北京电子控股组织结构培训

北京电子控股有限责任公司

总部组织与管理流程诊断项目管理培训,第一天(Day1)

2014年11月21日 上午北京中团国际管理顾问有限公司2

1.介绍中团顾问组织变革工作方法 2.介绍中团顾问对公司总部的研究 3.介绍北京电控项目的实际工作过程

目的中团国际管理顾问有限公司3 页数1.中团顾问组织结构设计方法 42.中团顾问对公司总部组织模式的研究 83.中团顾问对公司总部职能和功能的研究 184.国内外知名企业公司总部组织结构介绍 275.实际项目工作开展介绍 416.下午和明日培训安排 71

内容1

中团顾问组织结构设计方法中团国际管理顾问有限公司5组织结构设计-概念使命/远景/业务目标组织存在意义长期目标年度目标产品/服务线公司与业务战略市场客户竞争基础股东价值驱动组织结构正式结构支持关系权限层级共同管理机制整合领导直接管理与交流组织动员标准设置组织文化价值和信念气氛,规范,标志,哲学决策与行为全国和地区文化业务流程产品/服务运作支持/物流供应链管理市场和客户管理人员任务需求个人能力与技巧智慧融入战略制定工作单元/团队个人行为与需求/价值匹配外部赢利能力利用率资产回报经济附加值客户满意度市场份额销售额重复购买者客户投诉数公司形象成本竞争地位研究开发费用劳工成本(其它)方向/鉴别要素运行要素外部环境反馈顾客竞争对手供应商科技行业结构金融市场劳工市场规则与规定法律社团核心能力生产力工作单元氛围员工激发变革能力个人业绩首次通过质量新产品/革新数目设计周期流程转变时间成本(其它)内部组织业绩技术核心产品生产研究开发资源配置运作策略工作设计财务管理变革管理职员功能实践管理沟通n业绩管理人力资源管理政策与流程知识整合与分配流程转变设施管理框架管理流程信息管理IT战略IT结构IT系统业务计划PwC组织业绩模型组织结构设计是PwC组织业绩模型一部分--其调整和变革将直接影响其它领域

中团国际管理顾问有限公司6结构岗位设计整合机制绩效评估工作小组设计组织结构设计不仅仅是结构本身：结构-工作行为的划分，职责汇报关系，汇报层面以及范围等

职能

过程

产品/渠道/客户分类岗位设计-定义各层级的职责，任务和关系

主要职责和相关的部门/人员

承担的管理责任工作团队设计

-把相关工作及其资源有机地组织起来以满足项目或工作的需要.

跨功能的队伍组合

项目性队伍组合整合机制-界定使企业整体协调运作的的支持工具

治理结构原则

内部沟通程序支持共享相同跨部门职责设置人力资源管理系统支持外部合作/联盟工作表现评估

-特定部门，特定员工或者某个工作团体的工作表现的跟踪和评估

过程评估

单位评估

工作评估

奖励/激励中团顾问组织结构设计内容中团顾问研究方法中团国际管理顾问有限公司7定义未来组织结构选择方案当前组织结构分析设计方案评估未来组织结构方案细化设计整合具体实施0目前组织结构3方案模型评估变革管理支持组织结构设计流程主要步骤：组织结构设计流程2方案模型4未来组织结构5业务单元职责描述6人员职责描述8与其它工作流程整合7业务流程活动检查1设计标准非本项目的范围2

中团顾问对公司总部组织模式的研究中团国际管理顾问有限公司9通常集团总部的几种定位及它们的差异所在常见的三种集团管理模式核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理战略管理运营管理管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同中团国际管理顾问有限公司10财务型控股管理非常明显地将注意力集中在财务指标数据的控制财务控股财产和固定

资产管理法律/税收公司资产管理董事会公司的报告制度确立批准权/指令理顺领导和被领导的位置与参股企业间的个人联系参股规划/参股筹措参股企业领导的战略咨询财务和会计控股集团财务/帐务平衡控股集团财务会计资金筹措与司库资金储备参股控制计划/报告制度企业评估参股运作与管理投资评价/控制

(企业经济)指令指标协调帐户管理税收咨询/减免往来支付公司资产管理咨询中团国际管管理顾问有有限公司11对于战略控控股，控股股公司总部部和第二级级战略经营营单位(SBU)的关系是通通过战略协协调、控制制和服务来来建立的战略经营单单位SBU*总部设置中中可选择性性功能公关法律政策收购、兼并并集团总体发发展核心团队董事长审计财务管理财务会计计划、汇报报、监控税财务/监控控政策人才培养劳工福利人事项目/技术术可行性专利特有技技术开发区域代表处处/公司销售协调集团营销*技术*营销服务战略管理控控股模式范范例中团国际管管理顾问有有限公司12运营导向的的控股管理理直接控制制集团各领领域和控股股企业的日日常经营财政和财务财政控制调整信息处理财务运营管理控控股总裁集团计划收购管理资源发展公共关系法律人员资源资源管理管理资源发展人事管理营销市场营销物流管理销售物料经济采购物料经济科研和发展展科研中心*设计/技术术发展项目组经营单位/部门*总部设置中中可选择性性功能中团国际管管理顾问有有限公司13不同的管理理模式有着着不同的结结构和目标标不区分业务务领域的收收益最大化化红利/资金金回收企业的高质质量控股类型财务导向

