品质管理主管技能-品质管理主管技能课件

如何做品质主管如何做品质主管11、提升品质理念。2、掌握品质管理的思路。3、了解常用的几种统计方法。4、掌握品质管理的基本技能。课程目的1、提升品质理念。课程目的2前言

——课程要回答的三个问题

1、WHY2、WHAT3、HOW前言——课程要回答的三个问题1、WHY2、WHAT33为什么要品质管理？为什么要品质管理？4思考几个问题1、企业靠什么生存？2、利润是怎样产生的？哪个环节最重要？3、莆田在1980，90年代曾有电子城、鞋城、啤酒城、服装城的美誉，进入2000年，为什么人家说石狮为服装城，晋江为鞋都，为什么莆田企业会输给泉州企业？4、二战结束时，日本经济处于崩溃边缘，为什么经过短短的二十来年，日本就追上美欧，又过二十年，日本打败美国？思考几个问题1、企业靠什么生存？51.1美日企业间的竞争回顾二战结束1940、50年代1960、70年代1980年代美国一枝独秀美、欧、日三足鼎立日本打败美国1.1美日企业间的竞争回顾二战结束1940、50年代16依靠什么？依靠什么？7準標化TQM準標化TQM81.2日本的TQM（一）1950年以后日本开始在企业推广和普及被称为TQC（TotalQualityControl）的管理方法，经过几十年的实践和理论的反复逐渐形成了具有日本特色的管理方式，构成了日本企业的竞争力。1980年代以后TQC以及QC小组活动等迅速向国外推广普及，在实践中不断改进创新形成新的方法，取得令人瞩目的成果。1.2日本的TQM（一）1950年以后日本开始在企业推91.2日本的TQM（二）70年代以后日本企业的竞争力受到世界瞩目，进入80年代日本企业在许多产业处于世界领先位置。1980年美国NBC电视台播放了“日本能够做到的，为什么我们做不到？”的电视记录片。记录片在介绍日本的产品以其优异的品质创造日本经济奇迹的同时，第一次向美国人介绍了戴明以及戴明在创造日本经济中所起到的作用。全美国1400万观看了这个节目，引起强烈反响。该节目的录像带发行了数千套，创下历史的最高记录。这反映了当时美国市场相继被日本产品占领，美国企业亟亟可危，美国国民强烈的焦急感，以及希望美国经济复兴的愿望。1.2日本的TQM（二）70年代以后日本企业的竞争力受101.3汽车企业的日美比较（一）一、超越福特生产模式进入1980年代，日本企业在世界大多数市场确立了领先地位。1980年日本汽车产量超过美国成为世界第一大汽车生产国，导致美国汽车企业陷入空前的危机。20世纪初福特汽车公司创造的大批的生产方式，曾经创造了辉煌，把轿车从奢侈品变成了大众消费品。但时代变了，稳定的大批量市场已经事过境迁，现在已经是变化的需求、多样的市场了。这注定了福特生产方式在新的市场竞争中让位于适应市场变化的革命性的生产方式—丰田生产方式。1.3汽车企业的日美比较（一）一、超越福特生产模式111.3汽车企业的日美比较（二）二、日美汽车产品多样化比较（1980年）1.3汽车企业的日美比较（二）二、日美汽车产品多样化比121.3汽车企业的日美比较（三）三、劳动生产率和成本的比较（1981年）1.3汽车企业的日美比较（三）三、劳动生产率和成本的比131.4两个小故事（一）

——IBMCanadaLtd.&日本零部件供应商IBMCanadaLtd.要求:缺陷率在1.5%——当时北美高水平要求日本供应商：缺陷零部件和其它零部件用塑料分开，附一封信：我们不知道你们为什么要1.5%的缺陷零部件，为方便起见，我们将之分开包装。1.4两个小故事（一）

——141.4两个小故事（二）

1985年，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一职工两年的收入。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时留下了眼泪。然后，张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。1.4两个小故事（二）

1985年，张瑞敏派人把库房151.5品质管理趋势当今商业时代充斥严酷而多变的需求。现存质量管理的金科玉律已不能奏效，你需要的是这最具有创新性的管理方法与此同时，强劲的全球化新经济势力正在彻底变革质量管理观念和质量管理方法。这些新的经济势力促使所有经营管理者不得不实施以质量为基础的管理工程，以适应商业新纪元的要求。影响质量管理发展前景的趋势有很多，其中包括要求日益苛刻的消费者、不断提升的顾客价值期待以及各种各样的经济压力。1.5品质管理趋势当今商业时代充斥严酷而多变的需求。现161.5.1顾客至尊

（一）顾客是公司经营的出发点和落脚点，没有顾客就没有市场，“顾客的意见总是对的”，要把顾客的抱怨和质量投诉当作公司的宝贵财富，要高度重视顾客的抱怨和质量投诉，分析这些抱怨和质量异议，制订确实可行的措施迅速解决这些问题，防止这些问题再发生，才能让顾客满意，并尽快让顾客满意变为顾客忠诚，培养出公司一批忠诚的顾客，使公司立于不败之地1.5.1顾客至尊（一）顾客是公司经营的出发点和落171.5.1顾客至尊

（二）1、GeneralSystemsCo所进行的调查表明：如果全球市场中有1名消费者对某产品或服务的品质满意，他/她会告诉6个人。如果他/她不满意，则会告诉22个人。2、至于同行业内的业务往来，有确凿的数据显示，如果一家业内公司感到满意，它再次向同一供应商购货的可能性，是向其他竞争对手购货的7至8倍。3、“把我们的手指搭在客户的脉搏上”。产品合格不是标准，用户满意才是目的。1.5.1顾客至尊（二）1、GeneralSys181.5.2价值期待(一）追求全面顾客满意，昭示着全球消费者和商业买家产生了深切的社会变革。有的心无旁鹜地专注减少企业次品的公司，往往忽视了顾客的新期望。许多公司质量满意标准与他们的顾客满意标准互不相同，就是一个很好的证明。一些公司自豪的展示他们在质量改进方面的有关数据，而事实上顾客调查报告表明，买家们并不觉得该公司质量有丝毫的长进，因此减少了跟这些公司的业务来往。

1.5.2价值期待(一）追求全面顾客满意，昭示着全191.5.2价值期待(二）海尔心中的顾客：1、顾客买的不是东西，而是买解决问题的方法，买他们的期望。2、带走顾客的烦恼，留下我们的真诚。3、顾客还说不清楚需要什么，我们已经送上产品，让他获得意外的惊喜。1.5.2价值期待(二）海尔心中的顾客：201.5.3成本控制（一）经济压力，它就如同一把巨型剪刀，从相对方向步步紧逼。尽管企业已经在绞尽脑汁削减企业的成本，来自成本的压力依然不断上升；另一方面的压力，来自市场变化对商品价格的无情打压。雪上加霜的是，许多公司尽管进行了多年的成本核算，许多东西的真实成本仍然是一笔糊涂帐。

