制度，是促使建筑市场614．工程建设合同管理制度为了使勘察、设计、监理、施工、材料设备供应单位依法履行各自的责任和义务，在工程建设中必须实行合同管理制度。1999年3月15日全国人大通过《中华人民共和国合同法》，我国工程建设进入一个法制化和科学化的新时期。4．工程建设合同管理制度为了使勘察、设计、监理、施工、材料设62三、现阶段工程项目管理基本模式以项目为中心，以合同为依据，以项目法人为发包主体，以承包商为投标承包主体，以监理单位为咨询管理主体，相互协作、相互制约的三元主体结构，如图所示。1.项目法人与政府部门的关系。2.项目法人与金融机构的关系。3.项目法人与投资方的关系。4.项目法人与承包方的关系。5.项目法人与监理单位的关系。6.监理单位与承包方的关系。三、现阶段工程项目管理基本模式以项目为中心，以合同为依据，以63项目相关方组织关系项目相关方组织关系64四、不同发承包方式引起相关方组织关系的变化1.工程项目总承包:业主将工程设计、施工、材料和设备采购等一系列工作全部发包给一家公司，由其进行设计、施工和采购工作，最后得到一个已达到使用条件的工程项目。四、不同发承包方式引起相关方组织关系的变化1.工程项目总承包652.设计施工分别总承包业主将工程设计、施工、设备采购等工作分别发包，分别签订承包合同，由监理单位分别与承包单位进行监督、管理和协调工作。业主可以委托一家监理企业进行全过程监理，也可以按设计阶段和施工阶段分别委托监理企业。2.设计施工分别总承包业主将工程设计、施工、设备采购等工作分66工程项目组织管理概述课件673.设计施工分别平行承包业主将项目设计和施工直接平行分包给若干设计、施工单位和材料设备供应厂家，分别签订承包合同，业主可以委托一家监理企业，也可以按阶段和专业分别委托多家监理企业进行监理。3.设计施工分别平行承包业主将项目设计和施工直接平行分包给若68第三节工程管理主体内的项目组织形式一、职能式项目组织形式1．职能式项目组织的含义企业主管根据项目需要从各职能部门抽调人员及其它相应资源组成项目组织，项目组织没有明确的项目主管经理，项目工作的协调由处于职能部门顶层的部门主管来协调。项目组织的界限不十分明确，小组成员没有脱离原来的职能部门，项目工作多属于兼职性质。一般职能式项目组织形式如图所示。第三节工程管理主体内的项目组织形式一、职能式项目组织形式69