(财务控股)战略导向

(战略管理控股)运营导向

(运营管理控股)服

务中

央部部

门类型目标标战略略资资源源优优化化配配置置协调调的的管管理理界面面管管理理经营营者者队队伍伍所有有企企业业战战略略和和操操作作效效果果最最大大化化操作作控控制制、、功功能能和和业业务务领领域域优优化化市场场份份额额增增长长中团团国国际际管管理理顾顾问问有有限限公公司司14集团团管管理理模模式式选选择择的的主主要要要要素素多种种经经营营化化程程度度业务务的的国国际际化化程程度度经营营业业务务重重点点日常常生生产产经经营营管管理理事事务务比比重重集团团领领导导的的专专业业化化程程度度集团团分分权权制制度度集团团领领导导的的管管理理要要求求财务务控控股股战略略管管理理控控股股运营营管管理理控控股股控股股形形式式影响响因因素素纯财财务务保留留操操作作高全球球高资产产经经营营低分权权低本地地低商品品经经营营高集权权中团团国国际际管管理理顾顾问问有有限限公公司司15系统统有有效效的的集集团团管管理理要要求求在在垂垂直直的的管管理理流流程程中中明明确确责责任任的的分分配配战略略导导向向管管理理沟通通企企业业的的战战略略远远景景为战战略略业业务务单单元元制制定定远远景景和和战战略略目目标标制定定战战略略规规划划为经经营营单单元元制制定定目目标标制定定经经营营计计划划自上上而而下下的的过过程程批准准合合并并业业务务计计划划审核核/批批准准经经营营计计划划准备备和和提提交交合合并并的的业业务务计计划划提交交经经营营计计划划自下下而而上上的的过过程程分配配资资源源监控控战战略略业业务务单单元元监督督和和支支持持经经营营单单元元执行行经经营营计计划划自上上而而下下的的过过程程各层层次次的的责责任任集团团总总部部战略略业业务务单单元元经营营单单元元集团团管管理理模模式式中团团国国际际管管理理顾顾问问有有限限公公司司16系统统有有效效的的集集团团管管理理要要求求在在垂垂直直的的管管理理流流程程中中明明确确责责任任的的分分配配(续续)财务务导导向向管管理理沟通通企企业业的的战战略略远远景景制定定经经营营计计划划自上上而而下下的的过过程程审核核经经营营计计划划提交交经经营营计计划划自下下而而上上的的过过程程可提提供供融融资资/资资金金帮帮助助执行行经经营营计计划划实现现集集团团核核定定的的财财务务绩绩效效目目标标回报报集集团团自上上而而下下的的过过程程各层层次次的的责责任任集团团总总部部经营营单单元元集团团管管理理模模式式为经经营营单单元元制制定定财财务务绩绩效效目目标标战略略业业务务单单元元监督经营单元元财务绩效集团批准/备备案中团国际管理理顾问有限公公司17每个层次的决决策权和经营营重点应该有有所不同集团总部战略经营单元元经营单元集团发展战略略制定/决决策参与经营策略指导制定/决决策参与实施和具体决决策指导决策/执执行各管理层次的的决策权划分分集团管理模式式3中团顾问对公公司总部功能能和职能的研研究中团国际管理理顾问有限公公司19为保证公司总总部能增加真真正的价值,而非降低低价值,组组织模式的设设计就变得非非常关键….通常认为公司司总部是一种种成本,因因此会降低股股东价值.这这其实是一一种误解,因因为公司总总部也可以支支持业务单元元来增加价值值.为了增加股东东价值,公公司总部应能能保证下属业业务单元的总总体价值应大大于每个业务务单元价值简简单的相加,并有较大大的提高.在过去对公司司总部的研究究表明,由由于缺乏清晰晰的公司总部部战略,很很多公司的公公司总部存在在降低了其巨巨大的公司价价值.另一方面,很很多全球性性的公司正对对公司总部进进行有目的的的组织模式设设计来保证实实施明确的公公司战略,从从而创造极极其明显的股股东价值举例:通用电气,GeneralElectric,是一家价值成成长迅猛的企企业.GE在过去的很多多年里一直在通过组组织模式来促促进变革.除了明确令人人瞠目结舌的的目标(要不不成为行业第第一或第二,要不就将将被出售)GE还通过过实施由首席席执行官主导导的一系列建建议来支持战战略业务单元元的发展.最新实施的“SixSigma”品质计划用来来保证基本达达到零缺陷的的运营绩效..