1.5.3成本控制（一）经济压力，它就如同一把巨型剪211.5.3成本控制（二）一些公司就采取了一刀切的方式来削减成本，也就是在所有的地方都紧缩费用。可是除非它结合整个流程地改善，否则这种削减成本的效果，就如同不改变生活方式的减肥一般，难以维持。相反还会导致更多的成本削减和内部重组。久而久之，这些公司就与新涌现的市场、新的员工工作态度和新的管理手段相隔千里了。1.5.3成本控制（二）一些公司就采取了一刀切的方式221.5.3成本控制（三）其实关键就是要将顾客价值观与成本直接紧密联系起来。在提升质量的同时提升整个公司的经营水准，从市场营销、产品设计一直到公司经营、产品分销。因此，成本不仅仅需要囊括运行和销售费用，同时也应该将使顾客满意的成本计算在内。1.5.3成本控制（三）其实关键就是要将顾客价值观与231.5.4积极回应（一）顾客价值期待的改变和新的经济压力，在两股力量导致产生了第三股力量：采用创新的管理模式来实现领先地位。1.5.4积极回应（一）顾客价值期待的改变和新的241.5.4积极回应（二）竞争力强的公司所具备的特点：·

将质量作为增加利润和提升竞争力的中心

·

根据顾客选取的质量标准提供本质完美的产品和服务，实现顾客的全面满意度

·

通过减少质量问题来加大销售额和利润额的增幅

·

利用各种方式和资源鼓励员工积极参加质量的改进活动，以恢复员工的工作乐趣

·

努力的发展与供应商卓越有效的伙伴关系

·

在顾客、生产商和供应商之间建立紧密的质量价值网络体系

1.5.4积极回应（二）竞争力强的公司所具备的特25=战略竞争武器品质面临的环境“变化了”企业管理方式也要“CHANGE”结论=战略竞争武器品质面临的环境“变化了”企业管理方式也要“CH261.6模式转变1.6模式转变272.1HOW实践系统工具全员参与顾客焦点持续改进全面品质管理2.1HOW实践系统工具全员参与顾客焦点持续改进全面282.2HOW——课程内容一、正确认识品质管理二、品质检验方法三、如何建立质量管理体系四、如何进行品质改进五、如何团队高效运作六、品质管理应掌握的几项管理技术2.2HOW——课程内容一、正确认识品质管理29正确认识品质管理一、品质与品质管理二、方针目标管理三、品质成本管理四、品质主管的职业道德规范正确认识品质管理301.1品质管理与标准化以品质为中心的企业管理活动标准化

标准的制定与实施的有组织的活动品质管理(QM)1.1品质管理与标准化以品质为中心的企业管理标准化标311.2管理理论的时间顺序管理实践思想古典管理理论标准化

人际关系学说和行为科学理论过程系统权变理论战略管理TQM1.2管理理论的时间顺序管理古典管理理论标准化人际关32使用品质顾客市场调查市场调查质量1.3品质的含义(一)设计生产设计质量生产质量销售例：海尔的“小小神童”洗衣机使用顾客市场调查市场调1.3品质的含义(一)设计生产设计331.3品质的含义(二)

固有特性一组满足要求的程度。1.3品质的含义(二)固有特性一组满足要求的程度。34经济性广义性时效性相对性1.4品质特性(一)产品、过程或体系与要求有关的固有特性特性技术、理化心理时间安全社会经济性广义性1.4品质特351.4品质特性(二)产品的品质特性产品品质特性性能寿命可靠性经济性安全性1.4品质特性(二)产品的品质特性产品性能寿命可靠性经济361.2品质特性服务品质特性1.4品质特性(三)产品服务特性功能时间舒适文明安全1.2品质特性服务品质特性1.4品质特性(三)产品功371.5品质环

---品质产生、形成和实现的过程

顾客/消费者生产/供方市场调研产品设计采购工艺准备生产制造检查包装储存销售安装运行服务维护用后处置1.5品质环

---品质381.6品质管理定义在品质方面指挥和控制组织的协调的活动，通常包括：制定品质方针和品质目标及品质策划、品质控制、品质保证和品质改进。

品质管理品质策划品质保证品质改进品质控制品质方针品质目标1.6品质管理定义在品质方面指挥和控制组织的协调的391.7品质管理的发展

操作者品质管制领班品质管制

全集团品质管理阶段全面品质管理阶段检验员品质管制统计品管阶段1.7品质管理的发展

401.8海尔的理念1、顾客买的不是东西，而是买解决问题的方法，买他们的期望。2、带走顾客的烦恼，留下我们的真诚。3、顾客还说不清楚需要什么，我们已经送上产品，让他获得意外的惊喜。

1.8海尔的理念41一、戴明14点二、朱兰品质管理三部曲三、石川馨的品质理念1.9品质管理大师观点一、戴明14点1.9品质管理大师观点421.9.1戴明14点（一）戴明提出为了向以顾客满意为宗旨的组织改变，组织的管理者必须关注的要点或必须承担的义务。接受这十四点并采取具体行动，是管理者对于组织的生存及投资者和雇员的利益负责的标志。这十四点可以看作是戴明管理理念的最概括的表达。1.9.1戴明14点（一）戴明提出为了向以顾客满意为431.9.1戴明14点（二）1、建立改进产品和服务的长期目标；2、采用新观念；3、停止依靠检验来保证品质；4、结束仅仅依靠价格选择供应商的做法；5、持续地且永无止境地改进生产和服务系统；6、采用现代方法开展岗位培训；7、发挥主管的指导帮助作用；1.9.1戴明14点（二）1、建立改进产品和服务的长期目标441.9.1戴明14点（三）8、排除恐惧；9、消除不同部门之间的壁垒；10、取消面向一般员工的口号、标语和数字目标；11、避免单纯用量化定额和指标来评价员工；12、消除影响工作完美的障碍；13、开展强有力的教育和自我提高活动；14、使组织中的每个人都行动起来去实现转变；1.9.1戴明14点（三）8、排除恐惧；451.9.2朱兰品质管理三部曲经验教训01.9.2朱兰品质管理三部曲经验教训0461.9.3石川馨的品质理念1、品质第一；2、面向消费者；3、下道工序就是顾客；4、用数据、事实说话；5、尊重人的经营；6、机能管理。1.9.3石川馨的品质理念1、品质第一；47轻