职能式组织结构示意图

职能式组织结构示意图702．职能式项目组织的优点资源利用上具有较大的灵活性。有利于提高企业技术水平。有利于协调企业整体活动。3．职能式项目组织的缺点责任不明，协调困难。不能以项目和客户为中心。技术复杂的项目，跨部门之间的沟通更为困难，职能式项目组织形式较难适用。2．职能式项目组织的优点71二、线性项目组织形式1．线性项目组织的含义也称为项目式组织形式，从企业组织中分离，并独立成立若干项目组织，每个项目组织有明确的项目经理，对上接受企业主管或大项目经理的领导，对下负责项目的运作。项目式组织结构如图所示。二、线性项目组织形式1．线性项目组织的含义72工程项目组织管理概述课件732．项目式组织结构的优点以项目为中心，目标明确。权利集中，命令一致，决策迅速。沟通更为简洁。有利于全面型管理人才的成长。3．项目式组织结构的缺点机构重复，资源闲置。不利于项目组织之间及其与外界的沟通。不利于企业领导整体协调。2．项目式组织结构的优点74三、矩阵式项目组织形式1．矩阵式组织结构的含义职能式组织和项目式组织是两种极端的情况，矩阵式组织将按职能划分的纵向部门与按项目划分的横向部门结合起来，在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了项目式组织的水平结构，构成类似于数学矩阵的管理组织系统。三、矩阵式项目组织形式1．矩阵式组织结构的含义75（1）强矩阵组织类似于项目式组织，因此，也称项目矩阵，项目成员来自不同的职能部门，根据项目的需要，全职或兼职地为项目工作。在强矩阵组织中，项目经理直接向企业最高管理层或大项目经理负责，并由最高管理层授权，在项目活动的内容和时间方面对职能部门行使权力。而职能部门对各种资源作出合理地分配和有效地调度。职能部门经理既要对他们的直线上司负责，也要对项目经理负责。（1）强矩阵组织类似于项目式组织，因此，也称项目矩阵，项目成76工程项目组织管理概述课件77（2）弱矩阵形式也称职能矩阵。与职能组织形式不同的是除项目经理被授权负责项目的协调以外，职能经理负责项目大部分工作，以及哪些人做哪些工作，何时完成工作。项目成员不是从职能部门直接调派过来，不是项目全职人员，而是在职能部门为项目提供服务。项目所需要的技术、资源及其他的服务，都由相应职能部门提供。（2）弱矩阵形式也称职能矩阵。与职能组织形式不同的是除项目经78工程项目组织管理概述课件79（3）平衡矩阵形式在强矩阵和弱矩阵两个极端形式之间是平衡矩阵形式，这是一种经典的矩阵形式，项目经理负责设定需要完成的工作，负责制定项目计划，分配任务，监督工作进程。职能部门经理负责人事安排和项目完成的方式，并执行所属项目部分的任务。（3）平衡矩阵形式在强矩阵和弱矩阵两个极端形式之间是平衡矩阵80工程项目组织管理概述课件812．矩阵式组织结构的优点有专门的项目经理管理项目，克服了职能式组织责任不明，无人承担项目全部责任和协调困难的被动局面。各项目可以共享各个职能部门的技术储备，摆脱项目式组织形式资源闲置的困境。当项目不再需要时，项目人员有其职能归宿。对环境变化和项目需要能够迅速地作出反应。平衡了职能经理和项目经理的权力，企业领导可从总体上对资源进行统筹安排，以保证系统总目标的实现。2．矩阵式组织结构的优点有专门的项目经理管理项目，克服了职能823．矩阵式组织结构的缺点权力的均衡容易加剧项目经理和职能经理之间的紧张局面，甚至在管理人员之间造成对立。跨项目分享资源会导致冲突和对稀缺资源的竞争。项目经理在执行过程中要将项目和职能部门的责任及权利分清楚，却不是件容易的事。由于责任不明、权利不清，项目的成功将受到怀疑。矩阵式组织与命令统一的管理原则相违背，项目成员至少受到两个上级领导，当他们的命令有分歧时，会令人感到左右为难，无所适从。项目经理需要花费相当多的时间用在与各职能部门之间的协调上，会影响决策的速度和效率，在平衡矩阵中尤其如此。3．矩阵式组织结构的缺点权力的均衡容易加剧项目经理和职能经理83四、项目组织结构的选择一般在充分考虑各种组织结构的特点、企业特点、项目的特点和项目所处的环境等因素的条件下，才能作出较为适当的选择。职能形式组织结构比较适用于规模较小、偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的项目。当一个公司中包括许多项目或项目的规模较大、技术复杂时，则应选择项目式组织结构。矩阵式组织形式融合了前两种结构的优点，在充分利用企业资源，进行技术复杂、规模巨大的项目管理时呈现出了明显的优势。