中团国际管理理顾问有限公公司20董事会Board公司总部CorporateCentre业务单元BUSINESSUNITS实际活动的开开展依照业务务的实际特点点进行活动范例发展远景和价价值发展总体公司司战略制定总体绩效效指标决策重大收购购/投资/出出售决定作为董事会远远景和业务单单元绩效表现现之间的战略略连接为业务单元提提供其所需的的增加价值活活动来帮助其其提高运营绩效效制造产品行销产品销售产品实施售后服务务董事会和公司司总部之间的的联系中团国际管理理顾问有限公公司21公司总部主要要进行与战略略密切相关的的活动...有效的公司总总部通过对公公司组合的决决策来最大化化股东价值通过帮助企业业内的公司成成长或通过指指导/挑战每每个业务单元元管理层不断断提高绩效,公司总部部得以灌输和和重申企业既既定的价值取取向公司总部的高高级管理人员员应采取与企企业需要相吻吻合的领导风风格公司总部的组组织模式应明明确反映出其其核心职责,增加价值值职责和共享享服务职责组织模式应清清晰明了的支支持公司总部部高级管理层层和业务单元元之间的关系系,并使得得公司总部的的管理层资源源注重能提高高价值的活动动上.组织模式也应应能帮助公司司总部进行正正确的人员配配置,而非非一味的减员员和裁员,真真正使组织织和资源与所所要达到的目目的相吻合起起来CorporateCentre中团国际管理理顾问有限公公司22公司总部主要要进行三个层层次的活动和和服务….满足和实现对对政府和利益相关者的的责任通过对业务单单元的指导和帮助达到增增加明显价值的目的集中类似活动动提高规模效益和技能,为多个业务单元服务务共享服务Sharedservices附加价值Addedvalue核心Core核心活动:税务遵守法律与股东关系对外财务报告告增加价值活动动(建议,指导和和帮助下属企企业):企业文化创造造国际拓展资源共享品牌创造和分分享推广先进管理理操作管理人才培训训共享服务活动动(总部统统一进行的非非核心活动,创造规模模效益):人力资源信息技术行销管理非核心采购中央会计中团国际管理理顾问有限公公司23公司总部能够够通过五种方方式来创造价价值公司总部进行行价值创造的的五种方式帮助企业成长长并提高其市市场定位,收收购或扩大大市场份额.开拓新市市场和产品.范例:公公司总部帮帮助企业开拓拓国际市场,通过收购购竞争对手,决定工作作的在全球进进行集中管理理或在区域进进行分散管理理创建伸展连接利用选择通过企业间的的连接产生协协同效益.进进行:核核心知识分享享;聚合讨讨价还价的能能力;垂直直整合和战略略性协同;提提供机动和和国际化的经经理人队伍等等不断鼓励企业业提高营运绩绩效.帮助助企业改善目目前的营运状状况,包括括降低成本,提高品质质和提高获利利空间创建并有效利利用公司总部部的资源,包包括品牌,专利,资资产,证证照,和其其他公司的关关系等.收购和出售企企业;对新新兴企业进行行投资;为为企业发展和和挑选优秀管管理人;在在公司内部培培养新的企业业;建立创创业投资部门门等中团国际管理理顾问有限公公司24公司总部组织织技能的发展展趋势-中中团顾问全全球的最新研研究发现传统公司总部部的技能公司总部高层层管理人表现现为工业家建立并推动崇崇尚绩效的企企业文化管理和发挥企企业间的关联联效应支持企业业务务的发展发挥公司整体体资源公司总部需要要的新技能公司总部高层层管理人表现现为创业家对新兴技术的的知识对战略联盟进进行管理风险投资于新新业务快速的决策在不确定的环环境中寻找和和创造价值中团国际管理理顾问有限公公司25新机会新机会积极进行影响响积极而且饥渴渴通过上市来实实现在业务单元中中得到平衡预计成功的比比例大于失败败快速并把握机机会与创造的高价价值相联系高,一般以以期权的形式式最多3年?新机会分权新技能总部和和传统技能公公司总部的对对比-中中团顾问全球球的最新研究究发现增加利润试图避免中等-以以营运绩效来来定新机会创造价值对失败的态度新机会个人回报特征传统公司总部部2-5年年对时间跨度的的认识风险投资总部部投入对风险的承受受决策对其他人的奖奖励中等,一般般以现金的形形式慢并多加考虑虑被动并进行考考虑低中团国际管理理顾问有限公公司26公司总部对业业务单元管理理模型1.独立影响Stand-aloneinfluence4.公司发展Corporatedevelopment3.协调影响Linkageinfluence2.中央职能和服服务Centralfunctionsandservices4国内外知名企业公司司总部组织结结构介绍中团国际管理理顾问有限公公司28国内外知名企企业公司总部部(CorporateCenter)组织结构介绍绍通用电气公司司(GeneralElectricCorp.)