松

一

下轻

松

一

下48三个瓦工的寓言有个人经过一个正在建筑中的工地，问瓦工在做什么？三个瓦工各有不同的回答。第一个瓦工回答：“我在养家糊口，混口饭吃。”第二个瓦工回答：“我在砌世界上最棒的墙。”第三个瓦工回答：“我正在盖一座教堂。”三个瓦工的寓言有个人经过一个正在建筑中的工地，问瓦工在做492.1方针目标管理的概念方针目标管理是企业为实现以品质为核心的中长期和年度经营方针目标，充分调动职工积极性，通过个体与群体的自我控制与协调，以实现个人目标，从而保证实现共同成就的一种科学管理方法，2.1方针目标管理的概念方针目标管理是企业为实现502.2方针目标管理的特点方针目标管理强调系统管理注重自我管理注重措施管理强调重点管理2.2方针目标管理的特点方针强调系统管理注重自我管理注重措512.3方针目标管理的原理方针目标管理的理论依据是行为科学和系统理论；目标管理是以行为科学中的“激励理论”为基础而产生的：运用行为科学的激励理论来激发、调动人的积极性，对企业实行系统管理。2.3方针目标管理的原理方针目标管理的理论依据是行为科学522.3方针目标管理的原理自我实现尊重需要社会需要安全需要生理需要马斯洛：需要层次论2.3方针目标管理的原理自我实现尊重需要社会532.4方针目标管理的作用实现企业经营目的调动职工积极参加管理提高企业整体素质落实经营决策方针目标管理2.4方针目标管理的作用实现企业经营目的调动职工积极参加542.5方针目标管理的实施方针目标的制订方针目标的展开方针目标的动态管理方针目标的考评2.5方针目标管理的实施方针目标的制订方针目标的展开方针目552.6方针目标管理的“P-D-S”循环方针公司目标组织制度部门与个人目标检讨达成的方法实施活动人事制度成果评价PLANDOSEE基本性管理活动日常性管理活动补充性活动（滋生问题或意外时之回馈）有关制度之回馈2.6方针目标管理的“P-D-S”循环方针公司组织部门与563.1品质成本的概念

品质成本是指为确保和保证满意的品质而导致的费用以及没有获得满意的品质而导致的有形和无形的损失。3.1品质成本的概念品质成本是指为确保和保证满意的573.2品质成本的分类(一)

PAF分类品质成本投入故障（损失）预防成本鉴定成本内部故障外部故障为预防故障所支付的费用为评定品质要求是否被而满足进行试验、检验和检查所支付的费用产品在支付前不能满足品质要求所造成的损失产品在支付后不能满足品质要求所造成的损失3.2品质成本的分类(一)

583.2品质成本的分类(二)

符合性分类

非符合性成本符合性成本在现行过程无故障情况下完成所有明确的和隐含品质成本的顾客要求所支付的费用

由于现行过程的故障造成的损失品质成本3.2品质成本的分类(二)

593.2品质成本的分类(三)

预防成本

符合性鉴定成本（预先审查）

品质成本非符合性鉴定成本（查明故障）

故障（损失）成本（内部+外部）3.2品质成本的分类(三)603.3品质成本模型(一)

总品质成本

预防

故障

鉴定

成本

品质水平

品质成本3.3品质成本模型(一)品质成本613.3品质成本模型(二)随着预防成本、鉴定成本的增加，损失成本随之下降。因此，图中总会存在一个最佳区域，在这区域内品质成本最低，但考虑到诸如信誉、安全性等问题，在作经费预算时，希望能适当增加预防成本。事实表明，用于分析、控制和减少品质损失的费用能在提高品质、增加效益、增强竞争能力等方面，得到更有利的补偿，所以有效的品质管理能够为提高企业的经济效益作出贡献。3.3品质成本模型(二)随着预防成本、鉴定成本的623.4品质成本管理确定步骤确定项目核算成本编制报告确定过程如何进行品质成本管理？3.4品质成本管理确定步骤确定项目核算成本编制报告确定过633.5品质成本分析(一)1、结构比在进行品质成本分析时经常会使用品质成本的结构比例指标：预防成本率=预防成本/品质成本鉴定成本率=鉴定成本/品质成本故障（损失）成本率=故障（损失）成本（内部+外部）/品质成本3.5品质成本分析(一)1、结构比643.5品质成本分析(二)2、相关比有时，也经常用品质成本占销售额的比例来反映品质成本水平即：品质成本占销售额比例=品质成本/销售额3.5品质成本分析(二)2、相关比653.6品质主管的职业道德规范1、诚实公正，热情地为企业、顾客和公众服务；2、认真学习，刻苦钻研，努力提高专业水平，不断增强服务能力；3、充分运用所学知识和技能，切实增进社会公益和公用产品的安全性和可靠性；4、加强社会主义法制观念，维护国家利益和广大人民群众的根本利益。

3.6品质主管的职业道德规范1、诚实公正，热情地为企业、66第二讲品质检验方法一、品质检验与相关知识二、品质检验计划的基本知识三、检验流程图编制方法四、检验站的设置方法五、检验标准和检验规程编制方法六、品质特性分析和不合格严惩性分级标准第二讲品质检验方法671.1品质检验的定义品质检验：对产品的一个或多个品质特性进行观察、测量、试验，并将结果和规定的品质要求进行比较，以确定每项品质特性合格情况的技术性检查活动。1.1品质检验的定义681.2品质检验的基本要求1、满足顾客要求或预期的使用要求和法律法规的强制规定；2、对产品的品质特性要求一般都转化为具体的技术要求；3、产品品质特性是在产品实现过程形成的；4、品质检验需要有适用的检测手段，包括各种计量检测器具、仪器仪表、试验设备等，并且对其实施有效控制，保持所需的准确度和精确度；5、检验的结果，要依据相关标准规范进行对比，确定每项品质特性是否合格，从而对单件产品或批产品品质进行判定。1.2品质检验的基本要求1、满足顾客要求或预期的使用要求691.3品质检验的主要功能品质检验预防把关鉴别报告1.3品质检验的主要功能品质预防把关鉴别报告701.4品质检验的步骤测量或试验记录比较和判定确认和处置检验的准备1.4品质检验的步骤测量或试验记录比较和判定确认和处置检712.1品质检验计划的概念品质检验计划：就是对检验涉及的活动、过程和资源及相互关系做出的规范化的书面（文件）规定，用以指导检验活动正确、有序、协调地进行。一般以文字或图表形式明确地规定检验站（组）的设置，资源的配备，选择检验和试验方式、方法和确定工作量。2.1品质检验计划的概念品质检验计划：就是对检验涉及的活722.2编制品质检验计划的目的