四、项目组织结构的选择一般在充分考虑各种组织结构的特点、企业84第四节项目经理一、项目经理的类型与设置项目经理是其上级任命的一个项目管理班子的负责人，他的管理权限由其上级决定。项目经理是项目管理的核心，是决定项目成功与否的关键人物。业主的项目经理是项目法人委派的领导和组织一个完整工程项目建设的总负责人。咨询监理单位的项目经理即为咨询监理单位派出的项目管理总负责人即总监理工程师。设计单位的项目经理是指设计单位领导和组织一个工程项目设计的总负责人。施工单位的项目经理是指受施工企业法定代表人的委托对项目施工全过程负责的项目管理者，是施工单位在施工现场的最高责任者和组织者。第四节项目经理一、项目经理的类型与设置85二、项目经理的业务素质创新能力是项目经理善于敏锐地发现问题，大胆而新颖地推测和设想，拿出可行的解决方案的能力。决策能力是项目经理根据外部条件和内部实力，构建多种建设管理方案并选择合理方案的能力。组织能力是项目经理为实现目标，运用组织理论，有效、合理地组织各个要素的能力。指挥能力表现在正确地下达命令和指导下级。控制能力体现为自我控制、差异发现和目标设定。协调能力是指项目经理解决各方面的矛盾，使各部门以及全体职工，密切配合、统一行动的能力。二、项目经理的业务素质创新能力是项目经理善于敏锐地发现问题，86三、项目经理的责任1．项目经理对企业所应承担的责任1)保证项目的目标与企业的经营目标相一致。2)保证项目的资源能够被充分有效地利用。3)与企业高层领导进行及时有效地沟通。2．项目经理对项目及项目组成员的责任1)保证项目按时、在预算内达到预期结果。2)保证项目组成员形成一个好的工作团队，拥有良好的工作氛围与环境。3)对项目小组成员进行绩效考评，激励项目成员为项目工作。三、项目经理的责任1．项目经理对企业所应承担的责任87四、项目经理的权力1.授权的原则根据项目目标的要求授权。根据项目风险程度授权。按合同的性质授权。按项目的性质授权。根据项目经理个人情况授权。根据项目班子和项目团队授权。四、项目经理的权力1.授权的原则882.授权的范围项目团队的组建权。项目实施过程中的决策权。项目的财务权。对项目所获得的资源进行支配的权力。项目实施控制权。2.授权的范围项目团队的组建权。89第五节项目团队一、项目团队的概念团队是指为了达到某一确定目标，具有不同分工及不同层次权力和责任的一群人。团队必须具有明确的目标。没有分工与合作不能称为团队。团队要有不同层次的权力与责任。项目团队就是为实现项目目标而建立的团队。项目团队的一般职责是项目计划、组织、指挥、协调和控制。第五节项目团队一、项目团队的概念90二、项目团队的特点共同的目标。合理分工与协作。高度的凝聚力。团队成员相互信任。有效的沟通。二、项目团队的特点共同的目标。91三、项目团队的职责项目团队领导者的职责实现团队的目标；保证团队的效率。项目团队成员的职责做好自己的工作，完成分配给自己的任务。团队职责一定要放在个人职责之前。团队成员要明确自己的全部职责。三、项目团队的职责项目团队领导者的职责92四、项目团队的发展与建设1．组建阶段(forming)，即团队形成阶段。2．磨合阶段(storming)，队员们明确了项目的工作内容及各自的职责，开始执行分配到的任务。3．规范化阶段(norming)，队员之间、团队与项目经理之间的关系已确立，绝大部分矛盾已得到解决，人们逐渐发展出融洽的关系。4．执行与成效阶段(performing)，团队运营结构完全有效并被成员所接受。5．解散阶段(adjourning)，随着项目的竣工，该项目准备解散。四、项目团队的发展与建设1．组建阶段(forming)，即团93五、建立高绩效的项目团队1．高绩效项目团队的标准特性项目团队具有较高的业绩和工作效率；具有革新性和创造性行为；责任明确，职业目标与项目要求相一致；具有解决冲突的能力，但当冲突可能引起有益的结果时，鼓励冲突；有效的交流；较高的信任度；相互合作和高度的工作热情，高昂的士气。五、建立高绩效的项目团队1．高绩效项目团队的标准特性942．建立高绩效项目团队的方法招聘项目成员。召开项目会议。制定基本规则。建立奖励系统。2．建立高绩效项目团队的方法招聘项目成员。955、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。

6、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。

7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。

8、世上的事，只要肯用心去学