爱立信公司(Ericsson)西门子公司(Siemens)上海广电集团团(SGEG)软银风险投资资公司(SoftbankVC)内容中团国际管理理顾问有限公公司29行业和规模战略组织设计发展,制造造和行销大范范围的产品,包括电气气的生产,传传输,发发送,控制制和利用.同时也提供一一系列的服务务,包括产产品支持,工工程和电脑脑相关的信息息服务在全球范围内内的100多多个国家共有有员工超过340,000人,并并拥有250家工厂2000年全全球销售额为为1294亿亿美元,其其中净利润为为127亿美美元全球化注重产品服务务不断追求SixSigma品质在金融服务业业发展无边界-分散的权力给给各业务单元元带来更大的的能力和鼓励励来支持其他他业务单元高度分分权-许多小小的公公司总总部12个核心心业务务,并并各各有不不同大大小的的管理理队伍伍向共享享服务务发展展,例例如如工资资支付付面向经经理人人的全全球培培训中中心增加价价值的的途径全球整整合的的高效效带来来了低低成本本的制制造对地区区商业业环境境和全全球趋趋势的的发展展有非非常强强的适适应能能力注重快快速反反应,而而非细细致的的计划划程序序对全球球问题题在各各个地地区分分享由公司司总部部统一一进行行管理理技能能的发发展培培训对文化化非常常敏感感通用电电气,GE中团国国际管管理顾顾问有有限公公司30通用电电气,GE工程程商业工工程军事工工程发动机机服务务人力资资源市场合合销售售财务和和信息息技术术法务l生产和和采购购市场亚洲销售公共关关系人力资资源技术财务采购和和生产产GE资本公公司全球风风险管管理自动财财务服服务航空服服务结构财财务集集团房地产产零售财财务服服务雇员再再保险险公司司法务技术北美技术亚太法务财务全球产产品管管理tGE石英欧洲全球技技术美洲服服务亚洲全球制制造欧洲美洲销销售和和市场场法务财务CNBC电视网网络法务l体育广播和和网络络运营营财务新闻NBC-西岸有线及及业务务发展展电视台台员工关关系美国太平洋洋全球技技术财务硅胶人力资资源欧洲Superbrasives全球部部件和和服服务业务务发发展展能源源制造造人力力资资源源能源源制制造造技技术术全球球能能源源制制造造厂厂财务务核电电S&S能源源全球球销销售售财务务保保险险GEC欧洲洲公公司司房屋屋按按揭揭公公司司全球球消消费费者者服服务务财务务消费费者者项项目目人力力资资源源航空空工工程程设备备资本本服服务务照明明医疗疗设设备备全美美广广播播公公司司塑料料能源源系系统统能源源控控制制能源源设设备备销售售工程程服服务务Fanuc自动动化化生产产和和采采购购系统统集集合合电子子控控制制工业业控控制制系系统统信息息服服务务运输输系系统统印度度德国国东南南亚亚法务务l日本本拉丁丁美美洲洲中东东t非洲洲,欧欧洲洲国际际发发展展供应应授权权衡衡贸贸易易行销销和和销销售售首席席执执行行官官CEO公司司总总部部CorporateCentre中团团国国际际管管理理顾顾问问有有限限公公司司31通用用电电气气(GE)公公司司总总部部组组织织公司司总总部部CorporateCentre资深深副副总总裁裁商业业发发展展资深深副副总总裁裁,人人力力资资源源首席席技技术术官官CIO资深深副副总总裁裁,研研发发首席席财财务务官官,CFO首席席法法律律顾顾问问&秘秘书书税务务财务务控控制制审计计会计计GE基金金资产产管管理理财务务规规划划和和分分析析联络络交易易法律律政政策策国际际法法务务反垄垄断断税务务问问题题投资资人人通通讯讯政府府关关系系领导导能能力力发发展展管理理人人员员发发展展SixSigma品质质Honeywell整合合战略略发发展展中团团国国际际管管理理顾顾问问有有限限公公司司32为公共和和个人网网络制造造先进的的有线和和无线系系统和产产品.