指导检验人员完成检验工作，保证检验工作的品质

保证检验活动和生产作业过程密切协调和紧密衔接

使从原材料等物资投入到产品实现最后交付的部门、人员和过程都协同有机配合、有序衔接

品质检验计划2.2编制品质检验计划的目的指导检验人员完732.3品质检验计划的作用(一)1、按照产品加工及物流的流程，充分利用企业现有资源，统筹安排检验站、点（组）的设置，可以降低品质成本中的鉴别费用，降低产品成本；2、根据产品和过程作业（工艺）要求合理地选择检验、试验项目和方式、方法，合理配备和使用人员、设备、仪器仪表的量检具，有利于调动每个检验和试验人员的积极性，提高检验和试验的工作质量和效率，降低物质和劳动消耗；2.3品质检验计划的作用(一)1、按照产品加工及物流的流742.3品质检验计划的作用(二)3、对产品不合格严重性分级，并实施管理，能够充分发挥检验职能的有效性，在保证产品品质的前提下降低产品制造成本；4、使检验和试验工作逐步实现规范化、科学化和标准化，使产品品质能够更好地处于受控状态。2.3品质检验计划的作用(二)3、对产品不合格严重性分级752.4品质检验计划的内容(一)1、编制检验流程图，确定适合作业特点的检验程序；2、合理设置检验站、点（组）；3、编制产品及组成部分（如主要零、部件）的品质特性分析表，制订产品不合格严重性分级表；2.4品质检验计划的内容(一)1、编制检验流程图，确定适762.4品质检验计划的内容(二)4、对关键的和重要的产品组成部分编制检验规程（检验指导书、细则或检验卡片）5、编制检验手册；6、选择适宜的检验方式、方法；7、编制测量工具、仪器设备明细表，提出补充仪器设备及测量工具的计划；8、确定检验人员的组织形式、培训计划和资格认定方式，明确检验人员和岗位工作任务和职责等。2.4品质检验计划的内容(二)4、对关键的和重要的产品组772.5编制检验计划的原则(一)1、充分体现检验的目的；2、对检验活动能起到指导作用；3、关键品质应优先保证；4、综合考虑检验成本；5、进货检验、验证应在采购合同的附件或检验计划中详细说明检验、验证的场所、方式、方法、数量及要求，并经双方共同评审确认；6、检验计划应随产品实现过程中产品结构、性能、品质要求、过程方法的变化作相应的个性和调整，以适应生产作业过程的需要。2.5编制检验计划的原则(一)1、充分体现检验的目的；783.1检验流程图的概念检验流程图是用图形、符号，简洁明了地表示检验计划中确定的特定产品的检验流程（过程、路线）、检验工序、位置设置和选定的检验方式、方法和相互顺序的图样。检验流程图是检验人员进行检验活动的依据。与其他检验指导书等一起，构成完整的检验技术文件。3.1检验流程图的概念检验流程图是用图形、符号，简洁明了793.2检验流程图的编制(一)1、熟悉和了解有关的产品技术标准及设计技术文件、图样和品质特性分析；2、熟悉产品形成的作业（工艺）文件，了解产品作业（工艺）流程（路线）；3、根据作业（工艺）流程（路线）、作业规范（工艺规范）等作业（工艺）文件，设计检验工序的检验点（位置），确定检验工序和作业工序的衔接点及主要的检验工作方式、方法、内容，绘制检验流程图。3.2检验流程图的编制(一)1、熟悉和了解有关的产品技术803.2检验流程图的编制(二)4、对编制的流程图进行评审：由产品设计、工艺、检验人员、作业管理人员、过程作业（操作）人员一起联合评审流程图方案的合理性、适用性、经济性，提出改进意见，进行修改。5、最后经生产组织的技术领导人或品质的最高管理者（如总工程师、品质保证经理）批准。3.2检验流程图的编制(二)4、对编制的流程图进行评审：814.1检验站的概念检验站是根据生产作业分布（工艺布置）及检验流程设计确定的作业过程中最小的检验实体。其作用是通过对产品的检测，履行产品检验和监督的职能，防止所辖区域不合格品流入下一作业过程或交付（销售、使用）。4.1检验站的概念检验站是根据生产作业分布（工艺布置）及824.2检验站设置的基本原则1、要重点考虑设在品质控制的关键部位和控制点。2、要能满足生产作业过程的需要，并和生产节拍同步和衔接。3、要有适宜的工作环境。4、要考虑节约检验成本，提高工作效率。5、检验站的设置不是固定不变的，应根据作业（工艺）的需要做适时和必要的调整。4.2检验站设置的基本原则1、要重点考虑设在品834.3几种主要检验站设置的特点和要求(一)1、进货检验站—在产品实现的本组织检验：物料进厂后由进货检验站根据规定进行接收检验，合格品接收入库，不合格品退回供货单位或另作处理。—在供货单位进行检验，如重型产品。4.3几种主要检验站设置的特点和要求(一)844.3几种主要检验站设置的特点和要求(二)2、工序检验站分散式的检验站多用在大批量生产的组织。车检验铣钻检验检验车铣粗车磨钻刨铣钻检验集中式的检验站多用在单件、小批量生产的组织4.3几种主要检验站设置的特点和要求(二)2、工序检验站854.3几种主要检验站设置的特点和要求(三)3、完工检验站3.1开环分类式检验站:把合格品与不合格品分开,以防止不合格品流入下一生产环节或流入用户手中.材料中间产品合格不合格作业过程检验4.3几种主要检验站设置的特点和要求(三)3、完工检验站864.3几种主要检验站设置的特点和要求(四)3.2开环处理式检验站：对于一次检验后被拒收的不合格品，进行重新审查。材料中间产品合格报废返工、返修不合格（拒收）让步放行（批准）作业过程检验重审4.3几种主要检验站设置的特点和要求(四)3.2开环874.3几种主要检验站设置的特点和要求(五)3.3闭环处理式检验站：对一次检测后拒收的产品，要进行认真的原因分析，查出不合格的原因，分析过程中存在的问题，并采取改进措施，反馈到加工中去，防止重新出现已出现过的不合格。4.3几种主要检验站设置的特点和要求(五)3.3闭环884.3几种主要检验站设置的特点和要求(六)材料中间产品合格（改进）不合格（拒收）

作业过程检验分析原因采取对策4.3几种主要检验站设置的特点和要求(六)材料89舒展一下筋骨

精彩还在后面舒展一下筋骨

精彩还在后面905.1品质标准(一)一、设计部门提供的文件1、产品技术标准；2、产品图样（成套的）；3、产品制造与验收技术条件；4、关键件与易损件清单；5、产品使用说明书；6、产品装箱单中有关备品品种与数量清单等；5.1品质标准(一)一、设计部门提供的文件915.1品质标准(二)二、工艺部门提供的文件1、工艺规程；2、检验规程；3、工艺装备图样；4、工序控制点的有关文件等。5.1品质标准(二)二、工艺部门提供的文件925.1品质标准(三)三、销售部门提供的文件1、产品订货合同中有关技术与品质要求；2、顾客特殊要求等。5.1品质标准(三)三、销售部门提供的文件935.1品质标准(四)四、标准化部门提供的文件1、有关的国家标准2、有关的行业标准3、有关的企业标准4、有关标准化方面的资料等。5.1品质标准(四)四、标准化部门提供的文件945.1品质标准(五)

根据产品生产的不同阶段，配齐不同的品质检验用文件。如：产品试制阶段，应配齐试制用产品图样、有关技术标准；成批生产阶段，应配齐正式投产用产品图样、产品技术标准、工艺规程及有关的国家标准及行业标准等。5.1品质标准(五)根据产品生产的不同阶段，955.1品质标准(六)

当对设计文件或工艺文件进行修改时，应及时对品质检验部门使用的设计文件或工艺文件一并进行修改，以保证品质体验部门使用的各类品质检验用的文件长期处于有效的并符合“完整、正确、齐全和统一”的要求，确保品质检验依据的正确。5.1品质标准(六)当对设计文件或工艺文件进行修965.2检验规程的概念