在超过130个个国家拥拥有雇员员超过105,100人2000年销售售额约为为SEK270亿,净净利润约约SEK28亿专注在核核心产品品行技术术并将非非核心部部件和产产品外包包给合作作伙伴扩大技术术重点至至-多媒体和和数据传传输增加合资资合作伙伙伴关系系加强对品品牌的管管理对资源进进行战略略性规划划以应对对行业间间边界的的模糊和和行业的的集合(通信,计算算技术和和内容服服务)围绕不同同的产品品群将组组织划分分为三个个主要的的业务领领域和主主要的地地理分布布的行销销组织业务领域域分享共共同的核核心技术术和战略略通过建立立五个全全球性区区域供应应中心和和将物流流外包来来朝共享享服务的的方向发发展促进技术术和知识识的转移移不断将业业务结构构的弹性性,达达成的低低成本效效率和培培训的灵灵活性同同主要竞竞争对手手比较公司品牌牌和采购购渠道的的强大行业和规模战略组织设计计增加价值值的途径爱立信公公司(Ericsson)中团国际际管理顾顾问有限限公司33爱立信(Ericsson)公司总总部组织织首席执行行官CEO移动系统MobileSystems信息通信系系统InfocomSystems手机&终端端MobilePhones&Terminals财务控制l管理层团队队ExecutiveTeam公司总部Corporate主要的地区区行销公司司MajorLocalMarketingCompanies工业设备IndustrialInstruments人力资源信息技术研究&发展展业务发展BusinessDevelopment公司联络CorporateCommunications其他(审计计,法务务等))中团国际管管理顾问有有限公司34拥有广泛产产品的技术术硬件制造造商,产产品涵盖微微处理器,计算机机,手机机,能源源生产设备备,传输输设备和医医疗设备在190多多个国家有有雇员460,000人,并并在45个国家有有400处处制造工厂厂2000年年销售额784欧元元,净利利润79亿亿欧元通过产品开开发,降降低成本和和国家扩张张来获得快快速的增长长注重核心业业务的专长长培养专注于小业业务,客客户和市场场高度放权的的决策机制制以产品为中中心的设计计分散式分布于全球球的能力中中心业务单元有有高度的自自主权公司总部提提供人力资资源和技术术战略拥有强大的的市场和客客户基础不断改进生生产周期,产品上上市时间,成本,劳动生生产率和客客户服务加快技术创创新的步伐伐能力中心允允许最佳流流程的内部部转移能力中心鼓鼓励内部的的标竿和竞竞争行业和规模战略组织设计增加价值的的途径西门子公司司(Siemens)中团国际管管理顾问有有限公司35西门子(Siemens)公公司总部组组织信息能源工业通信医疗服务运输照明和家用用部件运输系统自动系统OsramGmBH西门子Nixdorf信息系统医疗工程电子机械部部件能源生产能源传输和和分销工业&建筑筑系统传动&标准准产品自动公共通信网网络个人通信系系统国防电子公司总部CorporateCentre财务人力资源技术规划&发发展公司采购和和物流信息和通信信基础西门子不动动产管理公司联络经济和公司司关系Economics&CorporateRelations半导体被动部件和和电子管中团国际管管理顾问有有限公司36制造较为广泛泛的电子通信信类产品,涵涵盖汽车电电子,数字字高新技术产产品,通信信终端类产品品,照明显显示产品,音音视频产品和和白色家电产产品公司员工超过过20,000人,总总资产达248亿元人民民币(至2000年底底)2000年销销售额达270亿元人民民币,净利利润为20亿亿元人民币发展核心数字字化信息产业业和高新技术术产品继续现代企业业制度的完善善开辟国际市场场分权式组织模模式下属7家控股股公司,12家参股公公司和两家上上市公司控股和参股公公司独立经营营总部主要进行行战略规划管管理优化资源配置置开拓海外市场场集团内部管理理精英的培养养规范考核激励励机制发挥总部的金金融运营能力力为业务单元元服务行业和规模战略组织设计增加价值的途径上海广电(集集团)有限公公司(SGEG)中团国际管理理顾问有限公公司37广电集团总裁裁总裁办公室行政/秘书公共关系/外外事总务后勤财务部财务计划会计/税务资金管理人力资源部招聘与人才培培养激励与报酬劳动人事战略发展部战略规划投资发展资产清理科技部科技发展美国实验室信息技术部管理信息系统统系统维护与支支持审计部财务审计流程审计法律部上广电(SGEG)公司司总部组织中团国际管理理顾问有限公公司38对国内外知名名企业总部组组织的对比分分析主要发现现通用电气气爱立信西门子上广电核心活动增加价值活动动共享服务活动动公司总部三个个层次的活动动独立影响中央职能和服服务协调影响公司发展公司总部对业业务单元的管管理模式公司的总体控控股管理模式式财务控股管理理为主战略控股管理理为主运营控股管理理为主