检验规程是具体规定检验操作要求的技术文件，是产品形成过程中，用以指导检验人员规范、正确地实施产品和过程完成的检查、测量、试验的技术文件。有进货检验、过程检验和成品检验规程。检验进料过程成品5.2检验规程的概念检验规程是具体规定检验操作要求975.3编制检验规程的要求1、对该过程作业控制的所有品质特性（技术要求），应全部逐一列出，不可遗漏；2、必须针对品质特性和不同精度等级的要求，合理选择适用的测量工具或仪表，并在规程中标明它们的型号、规格和编号，甚至说明其使用方法；3、当采用抽样检验时，应正确选择并说明抽样方案。5.3编制检验规程的要求985.4检验规程的内容检验规程检测对象品质特性值检验方法检测手段定判验检告报和录记明说他其5.4检验规程的内容检验检测对象品质特性值检验方法检测手996.1品质特性分析表(一)质量特性分析表是分析产品实现过程中产品及其组成部分的重要质量特性与产品适用性的关系和主要影响这些特性的过程因素的技术文件。产品的设计开发人员为使产品满足顾客要求和预期的使用要求，将各项要求转化为产品各项技术性能和质量特性。6.1品质特性分析表(一)质量特性分析表是分析产品实现过1006.1品质特性分析表(二)由设计、技术部门编制质量特性分析表可供检验人员及其他与产品实现过程有关人员（如生产管理人员等）参考和使用，并作为编制检验规程（检验指导书）的依据之一，可用来指导检验技术活动。质量特性分析表不是检验操作直接使用的文件。6.1品质特性分析表(二)由设计、技术部门编制质量特性分1016.2品质特性分析表编制的依据作业（工序）管理点明细表作业流程及作业规范产品图纸或设计文件顾客或下一作业过程（工序）要求的变更品质指标的资料品质特性分析表6.2品质特性分析表编制的依据作业（工序）作业流程产品图1026.3不合格严重性分级的概念不合格是品质偏离规定要求的表现，而这种偏离因其品质特性的重要程度不同和偏离规定的程度不同，对产品适用性的影响也就不同。不合格严重性分级，就是将产品品质可能出现的不合格，按其对产品适用性影响的不同进行分级，列出具体的分级表，据此实施管理。6.3不合格严重性分级的概念不合格是品质偏离规定要求的表1036.4不合格分级的作用1、可以明确检验重点；2、有利于选择更好的验收抽样方案；3、便于综合评价产品品质；4、对不合格进行分级并实施管理，对发挥品质综合管理和品质检验职能的有效性都有重要作用。6.4不合格分级的作用1、可以明确检验重点；1046.5不合格严重性分级的原则1、所规定的品质特性的重要程度；2、对产品适用性的影响程度；3、顾客可能反映的不满意强烈程度；4、不合格的严重性分级除考虑功能性外，还必须包括外观、包装等非功能性的影响因素；5、不合格对下一作业过程（工序）的影响程度。6.5不合格严重性分级的原则1、所规定的品质特性的重要程105

6.6不合格严重性分级的级别(一)

一、分为三级不合格

A类B类C类单位产品的极重要的品质特性不符合规定，或单位产品的品质特性极严重不符合规定单位产品的重要品质特性不符合规定，或单位产品的品质特性严重不符合规定单位产品的一般品质特性不符合规定，或单位产品的品质特性轻微不符合规定

6.6不合格严重性分级的级别(一)

一、分为三级不合1066.6不合格严重性分级的级别(二)二、分为四级不合格1、A级—非常严重（不合格分值100分）—必然会造成部件在使用中运转失灵，并在现场难以纠正，如继电器线圈断线；—必然会造成间隙的运转故障，在现场难以确定其位置，如接线连接不实；—会使部件完全不合用，如按键不能恢复到正常位置；—在正常使用情况下，易于造成人员伤害或财产损失，如接线露出部分有尖锐的边缘。6.6不合格严重性分级的级别(二)二、分为四级不合格1076.6不合格严重性分级的级别(三)2、B级—严重（不合格分值50分）—可能会造成部件在使用中运转失灵，并在现场难以纠正，如同轴插销保护涂层的缺损；—必然会造成部件在使用中运转失灵，但在现场易于纠正，如继电器接触不良；—必然会造成尚未严重到运转失灵的麻烦，如保险器组不能在特定电压下运转；—必然会导致增加保养次数或缩短寿命，如单接点圆盘不合格；—会大大增加顾客安装上的困难，如安装孔错位；—极严重的外形或涂层上的不合格，如涂层颜色同其他部件不能匹配，需要重涂；6.6不合格严重性分级的级别(三)2、B级—严重（不合格1086.6不合格严重性分级的级别(四)3、C级—中等严重（不合格分值10分）—可能会造成部件在运转中失灵，如接触低于最低限度；—可能造成尚未严重到运转失灵程度的故障，如振铃不在特定范围内运转；—可能导致增加保养次数或缩短寿命，如接触部位肮脏；—造成顾客安装上的小困难，如安装托座歪曲；—较大的外观、涂层或工艺不合格，例如涂层有明显的划痕。6.6不合格严重性分级的级别(四)3、C级—中等严重（不1096.6不合格严重性分级的级别(五)4、D级—不严重（不合格分值1分）—不影响部件在使用时的运转，保养或寿命（包括对工艺要求上的偏差，如套管太长或太短）—外观、涂层或工艺上的小毛病，如涂层轻微划痕。6.6不合格严重性分级的级别(五)4、D级—不严重（不合110课程回顾1、什么叫品质？品质检验有哪些步骤？2、检验站主要有哪些表现形式？3、不合格分级标准有几种形式？必然会造成间隙的运转故障，在现场难以确定其位置，如接线连接不实属哪一级不合格？课程回顾1、什么叫品质？品质检验有哪些步骤？111如何进行品质改进一、品质改进的概念及意义二、品质改进的步骤和内容三、品质改进的组织现推进四、品质改进的工具和技术如何进行品质改进1121.1品质改进与品质控制

1.1品质改进与品质控制

1131.2品质改进与品质突破1、品质突破与品质改进的目的相同2、品质突破是品质改进的结果3、品质改进侧重过程，品质突破侧重结果1.2品质改进与品质突破1141.3品质改进的意义1、品质改进具有很高的投资收益率2、可以促进新产品开发，改进产品性能，延长产品的寿命周期3、提高产品的制造品质，实现增产增效的目的4、提高产品的市场竞争力5、有利于发挥企业各部门的品质职能1.3品质改进的意义1、品质改进具有很高的投资收益1152品质改进的具体程序1、选择课题3、设定目标2、现状调查4、分析原因5、确定主因6、制定对策7、按对策实施8、检查效果9、制定巩固措施10、总结和下一步打算YNPDCA2品质改进的具体程序1、选择课题3、设定目标2、现状调查1162.1选择课题(一)A、选题来源1、针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题。2、从现场或小组本身存在的问题方面选题。3、从顾客（下工序也是顾客）不满意的问题中去选题。B、选题常用的方法有调查表、简易图表、排列图、亲和图、头脑风暴法、水平对比、流程图等。2.1选择课题(一)A、选题来源1172.1选择课题(二)C、选题应注意问题：1、课题宜小不宜大，也就是应尽量选择解决具体问题的课题。—小课题易于取得成果，活动周期短，能更好地鼓舞小组成员的士气。—小课题短小精悍，大部分对策都能由本小组成员自己来实施，更能发挥本组成员的创造性。—小课题大部分是在本小组的生产（工作）现场、是自己身边存在的问题，通过自己的努力，得到改进，取得的成果也是自己受益，能更好地调动小组成员的积极性。2.1选择课题(二)C、选题应注意问题：1182.1选择课题(三)2、课题的名称应一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象。3、关于选题理由，应直接写出选此课题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景。2.1选择课题(三)2、课题的名称应一目了然地看出是要解1192.2现状调查1、用数据说话，收集的数据应有客观、可比、时间性。2、对现状调查取得的数据在整理、分类、进行分层分析，以便找到问题的症结所在。3、亲自到现场，直接掌握第一手资料，以掌握问题的实质。现状调查常用的方法有：调查表、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法等。2.2现状调查1、用数据说话，收集的数据应有客观、可比、1202.3设定目标1、目标要与问题相对应；2、目标要明确表示；3、说明制定目标的依据。设定目标常用柱状图、折线图等简易图表。2.3设定目标1、目标要与问题相对应；1212.4分析原因1、针对所存在的问题分析原因；2、分析原因要展示问题的全貌；3、分析问题要彻底；4、要正确、恰当地应用统计方法。常用的方法有因果图、系统图与关联图。2.4分析原因1、针对所存在的问题分析原因；1222.5确定主因1、把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来；2、在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素；3、对末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因。常用现场验证、现场测试、测量和调查分析来确认。确定主因常用调查表、简易图表、散布图、正交试验设计法。2.5确定主因1、把因果图、系统图或关联图中的末端因素收1232.6制定对策提出对策确定对策制定对策表对策表2.6制定对策提出对策确定对策制定对策表对策表124

1、在实施过程中如遇到困难无法进行下去时，应及时由小组成员讨论，如果确实无法克服，可以修改对策，再按新对策实施；2、每条对策实施完毕，要再次收集数据，与对策表中所定的目标比较，以检查对策是否已彻底实施并达到了要求；3、在实施过程中应做好活动记录，以便为最后整理成果报告提供依据。2.7实施对策1、在实施过程中如遇到困难无法进行下去时，应及时由小组成员125

1、把对策实施后的数据与对策实施前的现状以及小组制定的目标进行比较；2、计算经济效益。2.8检查效果1、把对策实施后的数据与对策实施前的现状以及小组制定的目标1262.9制定巩固措施1、把对策表中通过实施已证明了的有效措施初步纳入有关标准，报有关主管部门批准；2、再到现场确认，是否按新的方法操作（工作）和执行了新的标准、办法、制度；3、在取得效果后的巩固期内要做好记录，进行统计，用数据说明成果的巩固状况。2.9制定巩固措施1、把对策表中通过实施已证明了的有效措127

1、通过此次活动，除了解决课题外还解决了哪些相关问题，还需要抓住哪些没有解决的问题？2、明确哪些方面是成功的，哪些方面还不大成功，尚有不足需要改进，还有哪些心得体会？3、认真总结通过此次活动所取得的无形效果；4、提出下一次活动要解决的课题。2.10总结和下一步打算1、通过此次活动，除了解决课题外还解决了哪些相关问题，还需1283.1品质改进的组织（一）一、品质委员会通常由高级管理层的部分成员组成，其主要职责为：1、制定品质改进方针；2、参与品质改进；3、为品质改进团队配备资源；4、对主要的品质改进成绩进行评估并给予公开认可。3.1品质改进的组织（一）一、品质委员会1293.1品质改进的组织（二）二、品质改进团队是一个临时性组织，团队没有固定的领导。1、其组长的职责：1）与其他成员一起完成品质改进任务；2）保证会议准时开始、结束；3）做好会议日程、备忘录、报告等准备工作和公布；4）与品质委员会保持联系；5）编写品质改进成果报告。3.1品质改进的组织（二）二、品质改进团队1303.1品质改进的组织（三）2、成员的职责1）分析问题原因并提出纠正措施；2）对其他团队成员提出的原因和纠正措施提出建设性建议；3）防止品质问题发生，提出预防措施；4）将纠正和预防措施标准化；5）准时参加各种活动。3.1品质改进的组织（三）2、成员的职责1313.2品质改进的障碍1、对品质水平的错误认识2、对失败缺乏正确的认识3、“高品质意味着高成本”的错误认识4、对权力下放的错误理解5、员工的顾虑3.2品质改进的障碍1、对品质水平的错误认识1323.3品质改进的推进使品质改进制度化检查表彰报酬培训3.3品质改进的推进使品质改进制度化检查表彰报酬培训1334品质改进的工具和技术4品质改进的工具和技术134思想上的桎梏一九九七年八月，三十三岁的魏小娥被派往日本，学习世界最新进的整体卫浴设备生产技术。在学习期间，魏小娥注意到，日本人的试模期废品率一般都在30%到40%，设备调试正常后，废品率为2%。「为什么不把废品率提高到百分之一百」魏小娥问日本的技术人员。「百分之百?你觉得可能吗?」日本人反问。从对话中，魏小娥意识到，不是日本人的能力不行，而是思想上的桎梏使他们停滞于2%。时隔半年，日本模具专家宫川到大陆访问时见到了「徒弟」魏小娥，她此时已是卫浴分厂的厂长。面对一尘不染的生产现场、操作熟练的员工和100%的合格产品，他吓呆了，反过来向他的徒弟请教问题。「100%的合格率是我们连想都不敢想的，对我们来说，2%的废品率，是天经地义的事，你们是怎么做到的呢?」「用心」魏小娥简单的回答又让宫川先生大吃一惊。思想上的桎梏一九九七年八月，三十三岁的魏小娥被派往日本，学习1352.5.1方针目标管理的制定(一)1、方针目标制定的要求—企业制定的方针目标应包括总方针、目标和措施三个方面，并使其有机统一起来。—企业方针目标的内容较多，应根据实际情况选择重点、关键项目作为目标。—目标和目标值应有挑战性，即应略高于现有水平，至少不低于现有水平。—在指导思想上要体现：长远目标和当前目标并重、社会效益和企业效益并重、发展生产和提高职工福利并重。2.5.1方针目标管理的制定(一)1、方针目标制定的要求136与您一同创造德信诚与您一同创造德信诚137如何做品质主管如何做品质主管1381、提升品质理念。2、掌握品质管理的思路。3、了解常用的几种统计方法。4、掌握品质管理的基本技能。课程目的1、提升品质理念。课程目的139前言