中团国际管理理顾问有限公公司39日本软银风险险投资公司(SoftbankVC)组织中团国际管理理顾问有限公公司40风险投资机构构先进组织模模式的共有特特点组织是以行业业来进行划分分人员精干,决决策灵活,SoftbankVC每个行业投资资部门仅有4-5人有完善的“共享服务”,SharedServices,来支持业务人人员的工作组织中存在固固定的“管理支持机构构”,从企业管管理的各方面面来培养和为为新兴企业管管理层服务,不单只进进行资金注入入,也进行行管理注入组织中存在“外脑”,外部的资资深管理人员员5

实际项目目工作开展介介绍中团国际管理理顾问有限公公司421.项目中中使用的工具具和工作小节节2.项目中中对北京电控控组织现状的的分析3.项目中中对背景电控控组织变革原原则的确定4.组织变革革可选框架方方案和分析5.组织结构构框架方案最最终建议内容5.1

使用的工工具和工作小小结中团国际管理理顾问有限公公司44工作小结对北京电控管理层和主要要业务单元CEO共18人的访谈对44份有效效“组织结构调查查问卷”的分析对国际国内知知名电子电气气公司总部组组织的调研对北京电控未来组织变革革总体框架方方案的脑力激激荡,分析,讨论论和总结撰写：现状分分析报报告；组织变变革框框架报报告；组织织具体体设计计报告告就框架架建议议与北北京管管理层层进行行了四四次会会议和和沟通通；就具具体设设计进进行了了三次次沟通通工具工作小小结面对面面访谈问卷调调查国内外外组织织标竿竿内部脑力激激荡撰写报报告与客户户沟通通中团国国际管管理顾顾问有有限公公司45访谈人人员小小计公司主主要领领导“九部部一室室”部部门负负责人人集团业业务单单元王东升升鲍玉桐桐韩燕生生孟康生生杨存书书(兆兆维)王海涛涛张英朝朝杜振江江郑玲田明(牡牡丹)王荫桐桐(七七星华华电)李松平平张伯旭旭杜美堂堂严卫群群付豫杨书来来王适春春中团国国际管管理顾顾问有有限公公司46整体项项目计计划(1/2)9月10月模块0项目启启动模块1B组织变变革方方案和和行动动计划划安排启启动会会时间间和人人员起草会会议文文件进行项项目启启动会会明确下下一步步工作作计划划明确所所需公公司数数据和和资料料设计问问卷并并发放放问卷卷设计访访谈指指南并并安排排访谈谈计划划开展对对管理理层的的访谈谈将战略略与公公司组组织现现状进进行对对比分析差差距并并撰写写组织织现状状报告告分析确确定组组织变变革原原则进行组组织现现状研研讨会会进行高高层组组织结结构规规划与管理理层讨讨论并并达成成共识识进行组组织结结构的的细致致规划划进行组组织变变革整整体研研讨会会规划具具体行行动计计划310172418152229已进行行即将进进行模块1A组织现现状诊诊断研讨会会/会会议中团国国际管管理顾顾问有有限公公司47整体项项目计计划(2/2)9月10月模块2A管理流流程快快速诊诊断模块3A/3B整合方方案和和培训训确定所所需数数据和和资料料访谈管管理层层分析公公司当当前管管理流流程总结目目前流流程和和薄弱弱领域域明确组组织结结构对对流程程的要要求对比国国际先先进管管理流流程设计核核心管管理流流程进行管管理研研讨会会调整流流程并并进行行行动动计划划确定变变革重重点和和先后后顺序序规划整整体行行动计计划与管理理层沟沟通并并达成成共识识进行管管理培培训310172418152229已进行行即将进进行模块2B流程改改造和和计划划研讨会会/会会议5.2对北京京电控控组织结结构现现状的的分析析中团国国际管管理顾顾问有有限公公司49北京电电控总总部目目前组组织结结构图图目前北北京电电控的的组织织结构构为满满足基基本业业务需需求的的功能能型设设置,并并含有有浓重重的政政府色色彩,表表达出出北京京电控控目前前“半半政府府,半半企企业””的企企业定定位,组组织架架构需需根据据公司司的发发展不不断改改进和和完善善资料来来源:北北京电电控提提供,中中团顾顾问重重新进进行的的表述述中团国国际管管理顾顾问有有限公公司50北京电电控目目前组组织结结构分分析总总结(1/2)关键职职能的的设置置不完完善或或未发发挥应应有的的作用用,具具体表表现在在：创业投投资尚尚未明明确由由哪些些人员员和部部门来来负责责,在在访访谈中中我们们得到到的可可能答答案是是投资资管理理部,国国际合合作部部和企企划部部尚未有有部门门注重重于资资产的的监控控和投投资收收益的的监控控企划部部目前前较少少从事事战略略规划划的工工作,为为更注注重日日常的的技术术方面面的项项目管管理工工作BEHC被授权权有上上百亿亿的资资产,但但尚未建建立独独立的的审计计部门门进行行独立立的审审计监监察工工作在资产产合并并,重重组组合运运作中中,所所涉涉及的的繁杂杂和复复杂的的法律律问题题的解解决,尚尚未有有独立立的法法务部部门部门职职责的的分工工和协协作不不明确确,具体表表现在在：对有些些项目目,可可能能投资资管理理部,企企划部部和国国际合合作部部都在在参与与部分部部门职职责不不明确确，困困扰实实施业业务运运行,例例如对对控股股企业业长期期投资资回报报的管管理尚尚未明明确由由投资资管理理部,还还是计计划财财部进进行BEHC的不不同同部部门门经经常常向向下下属属企企业业索索取取几几近近相相同同的的资资料料BEHC的管管理理层层虽虽对对创创业业投投资资和和产产业业控控股股的的企企业业定定位位非非常常明明确确和和认认识识统统一一,但但对对此此目标标所所带带来来的的影影响响和和创创业业投投资资的的真真正正含含义义缺缺乏乏统统一一的的认认识识,相相当当多多的的中中层层管管理理人人员员也也没没有有清清晰晰的的认认识识和和理理解解根据据对对高高、、中中层层管管理理人人员员的的访访谈谈,对对现现状状的的分分析析和和对对管管理理人人员员反反馈馈问问卷卷调调查查的的分分析析，，我我们们认认为为目目前前BEHC组织织的的薄薄弱弱领领域域主主要要集集中中在在:中团团国国际际管管理理顾顾问问有有限限公公司司51北京京电电控控目目前前组组织织结结构构分分析析总总结结(2/2)BEHC人才才匮匮乏乏和和人人员员素素质质较较为为薄薄弱弱,相相应应的的管管理理技技能能也也较较为为缺缺乏乏,体体现现在在一部部分分的的管管理理人人员员源源自自政政府府部部门门,缺缺乏乏企企业业管管理理经经验验缺乏乏专专业业人人员员,包括括创业业投投资资管管理理人人员员,审审计计人人员员,投投资资风风险险管管理理人人员员面对“35810”的的目标,BEHC需要为公公司总部部和业务务单元培培养一大大批精英英管理人人才,目目前的组组织缺乏乏此能力力和职能能,也也缺乏持持续培养养精英管管理人员员的手段段和措施施BEHC的高层层管理人人员,下下属企企业总经经理和部部分中层层管理人人员也均均认为BEHC本身管管理人员员的素质质较为薄薄弱BEHC目前组织织有浓厚厚的对口口政府的的色彩,缺乏经营营管理的的专业分分工和对业务务单元的的服务几个核心心的业务务部门,对业业务单元元的活动动主要体体现在行行政管理理,如如项目审审批,较较少进进行服务务方面的的工作各个部门门都很忙忙,总总部像医医院,多多在进进行“救救火”的的工作,而非非前瞻性性的管理理工作各部门的的未按照照统一的的既定目目标进行行,时时常进行行领导交交办的事事情某管理人人员讲,公司司的组织织是管的的结构和和体制,缺乏乏经营的的感觉和和味道缺乏有效效的绩效效管理目前的部部门目标标制定为为从下往往上,而而非由由上往下下相当多的的管理人人员认为为目前的的业绩管管理尚未未产生效效果根据对高高、中层层管理人人员的访访谈,对对现状状的分析析和对管管理人员员反馈问问卷调查查的分析析，我们们认为目目前BEHC组织的薄薄弱领域域主要集集中在:5.3北京电控控组织变革革的原则则中团国际际管理顾顾问有限限公司53北京电控控公司远远景和总总目标北京电控控远景一家从事事电子高高科技创创业投资资与产业业控股业业务的国国际化公公司北京电控控的战略目目标“35810”目标主营业务务销售收收入125亿元元,参参股企业业销售收收入超过过400亿元实现与市市场化,国际际化与高高科技的的三个接接轨跻身国际际知名企企业行列列资料来源源:王王东升总总裁“2000年12月26日在BEHC系统工作作会上的的讲话”BEHC”未来3-5年产产业发展展规划纲纲要(2001版)“,企划划部提供供中团国际际管理顾顾问有限限公司54北京电控控组织变革革所面临的的挑战目前组织织模式为为“半政府,半企企业”的机构,有较较浓厚的的政府色色彩组织中缺缺乏创业业投资的的职能和和功能组织应能能贯彻和和实施创创业投资资的经营营理念和和价值观观目前的组组织模式式无法满满足BEHC的企业定定位和战战略目标标BEHC正在处于于高速的的重组和和调整期期“35810”目标对公公司的高高层管理理人才资资源提出出新的要要求中团国际际管理顾顾问有限限公司55北京电控控对创业投投资和产产业控股股的理解解发展的第第一步以产业控控股为重重点,将BEHC作为所控控股公司司的支持持平台将风险投资资的理念念和价值值观引入BEHC,逐步将BEHC和子公公司之间间“上下级”关系转变变成为“平等的伙伙伴关系系”BEHC将是以VC的工作方方式和经经营价值值观来培训,支支持,服务务全资子公公司和所控股股公司的发发展.