——课程要回答的三个问题

1、WHY2、WHAT3、HOW前言——课程要回答的三个问题1、WHY2、WHAT3140为什么要品质管理？为什么要品质管理？141思考几个问题1、企业靠什么生存？2、利润是怎样产生的？哪个环节最重要？3、莆田在1980，90年代曾有电子城、鞋城、啤酒城、服装城的美誉，进入2000年，为什么人家说石狮为服装城，晋江为鞋都，为什么莆田企业会输给泉州企业？4、二战结束时，日本经济处于崩溃边缘，为什么经过短短的二十来年，日本就追上美欧，又过二十年，日本打败美国？思考几个问题1、企业靠什么生存？1421.1美日企业间的竞争回顾二战结束1940、50年代1960、70年代1980年代美国一枝独秀美、欧、日三足鼎立日本打败美国1.1美日企业间的竞争回顾二战结束1940、50年代1143依靠什么？依靠什么？144準標化TQM準標化TQM1451.2日本的TQM（一）1950年以后日本开始在企业推广和普及被称为TQC（TotalQualityControl）的管理方法，经过几十年的实践和理论的反复逐渐形成了具有日本特色的管理方式，构成了日本企业的竞争力。1980年代以后TQC以及QC小组活动等迅速向国外推广普及，在实践中不断改进创新形成新的方法，取得令人瞩目的成果。1.2日本的TQM（一）1950年以后日本开始在企业推1461.2日本的TQM（二）70年代以后日本企业的竞争力受到世界瞩目，进入80年代日本企业在许多产业处于世界领先位置。1980年美国NBC电视台播放了“日本能够做到的，为什么我们做不到？”的电视记录片。记录片在介绍日本的产品以其优异的品质创造日本经济奇迹的同时，第一次向美国人介绍了戴明以及戴明在创造日本经济中所起到的作用。全美国1400万观看了这个节目，引起强烈反响。该节目的录像带发行了数千套，创下历史的最高记录。这反映了当时美国市场相继被日本产品占领，美国企业亟亟可危，美国国民强烈的焦急感，以及希望美国经济复兴的愿望。1.2日本的TQM（二）70年代以后日本企业的竞争力受1471.3汽车企业的日美比较（一）一、超越福特生产模式进入1980年代，日本企业在世界大多数市场确立了领先地位。1980年日本汽车产量超过美国成为世界第一大汽车生产国，导致美国汽车企业陷入空前的危机。20世纪初福特汽车公司创造的大批的生产方式，曾经创造了辉煌，把轿车从奢侈品变成了大众消费品。但时代变了，稳定的大批量市场已经事过境迁，现在已经是变化的需求、多样的市场了。这注定了福特生产方式在新的市场竞争中让位于适应市场变化的革命性的生产方式—丰田生产方式。1.3汽车企业的日美比较（一）一、超越福特生产模式1481.3汽车企业的日美比较（二）二、日美汽车产品多样化比较（1980年）1.3汽车企业的日美比较（二）二、日美汽车产品多样化比1491.3汽车企业的日美比较（三）三、劳动生产率和成本的比较（1981年）1.3汽车企业的日美比较（三）三、劳动生产率和成本的比1501.4两个小故事（一）

——IBMCanadaLtd.&日本零部件供应商IBMCanadaLtd.要求:缺陷率在1.5%——当时北美高水平要求日本供应商：缺陷零部件和其它零部件用塑料分开，附一封信：我们不知道你们为什么要1.5%的缺陷零部件，为方便起见，我们将之分开包装。1.4两个小故事（一）

——1511.4两个小故事（二）

1985年，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一职工两年的收入。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时留下了眼泪。然后，张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。1.4两个小故事（二）

1985年，张瑞敏派人把库房1521.5品质管理趋势当今商业时代充斥严酷而多变的需求。现存质量管理的金科玉律已不能奏效，你需要的是这最具有创新性的管理方法与此同时，强劲的全球化新经济势力正在彻底变革质量管理观念和质量管理方法。这些新的经济势力促使所有经营管理者不得不实施以质量为基础的管理工程，以适应商业新纪元的要求。影响质量管理发展前景的趋势有很多，其中包括要求日益苛刻的消费者、不断提升的顾客价值期待以及各种各样的经济压力。1.5品质管理趋势当今商业时代充斥严酷而多变的需求。现1531.5.1顾客至尊

（一）顾客是公司经营的出发点和落脚点，没有顾客就没有市场，“顾客的意见总是对的”，要把顾客的抱怨和质量投诉当作公司的宝贵财富，要高度重视顾客的抱怨和质量投诉，分析这些抱怨和质量异议，制订确实可行的措施迅速解决这些问题，防止这些问题再发生，才能让顾客满意，并尽快让顾客满意变为顾客忠诚，培养出公司一批忠诚的顾客，使公司立于不败之地1.5.1顾客至尊（一）顾客是公司经营的出发点和落1541.5.1顾客至尊

（二）1、GeneralSystemsCo所进行的调查表明：如果全球市场中有1名消费者对某产品或服务的品质满意，他/她会告诉6个人。如果他/她不满意，则会告诉22个人。2、至于同行业内的业务往来，有确凿的数据显示，如果一家业内公司感到满意，它再次向同一供应商购货的可能性，是向其他竞争对手购货的7至8倍。3、“把我们的手指搭在客户的脉搏上”。产品合格不是标准，用户满意才是目的。1.5.1顾客至尊（二）1、GeneralSys1551.5.2价值期待(一）追求全面顾客满意，昭示着全球消费者和商业买家产生了深切的社会变革。有的心无旁鹜地专注减少企业次品的公司，往往忽视了顾客的新期望。许多公司质量满意标准与他们的顾客满意标准互不相同，就是一个很好的证明。一些公司自豪的展示他们在质量改进方面的有关数据，而事实上顾客调查报告表明，买家们并不觉得该公司质量有丝毫的长进，因此减少了跟这些公司的业务来往。

1.5.2价值期待(一）追求全面顾客满意，昭示着全1561.5.2价值期待(二）海尔心中的顾客：1、顾客买的不是东西，而是买解决问题的方法，买他们的期望。2、带走顾客的烦恼，留下我们的真诚。3、顾客还说不清楚需要什么，我们已经送上产品，让他获得意外的惊喜。1.5.2价值期待(二）海尔心中的顾客：1571.5.3成本控制（一）经济压力，它就如同一把巨型剪刀，从相对方向步步紧逼。尽管企业已经在绞尽脑汁削减企业的成本，来自成本的压力依然不断上升；另一方面的压力，来自市场变化对商品价格的无情打压。雪上加霜的是，许多公司尽管进行了多年的成本核算，许多东西的真实成本仍然是一笔糊涂帐。