利利用VC的机制和和价值观观来改造造所控股股公司,改造造BEHC的资金存存量,管管理团团队存量量和项目目存量发展的第第二步将BEHC发展形成成“创业投资资”和“产业控股股”的核心企企业定位位中团国际际管理顾顾问有限限公司56组织变革革原则的的国际先先进操作作组织结构构必须支支持和服服务于企企业的总总体目标标和公司司战略组织结构构必须能能够适应应组织战战略目标标的改变变和竞争争环境改改变所带带来的要要求保证企业业内部管管理流程程的顺畅畅保证报告告体系和和职责清清晰借鉴主要要竞争对对手和行行业领先先企业的的先进操操作方法法中团国际际管理顾顾问有限限公司57组织面临临主要挑挑战国际先进操作适应公司司战略发发展的不不同阶段段需求的的组织结结构适应“产产业控股股”和““创业投投资”的的企业定定位引入“风风险投资资”的管管理理念念,职职能和模模式明确部门门的职责责划分设立较为为完备的的功能以BEHC目前的产产业发展展方向为为基础参照国际际先进操操作实践践,并并与国内内市场特特色相结结合优化公司司总部对对下属企企业的““服务””近期依然然考虑““政府色色彩”公司远景景和企业业定位公司战略要求现存薄弱领域北京电控控组织变变革的原原则5.4组织变革革总体框框架可选选方案和和分析中团国际际管理顾顾问有限限公司59可选方案案一,投投资发发展模式式中团国际际管理顾顾问有限限公司60短期对人人员需求求的压力力不大以目前控控股和参参股企业业的产业业管理为为主充分利用用产业管管理有限限的经验验和技能能同时兼顾顾创业投投资的发发展对现有组组织的振振动较小小总裁管理理的压力力较小(仅面对对三位副副总裁)对负责投投资发展展的资深深副总裁裁的人员员素质要要求非常常高需要招募募专业的的人才充充实一些些新的部部门和职职能对总裁办办公室负负责人的的管理素素质要求求很高优 点缺 点可选方案案一(投投资发展展模式)分析析中团国际际管理顾顾问有限限公司61可选方案案二,事事业部部模式中团国际际管理顾顾问有限限公司62优 点缺 点可选方案案二(事事业部模模式)分分析以事业群群的明确确分工,便于于产业的的发展和和管理各个事业业群能充充分调动动本事业业群内部部的产业业管理和和创业投投资的资资源有利于建建立强大大的“管管理技术术促进中中心”的的共享服服务以支支持产业业管理和和发展功能完善善的公司司总部共共享服务务群短期内对对人员的的配置压压力非常常大对目前的的组织结结构有较较大的变变动需要招募募许多专专业人才才需要高层层管理人人员下大大决心来来实施短期内,有限限的产业业管理经经验和技技能将被被分散总裁管理理的压力力较大(需面对对五位副副总裁和和两个部部门)中团国际际管理顾顾问有限限公司63可选方案案三,核核心业业务型中团国际际管理顾顾问有限限公司64优 点缺 点可选方案案三(核核心业务务型)分分析能够专注注于三项项能力的的培养:创业业投资能能力,产产业管管理能力力和专业业共享服服务能力力有利于建建立强大大的创业业投资能能力和管管理队伍伍有利于建建立强大大的产业业管理能能力行管管理队伍伍有利于建建立功能能完善的的总体共共享服务务结构对人员配配置的压压力非常常大需招募较较多的专专业人才才对目前的的组织有有较多的的调整对三位副副总裁的的压力和和素质要要求非常常高短期内有有限的产产业管理理经验和和技能将将被分散散容易造成成创业投投资与产产业管理理争项目目,争争资源5.5北京电控组织变革革总体框框架中团国际际管理顾顾问有限限公司66北京电电控管理模模式展展望BEHC+54家企业业BEHC+13家家集团团公司司及其其母体体公司司BEHC+13家家集团团公司司+1家“合并”存续资资产产公司司35810目标BEHC所投资资企业业所投资资企业业所投资资企业业所投资资企业业所投资资企业业所投资资企业业2000年年2001年年2002-2003年2005年年战略控控股为为主战略控控股+财务控控股财务控控股为为主特征:多,散散,小小特征::组成核核心舰舰队特征::理顺BEHC和13家集集团公公司的的治理理结构构关系系特征::变母子子关系系为平平等的的投资