1.5.3成本控制（一）经济压力，它就如同一把巨型剪1581.5.3成本控制（二）一些公司就采取了一刀切的方式来削减成本，也就是在所有的地方都紧缩费用。可是除非它结合整个流程地改善，否则这种削减成本的效果，就如同不改变生活方式的减肥一般，难以维持。相反还会导致更多的成本削减和内部重组。久而久之，这些公司就与新涌现的市场、新的员工工作态度和新的管理手段相隔千里了。1.5.3成本控制（二）一些公司就采取了一刀切的方式1591.5.3成本控制（三）其实关键就是要将顾客价值观与成本直接紧密联系起来。在提升质量的同时提升整个公司的经营水准，从市场营销、产品设计一直到公司经营、产品分销。因此，成本不仅仅需要囊括运行和销售费用，同时也应该将使顾客满意的成本计算在内。1.5.3成本控制（三）其实关键就是要将顾客价值观与1601.5.4积极回应（一）顾客价值期待的改变和新的经济压力，在两股力量导致产生了第三股力量：采用创新的管理模式来实现领先地位。1.5.4积极回应（一）顾客价值期待的改变和新的1611.5.4积极回应（二）竞争力强的公司所具备的特点：·

将质量作为增加利润和提升竞争力的中心

·

根据顾客选取的质量标准提供本质完美的产品和服务，实现顾客的全面满意度

·

通过减少质量问题来加大销售额和利润额的增幅

·

利用各种方式和资源鼓励员工积极参加质量的改进活动，以恢复员工的工作乐趣

·

努力的发展与供应商卓越有效的伙伴关系

·

在顾客、生产商和供应商之间建立紧密的质量价值网络体系

1.5.4积极回应（二）竞争力强的公司所具备的特162=战略竞争武器品质面临的环境“变化了”企业管理方式也要“CHANGE”结论=战略竞争武器品质面临的环境“变化了”企业管理方式也要“CH1631.6模式转变1.6模式转变1642.1HOW实践系统工具全员参与顾客焦点持续改进全面品质管理2.1HOW实践系统工具全员参与顾客焦点持续改进全面1652.2HOW——课程内容一、正确认识品质管理二、品质检验方法三、如何建立质量管理体系四、如何进行品质改进五、如何团队高效运作六、品质管理应掌握的几项管理技术2.2HOW——课程内容一、正确认识品质管理166正确认识品质管理一、品质与品质管理二、方针目标管理三、品质成本管理四、品质主管的职业道德规范正确认识品质管理1671.1品质管理与标准化以品质为中心的企业管理活动标准化

标准的制定与实施的有组织的活动品质管理(QM)1.1品质管理与标准化以品质为中心的企业管理标准化标1681.2管理理论的时间顺序管理实践思想古典管理理论标准化

人际关系学说和行为科学理论过程系统权变理论战略管理TQM1.2管理理论的时间顺序管理古典管理理论标准化人际关169使用品质顾客市场调查市场调查质量1.3品质的含义(一)设计生产设计质量生产质量销售例：海尔的“小小神童”洗衣机使用顾客市场调查市场调1.3品质的含义(一)设计生产设计1701.3品质的含义(二)

固有特性一组满足要求的程度。1.3品质的含义(二)固有特性一组满足要求的程度。171经济性广义性时效性相对性1.4品质特性(一)产品、过程或体系与要求有关的固有特性特性技术、理化心理时间安全社会经济性广义性1.4品质特1721.4品质特性(二)产品的品质特性产品品质特性性能寿命可靠性经济性安全性1.4品质特性(二)产品的品质特性产品性能寿命可靠性经济1731.2品质特性服务品质特性1.4品质特性(三)产品服务特性功能时间舒适文明安全1.2品质特性服务品质特性1.4品质特性(三)产品功1741.5品质环

---品质产生、形成和实现的过程

顾客/消费者生产/供方市场调研产品设计采购工艺准备生产制造检查包装储存销售安装运行服务维护用后处置1.5品质环

---品质1751.6品质管理定义在品质方面指挥和控制组织的协调的活动，通常包括：制定品质方针和品质目标及品质策划、品质控制、品质保证和品质改进。

品质管理品质策划品质保证品质改进品质控制品质方针品质目标1.6品质管理定义在品质方面指挥和控制组织的协调的1761.7品质管理的发展

操作者品质管制领班品质管制

全集团品质管理阶段全面品质管理阶段检验员品质管制统计品管阶段1.7品质管理的发展

1771.8海尔的理念1、顾客买的不是东西，而是买解决问题的方法，买他们的期望。2、带走顾客的烦恼，留下我们的真诚。3、顾客还说不清楚需要什么，我们已经送上产品，让他获得意外的惊喜。

1.8海尔的理念178一、戴明14点二、朱兰品质管理三部曲三、石川馨的品质理念1.9品质管理大师观点一、戴明14点1.9品质管理大师观点1791.9.1戴明14点（一）戴明提出为了向以顾客满意为宗旨的组织改变，组织的管理者必须关注的要点或必须承担的义务。接受这十四点并采取具体行动，是管理者对于组织的生存及投资者和雇员的利益负责的标志。这十四点可以看作是戴明管理理念的最概括的表达。1.9.1戴明14点（一）戴明提出为了向以顾客满意为1801.9.1戴明14点（二）1、建立改进产品和服务的长期目标；2、采用新观念；3、停止依靠检验来保证品质；4、结束仅仅依靠价格选择供应商的做法；5、持续地且永无止境地改进生产和服务系统；6、采用现代方法开展岗位培训；7、发挥主管的指导帮助作用；1.9.1戴明14点（二）1、建立改进产品和服务的长期目标1811.9.1戴明14点（三）8、排除恐惧；9、消除不同部门之间的壁垒；10、取消面向一般员工的口号、标语和数字目标；11、避免单纯用量化定额和指标来评价员工；12、消除影响工作完美的障碍；13、开展强有力的教育和自我提高活动；14、使组织中的每个人都行动起来去实现转变；1.9.1戴明14点（三）8、排除恐惧；1821.9.2朱兰品质管理三部曲经验教训01.9.2朱兰品质管理三部曲经验教训01831.9.3石川馨的品质理念1、品质第一；2、面向消费者；3、下道工序就是顾客；4、用数据、事实说话；5、尊重人的经营；6、机能管理。1.9.3石川馨的品质理念1、品质第一；184轻

松

一

下轻

松

一

下185三个瓦工的寓言有个人经过一个正在建筑中的工地，问瓦工在做什么？三个瓦工各有不同的回答。第一个瓦工回答：“我在养家糊口，混口饭吃。”第二个瓦工回答：“我在砌世界上最棒的墙。”第三个瓦工回答：“我正在盖一座教堂。”三个瓦工的寓言有个人经过一个正在建筑中的工地，问瓦工在做1862.1方针目标管理的概念方针目标管理是企业为实现以品质为核心的中长期和年度经营方针目标，充分调动职工积极性，通过个体与群体的自我控制与协调，以实现个人目标，从而保证实现共同成就的一种科学管理方法，2.1方针目标管理的概念